基本沟通技巧和训练教程课件

基本沟通技巧和训练教程基本沟通技巧和训练教程1四种基本的沟通技巧积极倾听技能有效表达的技巧善用非语言信息批评和赞美的技巧四种基本的沟通技巧积极倾听技能2

S——微笑(Smile)，恰当的面部表情O——聆听的积极姿态，避免分心(OpenPosture)F——身体前倾(ForwardLean)T——音调(Tone)，合适的回应语调E——目光交流(EyeCommunication)N——点头(Nod)，赞许性的点头积极倾听——SOFTEN原则

3基本沟通技巧和训练教程课件4倾听的艺术－七种不同的回应方式反射式评价式碰撞式转移式探测式重述式平静式倾听的艺术－七种不同的回应方式反射式评价式碰撞式转移式探测式5倾听的艺术－有效回应当一位同事在跟你讲述“改革使得相对利益受损最大的应该是领导干部，其次是工人，接下来是农民”的观点时，作为听众，你怎样以七种不同的方式来回应？倾听的艺术－有效回应当一位同事在跟你讲述“改革使得相对利益受6要做到换位思考，必须常问自己如下问题：受众需要什么？我能给受众什么？如何把“受众需要的”和“我能提供的”进行有机联结？有效表达技巧－换位思考有效表达技巧－换位思考7非换位思考：

今天下午我们会把你们9月1日的订货装船发运。换位方式：你们订购的两箱服装将于今天下午装船，预计在9月8日抵达贵处。非换位思考：8有效表达－注意说话的温度急事大事没把握的事做不到的事开心的事有效表达－注意说话的温度急事9有效语言表达用“建设性意见”替代“否定表述”今天晚上一起逛街好吗？嗯，但是我今天想去喝茶；今天晚上一起逛街好吗？嗯，而且我觉得我们可以去用“积极的语言”替代“消极的语言”小李，你上次的报告写得不太好，下次交之前先让我看看；小李，如果下次交报告之前先让我給你提提意见，可能效果会更好。有效语言表达用“建设性意见”替代“否定表述”10善用非语言信息善用非语言信息11基本沟通技巧和训练教程课件12防守状态友好、合作的印象不看对方。避免目光接触，或一旦接触，马上移开。看着对方的脸。微笑。对方说话时点头。两手紧握。两臂交叉。不时揉眼、鼻子或耳朵。两手打开。两臂不交叉。偶尔把手移向脸。跷二郎腿。身体向后。远离对方。两腿不交叉。身体微向前倾。离对方更近。脸和头部手和胳膊身体善用非语言信息防守状态友好、合作的印象不看对方。看着对方的脸。两手紧握。两13镇慑、有攻击性体谅别人、关心他人需要盯着对方。带着“这些我以前都听过”的苦笑吃惊或不相信地扬起眉毛。从眼镜上面看人。倾听时大约3/4时间看对方把头稍微歪向一边用手指指着对方。用拳头重击桌子。摸后脖子。慢慢抚摸下巴或鼻梁。如果你戴眼镜，摘下来，把一个眼镜腿儿放到嘴里。对方还坐着，你却站着。来回踱步。坐着，身体往后仰，两手放在头上，两腿呈八字向前伸出。说话时身体向前倾。倾听时身体向后靠。腿静静呆着不乱动。脸和头部手和胳膊身体镇慑、有攻击性体谅别人、关心他人需要盯着对方。倾听时大约3/14说话时捂嘴摇晃脚触摸耳朵脸颊双臂交叉置于胸前背着双手紧握双手没把握，撒谎厌烦准备打断别人不乐意优越感焦虑善用非语言信息说话时捂嘴没把握，撒谎善用非语言信息15批评和赞美的技巧－如何提出你的批评较差的语言较好的语言具体描述你怎么老是不能按时把数据交给我（你怎么又迟到了）你周一下午才把员工缺席报告交給我（这个月你已经是第三次迟到了）表达情绪我非常生气我觉得很失望问题解决而不是一味指责你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？我希望每周一中午前你可以将数据给我，人事部可以用这些信息做临时安排总结你对细节一直都很留意，这点我觉得很不错，希望下周一中午能及时收到你的报告批评和赞美的技巧－如何提出你的批评较差的语言较好的语言具16批评和赞美－真诚的赞美联想集团的“严格文化”和“亲情文化”严格、认真、主动、高效平等、信任、欣赏、亲情信任是有效沟通的基础（正直、能力、一贯、忠实、开放）如何提供赞美？练习：请分别就下面的三个方面给出对对方的赞美：相貌外形方面；个人品质方面；才能和技能方面。批评和赞美－真诚的赞美联想集团的“严格文化”和“亲情文化”17赞美的艺术真诚具体尝试一下“第二手称赞”赞美的艺术真诚18事例：“泰诺”是美国强生公司生产的治疗感冒头痛的止痛胶囊商标，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？“雄鹰”还是“鸵鸟”分组专题讨论：危机沟通事例：“泰诺”是美国强生公司生产的治疗感冒头痛的“雄鹰”还是19

成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，20“雄鹰”计划和启示

计划

“公众和顾客的利益第一”；在危机面前没有存在任何侥幸心理；领导人参与和强烈的公关意识；平时与社会各界建立了良好的关系。启示善于从危机中寻找机会；真诚为公众和顾客着想是所有对策的出发点。“雄鹰”计划和启示21人类本质中最殷切的需求：渴望被肯定。

----William.James真诚是有效沟通的法宝。真诚是有效沟通的法宝。22团队领导与团队激励

TeamLeadershipandTeamMotivation金杨华博士Dr.ChrisJin浙江工商大学工商管理学院SchoolofManagement,ZhejiangGongshangUniversity团队领导与团队激励

TeamLea23汉高祖刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家抚百姓，给饷馈不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜、攻必克，吾不如韩信；此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”汉高祖刘邦：24领导的概念传统理论对领导的定义

领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代理论对领导的定义

领导是指导和影响团队或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程。

领导是一种能够影响一个群体实现目标的能力。领导的概念传统理论对领导的定义25领导与管理的区别管理针对复杂问题的处理计划和制定预算--估计具体步骤和时间表组织和人员安排--建立构架和计划；委派任务；提供政策和程序控制和解决问题--监控细节一发现结果与计划间的差异并解决问题有一定程度的预见性和秩序来持续一致地提供各相关者所期望得到的关键结果领导出来变化问题开发未来愿景，提供方向结盟人员--沟通愿景方向，影响团队理解方向和战略激励和激发--激发人员去克服因官僚和资源缺乏所带来的障碍去实现愿景目标倡导变革，常常是巨大的变革并有能力产生特有意义的变革领导与管理的区别管理领导26四类领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论魅力型、愿景型领导理论四类领导理论领导特质理论27

领导特质理论特质理论（Traittheory）西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。对特质理论的两种观点：传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。

领导特质理论特质理论（Traittheory）28领导特质理论：我国古代关于领导特质的论述儒家思想：仁义礼智信；内圣外达孙子兵法：将者，智信仁勇严也；诸葛亮：“识人七法”；（一）“间之以是非而观其志”（二）“穷之以辞辩而观其变”；（三）“咨之以计谋而观其识”；（四）“告之以祸难而观其勇”；（五）“醉之以酒而观其性”；（六）“临之以利而观其廉”；（七）“期之以事而观其信”德才兼备：“才者德之资也，德者才之帅也……是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人……《资治通鉴》领导特质理论：我国古代关于领导特质的论述儒家思想：仁义礼智信29如何成为有效的领导者

——美国人关于领导的十项重要特性劝告、训练与培训下属有效地与下属沟通让下属人员知道对他们的期望建立标准的工作要求了解下属人员及他们的能力给予下属参与决策的机会了解企业的士气状况，并能鼓舞士气不论情况好坏，都应该使下属了解真情愿意改进工作方法如何成为有效的领导者

——美国人关于领导的十项重要特性劝告、30领导的七条基本行为了解你的企业和你的员工坚持以事实为依据确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己领导的七条基本行为了解你的企业和你的员工31西方关于领导特质的概括进取心领导意愿正直诚实自信智慧工作相关的知识西方关于领导特质的概括进取心32

讨论：领导特质理论的缺陷现代特质理论更加关注能预测职业成功的管理胜任特征讨论：领导特质理论的缺陷现代特质理论更加关注能预测职业成功33领导行为理论行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的，包括：四分图理论领导方格理论领导作风理论

领导行为理论行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的，包34领导行为四分图理论OSU的领导行为四分图MSU的领导行为研究（员工导向－生产导向）以人为中心：关怀以工作为中心：结构高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作领导行为四分图理论OSU的领导行为四分图以人为中心：关怀以工35

布莱克和莫顿管理方格理论1.99.91.19.11.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理对工作关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9布莱克和莫顿管理方格理论1.936领导风格自我诊断在以下三种职业中，你最喜欢哪一种？做一个组织的的发言人做某个团体的领导人做一支军队的指挥官当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？是的，我一贯重视员工的意见不，我认为管理者有权做决定不一定，这要取决于我是否有时间你授权给下级时，给他们多大的权限？希望他们先斩后奏没作重要决定都要征求你的意见自行决定是否征求你的意见你希望下属参与计划制定吗？不，因为他们会劝我降低指标是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全意地完成工作有时候，但重大项目除外领导风格自我诊断在以下三种职业中，你最喜欢哪一种？37如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：立即向他表示祝贺不加评论，避免他趁机要求加薪遇到他时顺便表扬几句如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：尽快找他促膝长谈，找出问题所在态度强硬地逼他改正让有关部门调查原因如果你将向全体部下宣布一项重要的措施，你会：发一份简报，将新措施方案刊在其中安排一名助手去向大家解释召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案如果某位部下因未获得提升而情绪低落时，你会告诉他那个职务不适合他教他改进的方法，以便在下一次提升时拖颖而出劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案不再理会。如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：38领导作风理论专制式领导(Authoritarian)将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。

--

所有决策大多由领导者作出--领导者制定计划进行安排--领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理--领导者与下属保持一定距离领导作风理论专制式领导(Authoritarian)39民主式领导(Democratic)

将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。

--决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定--下属有较大的工作自由、选择性和灵活性--主要以非正式权力实施领导--领导者与下属关系融洽领导作风理论民主式领导(Democratic)领导作风理论40

领导作风理论放任式领导

将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。

--极少运用权力--下属有高度独立性--没有规章制度通常认为民主式(Democratic)为较好的领导方式。领导作风理论放任式领导41领导权力的来源

法定的权力

Legitimatepower奖励的权力

Rewardpower

强迫（惩罚）的权力

Coercivepower信息的权力

Informationpower专家的权力

Expertpower参照的权力

Referencepower领导权力的来源

法定的权力

Legitimatepower42领导权变理论—权变理论权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导=f（领导者﹡被领导者﹡环境）权变理论主要包括：菲德勒模型领导生命周期理论领导权变理论—权变理论权变理论认为任何领导者总是在一定的环43菲德勒模型好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型LPC低上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处有利环境有效领导方式关系导向型LPC高菲德勒模型好坏明确不明确不明确明确强44领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式45R.E.Kelly的追隨者模型（1992）R.E.Kelly的追隨者模型（1992）46Hersey&Blanchard’s情景领导示意图

参与Participate告知Tell说服Sell授权Empower成熟度Thedegreeofmature低于一般Lowerthanaverage一般略低Averagetowardlower一般略高Averagetowardabove超出一般Abovetheaverage低高关系行为RelationBehaviorHersey&Blanchard’s情景领导示意图47领导行为连续体理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为

领导权力的运用(主管人员自由区)

下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权领导行为连续体理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行48团队领导模型以领导为中心的团队行为以团队为中心的团队行为

领导控制

团队控制等级领导模型团队负责人模型团队协调者共享领导权模型自我管理模型团队领导模型以领导为中心的团队行为以团队为中心的团队行为49领导行为连续体理论领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.影响领导方式选择的因素有：:领导者的个性下属的成熟度情境因素（任务属性）领导行为连续体理论领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中50魅力型、愿景型领导理论领导人是这样一类人，人们被他们吸引过去并不是因为他们的个性，而是因为他们有眼光、抱负、有一套想法、议程和可参照的准则。显然，当你与这些人在一起的时候，你会感觉到格外信守承诺，这是他们吸引人们的原因。（WarrenBennis）如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他或她要去哪里。(JimKouzes)魅力型、愿景型领导理论领导人是这样一类人，人们被他们吸引过去51

魅力型领导的关键特征

第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。第二，对下属的需要敏感，同时向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。魅力型领导的关键特征52什么是愿景?领导要向人们传达一种目标和使命感，这些人的参与和支持是取得成果所必须的。让人们参与为共同努力后能完成的事绘制一个理想蓝图。对目的和使命达成后之景像的生动描述对未来远景的展望超前梦想和前瞻性思考对未来想象的概念化什么是愿景?领导要向人们传达一种目标和使命感，这些人的参与和53共享愿景的特点具体的双赢的（win-win)富于挑战性的未来的蓝图生动的鼓舞人心的有意义的“领导者带领我们到达我们以前从未到过的地方。”共享愿景的特点具体的“领导者带领我们到达我们以前从未到过的地54Hewlett-Packard公司的愿景与宗旨创造信息产品，以加速知识的进步，并从根本上提高人员和组织的效率。Hewlett-Packard公司的愿景与宗旨创造信息产品55Hewlett-Packard核心价值观我们信任并尊重个人我们追求卓越的成就和贡献我们在经营活动中坚持正直与诚实我们靠团队精神达到我们的共同目标我们鼓励灵活性和创造性-

Hewlett-Packard核心价值观我们信任并尊重个人56Hewlett-Packard领导的行为要求人和事并重（FocusonTaskandPeople)关心整体全局(ConcernforWhole)相信双赢(Believein“Win-Win”)团体合作(TeamWork)正直(Integrity)持续不断的改进(ContinuousImprovement)Hewlett-Packard领导的行为要求人和事并重（F57Famousvision—MartinLutherKing,Jr.(1963)

Ihaveadreamthatmyfourchildrenwillonedayliveinanationwheretheywillnotbejudgedbythecoloroftheirskinbutbythecontentoftheircharacter.Ihaveadreamtoday.

IhaveadreamthatonedaythestateofAlabama,whosegovernor'slipsarepresentlydrippingwiththewordsofinterpositionandnullification,willbetransformedintoasituationwherelittleblackboysandblackgirlswillbeabletojoinhandswithlittlewhiteboysandwhitegirlsandwalktogetherassistersandbrothers.Ihaveadreamtoday.Ihaveadreamthatonedayeveryvalleyshallbeexalted,everyhillandmountainshallbemadelow,theroughplaceswillbemadeplain,andthecrookedplaceswillbemadestraight,andthegloryoftheLordshallberevealed,andallfleshshallseeittogether.Thisisourhope.ThisisthefaithwithwhichIreturntotheSouth.Withthisfaithwewillbeabletohewoutofthemountainofdespairastoneofhope.Withthisfaithwewillbeabletotransformthejanglingdiscordsofournationintoabeautifulsymphonyofbrotherhood.Withthisfaithwewillbeabletoworktogether,topraytogether,tostruggletogether,togotojailtogether,tostandupforfreedomtogether,knowingthatwewillbefreeoneday.Famousvision—MartinLutherKi58魅力型领导者的关键特点

1.

自信；2．远见；3．清楚表达目标的能力；4．对目标的坚定信念；5．不循规蹈矩的行为；6．作为变革的代言人出现；7．环境的敏感性。8.敢于冒险魅力型领导者的关键特点1.自信；59项目团队领导团队领导的作用是：

充分利用每位团队成员的知识和创造力，从而使整个小组从中受益

团队领导的作用并非:

去做所有的工作

在讨论中支配大家的意见

对其他成员指手划脚

项目团队领导团队领导的作用是：

60项目团队领导有成效的团队领导：

Theeffectiveteamleader:具有实现团队目标的热情和义务

Createsenthusiasmforandcommitmenttotheteamvision进行有效交流的典范

Rolemodelseffectiveinterpersonalcommunication排除限制团队能力的障碍

Breaksdownbarriersthatlimittheabilityoftheteam提供必要的资源、工具和信息

Providesnecessaryresources,toolsandinformation通过提供指导和支持，发挥每位组员的潜力

Helpsteammemberstodeveloptheirpotentialthroughcoachingandpersonalsupport项目团队领导有成效的团队领导：

Theeffectiv61生存问题讨论假设您是一名飞行员，当你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然发生故障，这时你连同4名其他成员必须跳伞。与你们一起落在杂草丛生的丛林中的有14样物品，据估计，你们大概需要15天左右才能走出丛林，这时你们必须为生存作出一些决定。问题：现在,请你们将这１4件物品根据对生存的重要性按１--１4的顺序排列出来。请在最重要的物品旁边写上〔１〕,在第二重要的物品旁边写上〔２〕,在最不重要的物品旁边写上〔１4〕。生存问题讨论假设您是一名飞行员，当你驾驶的飞机在飞越非洲丛林62一起落下的物品清单

请对下面的14种物品根据重要性进行排序─────────────────────────

[]日常药箱[]手提收音机[]打火机[]三只高尔夫球杆[]一瓶白酒[]指南针[]蜡烛[]手枪[]一瓶驱虫剂[]大砍刀[]蛇咬药箱[]一盒轻便食物[]一张防水毛毯[]一个热水瓶

─────────────────────────一起落下的物品清单请对下面的14种物品根据重要性进行排序63专家选择生存专家对14种物品的重要性排序─────────────────────────

[6]日常药箱[12]手提收音机[2]打火机[11]三只高尔夫球杆[7]一瓶白酒[13]指南针[3]蜡烛[14]手枪[5]一瓶驱虫剂[1]大砍刀[10]蛇咬药箱[8]一盒轻便食物[4]一张防水毛毯[9]一个热水瓶

─────────────────────────专家选择生存专家对14种物品的重要性排序64有效地表达自己想要表达的内容(waseffectiveinsayingwhathewanttosay)抓住重点，清晰地定义和概括问题情景(clearlydefinedandoutlinedtheproblem)

善于倾听和吸收其他成员的观点，保持客观态度（listening)在讨论中，鼓励其它成员参与，(motivatedotherstoparticipate)有效地对其他参与者施加影响(influencedtheotherparticipants)为问题提出很好的解决方案(offeredgoodsolutionstotheproblem)表现出主动性(showedinitiative)很好地领导了讨论过程(ledthediscussion)沟通评价要点有效地表达自己想要表达的内容(waseffectivei65应注意控制的四种反应价值判断—武断的根据自己的价值打断别人的观点；过于追根究底；过度好为人师：以自己的经验提供忠告；想当然—根据自己的行为和动机衡量别人的行为和动机。应注意控制的四种反应价值判断—武断的根据自己的价值打断别人的66通过绩效管理加强团队领导：P(绩效)=F(SOME)技能（S）：员工工作技巧与能力的水平；激励（M）：员工的工作积极性；环境（E）：包括企业内部的客观条件（如物理环境，工具原材料条件，公司组织机构和企业文化等）和企业之外的客观环境；机会（O）：偶然性或“运气”，完全不可控制；绩效P技能S激励M环境E机会O内因外因通过绩效管理加强团队领导：P(绩效)=F(SOME)绩效67绩效管理对加强团队领导的意义行政管理的目的战略管理的目的成员发展的目的绩效管理对加强团队领导的意义行政管理的目的68团队成员绩效管理的趋势平衡记分卡方法360度绩效评估讨论：可能存在的差异如何处理？团队成员绩效管理的趋势平衡记分卡方法69管理不同绩效的团队成员SolidPerformershighabilityandmotivationmanagersshouldprovidedevelopmentopportunitiesMisdirectedEffortlackofabilitybuthighmotivationmanagersshouldprovideskilldevelopmentactivitiessuchastrainingUnder-utilizershighabilitybutlackmotivationmanagersneedtoconsideractionsthatfocusoninterpersonalproblemsorincentivesDeadwoodLowabilityandmotivationmanagerialaction,outplacement,demotion,firing.管理不同绩效的团队成员SolidPerformers70团队激励

TeamMotivation基本沟通技巧和训练教程课件71激励、需要和动机激励：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性，达成组织目标。人的行为是由动机推动的，而动机是由需要引起的。需要：个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，他是客观需求的反映。动机：推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等。行为的直接动因。激励、需要和动机激励：激励指持续激发人的行为动机的心理过程72激励理论的类型内容型激励理论过程型激励理论认知评价理论综合激励模型激励理论的类型内容型激励理论73内容型激励理论马斯洛的需要层次理论生理需要安全需要爱和归属的需要（社交）尊重的需要（内部、外部）自我实现需要内容型激励理论马斯洛的需要层次理论74生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要工资和奖金各种福利健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间职业职位保障意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现人际关系团体接纳组织的认同名誉、地位权利和责任尊重与自尊挑战性工作能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要工资75McClelland的成就需要理论成就需要权力需要合群需要McClelland的成就需要理论成就需要76练习：从工作中获得什么？一件有趣的工作一位好上司对我的工作的认可和赏识满意的个人生活发展的机会一项有声望或地位的工作工作责任良好的工作条件通过学习新东西得到发展的机会合理的公司规则、规章、程序和制度一项我可以做好并获得成功的工作工作稳定性（不重要）12345（很重要）练习：从工作中获得什么？一件有趣的工作（不重要）177双因素理论（赫兹伯格）Factors

FactorsUnsatisfied

dissatisfied满意Satisfied激励因素没有满意不满意没有不满意保健因素Notdissatisfied双因素理论（赫兹伯格）78讨论：双因素理论的实践意义？Hackman&Oldham’sJobCharacteristicModel讨论：双因素理论的实践意义？79过程型激励理论－期望理论期望理论：激励水平＝效价×期望值效价：对某一目标的评价高低和重视程度。不同的激励方式对不同的人效价是不同的期望值（expectedvalue）：达到目标可能性（概率）Motivation＝努力－目标－奖励－需要过程型激励理论－期望理论期望理论：80公平理论投入和所得进行比较，寻求激励动力。总寻找一个相对值，而不是绝对值。当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（负疚感（吃亏感）公平理论投入和所得进行比较，寻求激励动力。当事人A参照者BA81公平理论马戏团的两只猴子最近闹别扭：A说：“我每天要翻跟头、打滚，还要求我抬头挺胸，逗观众笑。多累啊！该死的饲养员缺偏袒B，老是把好吃的水果留给B。”B大怒：“我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给A吃。”争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。公平理论马戏团的两只猴子最近闹别扭：82个体感知到不公平以后的反应……减少投入增加产出改变认知改变参照对象改变他人的产出离开工作场所个体感知到不公平以后的反应……减少投入83公平理论的发展分配公平程序公平人际公平公平理论的发展分配公平84如何保证企业分配的公平性一致性一贯性透明性参与性充分沟通投诉机制。如何保证企业分配的公平性一致性85认知评价理论Festinger的认知失调理论激励可以分为内在激励和外在激励；个体的激励水平受自身认知评价与归因的影响；过高的外在激励会削弱内在激励，导致Deci效应。认知评价理论Festinger的认知失调理论86波特和劳勒的激励模型激励价值觉察的努力和对所需完成务获得奖励的概率务的了解程度

完成特定任务的能力对报酬的公平感满意内在的奖励外在的奖励努力程度达成绩效波特和劳勒的激励模型激励价值觉察的努力和87今天的课程到这里结束，谢谢大家！你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可88基本沟通技巧和训练教程基本沟通技巧和训练教程89四种基本的沟通技巧积极倾听技能有效表达的技巧善用非语言信息批评和赞美的技巧四种基本的沟通技巧积极倾听技能90

S——微笑(Smile)，恰当的面部表情O——聆听的积极姿态，避免分心(OpenPosture)F——身体前倾(ForwardLean)T——音调(Tone)，合适的回应语调E——目光交流(EyeCommunication)N——点头(Nod)，赞许性的点头积极倾听——SOFTEN原则

91基本沟通技巧和训练教程课件92倾听的艺术－七种不同的回应方式反射式评价式碰撞式转移式探测式重述式平静式倾听的艺术－七种不同的回应方式反射式评价式碰撞式转移式探测式93倾听的艺术－有效回应当一位同事在跟你讲述“改革使得相对利益受损最大的应该是领导干部，其次是工人，接下来是农民”的观点时，作为听众，你怎样以七种不同的方式来回应？倾听的艺术－有效回应当一位同事在跟你讲述“改革使得相对利益受94要做到换位思考，必须常问自己如下问题：受众需要什么？我能给受众什么？如何把“受众需要的”和“我能提供的”进行有机联结？有效表达技巧－换位思考有效表达技巧－换位思考95非换位思考：

今天下午我们会把你们9月1日的订货装船发运。换位方式：你们订购的两箱服装将于今天下午装船，预计在9月8日抵达贵处。非换位思考：96有效表达－注意说话的温度急事大事没把握的事做不到的事开心的事有效表达－注意说话的温度急事97有效语言表达用“建设性意见”替代“否定表述”今天晚上一起逛街好吗？嗯，但是我今天想去喝茶；今天晚上一起逛街好吗？嗯，而且我觉得我们可以去用“积极的语言”替代“消极的语言”小李，你上次的报告写得不太好，下次交之前先让我看看；小李，如果下次交报告之前先让我給你提提意见，可能效果会更好。有效语言表达用“建设性意见”替代“否定表述”98善用非语言信息善用非语言信息99基本沟通技巧和训练教程课件100防守状态友好、合作的印象不看对方。避免目光接触，或一旦接触，马上移开。看着对方的脸。微笑。对方说话时点头。两手紧握。两臂交叉。不时揉眼、鼻子或耳朵。两手打开。两臂不交叉。偶尔把手移向脸。跷二郎腿。身体向后。远离对方。两腿不交叉。身体微向前倾。离对方更近。脸和头部手和胳膊身体善用非语言信息防守状态友好、合作的印象不看对方。看着对方的脸。两手紧握。两101镇慑、有攻击性体谅别人、关心他人需要盯着对方。带着“这些我以前都听过”的苦笑吃惊或不相信地扬起眉毛。从眼镜上面看人。倾听时大约3/4时间看对方把头稍微歪向一边用手指指着对方。用拳头重击桌子。摸后脖子。慢慢抚摸下巴或鼻梁。如果你戴眼镜，摘下来，把一个眼镜腿儿放到嘴里。对方还坐着，你却站着。来回踱步。坐着，身体往后仰，两手放在头上，两腿呈八字向前伸出。说话时身体向前倾。倾听时身体向后靠。腿静静呆着不乱动。脸和头部手和胳膊身体镇慑、有攻击性体谅别人、关心他人需要盯着对方。倾听时大约3/102说话时捂嘴摇晃脚触摸耳朵脸颊双臂交叉置于胸前背着双手紧握双手没把握，撒谎厌烦准备打断别人不乐意优越感焦虑善用非语言信息说话时捂嘴没把握，撒谎善用非语言信息103批评和赞美的技巧－如何提出你的批评较差的语言较好的语言具体描述你怎么老是不能按时把数据交给我（你怎么又迟到了）你周一下午才把员工缺席报告交給我（这个月你已经是第三次迟到了）表达情绪我非常生气我觉得很失望问题解决而不是一味指责你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？我希望每周一中午前你可以将数据给我，人事部可以用这些信息做临时安排总结你对细节一直都很留意，这点我觉得很不错，希望下周一中午能及时收到你的报告批评和赞美的技巧－如何提出你的批评较差的语言较好的语言具104批评和赞美－真诚的赞美联想集团的“严格文化”和“亲情文化”严格、认真、主动、高效平等、信任、欣赏、亲情信任是有效沟通的基础（正直、能力、一贯、忠实、开放）如何提供赞美？练习：请分别就下面的三个方面给出对对方的赞美：相貌外形方面；个人品质方面；才能和技能方面。批评和赞美－真诚的赞美联想集团的“严格文化”和“亲情文化”105赞美的艺术真诚具体尝试一下“第二手称赞”赞美的艺术真诚106事例：“泰诺”是美国强生公司生产的治疗感冒头痛的止痛胶囊商标，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？“雄鹰”还是“鸵鸟”分组专题讨论：危机沟通事例：“泰诺”是美国强生公司生产的治疗感冒头痛的“雄鹰”还是107

成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，108“雄鹰”计划和启示

计划

“公众和顾客的利益第一”；在危机面前没有存在任何侥幸心理；领导人参与和强烈的公关意识；平时与社会各界建立了良好的关系。启示善于从危机中寻找机会；真诚为公众和顾客着想是所有对策的出发点。“雄鹰”计划和启示109人类本质中最殷切的需求：渴望被肯定。

----William.James真诚是有效沟通的法宝。真诚是有效沟通的法宝。110团队领导与团队激励

TeamLeadershipandTeamMotivation金杨华博士Dr.ChrisJin浙江工商大学工商管理学院SchoolofManagement,ZhejiangGongshangUniversity团队领导与团队激励

TeamLea111汉高祖刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家抚百姓，给饷馈不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜、攻必克，吾不如韩信；此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”汉高祖刘邦：112领导的概念传统理论对领导的定义

领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代理论对领导的定义

领导是指导和影响团队或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程。

领导是一种能够影响一个群体实现目标的能力。领导的概念传统理论对领导的定义113领导与管理的区别管理针对复杂问题的处理计划和制定预算--估计具体步骤和时间表组织和人员安排--建立构架和计划；委派任务；提供政策和程序控制和解决问题--监控细节一发现结果与计划间的差异并解决问题有一定程度的预见性和秩序来持续一致地提供各相关者所期望得到的关键结果领导出来变化问题开发未来愿景，提供方向结盟人员--沟通愿景方向，影响团队理解方向和战略激励和激发--激发人员去克服因官僚和资源缺乏所带来的障碍去实现愿景目标倡导变革，常常是巨大的变革并有能力产生特有意义的变革领导与管理的区别管理领导114四类领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论魅力型、愿景型领导理论四类领导理论领导特质理论115

领导特质理论特质理论（Traittheory）西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。对特质理论的两种观点：传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。

领导特质理论特质理论（Traittheory）116领导特质理论：我国古代关于领导特质的论述儒家思想：仁义礼智信；内圣外达孙子兵法：将者，智信仁勇严也；诸葛亮：“识人七法”；（一）“间之以是非而观其志”（二）“穷之以辞辩而观其变”；（三）“咨之以计谋而观其识”；（四）“告之以祸难而观其勇”；（五）“醉之以酒而观其性”；（六）“临之以利而观其廉”；（七）“期之以事而观其信”德才兼备：“才者德之资也，德者才之帅也……是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人……《资治通鉴》领导特质理论：我国古代关于领导特质的论述儒家思想：仁义礼智信117如何成为有效的领导者

——美国人关于领导的十项重要特性劝告、训练与培训下属有效地与下属沟通让下属人员知道对他们的期望建立标准的工作要求了解下属人员及他们的能力给予下属参与决策的机会了解企业的士气状况，并能鼓舞士气不论情况好坏，都应该使下属了解真情愿意改进工作方法如何成为有效的领导者

——美国人关于领导的十项重要特性劝告、118领导的七条基本行为了解你的企业和你的员工坚持以事实为依据确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己领导的七条基本行为了解你的企业和你的员工119西方关于领导特质的概括进取心领导意愿正直诚实自信智慧工作相关的知识西方关于领导特质的概括进取心120

讨论：领导特质理论的缺陷现代特质理论更加关注能预测职业成功的管理胜任特征讨论：领导特质理论的缺陷现代特质理论更加关注能预测职业成功121领导行为理论行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的，包括：四分图理论领导方格理论领导作风理论

领导行为理论行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的，包122领导行为四分图理论OSU的领导行为四分图MSU的领导行为研究（员工导向－生产导向）以人为中心：关怀以工作为中心：结构高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作领导行为四分图理论OSU的领导行为四分图以人为中心：关怀以工123

布莱克和莫顿管理方格理论1.99.91.19.11.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理对工作关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9布莱克和莫顿管理方格理论1.9124领导风格自我诊断在以下三种职业中，你最喜欢哪一种？做一个组织的的发言人做某个团体的领导人做一支军队的指挥官当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？是的，我一贯重视员工的意见不，我认为管理者有权做决定不一定，这要取决于我是否有时间你授权给下级时，给他们多大的权限？希望他们先斩后奏没作重要决定都要征求你的意见自行决定是否征求你的意见你希望下属参与计划制定吗？不，因为他们会劝我降低指标是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全意地完成工作有时候，但重大项目除外领导风格自我诊断在以下三种职业中，你最喜欢哪一种？125如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：立即向他表示祝贺不加评论，避免他趁机要求加薪遇到他时顺便表扬几句如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：尽快找他促膝长谈，找出问题所在态度强硬地逼他改正让有关部门调查原因如果你将向全体部下宣布一项重要的措施，你会：发一份简报，将新措施方案刊在其中安排一名助手去向大家解释召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案如果某位部下因未获得提升而情绪低落时，你会告诉他那个职务不适合他教他改进的方法，以便在下一次提升时拖颖而出劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案不再理会。如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：126领导作风理论专制式领导(Authoritarian)将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。

--

所有决策大多由领导者作出--领导者制定计划进行安排--领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理--领导者与下属保持一定距离领导作风理论专制式领导(Authoritarian)127民主式领导(Democratic)

将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。

--决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定--下属有较大的工作自由、选择性和灵活性--主要以非正式权力实施领导--领导者与下属关系融洽领导作风理论民主式领导(Democratic)领导作风理论128

领导作风理论放任式领导

将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。

--极少运用权力--下属有高度独立性--没有规章制度通常认为民主式(Democratic)为较好的领导方式。领导作风理论放任式领导129领导权力的来源

法定的权力

Legitimatepower奖励的权力

Rewardpower

强迫（惩罚）的权力

Coercivepower信息的权力

Informationpower专家的权力

Expertpower参照的权力

Referencepower领导权力的来源

法定的权力

Legitimatepower130领导权变理论—权变理论权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导=f（领导者﹡被领导者﹡环境）权变理论主要包括：菲德勒模型领导生命周期理论领导权变理论—权变理论权变理论认为任何领导者总是在一定的环131菲德勒模型好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型LPC低上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处有利环境有效领导方式关系导向型LPC高菲德勒模型好坏明确不明确不明确明确强132领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式133R.E.Kelly的追隨者模型（1992）R.E.Kelly的追隨者模型（1992）134Hersey&Blanchard’s情景领导示意图

参与Participate告知Tell说服Sell授权Empower成熟度Thedegreeofmature低于一般Lowerthanaverage一般略低Averagetowardlower一般略高Averagetowardabove超出一般Abovetheaverage低高关系行为RelationBehaviorHersey&Blanchard’s情景领导示意图135领导行为连续体理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为

领导权力的运用(主管人员自由区)

下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权领导行为连续体理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行136团队领导模型以领导为中心的团队行为以团队为中心的团队行为

领导控制

团队控制等级领导模型团队负责人模型团队协调者共享领导权模型自我管理模型团队领导模型以领导为中心的团队行为以团队为中心的团队行为137领导行为连续体理论领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.影响领导方式选择的因素有：:领导者的个性下属的成熟度情境因素（任务属性）领导行为连续体理论领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中138魅力型、愿景型领导理论领导人是这样一类人，人们被他们吸引过去并不是因为他们的个性，而是因为他们有眼光、抱负、有一套想法、议程和可参照的准则。显然，当你与这些人在一起的时候，你会感觉到格外信守承诺，这是他们吸引人们的原因。（WarrenBennis）如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他或她要去哪里。(JimKouzes)魅力型、愿景型领导理论领导人是这样一类人，人们被他们吸引过去139

魅力型领导的关键特征

第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。第二，对下属的需要敏感，同时向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。魅力型领导的关键特征140什么是愿景?领导要向人们传达一种目标和使命感，这些人的参与和支持是取得成果所必须的。让人们参与为共同努力后能完成的事绘制一个理想蓝图。对目的和使命达成后之景像的生动描述对未来远景的展望超前梦想和前瞻性思考对未来想象的概念化什么是愿景?领导要向人们传达一种目标和使命感，这些人的参与和141共享愿景的特点具体的双赢的（win-win)富于挑战性的未来的蓝图生动的鼓舞人心的有意义的“领导者带领我们到达我们以前从未到过的地方。”共享愿景的特点具体的“领导者带领我们到达我们以前从未到过的地142Hewlett-Packard公司的愿景与宗旨创造信息产品，以加速知识的进步，并从根本上提高人员和组织的效率。Hewlett-Packard公司的愿景与宗旨创造信息产品143Hewlett-Packard核心价值观我们信任并尊重个人我们追求卓越的成就和贡献我们在经营活动中坚持正直与诚实我们靠团队精神达到我们的共同目标我们鼓励灵活性和创造性-

Hewlett-Packard核心价值观我们信任并尊重个人144Hewlett-Packard领导的行为要求人和事并重（FocusonTaskandPeople)关心整体全局(ConcernforWhole)相信双赢(Believein“Win-Win”)团体合作(TeamWork)正直(Integrity)持续不断的改进(ContinuousImprovement)Hewlett-Packard领导的行为要求人和事并重（F145Famousvision—MartinLutherKing,Jr.(1963)

Ihaveadreamthatmyfourchildrenwillonedayliveinanationwheretheywillnotbejudgedbythecoloroftheirskinbutbythecontentoftheircharacter.Ihaveadreamtoday.

IhaveadreamthatonedaythestateofAlabama,whosegovernor'slipsarepresentlydrippingwiththewordsofinterpositionandnullification,willbetransformedintoasituationwherelittleblackboysandblackgirlswillbeabletojoinhandswithlittlewhiteboysandwhitegirlsandwalktogetherassistersandbrothers.Ihaveadreamtoday.Ihaveadreamthatonedayeveryvalleyshallbeexalted,everyhillandmountainshallbemadelow,theroughplaceswillbemadeplain,andthecrookedplaceswillbemadestraight,andthegloryoftheLordshallberevealed,andallfleshshallseeittogether.Thisisourhope.ThisisthefaithwithwhichIreturntotheSouth.Withthisfaithwewillbeabletohewoutofthemountainofdespairastoneofhope.Withthisfaithwewillbeabletotransformthejanglingdiscordsofournationintoabeautifulsymphonyofbrotherhood.Withthisfaithwewillbeabletoworktogether,topraytogether,tostruggletogether,togotojailtogether,tostandupforfreedomtogether,knowingthatwewillbefreeoneday.Famousvision—MartinLutherKi146魅力型领导者的关键特点

1.

自信；2．远见；3．清楚表达目标的能力；4．对目标的坚定信念；5．不循规蹈矩的行为；6．作为变革的代言人出现；7．环境的敏感性。8.敢于冒险魅力型领导者的关键特点1.自信；147项目团队领导团队领导的作用是：

充分利用每位团队成员的知识和创造力，从而使整个小组从中受益

团队领导的作用并非:

去做所有的工作

在讨论中支配大家的意见

对其他成员指手划脚

项目团队领导团队领导的作用是：

148项目团队领导有成效的团队领导：

Theeffectiveteamleader:具有实现团队目标的热情和义务

Createsent