改善我们的项目管理课件

改善我们的管理XXX改善我们的管理今日议题公司现状存在的问题讨论结论今日议题公司现状民营企业，小企业品牌认知度较高公司发展速度较快有卓越的设备加工与集成水平发展过程中遇到管理问题明显，已经成为进一步发展的瓶颈最为致命的是：我们没有认识到问题和问题的严重性，或者口头上都知道而实际不知道，或者认识到了但却不愿意改正。幸运的是：我们毕竟在改进。这一点我们走在了多数同类企业的前面。公司现状民营企业，小企业公司现状市场状况我方拥有的现有设备市场已经到达顶峰，市场可能马上会有较大幅度的萎缩解决办法：已有产品的标准化；开拓新的产品领域；降低运营成本；发展贸易；寻求中外技术合作机会。市场状况我方拥有的现有设备市场已经到达顶峰，市场可能马上会有现在，我们以项目为切入点，从管理的各个方面来认识一下我们自己现在，我们以项目为切入点，从管理的各个方面来认识一下我们自己项目综合管理综合性，全局性。确保各项工作有机协调和配合。主要工作包括：

1．计划的制定

2．计划的实施与控制

3．项目变动的综合控制项目综合管理综合性，全局性。

计划的作用

1.指导项目的实施

2.激励和鼓舞项目团队的士气

3.绩效考核和进度、质量控制的基准

4.统一和协调项目工作的指导文件对变更的控制要求做到

1.保持绩效度量基准的完整性

2.确保项目计划更新的一致性

3.协调各个方面的变更要求项目综合管理计划的作用项目综合管理计划编制的结果：

1.确定项目组成员

2.准确传达顾客需求

3.明确限定各项任务的结束日期

4.授权

5.建议考虑应急预案，提前考虑一些关键过程可能的延误、后果以及应对方法。项目综合管理计划编制的结果：项目综合管理※我们是否关注了这些：项目干系人（公司内部）都参加了吗？在时间、成本与人员上为假期、任务冲突、不可知因素留出余量了吗？人、部门的职责明确了吗？有无“多个负责人”现象？“授权”的目的是什么？是确定某（些）项任务要不要做。你的职位越高，你的计划改变产生的关联成本越大。项目综合管理※我们是否关注了这些：项目综合管理范围管理产品范围：最终产品或服务所要求达到的特色和功能。工作范围：项目团队为提交客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。范围管理的目的与意义

1.认清顾客需求，明确哪些工作该做，哪些工作不该做

2.为实施过程提供控制的标准

3.为最终交付提供依据范围管理产品范围：最终产品或服务所要求达到的特色和功能。范围定义：

确定产品范围的关键在于客户与我们以及我们自身的有效沟通和最后形成的合同。确定工作范围的关键在于我们对工作的分解程度。范围管理输入（依据）1.产品说明2.约束条件3.合同4.历史信息工具和技术1.沟通2.工作分解结构(WBS)模板输出（结果）1.工作分解结构2.更新的范围说明范围定义：范围管理输入（依据）工具和技术输出（结果）※有关顾客需求我们是否真正了解客户的需求?need（必需的）,want（想要的）,wish（超出预期的）?最好的理解用户需求的方式——到用户现场。我们赚钱的部分在want,而非wish。因为wish可能会急剧增加成本。避免“镀金”。靠低价来竞标，靠变更来赚钱。不要问客户的需求（范围）是否发生了变更，而要问我们是否预测到了这种变更。我们还要善于培养客户认清自己的需求。范围管理※有关顾客需求范围管理范围管理※有关合同合同是否明确了双方的责任与权利？自己做标准合同，以免出现碍于情面的模糊合同。合同变更一定要有确认。合同传递中是否存在信息损失？主设计的沟通与亲临现场。范围管理※有关合同需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式范围管理为什么进行工作分解可以按工作任务的逻辑顺序实施项目，有助于制定完美的计划。可以确定项目所需的资源。通过人物界定，明确各人的责、权与沟通渠道，可以减少协调的难度。项目组成员会更清楚地理解任务及努力方向。范围管理为什么进行工作分解范围管理WBS举例：Project软件可以有效的减少工作的难度。……研制120电气控制110总体方案111总体框架112单元定义160PM121方案设计122电气采购123电气装配124电控编程130主体研制131设计出图132外协加工134加工检验141选型与布置图143进货检验133标准件采购140分系统142部件的采购150装调检验151机电总装152调试检验范围管理WBS举例：……研制120电气控制110总体方案11范围管理分解到什么程度最底层的工作包可以独立地估算费用及工期任务能够分配下去WBS的最高管理层能够控制注意，WBS也是分层次的，不同的管理层会有不同的WBS。凡是出现在WBS上的都是我们该做的；凡是未出现在WBS上的都是我们不应该做的。既无镀金有无遗漏。范围管理分解到什么程度进度管理制定进度计划的工具：甘特图：便于明确时间进度流程图：便于明确任务间逻辑关系网络图：便于找出关键路线Project软件可以较为方便的给出这些信息。进度管理制定进度计划的工具：进度管理甘特图举例：6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图进度管理甘特图举例：6月8月7月10月9月11月活动A活动B进度管理网络图举例：133/41333734381111/20202112/12323131/30333333132/152338SS202338134/138393839151/539443944152/544494449121/5203823280122/42081228320123/520121732370124/10201424344420SS2141/47232730340142/47273134380143S20红色箭头标识为关键路线进度管理网络图举例：133/413438111/2进度管理网络图举例：A

3DaysEndStartD

4DaysC

3DaysB

4DaysE

4DaysF

5Days进度管理网络图举例：A

3DaysEndStartD

4进度管理进度变更应注意的问题：通过明确而有效的授权可以降低变更的几率通过定期的进度评审来实时监控进度情况及其合理性团队共同讨论通过一种纪律形成共同约束可以设定Deadline,逾期罚款1元顾客因素造成的变更一定要求确认稀缺资源应首先用在关键路径，不可储备资源应提前使用进度管理进度变更应注意的问题：进度管理进度追回的方法：对近期即将发生的活动加强控制加班或追加人员资源优化，使用更有经验的人员外包改变工艺流程分解任务或重排加强沟通与知识共享进度管理进度追回的方法：进度管理员工的时间管理每个周末列出2~5个下周要完成的目标每天结束时，列出第二天要做的事每天早上看事件表，考虑优先权控制干扰：批处理；让别人知道你的沟通时间；尽量使每天工作的有序化不被改变学会说不有效利用等待时间进度管理员工的时间管理进度管理我们是否利用合适的工具制定了合理的进度计划？项目进度是否为所有干系人所知？进度是否经常更改？进度更改是否得以确认，并且注意到关联项的调整？我们是否有时间管理的观念，并且形成了良好的习惯？进度管理我们是否利用合适的工具制定了合理的进度计划？沟通管理沟通的作用信息的有效传递（不失真）建立和改善人际关系成功的领导正确计划和决策的基础沟通管理沟通的作用沟通管理明确的表达，耐心的倾听沟通的主要障碍

1．沟通时机选择不当

2．信息不完备

3．噪音干扰

4．语言词汇问题

5．非言语信号问题沟通管理明确的表达，耐心的倾听沟通管理你在倾听时是否会出现以下问题：⑴被动的倾听（听而不闻或有所不闻）⑵注意力分散（形在心不在）⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）沟通管理你在倾听时是否会出现以下问题：沟通管理倾听的技巧：⑴使用目光接触⑵展现认同性的点头和恰当的面部表情⑶避免表示分心的举动或手势⑷提问⑸复述⑹避免随便打断对方⑺多听少说沟通管理倾听的技巧：沟通管理怎样有效传递信息：⑴对你要表达的内容做好准备⑵注视你的听众⑶正确使用形体语言⑷正确的使用词汇和语调⑸积极使用非语言提示

⑹适当询问以证实是否被正确理解沟通管理怎样有效传递信息：沟通管理有关会议的几点建议：会议是一种占用群体时间的活动，是有成本的，所以要保证会议的必要性、有效性(解决问题)、紧凑性(节约时间)。召集者或主持人会前做好准备，明确会议目的和要参加的人(非必要者不参加)，提前通知会议内容将议题写在白板上(确保每个人都理解议题的含义)成员轮流发言，任何意见都得到肯定将每一条意见写在白板上继续轮流发言，直到每个人都被跳过对意见逐一复查，直至每条意见得以确认和落实沟通管理有关会议的几点建议：如何面对难缠的客户？主动出击真诚地微笑，彬彬有礼地问好，小心翼翼地干活不给对方说“不”的机会是、是、是、是，然后积极地干活使对方多多说话沟通管理如何面对难缠的客户？沟通管理我们是否与客户充分沟通以确定实际需求？我们与客户沟通时是否注意代表了公司的形象和利益？我们在信息传递过程中是否保证了信息充分？我们的沟通（正式沟通）是否得到确认？我们的沟通效果如何？我们在沟通时是否注意到了自身有无可能有不好的习惯？沟通管理我们是否与客户充分沟通以确定实际需求？沟通管理质量管理全面质量管理的核心理念：质量是由客户定义的质量是干出来的，不是检验出来的质量管理是全体员工的责任质量管理的关键是要不断的改进和提高（PDCA循环）质量管理全面质量管理的核心理念：质量管理范围的确定是保证质量的前提文件是质量的一部分

★我们的用户需求说明清楚吗？

★我们对外协外购的检验有要求吗？合理吗？明确吗？

★我们的电气要求清楚吗？

★我们的流程图合理吗？

★我们的产品说明书怎么样？在保证质量的同时，要考虑成本，考虑时间我们对某个环节质量不确定时，不妨将其转给别人再问自己，ISO9000体系我们切实贯彻了吗？质量管理范围的确定是保证质量的前提风险管理风险的应对风险化解：评审会议；应急措施；加强沟通等风险转移：外包（注意合同的严谨性）风险分担：任务分解与分担但是，最重要的还是：计划与预防。风险管理风险的应对风险管理我们是否很忙碌？在项目进行过程中是否在不断的处理风险？是否所有的风险都是不可预知的？处理风险的成本与做好计划和评审的成本哪个大一些？风险管理要全员参与。沟通不足本身就是一种风险，因为它是风险的诱因当风险发生时，我们首先想到的是找责任还是解决问题？风险管理我们是否很忙碌？在项目进行过程中是否在不断的处理风险团队组织与人力资源管理止企-人=“企”乃止于“人”之事，无人则业止企业唯一真正的资源是人。但是，并不是每个人都可以被称为资源。团队组织与人力资源管理止企-人=“企”乃止于“人”之事，无人团队组织与人力资源管理目的：人尽其才，事得其人，人事相宜让员工在工作中身心愉快，满意度高员工在工作中得到锻炼与提高企业的文化要靠组织内的人随着时间逐渐的沉淀出来最终目的：企业的生存和发展团队组织与人力资源管理目的：团队组织与人力资源管理项目经理应具备的能力领导能力：包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面人员开发能力沟通协调能力决策能力团队组织与人力资源管理项目经理应具备的能力团队组织与人力资源管理项目经理的责任确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成保证项目的目标符合于上级组织目标及时与上级就项目进展进行沟通对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值客户满意，客户关系改善。其他利益相关者满意。团队组织与人力资源管理项目经理的责任团队组织与人力资源管理员工绩效评价要考虑的方面：工作完成质量工作方法质量，简易性和条理性完成工作耗费时间完成工作所耗成本与同事的合作关系学习和自我提高能力对工作是否有自己的理解，有没有一些合理化建议心理健康团队组织与人力资源管理员工绩效评价要考虑的方面：团队组织与人力资源管理有关人类特性的四种假设第一，理性经济人假设第二，社会人假设第三，自我实现人假设第四，复杂人假设更为合理的是，人都是复杂人。这也就增加了管理者的工作难度。团队组织与人力资源管理有关人类特性的四种假设团队组织与人力资源管理员工是需要不断激励的！成就感激励：最有效的激励来自于每个人的内心参与激励：通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感。员工的参与程度越深，其积极性越高责任激励：核心责任人制就是很好地调动员工责任心的一种方式荣誉激励团队组织与人力资源管理员工是需要不断激励的！团队组织与人力资源管理有关激励心理沟通激励：员工的人格一旦受到尊重，往往会产生巨大的激励效果金钱激励：不容忽视！但是不可滥用，所谓由简入奢易，由奢入俭难。注意公正但反对平均。培训激励：帮助员工提升能力，是开发和发挥员工的潜能的最佳手段。团队组织与人力资源管理有关激励团队组织与人力资源管理小结：我们组建的项目团队是否合理？团队成员之间沟通是否顺畅？我们是否有合理和详细的绩效考核机制？我们是否有意在促进一种文化的形成？我们是否注重到了员工激励？团队组织与人力资源管理小结：如何做好员工你做过的事你的上级是看得到的，起码绝大部分是会知道的。不要急于求成，技能是积累出来的不要偷懒，干得多收获就多，对自己有好处尽量注意非职务贡献，这不是管闲事，反而能够表现出你的责任感优秀的能力加上良好的人际关系是你晋升的本钱不要认为你干得比别人好，因为也许你并不知道别人干了什么要学会协作。一粒棋子也许很关键，但一粒棋子赢不了一盘棋如何做好员工你做过的事你的上级是看得到的，起码绝大部分是会知管理者：对他人的工作绩效负有责任的人。管理者应具备：概括能力，人际交往能力，技术能力。如何做好领导管理者：对他人的工作绩效负有责任的人。如何做好领导如何做好领导要勇于承担责任。女排陈忠和：功劳是队员的，责任是自己的。让你的下属的理想和想法和你一样是不可能的严于律己要你的下属知道他的工作是多么有趣和重要鼓励下级提问题。但是如果你无法给予满意的答复，就不要乱说一通。公正地待人处事。如果上级对一切事情都能无私公正，下级就会原谅他的许多缺点。如何做好领导要勇于承担责任。女排陈忠和：功劳是队员的，责任是如何做好领导下指示之前先与有关的人商量一下肯承认错误的人特别受人尊敬，这是大人物的特点称赞你的下属关心你的下属不要埋怨，只要解决问题如果你没有一个平和的心态，你就不可能客观的处理问题不要让4个人以上的员工聚在一起工作，他们会考虑如何对付管理当局。以人为本，不等于以人人为本。如何做好领导下指示之前先与有关的人商量一下你的属下很忙，你不忙，业绩很好，你是高手。你的属下很忙，你很忙，业绩很好，你很敬业。你的属下不忙，你很忙，业绩好坏，你都是笨蛋。你的属下很忙，你不忙，业绩不好，你是混蛋。你的属下不忙，你不忙，你该走了。如何做好领导你的属下很忙，你不忙，业绩很好，你是高手。如何做好领导如何做好同事换位思考在没有了解全面之前不要下结论协作精神相信你的同事，如同希望你的同事相信你一样相互宽容和相互鼓励，因为人都会犯错误永远不要认为自己比别人能力强，你最多可能只是在你熟知的领域能力稍好一些承认别人的工作成绩学会倾听忘记政治，这里是公司如何做好同事换位思考让我们总结一下我们了解用户的需求吗？信息传达过程无损失吗？怎样降到最小？项目实施前，我们的计划作的怎样？作计划也是要成本的，我们注意到了吗？如果细化到繁琐的地步，不妨从简。毕竟，我们要保持我们的灵活性。项目组人员安排是否合理？授权是否明确？我们在工作中照顾到员工的士气了吗？我们与同事、上下级的合作愉快吗？让我们总结一下我们了解用户的需求吗？让我们总结一下我们对熟知的工作形成了规范了吗？是否有清楚的模板？我们工作的效果如何？效率高吗？我们是否能够从容的应对风险，还是手忙脚乱？要知道，由于疲于应付突发风险对其他工作造成的影响也许是正常处理风险成本的5~10倍。我们质量体系运行情况怎样？我们有没有时间管理的意识？时间对于每个人是公平的，看你怎么管理。让我们总结一下我们对熟知的工作形成了规范了吗？是否有清楚的模让我们总结一下我们是否在不断学习，不断改进自己的技能和工作方式？公司会不断地发展，伴随着不可避免的变革，个人只有通过学习才能够与团队共同前进，否则你将会被抛在后面，甚至成为前进的阻力。让我们总结一下我们是否在不断学习，不断改进自己的技能和工作方谢谢！谢谢！改善我们的管理XXX改善我们的管理今日议题公司现状存在的问题讨论结论今日议题公司现状民营企业，小企业品牌认知度较高公司发展速度较快有卓越的设备加工与集成水平发展过程中遇到管理问题明显，已经成为进一步发展的瓶颈最为致命的是：我们没有认识到问题和问题的严重性，或者口头上都知道而实际不知道，或者认识到了但却不愿意改正。幸运的是：我们毕竟在改进。这一点我们走在了多数同类企业的前面。公司现状民营企业，小企业公司现状市场状况我方拥有的现有设备市场已经到达顶峰，市场可能马上会有较大幅度的萎缩解决办法：已有产品的标准化；开拓新的产品领域；降低运营成本；发展贸易；寻求中外技术合作机会。市场状况我方拥有的现有设备市场已经到达顶峰，市场可能马上会有现在，我们以项目为切入点，从管理的各个方面来认识一下我们自己现在，我们以项目为切入点，从管理的各个方面来认识一下我们自己项目综合管理综合性，全局性。确保各项工作有机协调和配合。主要工作包括：

1．计划的制定

2．计划的实施与控制

3．项目变动的综合控制项目综合管理综合性，全局性。

计划的作用

1.指导项目的实施

2.激励和鼓舞项目团队的士气

3.绩效考核和进度、质量控制的基准

4.统一和协调项目工作的指导文件对变更的控制要求做到

1.保持绩效度量基准的完整性

2.确保项目计划更新的一致性

3.协调各个方面的变更要求项目综合管理计划的作用项目综合管理计划编制的结果：

1.确定项目组成员

2.准确传达顾客需求

3.明确限定各项任务的结束日期

4.授权

5.建议考虑应急预案，提前考虑一些关键过程可能的延误、后果以及应对方法。项目综合管理计划编制的结果：项目综合管理※我们是否关注了这些：项目干系人（公司内部）都参加了吗？在时间、成本与人员上为假期、任务冲突、不可知因素留出余量了吗？人、部门的职责明确了吗？有无“多个负责人”现象？“授权”的目的是什么？是确定某（些）项任务要不要做。你的职位越高，你的计划改变产生的关联成本越大。项目综合管理※我们是否关注了这些：项目综合管理范围管理产品范围：最终产品或服务所要求达到的特色和功能。工作范围：项目团队为提交客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。范围管理的目的与意义

1.认清顾客需求，明确哪些工作该做，哪些工作不该做

2.为实施过程提供控制的标准

3.为最终交付提供依据范围管理产品范围：最终产品或服务所要求达到的特色和功能。范围定义：

确定产品范围的关键在于客户与我们以及我们自身的有效沟通和最后形成的合同。确定工作范围的关键在于我们对工作的分解程度。范围管理输入（依据）1.产品说明2.约束条件3.合同4.历史信息工具和技术1.沟通2.工作分解结构(WBS)模板输出（结果）1.工作分解结构2.更新的范围说明范围定义：范围管理输入（依据）工具和技术输出（结果）※有关顾客需求我们是否真正了解客户的需求?need（必需的）,want（想要的）,wish（超出预期的）?最好的理解用户需求的方式——到用户现场。我们赚钱的部分在want,而非wish。因为wish可能会急剧增加成本。避免“镀金”。靠低价来竞标，靠变更来赚钱。不要问客户的需求（范围）是否发生了变更，而要问我们是否预测到了这种变更。我们还要善于培养客户认清自己的需求。范围管理※有关顾客需求范围管理范围管理※有关合同合同是否明确了双方的责任与权利？自己做标准合同，以免出现碍于情面的模糊合同。合同变更一定要有确认。合同传递中是否存在信息损失？主设计的沟通与亲临现场。范围管理※有关合同需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式范围管理为什么进行工作分解可以按工作任务的逻辑顺序实施项目，有助于制定完美的计划。可以确定项目所需的资源。通过人物界定，明确各人的责、权与沟通渠道，可以减少协调的难度。项目组成员会更清楚地理解任务及努力方向。范围管理为什么进行工作分解范围管理WBS举例：Project软件可以有效的减少工作的难度。……研制120电气控制110总体方案111总体框架112单元定义160PM121方案设计122电气采购123电气装配124电控编程130主体研制131设计出图132外协加工134加工检验141选型与布置图143进货检验133标准件采购140分系统142部件的采购150装调检验151机电总装152调试检验范围管理WBS举例：……研制120电气控制110总体方案11范围管理分解到什么程度最底层的工作包可以独立地估算费用及工期任务能够分配下去WBS的最高管理层能够控制注意，WBS也是分层次的，不同的管理层会有不同的WBS。凡是出现在WBS上的都是我们该做的；凡是未出现在WBS上的都是我们不应该做的。既无镀金有无遗漏。范围管理分解到什么程度进度管理制定进度计划的工具：甘特图：便于明确时间进度流程图：便于明确任务间逻辑关系网络图：便于找出关键路线Project软件可以较为方便的给出这些信息。进度管理制定进度计划的工具：进度管理甘特图举例：6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图进度管理甘特图举例：6月8月7月10月9月11月活动A活动B进度管理网络图举例：133/41333734381111/20202112/12323131/30333333132/152338SS202338134/138393839151/539443944152/544494449121/5203823280122/42081228320123/520121732370124/10201424344420SS2141/47232730340142/47273134380143S20红色箭头标识为关键路线进度管理网络图举例：133/413438111/2进度管理网络图举例：A

3DaysEndStartD

4DaysC

3DaysB

4DaysE

4DaysF

5Days进度管理网络图举例：A

3DaysEndStartD

4进度管理进度变更应注意的问题：通过明确而有效的授权可以降低变更的几率通过定期的进度评审来实时监控进度情况及其合理性团队共同讨论通过一种纪律形成共同约束可以设定Deadline,逾期罚款1元顾客因素造成的变更一定要求确认稀缺资源应首先用在关键路径，不可储备资源应提前使用进度管理进度变更应注意的问题：进度管理进度追回的方法：对近期即将发生的活动加强控制加班或追加人员资源优化，使用更有经验的人员外包改变工艺流程分解任务或重排加强沟通与知识共享进度管理进度追回的方法：进度管理员工的时间管理每个周末列出2~5个下周要完成的目标每天结束时，列出第二天要做的事每天早上看事件表，考虑优先权控制干扰：批处理；让别人知道你的沟通时间；尽量使每天工作的有序化不被改变学会说不有效利用等待时间进度管理员工的时间管理进度管理我们是否利用合适的工具制定了合理的进度计划？项目进度是否为所有干系人所知？进度是否经常更改？进度更改是否得以确认，并且注意到关联项的调整？我们是否有时间管理的观念，并且形成了良好的习惯？进度管理我们是否利用合适的工具制定了合理的进度计划？沟通管理沟通的作用信息的有效传递（不失真）建立和改善人际关系成功的领导正确计划和决策的基础沟通管理沟通的作用沟通管理明确的表达，耐心的倾听沟通的主要障碍

1．沟通时机选择不当

2．信息不完备

3．噪音干扰

4．语言词汇问题

5．非言语信号问题沟通管理明确的表达，耐心的倾听沟通管理你在倾听时是否会出现以下问题：⑴被动的倾听（听而不闻或有所不闻）⑵注意力分散（形在心不在）⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）沟通管理你在倾听时是否会出现以下问题：沟通管理倾听的技巧：⑴使用目光接触⑵展现认同性的点头和恰当的面部表情⑶避免表示分心的举动或手势⑷提问⑸复述⑹避免随便打断对方⑺多听少说沟通管理倾听的技巧：沟通管理怎样有效传递信息：⑴对你要表达的内容做好准备⑵注视你的听众⑶正确使用形体语言⑷正确的使用词汇和语调⑸积极使用非语言提示

⑹适当询问以证实是否被正确理解沟通管理怎样有效传递信息：沟通管理有关会议的几点建议：会议是一种占用群体时间的活动，是有成本的，所以要保证会议的必要性、有效性(解决问题)、紧凑性(节约时间)。召集者或主持人会前做好准备，明确会议目的和要参加的人(非必要者不参加)，提前通知会议内容将议题写在白板上(确保每个人都理解议题的含义)成员轮流发言，任何意见都得到肯定将每一条意见写在白板上继续轮流发言，直到每个人都被跳过对意见逐一复查，直至每条意见得以确认和落实沟通管理有关会议的几点建议：如何面对难缠的客户？主动出击真诚地微笑，彬彬有礼地问好，小心翼翼地干活不给对方说“不”的机会是、是、是、是，然后积极地干活使对方多多说话沟通管理如何面对难缠的客户？沟通管理我们是否与客户充分沟通以确定实际需求？我们与客户沟通时是否注意代表了公司的形象和利益？我们在信息传递过程中是否保证了信息充分？我们的沟通（正式沟通）是否得到确认？我们的沟通效果如何？我们在沟通时是否注意到了自身有无可能有不好的习惯？沟通管理我们是否与客户充分沟通以确定实际需求？沟通管理质量管理全面质量管理的核心理念：质量是由客户定义的质量是干出来的，不是检验出来的质量管理是全体员工的责任质量管理的关键是要不断的改进和提高（PDCA循环）质量管理全面质量管理的核心理念：质量管理范围的确定是保证质量的前提文件是质量的一部分

★我们的用户需求说明清楚吗？

★我们对外协外购的检验有要求吗？合理吗？明确吗？

★我们的电气要求清楚吗？

★我们的流程图合理吗？

★我们的产品说明书怎么样？在保证质量的同时，要考虑成本，考虑时间我们对某个环节质量不确定时，不妨将其转给别人再问自己，ISO9000体系我们切实贯彻了吗？质量管理范围的确定是保证质量的前提风险管理风险的应对风险化解：评审会议；应急措施；加强沟通等风险转移：外包（注意合同的严谨性）风险分担：任务分解与分担但是，最重要的还是：计划与预防。风险管理风险的应对风险管理我们是否很忙碌？在项目进行过程中是否在不断的处理风险？是否所有的风险都是不可预知的？处理风险的成本与做好计划和评审的成本哪个大一些？风险管理要全员参与。沟通不足本身就是一种风险，因为它是风险的诱因当风险发生时，我们首先想到的是找责任还是解决问题？风险管理我们是否很忙碌？在项目进行过程中是否在不断的处理风险团队组织与人力资源管理止企-人=“企”乃止于“人”之事，无人则业止企业唯一真正的资源是人。但是，并不是每个人都可以被称为资源。团队组织与人力资源管理止企-人=“企”乃止于“人”之事，无人团队组织与人力资源管理目的：人尽其才，事得其人，人事相宜让员工在工作中身心愉快，满意度高员工在工作中得到锻炼与提高企业的文化要靠组织内的人随着时间逐渐的沉淀出来最终目的：企业的生存和发展团队组织与人力资源管理目的：团队组织与人力资源管理项目经理应具备的能力领导能力：包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面人员开发能力沟通协调能力决策能力团队组织与人力资源管理项目经理应具备的能力团队组织与人力资源管理项目经理的责任确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成保证项目的目标符合于上级组织目标及时与上级就项目进展进行沟通对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值客户满意，客户关系改善。其他利益相关者满意。团队组织与人力资源管理项目经理的责任团队组织与人力资源管理员工绩效评价要考虑的方面：工作完成质量工作方法质量，简易性和条理性完成工作耗费时间完成工作所耗成本与同事的合作关系学习和自我提高能力对工作是否有自己的理解，有没有一些合理化建议心理健康团队组织与人力资源管理员工绩效评价要考虑的方面：团队组织与人力资源管理有关人类特性的四种假设第一，理性经济人假设第二，社会人假设第三，自我实现人假设第四，复杂人假设更为合理的是，人都是复杂人。这也就增加了管理者的工作难度。团队组织与人力资源管理有关人类特性的四种假设团队组织与人力资源管理员工是需要不断激励的！成就感激励：最有效的激励来自于每个人的内心参与激励：通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感。员工的参与程度越深，其积极性越高责任激励：核心责任人制就是很好地调动员工责任心的一种方式荣誉激励团队组织与人力资源管理员工是需要不断激励的！团队组织与人力资源管理有关激励心理沟通激励：员工的人格一旦受到尊重，往往会产生巨大的激励效果金钱激励：不容忽视！但是不可滥用，所谓由简入奢易，由奢入俭难。注意公正但反对平均。培训激励：帮助员工提升能力，是开发和发挥员工的潜能的最佳手段。团队组织与人力资源管