一贯作业钢厂成本管理制度之探讨课件

一貫作業鋼廠成本管理制度之探討─以C公司為例

國立中山大學企業管理學系碩士論文指導教授：郭倉義博士趙平宜博士研究生:羅嘉文

中華民國九十一年五月

1一貫作業鋼廠成本管理制度之探討國立中山大學企業管理學系碩士論報告內容一、研究背景與動機二、研究目的三、研究流程四、文獻探討五、個案探討六、個案需求探討七、管理成本制度之整合研究

八、研究結論九、研究建議2報告內容一、研究背景與動機2一、研究背景與動機隨著國際化、全球化以及十倍數時代的趨勢與來臨，企業所面臨產業環境、競爭策略優劣勢的挑戰加劇企業面對競爭時，競爭策略之運用、成本之控制，讓企業具有競爭力，才是整體成本之關鍵目標一貫作業鋼廠生產流程及製程非常繁複，以煉鋼規範即有約1,500種，產品多樣性，個案公司無法有效提供各不同製程之實際成本3一、研究背景與動機隨著國際化、全球化以及十倍數時代的趨勢與來二、研究目的探討個案公司在目前之成本管理上是否滿足經營管理決策探討個案公司在目前之成本管理上需求為何？整合一套適合個案公司之成本作業程序及制度，作為個案公司未來成本管理之發展基礎及方向4二、研究目的探討個案公司在目前之成本管理上是否滿足經營管理決三、研究流程

研究動機與目的

文獻探討

個案探討

傳統標準成本

深度訪談

作業基礎管理制度

實證分析

整合後之成本制度

發展作業基礎應用下之成本管理制度結論與建議5三、研究流程研究動機與目的5四、文獻探討─傳統成本會計制度成本制度簡言之係將實際成本以某一收集成本之方式或分攤基礎，彙集及分攤實際成本至產品的過程方法傳統成本會計制度對製造費用之處理，僅單純以人工小時、機器小時或直接人工成本等為基礎傳統成本制度之誤導用直接人工做為分攤的基礎不符時效性要求犧牲長期績效6四、文獻探討─傳統成本會計制度成本制度簡言之係將實際成本以某四、文獻探討─作業基礎成本制度(ABC)作業基礎成本制度之基本觀念

產品需要作業，作業耗用資源選擇適當的作業、動因與分攤方式，合理計算產品、顧客與部門之成本其成本歸屬主要分兩階段：第一階段先將資源成本按資源動因分配到各項作業上；第二階段再依成本標的對作業的耗用程度，將作業成本按成本動因分配至產出7四、文獻探討─作業基礎成本制度(ABC)作業基礎成本制度之基四、文獻探討─作業基礎成本管理制度(ABM)作業基礎管理之要素作業分析顯示個別資源之使用狀況，並以產品組合方式利用剩餘之資源成本動因分析正確計算及了解產品之真正成本績效分析用以衡量組織內作業或程序欲達成其結果之一項指標

8四、文獻探討─作業基礎成本管理制度(ABM)作業基礎管理之要四、文獻探討─作業基礎管理制度(ABM)作業基礎成本管理制度之兩個應用：

營運性作業基礎管理(operationalABM)涵蓋的管理行動，能夠提升效率、降低成本、強化資產運用策略性作業基礎管理(strategicABM)目的在於假設作業效率維持不變的情況下，盡量改變作業需求以提升獲利率

9四、文獻探討─作業基礎管理制度(ABM)作業基礎成本管理制度四、文獻探討─營運性作業基礎管理(OABM)營運性作業基礎管理五大目的確定改善工作的大目標建立工作優先次序將成本合理化追蹤效益評估持續改善的績效

10四、文獻探討─營運性作業基礎管理(OABM)營運性作業基礎管四、文獻探討─營運性作業基礎管理(SABM)策略性作業基礎管理有關的決策產品組合與定價建立顧客關係選擇供應商及建立企業與供應商的關係11四、文獻探討─營運性作業基礎管理(SABM)策略性作業基礎管五、個案探討個案公司生產流程個案公司從原料之運送、儲存、煉焦、煉鐵至連續鑄造扁鋼胚到軋鋼，生產鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電磁鋼片、電鍍鋅鋼片，產品及製程繁複 整體應用系統架構示意圖基本上整體資訊系統涵蓋了全公司所有營業、生產、管理等各方面的活動，建立以會計為核心，以市場為導向的產銷整合與追蹤系統

12五、個案探討個案公司生產流程12五、個案探討─成本架構成本制度標準成本之建立及維護實際成本之收集與紀錄績效衡量計畫(PLAN)執行(DO)檢討與回饋(SEE)成本會議檢討與改進成本之計算衡量績效之基準13五、個案探討─成本架構成本制度標準成本之建立及維護實際成本之六、個案需求探討─訪談成果(一)改善工作大目標，建立工作優先次序需求無法提供一套資訊給予管理者清楚之工作優先次序績效追蹤考核之需求無法計算各產品別下之鋼種實際成本、無法追蹤到產品組合不同下之實際成本績效持續改善作業之需求計算之產出率改善效益結果偏低，影響品質成本之考量，且影響激勵現場生產單位之效果成本計算合理化之需求改善某製程後無法及時反映，即使是有差異亦難以確定是否是製程改變所產生之效益14六、個案需求探討─訪談成果(一)改善工作大目標，建立工作優先六、個案需求探討─訪談成果(二)產品定價上需求與影響預期市況不佳時，需要成本提供相關資料(為提及成本資訊不足的問題)每季開始訂定材質、尺寸附加價影響到生產部門之成本。產品銷售組合需求現在給的是形容詞，僅告訴他多接單對公司有利公司營業員無從得知，以線材市場供不應求情形下，營業員若能知道A類產品減少銷售一噸而增加B類產品一噸所增加多少盈餘無法提供誘導客戶往有利於客戶，同時又有利於公司之方向稍作改變，創造雙贏無法漸進引導顧客購買產品15六、個案需求探討─訪談成果(二)產品定價上需求與影響15六、個案需求探討─訪談成果(三)設備、製程改善之需求 現有設備生產效率合理評估重置設備或設備改良改善設備提供之功能，究竟有多少之效益及價值顧客管理之需求維繫良好之顧客關係為公司之重點，但無顧客成本16六、個案需求探討─訪談成果(三)設備、製程改善之需求 16六、個案需求之探討─實證分析(一)傾銷產品細分類之結構及分析結果資料來源：一年之冷軋鋼捲實際生產量、實際之產品組合個案公司實際銷售價、實際成本處理方法及步驟：將生產量重新蒐集、分析彙總及運用統一產品編號(UPC)加以分類以標準產品成本(SPC)為基本架構標準操作狀況下所計算之標準成本實際成本轉入標準產品成本之計算計算新產能平衡之實際總成本標準產品成本全製程化以實際成本分配至各UPC17六、個案需求之探討─實證分析(一)傾銷產品細分類之結構及分析六、個案需求之探討─實證分析(二)以冷軋產品為例成本項目之分類UPC之分類，計分成11,800類財務報表之分類，計分成6類控訴國之規範下，計分成725類18六、個案需求之探討─實證分析(二)以冷軋產品為例成本項目之分六、個案需求之探討─實證分析(三)表5-5：成本百分比比較表大類產品控訴國之項目規範單位成本百分比個案公司財務報表單位成本百分比差額百分比F10最高154.27100+54.27最低92.92-7.08平均98.60-1.40F30最高132.00

100+32.00

最低92.06

-7.94

平均99.09-0.91F40最高145.49

100+45.49

最低90.00

-10.00

平均97.17-3.8319六、個案需求之探討─實證分析(三)表5-5：成本百分比比較六、個案需求之探討─實證分析(四)表5-6：售價百分比比較表大類產品

控訴國之項目規範單位售價百分比個案公司財務報表單位售價百分比差額百分比F10最高161.54

100+61.54

最低59.38

-40.62

平均110.82+10.82F30最高139.00

100+39.00

最低59.38

-40.62

平均114.01+14.01F40最高116.72

100+16.72

最低93.29

-7.71

平均106.65+6.6520六、個案需求之探討─實證分析(四)表5-6：售價百分比比較六、個案需求之探討─實證分析(五)表5-7：淨利百分比比較表大類產品銷貨單價百分比單位成本佔銷貨單價百分比淨利百分比F10最高淨利率10059.23+40.77最低淨利率100170.57-70.57F30最高淨利率10045.51+54.49

最低淨利率100134.10-34.1

F40最高淨利率10065.69+34.31

最低淨利率10099.610.39

21六、個案需求之探討─實證分析(五)表5-7：淨利百分比比較七、管理成本制度之整合研究(一)個案公司對於成本管理制度之採行宜考量個案公司之產業特性：產品替代性較低、產品生命週期長，產品成熟度高定價決策方面，受限於國際市場，對產品價格之並無絕對之決定權，主宰價格之力量有限與顧客間穩定之關係成本對訂價之影響程度不大新成本管理制度成本、效益考量執行單位、管理者之支持狀況而定22七、管理成本制度之整合研究(一)個案公司對於成本管理制度之採七、管理成本制度之整合研究(二)建立整合性成本制度以現行之成本管理制度分步制度下，建立起分批成本之架構，即在各製程下又有細分類依各鋼種規格別收集個別之生產量、實際之投入產出關係

23七、管理成本制度之整合研究(二)建立整合性成本制度23七、管理成本制度之整合研究(二)產副品檔byID實際明細投入產出交易紀錄鐵水實際成本扁鋼胚存貨管理系統冷軋存貨管理系統熱軋存貨管理系統串接每個產品產出ID之投入產出關係、累積各製程明細量由鐵水製程累加計算到下一製程，逐一累計各製程原料成本各細分化之實際原料成本xx存貨管理系統整合後之原料成本計算流程24七、管理成本制度之整合研究(二)產副品檔byID鐵水實際成七、管理成本制度之整合研究(二)整合後之附加成本計算流程產副品檔byID實際明細投入產出交易紀錄各製程、各預算因子實際小時及項目計算並彙總製程標準項目，分配實際項目，得各ID之實際小時及預算因子量各ID、製程、科目之實際附加成本檔生產作業、附加成本標準計算ID下標準金額，彙總各製程標準金額，分配實際附加成本，得各ID之各科目實際金額各製程、各科目之實際附加成本25七、管理成本制度之整合研究(二)整合後之附加成本計算流程產副七、管理成本制度之整合研究(二)整合後各製程成本計算流程配合UPC之分類，彙總為各鋼種、尺寸規格別之單位成本各ID、各製程、各科目之實際附加成本檔細分化之實際原料成本由上一製程逐一彙總、結算到下一製程，並取得各製程下各ID之單位成本統一產品編號檔UPCBY統一產品編號UPC之細項分類之單位成本檔26七、管理成本制度之整合研究(二)整合後各製程成本計算流程配合八、研究結論建立各用途別之管理資料庫建立產品售價表配合UPC、SPC則可為售價表建立顧客資料庫配合訂單資料庫，建立顧客別資料庫，以了解顧客對公司之貢獻。建立實際成本與標準成本之衡量績效

建立現場生產單位之工作優先順序預算之編製

建立利潤規劃

配合訂單檔及產銷系統，規劃公司最佳利潤方針27八、研究結論建立各用途別之管理資料庫27九、研究建議建議管理階層能全力支持產品細分之實際成本理念的實現此理念的實現可完成各管理性之資料庫，可為個案公司成本管理之中、短期目標建議個案公司可以以作業基礎成本制度之成本動因之設計理念，逐漸改進預算因子，使成本動因符合，非財務性之管理機制管理者以一簡單之概念灌輸到基層員工，「量大，成本低」此概念是否正確、或有需設定條件？或需依公司之目標不同所強調之觀念亦有所不同。

28九、研究建議建議管理階層能全力支持產品細分之實際成本理念的實

敬請指導29敬請指導29標準產品成本(SPC)標準產品成本StandardProductCostSystem，簡稱SPC將原料標準、生產作業標準、附加成本標準三項標準，在統一產品編號(UPC)下，以標準單價計算出各個UPC之標準成本，即生產每一單位UPC產品之標準價格，稱之為標準產品成本。30標準產品成本(SPC)標準產品成本30統一產品編號UPC標準產品成本(SPC)A成本中心：預算因子原料標準生產作業標準附加成本標準標準單價A成本中心預算因子移轉標準單價

標準產品成本之基本作業流程標準圖‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧原料標準之條件生產作業標準條件附加成本標準條件建立成本中心路徑關係B成本中心：預算因子原料標準生產作業標準附加成本標準標準單價B成本中心預算因子移轉標準單價X成本中心：預算因子原料標準生產作業標準附加成本標準標準單價X成本中心預算因子移轉標準單價冶金規劃管理系統產銷系統31統一產品編號UPC標準產品成本(SPC)A成本原料標準標準統一產品編號(UPC)

個案公司統一產品編號之原則依照冶金規範管理系統及標準成本系統之基本標準所訂定之鋼種、製程、尺寸、檢驗、包裝、‧‧‧等條件之不同，並將產品特性接近、成本差異較小歸併為同一個統一產品編號(UnifiedProductCode簡稱UPC)32統一產品編號(UPC)個案公司統一產品編號之原則依照冶金石灰石鐵礦燒結工場煉焦煤煉焦工場高爐工場轉爐工場大鋼胚連鑄機小鋼胚工場條鋼工場小鋼胚條鋼線材工場線材扁鋼胚連鑄機鋼板工場熱軋工場鋼板扁鋼胚厚板剪切線熱軋鋼板薄板剪切線熱軋鋼片調質重捲線熱軋鋼捲冷軋工場‧剪切線‧切條及重捲機‧連續塗覆線‧電磁鋼片塗覆線‧電氣鍍鋅線冷軋鋼片冷軋鋼捲彩色鋼片電磁鋼片電鍍鋅鋼捲生產流程圖33石灰石鐵礦燒結工場煉焦煤煉焦工場高爐工場轉爐工場大鋼胚連鑄機原料存貨擴建管理冶金技術出貨管理存貨帳務物料存貨採購管理廠商資料工令管理工事管理傾向分析預防保養設備管理工程圖管票據管理固定資產資本支出財務管理現金管理財務調度運輸管理品管作業生產計劃存貨管理生產日報作業控制財務會計環保監控能源管理鋼品程控儲區管理軋鋁程控市場調查產業服務客戶管理訂單管理銷貨發票應收帳款工程進度工務管理薪資管理人事管理人力發展健康檢查會計[資源運用][資源管理]成本工廠自動化帳務流程資料流程MarketingManMoneyMaterialMachineManufacturing整體應用系統架構示意圖34原料存貨擴建管理冶金技術出貨管理存貨帳務物料存貨採購管理廠商存貨管理系統產副品檔byID明細交易生產作業標準CC+DET+DET_QTY實際附加成本鐵水實際成本原料成本：ID投產A製程：ID之細項產品單位成本B製程：ID之細項產品單位成本D成品：ID之細項產品單位成本E成品：ID之細項產品單位成本F成品：ID之細項產品單位成本C成品：ID之細項產品單位成本BYID之相關重要資料ID之細項產品總單位成本BY統一產品編號細項分類單位成本統一產品編號UPC成本制度整合後之處理流程圖

35存貨管理系統產副品檔生產作業標準CC+DET+DET_Q一貫作業鋼廠成本管理制度之探討─以C公司為例

國立中山大學企業管理學系碩士論文指導教授：郭倉義博士趙平宜博士研究生:羅嘉文

中華民國九十一年五月

36一貫作業鋼廠成本管理制度之探討國立中山大學企業管理學系碩士論報告內容一、研究背景與動機二、研究目的三、研究流程四、文獻探討五、個案探討六、個案需求探討七、管理成本制度之整合研究

八、研究結論九、研究建議37報告內容一、研究背景與動機2一、研究背景與動機隨著國際化、全球化以及十倍數時代的趨勢與來臨，企業所面臨產業環境、競爭策略優劣勢的挑戰加劇企業面對競爭時，競爭策略之運用、成本之控制，讓企業具有競爭力，才是整體成本之關鍵目標一貫作業鋼廠生產流程及製程非常繁複，以煉鋼規範即有約1,500種，產品多樣性，個案公司無法有效提供各不同製程之實際成本38一、研究背景與動機隨著國際化、全球化以及十倍數時代的趨勢與來二、研究目的探討個案公司在目前之成本管理上是否滿足經營管理決策探討個案公司在目前之成本管理上需求為何？整合一套適合個案公司之成本作業程序及制度，作為個案公司未來成本管理之發展基礎及方向39二、研究目的探討個案公司在目前之成本管理上是否滿足經營管理決三、研究流程

研究動機與目的

文獻探討

個案探討

傳統標準成本

深度訪談

作業基礎管理制度

實證分析

整合後之成本制度

發展作業基礎應用下之成本管理制度結論與建議40三、研究流程研究動機與目的5四、文獻探討─傳統成本會計制度成本制度簡言之係將實際成本以某一收集成本之方式或分攤基礎，彙集及分攤實際成本至產品的過程方法傳統成本會計制度對製造費用之處理，僅單純以人工小時、機器小時或直接人工成本等為基礎傳統成本制度之誤導用直接人工做為分攤的基礎不符時效性要求犧牲長期績效41四、文獻探討─傳統成本會計制度成本制度簡言之係將實際成本以某四、文獻探討─作業基礎成本制度(ABC)作業基礎成本制度之基本觀念

產品需要作業，作業耗用資源選擇適當的作業、動因與分攤方式，合理計算產品、顧客與部門之成本其成本歸屬主要分兩階段：第一階段先將資源成本按資源動因分配到各項作業上；第二階段再依成本標的對作業的耗用程度，將作業成本按成本動因分配至產出42四、文獻探討─作業基礎成本制度(ABC)作業基礎成本制度之基四、文獻探討─作業基礎成本管理制度(ABM)作業基礎管理之要素作業分析顯示個別資源之使用狀況，並以產品組合方式利用剩餘之資源成本動因分析正確計算及了解產品之真正成本績效分析用以衡量組織內作業或程序欲達成其結果之一項指標

43四、文獻探討─作業基礎成本管理制度(ABM)作業基礎管理之要四、文獻探討─作業基礎管理制度(ABM)作業基礎成本管理制度之兩個應用：

營運性作業基礎管理(operationalABM)涵蓋的管理行動，能夠提升效率、降低成本、強化資產運用策略性作業基礎管理(strategicABM)目的在於假設作業效率維持不變的情況下，盡量改變作業需求以提升獲利率

44四、文獻探討─作業基礎管理制度(ABM)作業基礎成本管理制度四、文獻探討─營運性作業基礎管理(OABM)營運性作業基礎管理五大目的確定改善工作的大目標建立工作優先次序將成本合理化追蹤效益評估持續改善的績效

45四、文獻探討─營運性作業基礎管理(OABM)營運性作業基礎管四、文獻探討─營運性作業基礎管理(SABM)策略性作業基礎管理有關的決策產品組合與定價建立顧客關係選擇供應商及建立企業與供應商的關係46四、文獻探討─營運性作業基礎管理(SABM)策略性作業基礎管五、個案探討個案公司生產流程個案公司從原料之運送、儲存、煉焦、煉鐵至連續鑄造扁鋼胚到軋鋼，生產鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電磁鋼片、電鍍鋅鋼片，產品及製程繁複 整體應用系統架構示意圖基本上整體資訊系統涵蓋了全公司所有營業、生產、管理等各方面的活動，建立以會計為核心，以市場為導向的產銷整合與追蹤系統

47五、個案探討個案公司生產流程12五、個案探討─成本架構成本制度標準成本之建立及維護實際成本之收集與紀錄績效衡量計畫(PLAN)執行(DO)檢討與回饋(SEE)成本會議檢討與改進成本之計算衡量績效之基準48五、個案探討─成本架構成本制度標準成本之建立及維護實際成本之六、個案需求探討─訪談成果(一)改善工作大目標，建立工作優先次序需求無法提供一套資訊給予管理者清楚之工作優先次序績效追蹤考核之需求無法計算各產品別下之鋼種實際成本、無法追蹤到產品組合不同下之實際成本績效持續改善作業之需求計算之產出率改善效益結果偏低，影響品質成本之考量，且影響激勵現場生產單位之效果成本計算合理化之需求改善某製程後無法及時反映，即使是有差異亦難以確定是否是製程改變所產生之效益49六、個案需求探討─訪談成果(一)改善工作大目標，建立工作優先六、個案需求探討─訪談成果(二)產品定價上需求與影響預期市況不佳時，需要成本提供相關資料(為提及成本資訊不足的問題)每季開始訂定材質、尺寸附加價影響到生產部門之成本。產品銷售組合需求現在給的是形容詞，僅告訴他多接單對公司有利公司營業員無從得知，以線材市場供不應求情形下，營業員若能知道A類產品減少銷售一噸而增加B類產品一噸所增加多少盈餘無法提供誘導客戶往有利於客戶，同時又有利於公司之方向稍作改變，創造雙贏無法漸進引導顧客購買產品50六、個案需求探討─訪談成果(二)產品定價上需求與影響15六、個案需求探討─訪談成果(三)設備、製程改善之需求 現有設備生產效率合理評估重置設備或設備改良改善設備提供之功能，究竟有多少之效益及價值顧客管理之需求維繫良好之顧客關係為公司之重點，但無顧客成本51六、個案需求探討─訪談成果(三)設備、製程改善之需求 16六、個案需求之探討─實證分析(一)傾銷產品細分類之結構及分析結果資料來源：一年之冷軋鋼捲實際生產量、實際之產品組合個案公司實際銷售價、實際成本處理方法及步驟：將生產量重新蒐集、分析彙總及運用統一產品編號(UPC)加以分類以標準產品成本(SPC)為基本架構標準操作狀況下所計算之標準成本實際成本轉入標準產品成本之計算計算新產能平衡之實際總成本標準產品成本全製程化以實際成本分配至各UPC52六、個案需求之探討─實證分析(一)傾銷產品細分類之結構及分析六、個案需求之探討─實證分析(二)以冷軋產品為例成本項目之分類UPC之分類，計分成11,800類財務報表之分類，計分成6類控訴國之規範下，計分成725類53六、個案需求之探討─實證分析(二)以冷軋產品為例成本項目之分六、個案需求之探討─實證分析(三)表5-5：成本百分比比較表大類產品控訴國之項目規範單位成本百分比個案公司財務報表單位成本百分比差額百分比F10最高154.27100+54.27最低92.92-7.08平均98.60-1.40F30最高132.00

100+32.00

最低92.06

-7.94

平均99.09-0.91F40最高145.49

100+45.49

最低90.00

-10.00

平均97.17-3.8354六、個案需求之探討─實證分析(三)表5-5：成本百分比比較六、個案需求之探討─實證分析(四)表5-6：售價百分比比較表大類產品

控訴國之項目規範單位售價百分比個案公司財務報表單位售價百分比差額百分比F10最高161.54

100+61.54

最低59.38

-40.62

平均110.82+10.82F30最高139.00

100+39.00

最低59.38

-40.62

平均114.01+14.01F40最高116.72

100+16.72

最低93.29

-7.71

平均106.65+6.6555六、個案需求之探討─實證分析(四)表5-6：售價百分比比較六、個案需求之探討─實證分析(五)表5-7：淨利百分比比較表大類產品銷貨單價百分比單位成本佔銷貨單價百分比淨利百分比F10最高淨利率10059.23+40.77最低淨利率100170.57-70.57F30最高淨利率10045.51+54.49

最低淨利率100134.10-34.1

F40最高淨利率10065.69+34.31

最低淨利率10099.610.39

56六、個案需求之探討─實證分析(五)表5-7：淨利百分比比較七、管理成本制度之整合研究(一)個案公司對於成本管理制度之採行宜考量個案公司之產業特性：產品替代性較低、產品生命週期長，產品成熟度高定價決策方面，受限於國際市場，對產品價格之並無絕對之決定權，主宰價格之力量有限與顧客間穩定之關係成本對訂價之影響程度不大新成本管理制度成本、效益考量執行單位、管理者之支持狀況而定57七、管理成本制度之整合研究(一)個案公司對於成本管理制度之採七、管理成本制度之整合研究(二)建立整合性成本制度以現行之成本管理制度分步制度下，建立起分批成本之架構，即在各製程下又有細分類依各鋼種規格別收集個別之生產量、實際之投入產出關係

58七、管理成本制度之整合研究(二)建立整合性成本制度23七、管理成本制度之整合研究(二)產副品檔byID實際明細投入產出交易紀錄鐵水實際成本扁鋼胚存貨管理系統冷軋存貨管理系統熱軋存貨管理系統串接每個產品產出ID之投入產出關係、累積各製程明細量由鐵水製程累加計算到下一製程，逐一累計各製程原料成本各細分化之實際原料成本xx存貨管理系統整合後之原料成本計算流程59七、管理成本制度之整合研究(二)產副品檔byID鐵水實際成七、管理成本制度之整合研究(二)整合後之附加成本計算流程產副品檔byID實際明細投入產出交易紀錄各製程、各預算因子實際小時及項目計算並彙總製程標準項目，分配實際項目，得各ID之實際小時及預算因子量各ID、製程、科目之實際附加成本檔生產作業、附加成本標準計算ID下標準金額，彙總各製程標準金額，分配實際附加成本，得各ID之各科目實際金額各製程、各科目之實際附加成本60七、管理成本制度之整合研究(二)整合後之附加成本計算流程產副七、管理成本制度之整合研究(二)整合後各製程成本計算流程配合UPC之分類，彙總為各鋼種、尺寸規格別之單位成本各ID、各製程、各科目之實際附加成本檔細分化之實際原料成本由上一製程逐一彙總、結算到下一製程，並取得各製程下各ID之單位成本統一產品編號檔UPCBY統一產品編號UPC之細項分類之單位成本檔61七、管理成本制度之整合研究(二)整合後各製程成本計算流程配合八、研究結論建立各用途別之管理資料庫建立產品售價表配合UPC、SPC則可為售價表建立顧客資料庫配合訂單資料庫，建立顧客別資料庫，以了解顧客對公司之貢獻。建立實際成本與標準成本之衡量績效

建立現場生產單位之工作優先順序預算之編製

建立利潤規劃

配合訂單檔及產銷系統，規劃公司最佳利潤方針62八、研究結論建立各用途別之管理資料庫27九、研究建議建議管理階層能全力支持產品細分之實際成本理念的實現此理念的實現可完成各管理性之資料庫，可為個案公司成本管理之中、短期目標建議個案公司可以以作業基礎成本制度之成本動因之設計理念，逐漸改進預算因子，使成本動因符合，非財務性之管理機制管理者以一簡單之概念灌輸到基層員工，「量大，成本低」此概念是否正確、或有需設定條件？或需依公司之目標不同所強調之觀念亦有所不同。

63九、研究建議建議管理階層能全力支持產品細分之實際成本理念的實

敬請指導64敬請指導29標準產品成本(SPC)標準產品成本StandardProductCostSystem，簡稱SPC將原料標準、生產作業標準、附加成本標準三項標準，在統一產品編號(UPC)下，以標準單價計算出各個UPC之標準成本，即生產每一單位UPC產品之標