管理信息的战略规划和开发方法课件

建立领导小组建立系统组进行系统规划1系统分析2系统设计3系统实现4系统评价管理信息系统的开发:建立领导小组建立系统组进行系统规划1系统分析2系统设计31第五章管理信息系统的战略规划和开发方法1、MIS战略规划的概念本章内容：2、MIS战略规划的常用方法3、企业流程重组4、开发MIS的方法第五章1、MIS战略规划的概念本章内容：2、MIS战略规划2计划有什么作用？（彼得●德鲁克）什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的战略规划呢？计划有什么作用？3回顾:管理的5大职能计划:管理者做出计划组织:管理者为完成计划而组织起来配备:组织配备必要的资源指挥:资源到位后,指挥并执行计划控制:控制资源使之正常运行回顾:管理的5大职能计划:管理者做出计划4管理层对管理职能侧重点的影响

战略规划层管理控制层运作控制层计划组织配备指挥控制计划组织配备指挥控制指挥计划组织控制配备管理层对管理职能侧重点的影响战略规划层管理控制层运作控制5并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。

摘自《第五项修炼》P19从1980年到2004年，短短20年间，我国共有1200多名企业家自杀。2004年企业家跳楼34人。并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“6可持续成长的管理模式可持续成长的人力资源可持续成长的战略规划基业常青高效的执行力可持续成长的可持续成长的可持续成长的基业常青高效的执行力7企业可持续发展的战略吃着碗里的看着锅里的想着田里的企业可持续发展的战略吃着碗里的看着锅里的想着田里的8一、信息系统发展的诺兰模型三、MIS战略规划的作用和内容四、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念二、开发MIS的策略一、信息系统发展的诺兰模型三、MIS战略规划的作用和内容四、9

策略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。战略是一个军事概念为了达到战争的目的而对战斗的运用

——克劳塞维茨《战争论》——研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。——研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。毛泽东《中国革命战争的战略问题》战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。

企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。策略战略是一个军10企业战略规划的目的对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营；学会从源头来分析问题、解决问题；指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为、有所不为。企业战略规划的目的对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明111、战略(Strategy)

战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括：组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合。正确理解“战略规划”的含义1、战略(Strategy)正确理解“战略规划”的含义12正确理解“战略规划”的含义2、决策

战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。正确理解“战略规划”的含义2、决策13正确理解“战略规划”的含义3、风险

规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。信息资源战略规划(SPIR):

明确公司未来所需的信息资源,获取和管理这些资源的活动。正确理解“战略规划”的含义3、风险信息资14正确理解“战略规划”的含义长期计划被认为战略规划因为它确定了公司在所处外界环境中赢得最有利的地位的预期目标,并制定实现目标的策略决策——执行——衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；成为人人理解的方向和目标。正确理解“战略规划”的含义长期计划被认为战略规划15企业战略规划是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.企业战略规划是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟16我们要做什么？Whatdowewanttodo？我们可以做什么？Whatmightwedo？我们能做什么？Whatcanwedo？我们应当做什么？Whatshouldwedo？企业战略规划的内容我们要做什么？Whatdowewanttodo？企17你对你的未来有规划吗？——我的未来不是梦…...是否认真过着每一分钟……是否跟着感觉在走……你对你的未来有规划吗？——我的未来不是梦…...18错误地认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去。企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。无法集中在核心业务赢利问题上不能找到业务增长发动机业务发展的层次不清对客户的价值定位凌乱执行的决心不坚定组织架构中各层的业绩考核不清晰中国企业战略规划的落后面——惠普全球副总裁,惠普中国区总裁孙振耀

错误地认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有19案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商20

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商211、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。结论:1、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化22一、信息系统发展的诺兰模型

把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一、信息系统发展的诺兰模型把计算机应用到一个单位(企23诺兰的阶段模型计算机时代信息时代资源应用方式计划与控制组织领导模式用户意识诺兰的阶段模型计算机时代信息时代资源应用方式计划与控制组织领24初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。初装(诺兰阶段模型的阶段1)

初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程25处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。

蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从26主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。控制(诺兰阶段模型的阶段3)主要指对组织中计算机的数量进行控制。控制(诺兰阶段模型的阶段27集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的数据库及相应的信息系统；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。

集成(诺兰阶段模型的阶段4)集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联28由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。成熟的信息系统可以满足组织中各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理。

数据管理(诺兰阶段模型的阶段5)

成熟(诺兰阶段模型的阶段6)由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶29诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信30案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。

根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义诺兰模型对集团信息化建设31二、开发管理信息系统的策略（一）"自下而上"的开发策略

"自下而上"的开发策略是从现行系统业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS。优点：可以避免大规模系统可能出现运行不协调的危险缺点：不能像想象那样完全周密二、开发管理信息系统的策略（一）"自下而上"的开发策略

32（二）"自上而下"的开发策略“自上而下”的开发策略强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。通常，"自下而上"的策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。（二）"自上而下"的开发策略“自上而下”的开发策略强33三、MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。MIS战略规划的作用1．合理分配和利用信息资源；2．找出问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务；3．指导管理信息系统开发。例如，存在产品质量问题某企业战略规划中确定的战略是：为新产品建立全面质量管理控制规程；由此导出的管理信息系统的战略为：建立新产品的全面质量管理控制数据库系统三、MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划是一个342、MIS战略规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构。

组织（企业、部门）的状况。业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。对影响规划的信息技术发展的预测。信息系统的目标确定了管理信息系统应实现的功能；信息系统的约束包括MIS实现环境、条件（如管理的规章制度、人力、物力等）；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统。

2、MIS战略规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构。

35四、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。（二）人员培训

需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。（三）规定进度（四）制定战略规划的具体步骤1、MIS战略规划的组织四、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

361．确定规划的性质。明确MIS战略规划的年限及具体的方法。2．收集相关信息。3．进行战略分析。对MIS的目标、开发方法。功能结构、计划、活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。4．定义约束条件。根据单位（企业、部问的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策。2、制定MIS战略规划的步骤1．确定规划的性质。明确MIS战略规划的年限及具体的方法375．明确战略目标。根据3、4的结果，确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等。

6．提出未来的蓝图。给出MIS的初步框架，包括各子系统的划

分等。

7．选择开发方案。选定优先开发的项目，确定总体开发顺序。

开发策略和开发方法。

8．提出实施进度。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度

表。

9．通过战略规划。将战略规划形成文档，经组织（企业、部＊

领导批准后生效。2、制定MIS战略规划的步骤5．明确战略目标。根据3、4的结果，确定MIS的开发38

1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。（1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态。（2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。（3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过1亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。案例：加利福尼亚的混乱1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一39案例：加利福尼亚的混乱为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)的职位，并聘请JohnFlynn担任这一职务。案例：加利福尼亚的混乱为了保证州政府的目标与40一位在加利福尼亚州MountainView的G2研究所工作的产业分析家MeganCotter解释说：“设立CIO职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略，这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。”首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。案例：加利福尼亚的混乱一位在加利福尼亚州MountainView41

在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了25亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，John为州政府找出了关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。案例：加利福尼亚的混乱在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹42

州IT预算分委员会前主席DebraBowen说“州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流”。福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统(StatewideAutomatedWelfareSystem，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。案例：加利福尼亚的混乱州IT预算分委员会前主席DebraBow43一、关键成功因素法CSF二、企业系统规划法BSP第二节制订MIS战略规划的常用方法一、关键成功因素法CSF二、企业系统规划法BSP第二节制订44一、关键成功因素法由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）基本思想

在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即关键成功因素）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。一、关键成功因素法由哈佛大学的WilliamZani和MI45规划步骤企业目标1、目标识别2、识别所有成功因素3、确定关键成功因素4、性能指标识别规划步骤1、目标识别2、识别所有成功因素3、确定关键成功因素46国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量奖励科研成果......组织目标目标识别关键成功因素性能指标[示例1]国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学47国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果[示例1]树枝因果图（识别关键成功因素的工具）国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量48[示例2]例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原料价格疏通商业渠道改善售后服务[示例2]例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高49当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，50二、企业系统规划法

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）二、企业系统规划法由IBM公司于20世纪7051二、企业系统规划法基本思想

企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据识别企业设计系统二、企业系统规划法基本思想企业目标企业目标企业过程企业52BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2．对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。二、企业系统规划法BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子53

信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点二、企业系统规划法信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息54BSP法的工作步骤准备工作调研定义企业过程业务过程重组定义数据类确定经理的想法评价企业问题和效益评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序开发建议书及行动计划BSP方法的核心划分子系统，可以用U/C图BSP法的工作步骤准备工作调研定义55

企业信息系统总体结构的基础：过程、数据类；U/C矩阵，行表示数据类，列表示功能；U：Use；C：Creat；

需要的数据画U，生成的数据画C过程/数据类法（U/C）企业信息系统总体结构的基础：过程、数据类；过程/数据56二、过程/数据类法(1)根据功能需求以及信息需求，获得初始U/C矩阵尽量按照企业产品生产的顺序将业务过程从上自下排列，将数据类从左自右排列。二、过程/数据类法(1)根据功能需求以及信息需求，获得初始57管理信息的战略规划和开发方法课件582、针对每一个数据类，依次判断每个业务过程与之相关的关系（U，C），当对全部数据类判断完成后，就获得初始U/C矩阵。

2、针对每一个数据类，依次判断每个业务过程与之相关的关系（U59管理信息的战略规划和开发方法课件603、采用表上作业法，调整表中的列，使字母“C”尽量靠近对角线。调整过程直到大多数的C调整到对角线上为止。得到最终U/C矩阵。

3、采用表上作业法，调整表中的列，使字母“C”尽量靠近对角线61管理信息的战略规划和开发方法课件62系统逻辑功能的划分：在求解后的U／C矩阵中划出一个个的方块，每一个小方块即为一个子系统。划分时应注意：

1.沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能；2.小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。系统逻辑功能的划分：划分时应注意：63管理信息的战略规划和开发方法课件64所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：654、子系统划分完成之后，要明确各个子系统的总体目标、业务范围等。4、子系统划分完成之后，要明确各个子系统的总体目标、业务范围66序号子系统名称系统目标工作范围1物资计划2合同管理3采购管理4销售管理5库存管理6财务管理7人力资源管理子系统说明表序号子系统名称系统目标工作范围1物资计划2合同管理3采购管理67案例：山西铝厂的信息规划

山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统、检斤计量系统、财务、供应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了铝厂信息化的进程。铝厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。案例：山西铝厂的信息规划山西铝厂产品生产工艺复杂，有68

2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。案例：山西铝厂的信息规划2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体69案例：山西铝厂的信息规划山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。ERPMESPCS案例：山西铝厂的信息规划山西铝厂企业信息化总体规划方案70第三节企业流程重组本章内容1企业业务流程重组的概念2

企业业务流程重组的手段3

企业业务流程重组的实施第三节企业流程重组本章内容1企业业务流程重组的概念2企71快鱼吃慢鱼

“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。快鱼吃慢鱼“物竞天择，适者生存”。在生物界72传统企业的成功模式：“以最低的成本提供最高的价值”；现代企业的成功模式：“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”。传统企业的成功模式：“以最低的成本提供最高的价值”；73“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。快鱼吃慢鱼“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛快鱼吃慢74企业快速的响应机制:主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。快鱼吃慢鱼企业快速的响应机制:快鱼吃慢鱼75时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；76计算机的出现能否解决这些问题呢？

某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。计算机的出现能否解决这些问题呢？某医院77信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的同时，达到最佳的人机结合。不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。信息化的实质在新的工作方式中，根据783.1.1企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式3.1.1企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一79案例：泡茶的流程洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程案例：泡茶的流程洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流80流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并联，反馈等结构输入资源输出结果产品或服务若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相81企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）BP（BusinessProcess）

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。823.1.2业务流程重组的概念

业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的改善。

——Hammer&Champy,1993Business

Process

Re-engineering3.1.2业务流程重组的概念业务流程重组就是对企83概念的理解

业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。

概念的理解业务流程重组强调以业务流程84客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式BPR的中心——客户满意度

客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒85BPR的本质特征“根本性（Fundamental）思考”“彻底性（Radical）重新设计”；“巨大的（Dramatic）改善”；“信息技术（InformationTechnology）”;“流程(Process)”。BPR的本质特征“根本性（Fundamental）思考”86

为什么要做这件事？为什么要这样做？能否不这样做？应当怎样做？现有的准则是否有存在的必要？

（1）根本性思考为什么要做这件事？（1）根本性思考87不是对原有流程的修修补补；要打破常规和旧的框框；要抛弃旧的结构和程序；一切从零开始…….（2）彻底的重新设计不是对原有流程的修修补补；（2）彻底的重新设计88业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。

（3）企业绩效的巨大改善业务流程重组追求的是企业效益的显著的增89（4）重视信息技术的应用没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性进展。必须充分考虑信息技术的潜在优势。BPR实现先进信息技术与管理模式的最佳匹配（4）重视信息技术的应用没有信息技术的支持，BPR不可能取得90传统组织注重“职能分工”与层级管理机制BPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。

（5）面向业务流程流程财务生产销售顾客传统组织注重“职能分工”与层级管理机制（5）面向业务流程91案例：福特公司的BPR

20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400多人。案例：福特公司的BPR20世纪92采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单副本货物验货单发票货款传统的财务付款流程图采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单93采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单货物收货资料货款再造后的财务付款流程图数据库采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单94业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。业务重组的成果95业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。业务重组的成果96业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。业务重组的成果973.2企业流程重组的方法1、信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。3.2企业流程重组的方法1、信息技术（IT）2、组织结构的98充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。BPR是一种思想，而IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。3.2.1信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。3.99案例：IBM信贷过程的重组推销员接受台信贷部业务部财务部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电话等向接受台提出申请记录贷款申请检查客户信用度制定贷款协议确定贷款利息整理所有资料，形成报价信将报价信快递给推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！案例：IBM信贷过程的重组推销员接受台信贷部业务部财务部办公100

案例：IBM信贷过程的重组问题：流程时间长：一般需要一周，最长的要14天；效率低，处理的业务量少；无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？顾客满意度差，常常失去客户。

案例：IBM信贷过程的重组问题：101案例：IBM信贷过程的重组曾经用过的解决办法：各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题；成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。

贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！案例：IBM信贷过程的重组曾经用过的解决办法：102重组：中央数据库推销员通才办案员DSS案例：IBM信贷过程的重组中央数据库推销员通才办案员DSS案例：IBM信贷过程的重组103

案例：IBM信贷过程的重组重组结果：处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%；处理的业务量增加了100倍；大大提高了客户服务水平；大大提高了总公司的销售业绩。

案例：IBM信贷过程的重组重组结果：104变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。3.2.2组织结构的变革3.2.2组织结构的变革105业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。

组织模型业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为106金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务107扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主108

在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用109案例：MBL的BPR

MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?案例：MBL的BPRMBL是全美第18大人寿保险公司110

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造111例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并112MBLAaaaCcccBbbbMBLAaaaCcccBbbb113

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高6114MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位115MBLCMaaaCMcccCMbbbMBLCMaaaCMcccCMbbb116

这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了1171、重组流程队伍

流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。领导者流程负责人再造小组指导委员会再造总监3.3企业流程重组的实施1、重组流程队伍流程重组首要的任务118成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段2、流程重组实施成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估1193、业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。3、业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高收120（1）时机选择企业到了生死存亡的时刻；营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。（1）时机选择121（2）流程选择不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？该流程重组后能否解决企业面临的危机？该流程重组成功的概率有多大？该流程重组失败的后果有多严重？（2）流程选择122（3）领导班子负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。（3）领导班子123第四节开发管理信息系统的方法一、结构化系统开发方法；二、原型法；三、面向对象方法；四、计算机辅助软件工程法(CASE）第四节开发管理信息系统的方法一、结构化系统开发方法；124一、结构化系统开发方法1.SSD的基本思想：

用系统工程的思想和工程化的方法、按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对信息系统进行分析与设计。一、结构化系统开发方法1.SSD的基本思想：1252、结构化系统开发方法强调4条基本原则：---用户参与原则---严格划分工作阶段原则---自顶向下整体性的分析设计和自底向上逐步实施原则---工作成果描述标准化原则2、结构化系统开发方法强调4条基本原则：1263、结构化系统开发方法开发系统的一般过程

（1）系统分析

系统开发目标系统初步调查进行可行性论证经济上技术上资源上管理上可行性报告

详细系统调查管理业务流程的调查数据流程的调查系统化分析系统分析报告系统逻辑模型批准！3、结构化系统开发方法开发系统的一般过程（1）系统分析

1273、结构化系统开发方法开发系统的一般过程

（2)系统设计

系统逻辑模型系统物理模型代码设计

信息系统流程图设计

数据库设计

处理流程图设计

系统设计说明书

编写程序设计说明书

3、结构化系统开发方法开发系统的一般过程（2)系统设计

1283、结构化系统开发方法开发系统的一般过程

（3）系统实施

程序设计及调试

系统转换

系统运行与评估

管理信息系统

程序说明书使用说明书测试报告试用报告3、结构化系统开发方法开发系统的一般过程（3）系统实施

1294、结构化开发方法的优缺点（1）优点：

严格区分开发阶段，系统的针对性强；整体性与全局性好，自顶向下观点；（2）缺点：

开发周期长；开发过程繁琐、复杂；开发工具落后；与用户交流不直观；系统的升级较困难。4、结构化开发方法的优缺点（1）优点：130二、原型方法(PrototypingMethod)1、基本思想：

在未完全定义好全局需求前，凭借着系统分析人员对用户要求的理解，在强有力的软件环境支持下，快速地给出一个实实在在的模型（或称原型、雏形），然后与用户反复协商修改,直至用户满足要求，从而最终形成实际系统。二、原型方法(PrototypingMethod)1、基本131开发要求分析评价软件环境用户开发商构造原型

软件支持环境关系数据库系统数据字典、建模工具快速查询系统4GL软件工具可视化报告、界面生成器，快速构造原型

1、原型法基本思想

开发要求分析评价软件环境用户开发商构造原型

软件支持环境1、1322、原型方法的工作流程12346758N1、用户提出系统要求2、识别、归纳上述要求3、开发一个模型／原型4、评价模型5、模型不可行处理6、模型不满意处理7、修改模型8、确定模型后的处理N、实际系统开发、运行、维护等2、原型方法的工作流程12346758N1、用户提出系统要求1333、原型法的特点优点：1、符合人们认识事物的规律；2、能及早暴露系统实施后潜在的一些问题；3、能调动用户参与的积极性。缺点：1、不适合大型系统的开发；2、不适合大量运算及逻辑性强的模块；3、对原企业基础管理工作要求较高；否则容易走上机械模拟原手工系统的轨道。3、原型法的特点优点：134原型法采用了“自下而上”的开发策略，对系统设计一步一步地提炼和给予用户参与机会，避免了冻结需求问题，因此更容易为用户所接受。但是，如果开发人员与用户合作得不好的话，就会拖延系统开发时间

原型法采用了“自下而上”的开发策略，对系统设计一步一步地提炼135三、面向对象开发方法

Object-orientedMethod三、面向对象开发方法

Object-orientedMe136用计算机系统求解的问题都是现实世界的具体问题，根据求解问题的目的将现实世界问题作相应限定，就获得求解问题的空间，经抽象规范化处理就获得了计算机求解问题空间，再经计算机求解并可获得问题的解。因此计算机系统求解问题的过程是：现实世界中的问题问题空间计算机求解问题空间解空间限定抽象(符号化)机器求解用计算机系统求解的问题都是现实世界的具体问题，根1371、面向对象方法的基本思想与特点（1）基本思想：客观世界是由各种各样的对象组成的，每种对象都有各自的内部状态和运动规律，不同的对象之间的相互作用和联系构成了各种不同的系统。（2）特点：

封装性；抽象性；继承性；动态链接性；程序和数据是封装在一起的，对象作为一实体，其状态由对象的“属性”描述类：从具有共同性质的实体中抽象出事物本质特征。类中封装了对象共有的属性和方法子类自动继承父类的属性和方法。提高软件的可重用性对象间的联系是通过对象间的消息传递动态的建立起来的1、面向对象方法的基本思想与特点（1）基本思想：（2）1382、面向对象方法的开发过程（1）系统调查和需求分析：

对系统将要面临的具体管理问题及用户对系统开发的需求进行调查研究，弄清要干什么。（2）（OOA）分析问题的性质和求解问题：

在问题域中抽象地识别出对象以及其行为、结构、属性、方法等。即面向对象分析。2、面向对象方法的开发过程（1）系统调查和需求分析：（2）139（3）（OOD）整理问题：

即对分析的结果作进一步地抽象、归类、整理，并最终以范式的形式将它们确定下来。即面向对象设计。（4）（OOP）程序实现：

用面向对象的程序设计语言将上一步的范式直接映射为应用程序软件。（3）（OOD）整理问题：（4）（OOP）程序实现：1403、面向对象方法的优缺点优点：解决了传统结构化方法中客观世界描述工具与软件结构的不一致问题，缩短了开发周期。也利于软件的重用和维护。缺点：需要一定的软件基础支持才可以应用，对分析设计人员要求也较高。3、面向对象方法的优缺点优点：解决了传统结构化方法中客观世界141四、CASE方法

CASE(ComputerAidedSoftwareEngineering)是一种自动化或半自动化的方法，能够全面支持除系统调查外的每一个开发步骤。严格地讲，CASE只是一种开发环境而不是一种开发方法。1．提高了软件质量和软件重用性。2．加快了软件开发速度。3．简化了软件开发的管理和维护。4．自动生成开发过程中的各种软件文档。四、CASE方法CASE(ComputerAi142例：“售报亭”的封装属性：各种报刊（名称、定价）、钱箱（总金额）服务：报刊零售，款货清点，报刊进货封装——“亭子”接口——“窗口”顾客只能从这个窗口要求提供服务，而不能自己伸手到亭内拿报刊或找零钱。款货清点是一个内部服务，不向顾客开放。

返回例：“售报亭”的封装返回143哺乳动物人兽学生教师小学生大学生孙三李四虎东北虎赵一钱二继承的层级关系返回哺乳动物人兽学生教师小学生大学生孙三李四虎东北虎赵一钱二继承144例：顾客对售报亭说：“我买一份《大河报》”。售报亭接收到这个消息后执行一次对外提供的服务（报刊零售），这条消息包含下述信息：对象标识——接受者（售报亭）服务标识——要求的服务（报刊零售） 输入信息——《大河报》，一份，1.00元钱回答信息——买到的《大河报》报纸和找零0.50元钱返回例：顾客对售报亭说：“我买一份《大河报》”。售报亭1453）例：一个面向对象的图形程序在屏幕左下角显示一个半径3cm的红色的圆，在中部显示一个半径4cm的绿

色的圆，右上

角显示一个半

径1cm的黄色

的圆。3cm红移动Circle14cm绿放大Circle21cm黄缩小Circle3圆心、半径、颜色皆不同的圆，是三个不同的对象，但由于具有相同的数据（圆心、半径、颜色），相同的操作（显示、放大、缩小、移动），因此是同一类事物，定义为“circle”类。返回3）例：一个面向对象的图形程序在屏幕左下角显示一个半径3146建立领导小组建立系统组进行系统规划1系统分析2系统设计3系统实现4系统评价管理信息系统的开发:建立领导小组建立系统组进行系统规划1系统分析2系统设计3147第五章管理信息系统的战略规划和开发方法1、MIS战略规划的概念本章内容：2、MIS战略规划的常用方法3、企业流程重组4、开发MIS的方法第五章1、MIS战略规划的概念本章内容：2、MIS战略规划148计划有什么作用？（彼得●德鲁克）什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的战略规划呢？计划有什么作用？149回顾:管理的5大职能计划:管理者做出计划组织:管理者为完成计划而组织起来配备:组织配备必要的资源指挥:资源到位后,指挥并执行计划控制:控制资源使之正常运行回顾:管理的5大职能计划:管理者做出计划150管理层对管理职能侧重点的影响

战略规划层管理控制层运作控制层计划组织配备指挥控制计划组织配备指挥控制指挥计划组织控制配备管理层对管理职能侧重点的影响战略规划层管理控制层运作控制151并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。

摘自《第五项修炼》P19从1980年到2004年，短短20年间，我国共有1200多名企业家自杀。2004年企业家跳楼34人。并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“152可持续成长的管理模式可持续成长的人力资源可持续成长的战略规划基业常青高效的执行力可持续成长的可持续成长的可持续成长的基业常青高效的执行力153企业可持续发展的战略吃着碗里的看着锅里的想着田里的企业可持续发展的战略吃着碗里的看着锅里的想着田里的154一、信息系统发展的诺兰模型三、MIS战略规划的作用和内容四、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念二、开发MIS的策略一、信息系统发展的诺兰模型三、MIS战略规划的作用和内容四、155

策略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。战略是一个军事概念为了达到战争的目的而对战斗的运用

——克劳塞维茨《战争论》——研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。——研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。毛泽东《中国革命战争的战略问题》战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。

企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。策略战略是一个军156企业战略规划的目的对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营；学会从源头来分析问题、解决问题；指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为、有所不为。企业战略规划的目的对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明1571、战略(Strategy)

战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括：组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合。正确理解“战略规划”的含义1、战略(Strategy)正确理解“战略规划”的含义158正确理解“战略规划”的含义2、决策

战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。正确理解“战略规划”的含义2、决策159正确理解“战略规划”的含义3、风险

规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。信息资源战略规划(SPIR):

明确公司未来所需的信息资源,获取和管理这些资源的活动。正确理解“战略规划”的含义3、风险信息资160正确理解“战略规划”的含义长期计划被认为战略规划因为它确定了公司在所处外界环境中赢得最有利的地位的预期目标,并制定实现目标的策略决策——执行——衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；成为人人理解的方向和目标。正确理解“战略规划”的含义长期计划被认为战略规划161企业战略规划是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.企业战略规划是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟162我们要做什么？Whatdowewanttodo？我们可以做什么？Whatmightwedo？我们能做什么？Whatcanwedo？我们应当做什么？Whatshouldwedo？企业战略规划的内容我们要做什么？Whatdowewanttodo？企163你对你的未来有规划吗？——我的未来不是梦…...是否认真过着每一分钟……是否跟着感觉在走……你对你的未来有规划吗？——我的未来不是梦…...164错误地认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去。企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。无法集中在核心业务赢利问题上不能找到业务增长发动机业务发展的层次不清对客户的价值定位凌乱执行的决心不坚定组织架构中各层的业绩考核不清晰中国企业战略规划的落后面——惠普全球副总裁,惠普中国区总裁孙振耀

错误地认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有165案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商166

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商1671、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。结论:1、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化168一、信息系统发展的诺兰模型

把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一、信息系统发展的诺兰模型把计算机应用到一个单位(企169诺兰的阶段模型计算机时代信息时代资源应用方式计划与控制组织领导模式用户意识诺兰的阶段模型计算机时代信息时代资源应用方式计划与控制组织领170初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。初装(诺兰阶段模型的阶段1)

初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程171处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。

蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从172主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。控制(诺兰阶段模型的阶段3)主要指对组织中计算机的数量进行控制。控制(诺兰阶段模型的阶段173集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的数据库及相应的信息系统；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。

集成(诺兰阶段模型的阶段4)集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联174由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。成熟的信息系统可以满足组织中各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理。

数据管理(诺兰阶段模型的阶段5)

成熟(诺兰阶段模型的阶段6)由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶175诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信176案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。

根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义诺兰模型对集团信息化建设177二、开发管理信息系统