有价值企业管理培训课件管理模式诊断报告案例

奥康集团管理模式诊断报告奥康集团管理模式诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划导读项目小结项目进程第二周02/9-08/9安徽济南广州16/9-21/9AK第五周22/9-28/9访谈分析阶段面访：95人，收集文献资料490多篇撰写报告阶段补充访谈，问卷调查统计，报告撰写汇报第三周9/9-15/9AKAKAK29/9营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充撰写诊断报告初稿，问卷统计分析修改报告中期汇报第四周第二期末第一周收集资料行政部门工厂员工访谈AK26/8-9/9项目进程第二周02/9-08/9安徽济南广州16/9-21/导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划导读项目小结外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功的原因内部环境的变化战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功的原因内部环奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一销售额企业规模市场占有率199719881988年，永嘉奥林鞋厂成立1994年，获得温州市“知名品牌”，1995年，奥康集团成立奥康集团发展2001管理者期望199519921992年，年产值达到1290万元，进入工业区1997年，年产值达2.35亿元，利税3500万元2001年，企业产值近6亿元，企业资产近3亿元，日产皮鞋1.2万双平均每年66.7%的速度增长1999年，从意大利引进6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条199920022005近期目标：4000家专卖连锁店，产值30亿元积累阶段起步阶段飞速发展阶段多元化国际化多品牌立足主业资料来源：奥康内部资料奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会全国皮鞋销量亿双实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。行业环境竞争对手厂家规模小、数量多；注重生产，忽视营销；注重产品数量、轻视质量；注重外贸订单忽视国内市场；普遍没有品牌意识；不重视渠道建设与控制；不重视终端形象建设；渠道主要以批发为主；奥康抓住机会，从产品质量、品牌建设抓起，以营销为龙头实现腾飞资料来源：中国皮革协会奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜”的发展战略引厂进店厂商联营店中店形象店连锁专卖品牌形象多品牌渠道管理取信顾客措施核心竞争力渠道控制品牌建立终端竞争品牌建立市场细分？资料来源：内部访谈奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜”的发展战奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功中国真皮鞋王全国首批免检产品中国名牌遍及全国的近50个营销分公司和办事处，1000多家连锁专卖店，800多处店中店；渠道创新能力渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化较为规范的生产流水线，企业资产近3亿元，日产皮鞋2万双的能力；奥康品牌营销网络生产运作能力强大的市场策划能力严格的财务内控系统创新与控制奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因内部环境的变化战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战在沪、京等大城市，连锁超市等销售额已经超过百货商场；外资企业正在进入商业零售领域；生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外合资）部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等）消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显流通行业生产厂商消费者一般小型代理商的生存空间受到挤压；生产厂商在渠道领域的影响还有待评估；消费者对终端选择的差异将影响渠道的整合；面对这些变化，奥康在营销渠道方面如何创新？中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小注：这里营销众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战Justdoit：

针对年轻人倡导自由选择更多选择，更多欢乐，就在麦当劳：针对注重家庭观念的人群，倡导亲情穿奥康，走四方：？品牌内涵耐克麦当劳海尔真诚到永远：真诚，人性化海尔奥康品牌的核心价值是什么？众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战Justdoit针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度技术开发采购生产物流国际贸易营销自营代理质检售后服务价值增值过程市场信息反馈和响应过程百丽红蜻蜓物流国际贸易营销自营代理售后服务奥康针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量皮鞋业核心竞争能力款式品牌质量反应速度终端渠道产品同质化质量同质化技术同质化渠道同质化行业环境目前皮鞋市场品牌众多；品牌集中度低；品牌个性缺乏，消费者无法区分竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加随着关税和非关税贸易壁垒的降低，国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显；国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场；国际市场国内市场A级高端市场B级中档市场C级低档市场国际市场中国市场的国际化中国品牌的国际化随着中国加入WTO，中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少，在国外的市场机会增多；国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下，将会考虑进入国际市场；随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因内部环境的变化战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽奥康美丽佳人康龙高档男鞋女鞋男鞋女鞋男鞋女鞋中档低档同时奥康和康龙在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲鞋的区分品牌市场分级规划资料来源：内部访谈针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配品牌原来战略定位执行结果奥康中高档、针对B级市场、绅士鞋，伺机进入A级市场主要销售在B级市场完成，A级市场极少；消费者认可为中档品牌，有部分休闲款式康龙休闲鞋，中低档、针对C级市场、部分进入B级市场休闲鞋和绅士鞋同时经营，价位逐步上移接近中档，主要集中B级市场，C级市场逐步减少美丽佳人高档女鞋，同时针对A、B级市场目前已经在部分地区进行运作，但是品牌影响力较低，处于竞争劣势问题康龙品牌在初始的定位比较矛盾，难以以休闲鞋进入中低档市场执行中，2个品牌在产品、价格、销售区域方面部分重叠，在代理商、终端、消费者等多方面相互竞争；美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势，奥康女鞋与其逐步接近多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配品牌原来战略定位执行结为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体技术开发采购生产物流国际贸易营销自营代理质检售后服务价值增值过程利润中心费用中心利润中心技术开发部生产管理部营销公司市场信息反馈和响应过程新款开发老款补货为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因内部环境的变化战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来销售增长速度下降人力配置问题业务流程问题多品牌的市场冲突市场反应速度慢职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理组织机构问题员工流动过快资料来源：内部访谈伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来销售增长速度下多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会奥康品牌业务拓展多品牌：康龙、美丽佳人国际化：国外品牌引入、奥康品牌国际化多元化：印刷、鞋材贸易房地产：区域性或全国性其他产业？多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战价值时间奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜1、多品牌战略的挑战2、国际化的挑战3、管理升级的挑战4、多元化战略的挑战奥康集团目标人群定位产品设计创新渠道资源的整合国外营销渠道的拓展品牌的提升产品风格的国际化单一业务到多业务母子公司体制建立子公司间协调效应新业务领域的战略规划核心竞争力的建立人才培养与储备公司核心竞争力的培养管理水平和效率的提升奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整多利润中心利益冲突、内耗严重战略管理功能缺失、战略目标模糊规范各自的利益和行为，形成相互的协同效应战略目标明晰、战略实施到位目前未来组织结构混乱和职能失衡组织合理、职责清晰人治（柔性管理、随意性强）法制（规范化管理、制度约束）因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A制鞋AAA核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AAR&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌……职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务和品种该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑印刷鞋材房地产…奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措施战略展望：未来业务组成：多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产；缺乏公司最终的目标目标体系：没有战略目标和财务目标只有经营收入、利税指标；没有投资回报率等资本性指标缺乏增长性指标企业战略：没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏战略展望：未来业务组成：有哪些业务组成，分别在什么阶段进行、占什么样的市场位置公司未来的目的地目标体系战略目标：市场占有率、产品成本目标、质量目标等财务目标收益增长率、投资回报率、现金流等等企业战略：包括公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略一般规范奥康的实际总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标财务什么是我们应该优先追求的目标？学习与成长如何保持和提高核心能力?客户为客户带来什么?内部经营过程哪些关键业务和环节我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强对不同业务和环节资源配置建立在短期财务指标基础上以满足客户目前需要为要求，缺乏长远考虑最终销售和利润成为我们的最终目标，不能有效发掘潜在需求和建立未来竞争优势目标和计划不明确战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标财务客户内部经营过面对机遇与挑战，如何确保奥康集团持续稳定地向前发展，是目前需要解决的战略问题有限资源多元化多品牌经营国际化发展奥康康龙美丽佳人？皮鞋制造印刷鞋材贸易房地产？国内贸易国际贸易奥康品牌国际化国际品牌合作面对机遇与挑战，如何确保奥康集团持续稳定地向前发展，是目前需导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划导读项目小结组织结构分析外部关联性分析内部结构性分析组织结构分析外部关联性分析内部结构性分析公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配信任的气氛人员的生产率远见接近顾客迅速反应战略方向领导者愿景行动上偏好核心价值观建立高层管理简单的结构精简的人员分权化以增强创业精神创新与控制的平衡组织设计公司文化各部门的使命、目标和工作重点不明确，考核方法侧重短期而非长期公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配信任的气氛接近顾客战略方公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求1、市场环境简单，顾客单一，2、产品流行时间短，变化快3、市场变化因素频繁，并且难以预期计划与预测导向模仿迅速决策权力分散化授权管理自适应灵活快速的反应机制营销部门抱怨公司市场响应速度较慢，生产部门抱怨营销部门没有计划和预测公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求1、市场环境简单目前的权力结构导致与倡导的企业文化不匹配的组织现实有德有才提拔重用有德无才培养使用无德有才坚决不用无德无才不可留用工人聘用权在工厂厂长工厂裙带关系明显奖惩不规范晋升不规范管理规范化竞争有序化营销人员的任免权在总部营销负责人多是皇亲国戚营销负责人无视公司制度目前的权力结构导致与倡导的企业文化不匹配的组织现实有德有才提外部关联性分析内部结构性分析组织结构分析外部关联性分析内部结构性分析组织结构分析规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是奥康组织目前面临的主要问题规范化标准化权力层级专业化水平部门协调书面文件的数量员工的培训和正规教育程度部门之间的信息沟通和工作配合类似的工作活动以统一的方式来执行的程度谁向谁报告及每个管理者的跨度公司文件数量少，不规范不完整，执行不严格公司日常工作业务标准化程度很差，即使是ISO9000的核心部分设计开发、生产和质量检验也是如此报告关系较为混乱，越级报告和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存公司领导和员工接受培训和正规教育普遍偏少日常经营决策迟缓，质量不高，明显过多的冲突规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是奥康组织公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加浙江专卖公司董事会顾问委员会行政事务部财务部广告企划部奥康营销公司康龙营销公司美丽佳人公司产品开发部生产管理部国际贸易部瓯北分厂、玛丽露琪厂人力资源部监事会副总经理总裁广州办事处公司目前基本没有董事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚设；公司重大决策缺少外部专家的审查公司内部难以形成制衡机制，决策的科学性依赖于总裁的英明，公司规模越大，决策风险越大公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需要，领导的意图已

难以完全贯彻奥康公司取得过去的辉煌、从竞争者中脱颖而出，靠的是团队合作；团队的决策和执行能力是成功的关键；奥康现状奥康的过去建立学习型团队精神，具有自我提高能力；企业领导人同时作为教练员，带出一个团队，促进企业发展；部分管理人员的学习能力和精神不够；管理团队的差距增大、公司战略不能执行到位；面向未来的奥康低层次竞争条件下曾经成功的素质已不能完全适应今天竞争激烈的局面问：您认为公司目前的经营班子是否能适应市场的需求、公司的发展？

市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应问：公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？调查显示：有将近90%的员工认为公司在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和汇报现象70%的员工遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务说明公司在部门和岗位的设置方面，责权不一致、授权不充分问：您是否经常遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务？

高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式问：公司在日常管理中上下级间的调查显示：有将近90%的员工认公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位浙江专卖公司行政事务部财务部广告企划部奥康营销公司康龙营销公司美丽佳人公司产品开发部生产管理部国际贸易部瓯北分厂、玛丽露琪厂人力资源部总裁广州办事处副总经理利润中心利润中心运作模式的责权利与职能部门的责权利有很大差别，最重要的是作为利润中心，能否对利润真正承担起责任多利润中心之间的资源共享与协调配合存在问题公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题生产部门技术开发部门职能部门：广告企划财务人力资源行政事务营销部门产品设计到实际投产的技术控制；设计与生产在款式开发数量上的协作；市场信息收集、分析与反馈职能不明确；新开发款式的修改、确认权限与职责和能力的匹配；产品交货时间的要求与能力；产品质量问题的产生与事后处理公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润畅销款式信息不及时反馈给设计部门；市场销售信息没有及时反馈给生产部门，导致生产安排不及时；生产部门设计部门省级分公司各营销总公司订货不愿在总部下订单，导致开工不足、设备利用不充分；订货如何设计制度，解决这些问题？信息各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源人事总务科设备工务科生产副总生产管理部计划生管科采购物供科品质检验科产品生产品质控制现状合理化生产副总生产管理部计划生管科采购物供科品质检验科设备工务科人事总务科营销质量检验岗位重复设立如何设计生产和营销关系，减少资源浪费生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源奥康营销公司营销事务市场监控物流监控财务监控省级分公司、或办事处康龙营销公司营销事务市场监控物流监控财务监控省级分公司、或办事处业务管理：品牌和产品风格不同，应该机构分立事务管理：机构分立降低效率、增加成本目前在营销总部存在的问题，在省级分公司同样存在；另外还涉及代理商管理问题功能模块奥康组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象奥康营销营销事务市场监控物流监控财务监控省级分公司、或办事处部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了公司的运作效率公关职能广告企划部行政事务部在业务划分上还不够清晰；公司的资源没有得到充分利用；品牌营销公司对各分公司和销售终端的广宣支持职责划分不清，无人承担最终责任；目前的职责履行不到位、对销售支持不够；共同的特征是效率下降、资源浪费部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾营销公司生产部奥康营销公司……………采购物控科……………付总付总容易产生的矛盾是：主管两部门的付总很难协调两者之间的关系；采购的材料（尤其是提前备料）很难保证营销公司会定货；在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问题总觉得在作强迫；生产部门由于材料没有掌控，出现问题容易找到托词；难以协调各品牌营销公司之间的矛盾。生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门的内部都容易产生矛盾。总裁广州办事处采购中心……………广州办事处的成品采购中心为利润中心目前现状：各分公司经总部（各营销公司）允许，到广州办事处定货，按每双十元加价。去年盈利180万，今年估计能盈利230万左右。存在的问题：由于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家签定质保合同，退货困难。去年采取的是厂家退多少，办事处给分公司退多少。今年改革，由仓管员决定退多少，退残鞋的盈亏按残鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分公司退款9万余元。迄今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科和奥康营销公司归一个付总主管资源来源：访谈、内部资料采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱市场信息反馈流程技术开发部终端人员代理商营销督导省级分公司品牌营销公司生产管理部采购部信息采集内容不完整：竞争对手的产品款式竞争对手的市场推广活动和效果评估公司产品的畅销款式和市场反馈公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况；信息反馈不及时：缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈时间过长、损耗严重信息管理的责任不明确：各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，致使无人负责广告企划部市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管理功能，而非真正起到广告和企划的作用广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算，制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动广告企划部的根本职能应该成为企业市场推广活动的策划本部，配合各品牌营销公司进行销售工作、达成销售目标，并从整体上维护并提升公司和品牌形象市场策划广告创意广告制作公关活动品牌维护促销活动人员数量和素质还不能承担起真正意义上的广告企划职能广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境职能缺失发挥不足发挥较好人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥人力资源规划组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才各部门职能职责不清晰或难以执行工作流程不顺畅，工作责任不清楚薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确未对组织结构的现状做出系统评估，并采取措施职责激励管理改进流程考核考核方法不科学，考核结果很少反馈组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划导读项目小结营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况截止8月底奥康营销公司销售额同比下降2.5%未进入西北8.9%西南18.8%华北16.1%东北5.9%华东20.8%华南29.5%注：浙江专卖销售未计入奥康营销公司1、华南区：增长来源于广东市场的开拓，如不计广东销售额，则比去年稍有下降2、华东区：下滑是由于江苏、安徽市场大幅度的下滑所致，但上海市场却有81.5%的增长3、华北区：除河北只有7.5%的下滑外，其它分公司均出现13%以上的下滑，其中洛阳达到30.6%的下滑幅度4、东北区：下降幅度较大，应重点关注5、西北区：陕西、甘肃均有较好表现，但新疆28.4%的下滑值得重视6、西南区：良好增长来源于贵州、云南的上佳表现单位：万元资源来源：奥康营销公司截止8月底奥康营销公司销售额同比下降2.5%未进入西北西南华半数以上区域的销售额、利润均出现较大降幅销售额同比－16.3%2.1%－10.0%－7.4%－13.2%－3.3%－13.4%－20.6%1.9%7.8%18.7%－16.5%－17.9%6.4%22.1%9.1%81.5%－17.9%－21.8%－7.5%利润同比－39.1%16.7%－186.5%－43.1%－71.9%－71.2%82.0%38.0%－18.0%325.7%322.2%6.2%－255.6%8.3%1312.8%22.4%－7.1%－42.0%－578.9%－155.4%安徽、福建、四川等传统市场的下滑对总体业绩影响较大福建、江西、东北和安徽市场利润的下滑对总体利润影响大北京、上海仍然亏损，四川、河南、山西、河北发生亏损值得关注注：浙江及新疆、西藏、洛阳等总代理区域未列入关注重点资源来源：奥康营销公司半数以上区域的销售额、利润均出现较大降幅销售额同比－16.3截止8月底浙江专卖实现销售额6488万，同比增长1.7%,但温州出现大幅下滑－12.3%－4.3%16.1%37.7%73.4%2.1%7.4%同比浙江专卖今年1－8月销售额小幅增长，主要贡献来源于宁波、杭州和义乌分公司的良好表现温州分公司业绩大幅下滑，销售额同比下降12.3%，下半年应重点关注如何提升温州分公司的业绩将是浙江专卖能否实现大幅增长的关键51.3%8.8%16.7%5.5%7.5%5.5%4.7%44.3%15.7%10.1%10.1%9.4%5.5%4.9%63806488.4单位：万元资源来源：奥康浙江专卖公司截止8月底浙江专卖实现销售额6488万，同比增长1.7%,但截止8月底浙江专卖实现利润867万，同比增长19.02%58.5%728.317.3%7.1%8.28%5.1%5.7%-1.9%43.6%20.9%15.6%3.4%4.3%3.8%8.4%866.9宁波-13.8673.09杭州41.3733.27丽水36.8636.92绍兴51.4929义乌60.29135.46台州125.83181.5温州426.35377.632001.1－8累计利润2002.1－8累计利润浙江专卖今年1－8月利润大幅增长，主要贡献来源于台州、义乌和宁波分公司的大幅增长另一主要原因是促销费的大幅减少，1－8月尚未有类似去年开展的全省范围的大型促销让利活动浙江专卖在整体经营上并未有较大起色温州、绍兴分公司应成为下半年关注重点-11.4%44.2%124.7%-43.7%0.17%627.3%-19.6%资源来源：奥康浙江专卖公司截止8月底浙江专卖实现利润867万，同比增长19.02%58外贸市场拓展缓慢，各类主、客观因素制约了国际贸易业务的拓展产品工艺、质量达不到外贸要求，大部分订单都或多或少存在问题缺乏外贸产品的设计能力、经验和知识，款式不对路设计部门仿版水平差，客户认可度不可生产、设计人员观念急需转变，尤其体现在时间观念、质量观念上产品成本高，缺乏竞争力集团对外贸市场开拓投入不足部门间协作能力不强未建立起相关激励机制，外贸人员业绩未与薪酬挂钩单位：万美元客观原因分析市场开拓思路不清晰，目标不明确，没有具体的营销策略和实施计划未有效建立起信息渠道，对外贸市场缺乏深入研究市场开拓主动性不强，基本是坐等客户上门部门制度建设基本处于空白，成立一年来尚未建立起一套管理制度，如业务管理、信息管理等主观原因分析资源来源：奥康财务部外贸市场拓展缓慢，各类主、客观因素制约了国际贸易业务的拓展产与竞争对手相比，奥康在产品款式、广告宣传、代理商积极性等方面存在明显不足资源来源：奥康营销人员调查问卷代理商积极性产品款式产品质量网络建设卖场建设价格管理广告宣传促销活动客户服务导购员销售队伍素质简要评价产品款式：奥康（尤其是女鞋）已与对手有较大差距产品质量：质量与森达、百丽相比仍有明显不足网络建设：由于一直是营销工作的重点，网络建设成为奥康最为突出优势卖场建设：专卖店建设较好，但商场建设不如百丽广告宣传：策划水平、宣传效果有待提升促销活动：由于促销活动由各分公司自行操作，较为灵活，效果较好，但需要把握“度”客户服务：各品牌的客户服务质量较为接近代理商积极性：与良好的网络建设不匹配，应是下一步营销工作的重点之一销售队伍素质：由于是自我评价，其结果不作为评价依据奥康森达红蜻蜓百丽与竞争对手相比，奥康在产品款式、广告宣传、代理商积极性等方面营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况影响产品销售的内部原因主要是款式落后，其次是产品质量问题和广告宣传不力资源来源：奥康营销人员调查问卷致力于改进款式将是研发部门的工作重点强化质量意识，提升产品质量应是生产部门的工作重点提高策划水平，加强传播力度，提升传播效果将是广告企划部的努力方向分公司自身应当强化服务意识，提高服务水平启示影响产品销售的内部原因主要是款式落后，其次是产品质量问题和广在绅士鞋领域，产品质量同质化使消费者较难区分产品质量，由于两品牌质量、款式趋同，而价格悬殊，康龙直接冲击奥康市场康龙外包产品的质量存在较大问题，直接损害奥康的品牌形象康龙目前的实力(品牌、产品、渠道等)在绅士鞋领域与对手尚存在较大差距？康龙品牌产品定位不明确，在操作中出现偏差，奥康品牌产生冲突绅士休闲低档中档高档奥康康龙休闲鞋市场容量相对较小，各知名品牌均有休闲系列，市场竞争激烈市场开发资源稀缺，广告投入有限品牌知名度不高，销量提升困难独立核算体系使营销公司利润压力较大操作者出现短期行为，将产品线向绅士鞋延伸康龙面临的尴尬在绅士鞋领域，产品质量同质化使消费者较难区分产品质量，由于两奥康女鞋在款式、工艺及质量等方面存在较多不足款式工艺质量价格百丽达芙妮富贵鸟森达奥康绝对优势较高优势一般优势从广州采购的女鞋质量问题较为突出，在款式、价格上也难尽人意提高女鞋的款式和质量，提升女鞋销量将成为奥康新的经济增长点充分发挥女鞋的带动作用将有力推动奥康男鞋销售奥康女鞋在款式、工艺及质量等方面存在较多不足款式工艺营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况奥康品牌在A、B类市场的覆盖率达86.7%，但分销效率不高注：浙江省B类市场数量及其终端数量未做统计A、B类市场各类终端数量覆盖率较高，但分销效率较低在现有覆盖率的基础上，提高单店的分销效率是提升下半年业绩的关键。强化对终端的管理和服务是提高分销效率的关键资源来源：奥康营销公司分销效率计算假设：奥康营销一直以B类市场的主要目标市场，假设2002年1－8月的销售额全部来自于A、B类市场的906家专卖店和店中店分销效率计算：

分销效率＝＝2.85万/月•个实际销售额终端数量×8奥康品牌在A、B类市场的覆盖率达86.7%，但分销效率不高注近35%的营销人员认为公司对渠道的控制能力一般或较弱奥康营销通路结构奥康营销公司分公司/总代理消费者加盟商？应加强对代理商的指导、激励和监控，通过促销资源、销售奖励、卖场建设、业务培训、服务支持等手段实现对终端的支持和拉动，鼓励、引导和参与终端具体的销售过程企业的渠道竞争力下降代理商的协同能力下降代理商更注重短期利益代理商经营积极性下降代理商忠诚度下降在渠道的建设和管理上，P&G可称之为表率，其在渠道专业知识、中间商的选择和管理、品牌忠诚度、沟通能力、市场控制力等方面的独有能力被其他企业所推崇和公认，是在短时间内无法模仿的，是造就P&G在中国辉煌业绩的重要因素之一。资源来源：奥康调查问卷近35%的营销人员认为公司对渠道的控制能力一般或较弱奥康营销集团购买市场拓展力度不足，1－8月销售额仅达到去年全年的56%单位：万元市场特点存在的差距市场潜力大每批次订货款式少、批量大售后服务要求少利润较高有利于提高品牌知名度开拓主动性不强－以客户主动上门为主，未充分调动全员力量未构建相关营销体系－职能部门/岗位的设置－信息库的建设－渠道的建立－大客户的开发与管理政策－相关配套政策，实现规范管理，建立激励机制建立健全集团购买市场管理体系，加大开拓力度，应成为下半年工作重点资源来源：奥康财务部集团购买市场拓展力度不足，1－8月销售额仅达到去年全年的56随着自营店数量的日益庞大，管理的难度加大，现有经营管理水平的提升滞后于市场拓展速度制度建设操作水平管理水平人力资源经营管理水平滞后市场开发管理经营管理卖场建设管理规范人力资源管理XX卖场经营管理人才导购员素质营销人员素质物流/后勤人员素质？？费用控制水平货源组织水平培训支持卖场的布点选择能力适销款式选择能力卖场建设专业技能产品定价水平现场促销/管理水平？？？？X已有待完善/需提升缺乏？X？？？？？？随着自营店数量的日益庞大，管理的难度加大，现有经营管理水平的对市场的精耕细作不到位，对代理商服务质量差，代理商积极性不高没有做到定期拜访，建立起良好的客情关系没有对代理商的经营提供顾问式帮助，切实帮助其订立营业计划和改善经营绩效，进行市场分析和营业分析没有向代理商提供管理及财务方面的咨询与服务没有与代理商及时沟通产品信息，无法提供持续、稳定、高质的进货保障新品订货未能充分征询代理商的意见现状原因分析代理商的管理主要由分公司经理或办事处主任负责，但随着网点增多，难以做到精耕细作分公司管理人员责任心不强，管理水平低由于拓展与管理职能分开，市场人员“只管生不管养”，管理和服务意识淡薄物流人员服务不到位，服务意识和服务质量均有待提高62.2%的营销人员认为代理商积极性一般或较低资源来源：奥康营销人员调查问卷问：代理商的经营积极性如何？

对市场的精耕细作不到位，对代理商服务质量差，代理商积极性不高终端形象建设质量有待于提高，末端竞争优势不明显专卖店形象不统一，新旧VI并存竞争对手开始注重终端形象建设，并展现出较高的设计水平存在的问题导购员导购员对产品知识、企业荣誉了解不多，难以有效引导消费导购技巧不娴熟，不能准确把握顾客的消费心理，有效抓住顾客样品陈列鞋样陈列摆放无规范，缺乏原则性指导，由各店自行设计，风格不一。店堂装饰采用的饰件花样繁多，摆设缺乏规范卖场道具(如展示架、试鞋镜、精品柜等)陈旧，没有统一规范，影响感观。店面形象POP管理设计无新意，种类少部分卖场分配数量不足，店堂气氛营造不充分(尤其是节日期间)POP更换不及时终端形象建设质量有待于提高，末端竞争优势不明显专卖店形象不统营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况广告传播缺乏整体规划，没有系统的品牌传播策略作指引传播主题传播的目标（近期、远期目标）目标群体特征分析配合市场拓展策略制定的传播区域策略整合传播组合策略（媒介、公关、促销等）年度传播计划及计划分解传播预算及分配：已有并且较好()：已有但不明晰：有待明确现状主要内容()()广告传播缺乏整体规划，没有系统的品牌传播策略作指引传播主题传播工作计划性差，实际操作中随意性大具体表现广告企划部营销公司没有整体品牌传播计划和方案，一般由高层指示，广告企划部负责执行，投放时间、费用及区域由上级决定今年1－8月全国性媒体投放约205万，而去年全国性媒体的投放大概在1000万左右，投放量明显不足没有全年的市场推广计划，听领导指示今年1－8月奥康营销公司仅推出了一个市场启动策划案（已在河南执行）不计分摊集团投放的广告费，1－8月奥康营销公司仅投入11.2万广告费传播没有有效配合市场开发进行资源投入，而且投入的强度、频率与需求有较大差距传播资源没有做到合理分配、有效使用，难以实现投入产出最大化有利润就多投点，没利润就少投点，没有阶段性规划今年1－8月各分公司广告促销费投入幅度为销售额的0.07%－3.72%，部分分公司没有合理安排投放进度分公司传播工作计划性差，实际操作中随意性大具体表现广告企划部营销公1－8月奥康营销各分公司广告投放减少，促销费用比例大幅上升，分公司短期行为明显分公司为迅速提升销量，急功近利，大幅增加促销费用，不利于奥康品牌的长期发展品牌建设是一个长期的过程，应当注重培养各分公司的品牌意识，不能仅靠促销实现短期提升，应着眼于市场的长远发展资源来源：奥康营销公司广告投入是无形资产的积累，具有战略意义奥康营销各分公司广告费、促销费投放比例对比浙江专卖公司广告费、促销费投放比例对比1－8月奥康营销各分公司广告投放减少，促销费用比例大幅上升，总部对分公司的阶段性广告宣传策划及指导不到位，未能有效配合市场拓展进行广告策划、促销策划具体表现广告企划部营销公司与市场一线严重脱离，只知道各电视台的收视率，对消费者、购买渠道特点不了解；根据定位设计POP，不知道消费者的喜好只承担起媒介采购、平面制作的职能以及部分公关工作，仅仅为销售提供服务，广告策划及指导职能缺失没有对分公司提供阶段性广告/促销策划指引未针对销量下滑出台行之有效的促销企划案分公司与总部的传播工作协同性差，影响传播效果分公司难以推出新颖、有创意的推广活动，推广活动质量不高总部对分公司的阶段性广告宣传策划及指导不到位，未能有效配合市市场部在市场研究、营销策划方面职能有待增强，区域推广工作指导、监控不足市场部市场研究市场策划市场推广市场信息收集、整理和分析市场调查市场研究－行业研究－消费者研究－竞争对手研究营销组合策略－目标市场定位－产品策略－渠道设计与组织决策－价格策略－广告/促销策略营销计划计划实施指导、监控年/季/月市场推广计划、方案区域推广工作指导、方案审核及实施监控POP及展示宣传品策划广告宣传物料制作终端VI实施管理广告/促销效果评估重要使命：支持销售和利润目标的实现创造性的市场开拓和产品推广提高品牌知名度和美誉度提供营销决策所需的市场研究结果表示职能缺失营销决策缺乏依据，执行出现偏差和失误缺乏明晰的市场定位、产品定位和系统的产品策划，新品开发缺乏对市场的针对性品牌推广能力弱市场部在市场研究、营销策划方面职能有待增强，区域推广工作指导营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况多品牌经营对奥康集团长期发展具有重要意义1提高总体市场占有率(市场份额、渠道)

提高对奥康现有生产能力的利用率，有效利用现有生产能力提高对各类市场的覆盖率2针对不同类型的消费者和细分市场满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求可以使奥康集团：

-形成稳固的品牌忠诚度

-形成新的竞争壁垒3增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，减少风险稳定奥康品牌的价格定位以保持企业的赢利能力

-增强对市场反应的灵活性、快速性-提高对不同竞争对手的针对性多品牌战略的优势对奥康集团的意义多品牌经营对奥康集团长期发展具有重要意义1提高总体市场占有率各品牌发展战略不清晰，各级人员对各品牌核心信息认识模糊，未达成共识结果现状未制定多品牌发展战略，对各品牌发展缺乏长远规划各品牌均没有制定年度传播策略，在品牌推广上缺乏整体规划，随意性较大在实际推广操作中目标性、计划性不强，无法有效配合营销执行传播功能所有市场行为难以与品牌定位完全相符，在品牌差异化把握方面没有标准和尺度，导致品牌间发生冲突对各品牌核心信息未作清晰、严格的界定，各级人员对各品牌的定位来自于自发的理解执行层近视行为严重，在品牌经营中思路不统一品牌管理工作基本没有开展，出现问题后被动进行品牌协调工作各品牌运作（包括营销、生产、研发各环节）缺乏协同效应，资源难以有效共享各品牌发展战略不清晰，各级人员对各品牌核心信息认识模糊，未达多品牌运作面临人力、财力和物力约束，同时缺乏成熟的品牌管理和运作体系，品牌之间的资源共享与协调配合很差市场研究投入各品牌广告/促销投入产品研发投入网络建设投入研发人才营销管理人才市场研究及策划人才多品牌运作要求人才需求大品牌建设投入大品牌管理要求高成熟的战略规划成熟的品牌管理和运作体系企业的迅速发展导致人才短缺，用人观念的转变、人才结构的调整、人才的培养和招募等问题日益突出多品牌建设使各类资源投入相对分散，对新品牌资源的分配和倾斜会在一定程度上影响奥康品牌的建设成熟的品牌和运作体系的建立是一个长期的、不断优化的过程执行层运作经验不足，在摸索中前进，容易产生失误和偏差面临的问题多品牌运作面临人力、财力和物力约束，同时缺乏成熟的品牌管理和问：奥康目前多品牌运作中存在哪些主要问题？

在被调查的营销人员中，近50%的员工认为目前多品牌运作中存在产品款式雷同，差异化不明显资源来源：奥康营销人员调查问卷问：奥康目前多品牌运作中存在哪些主要问题？在被调查的营销人营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况营销信息系统是现代营销管理和决策的基础内部报告营销情报营销调研营销决策支持分析营销经理分析计划执行控制评估信息需要信息分配营销决策和沟通营销环境目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境因素开发信息市场营销信息系统营销信息系统是现代营销管理和决策的基础内部报告营销情报营销调奥康集团未能建立完整的营销信息管理体系，各部门实行条线管理，缺乏信息沟通和共享机制具体表现系统不完善信息意识不强没有建立集团层面的营销信息系统，各营销公司也只设有兼职岗位负责信息管理营销、研发、外贸等部门均开展了信息收集工作，但未能形成完整的信息系统现正在推广的分销系统仅属于内部报告系统范畴，涵盖内容不全面各层面人员对营销信息的重要性认识不足，对营销信息的管理重视不够各分公司对分销系统的应用重视程度不够，推进缓慢没有交流沟通缺乏信息共享机制没有反馈机制未形成成熟而有效的信息沟通制度和流程，没有明确规范各部门之间信息传递的内容、频率及递交机制，使信息需求部门不知从哪个部门能及时得到所需信息，而信息提供部门又不知哪些部门有哪些信息需求没有规范统一的信息保存程序，致使人员或部门变动时，大量信息的散失未建立信息共享机制，致使部分信息闲置，利用率不高没有明确的反馈机制，致使信息或分析提交部门的积极性受挫由于没有及时得到反馈，致使相关部门不能及时决策，贻误商机奥康集团未能建立完整的营销信息管理体系，各部门实行条线管理，各营销公司所拥有的信息的数量和质量都不能对包括分公司在内的营销决策、研发决策提供强有力的支持产生的结果现状1、信息来源单一未训练和鼓励营销人员、导购员、代理商及时搜集市场信息、反馈重要情报未向外界情报供应商(如信息研究公司)购买信息2、信息量少，缺乏营销环境、竞争对手及消费者信息3、时效性差，无前瞻性调研，指导作用不强4、与相关部门沟通少，导致在涵盖范围、分析结果等方面针对性不强5、信息处理方法简单，只局限在简单的信息分类、汇总工作，缺乏量化分析和深入研究6、内部信息利用率低1、营销策略的制定缺乏针对性，对市场反应迟钝2、广告宣传目标不明确，投放针对性、配合性不够3、设计研发难以有效利用公司内部信息及资源，造成信息重复收集或根本得不到所需信息，对市场准确把握，开发中选率低4、生产部门难以及时获取新品销售、质量等相关市场信息，“闭门造车”建立完整的营销信息管理体系建立统一的信息管理平台各营销公司所拥有的信息的数量和质量都不能对包括分公司在内的营营销信息的管理未能落实到具体的职能部门和岗位，并建立一套行之有效的管理方法具体表现组织和人员基础差没有独立的部门负责营销管理信息的汇总、分析及传递没有建立信息管理制度和流程现有信息管理人员是兼职，专业水平不足没有规范性的要求考核指标培训支持差没有明确应当收集哪些信息，对哪些营销管理信息做哪些分析，只对收集到的信息做一般的归集及初步的分析，以定性为主，缺乏量化分析。没有明确营销信息分析报告的标准格式对信息收集的数量、质量缺乏考核，直接影响信息的管理质量没有将信息的分析加工与各相关部门及人员的考核指标挂，使信息的分析加工流于形式没有给予足够的支持，使各层面对大量基础数据不知如何分析没有足够的合格信息分析人员，使许多分析工作无法在相应的管理层完成营销信息的管理未能落实到具体的职能部门和岗位，并建立一套行之营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况为明确营销工作的重点，更好地优化资源的配置，必须拥有自己的营销计划与控制系统营销计划的内容品牌发展计划销售计划客户维护与开发计划营销投入与分配计划销售费用计划组织/人员发展计划至少应分解到月计划必须与实际执行结果进行比较，并进行差距分析为明确营销工作的重点，更好地优化资源的配置，必须拥有自己的营营销目标的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持营销现状分析宏观环境分析消费者分析行业分析竞争对手分析SWOT分析确定营销目标市场定位确定营销目标－销量、市场份额、利润等目标制定营销组合策略－产品策略－价格策略－渠道策略－传播策略营销的执行和控制行动方案的制定营销目标及策略的制定市场机遇的研究和选择营销机会分析市场细分选择目标市场市场定位编制行动计划－主要行动举措－营销投入与分配计划－销售费用计划营销费用预算计划执行计划控制－执行过程监控－营销计划监控－盈利能力监控－效率监控没有客观地进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择，经营目标的确定缺乏科学性缺乏具体的营销组合策略和行动方案支持经营目标的实现，计划的可操作性不强营销目标的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持营未建立起营销计划与控制系统，对分公司计划执行情况缺乏监控和动态修正：已有并且较好()：已有但质量不佳：有待提供()()()()()()()()()未建立起营销计划与控制系统，对分公司计划执行情况缺乏监控和动未建立起合理的营销业绩考核制度，营销队伍工作质量不高现状对分公司营销业绩每年考核一次，缺乏动态监控造成影响市场风险大，操作失误不仅造成个人损失，最在损失还是公司的损失、市场的延误年度/月度营销目标在年初确定，对偏差较大的指标缺乏修正，致使目标没有指导意义过高的营销目标产生了消极作用，分公司积极性不高业绩指标没有落实到每个业务员，工资只在年终与分公司业绩挂钩，无个人业绩权重业务员个人业绩压力不大，人浮于事，干多干少一个样，没有责任心对物流人员缺乏考核，工资没有与工作质量、服务态度挂钩物流人员责任心不强，物流管理水平不高，对客户的服务意识薄弱，服务态度差未建立起合理的营销业绩考核制度，营销队伍工作质量不高现状营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况品牌管理营销信息管理营销计划与控制管理营销组织管理营销管理分析产品分析渠道管理广告管理营销概况分销系统推广应用速度缓慢，各级物流人员销售预测缺乏科学依据和方法，导致物流问题较为突出现状造成结果各级人员对分销系统的应用意义认识不清，主观上不重视新系统的应用各类系统应用及数据维护人员应用技能差，没有接受过系统培训系统本身存在不稳定情况，没有得到很好的解决未建立起一套可行的规章制度约束应用人员的行为，推动应用进程决策层无法及时获取终端销售信息，无法准确把握市场需求变化各级物流人员（零售终端、分公司及营销公司）下订单时缺乏科学依据，凭个人经验和主观判断货源不足，市场应变速度慢，导致市场机会损失产生大量库存，库存损失大，资金周转率低分销系统推广应用速度缓慢，各级物流人员销售预测缺乏科学依据和库存管理水平有待提高，部分分公司库存量相对较大，库存周转率较低1、湖南、合肥、江苏等七个分公司库存量较大，占总库存量的38.5%。2、山西、北京、江苏等八个分公司库存周转率较低，提高物流水平、调整库存结构、降低库存总量成为当务之急。3、陕西、上海、福建等5个分公司在库存管理上较为突出，应当成为学习的榜样。资源来源：奥康营销公司库存管理水平有待提高，部分分公司库存量相对较大，库存周转率较营销队伍素质急需提升，实现由经验型向知识型、管理型升级注：营销干部指营销公司经理、科长及分公司副主任以上人员，共计42人营销人员指从事市场开拓、卖场管理人员（含营销干部）在内，共计130人奥康营销公司干部学历统计奥康营销公司营销人员学历统计随着竞争的激烈，奥康营销必将走上科学化、规范化、精细化管理之路，选拔并培养出了一批具备专业营销知识，在市场操作、管理和推广方面均具有实操经验和敬业精神的职业经理人是重中之重营销干部知识层次偏低，现有知识结构较难适应日益激烈的竞争需求难以对下属进行有效指导营销人员知识层次相对偏高，但仍距离知识型、管理型人才要求有相当大差距专业化、规范化管理对营销队伍的素质提出了较高要求资源来源：奥康营销公司营销队伍素质急需提升，实现由经验型向知识型、管理型升级注：营导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划运作管理分析导读项目小结运作管理分析运作管理分析技术开发采购生产管理运作概况生产成本产品质量运作管理分析技术开发采购生产管理运作概况生产在皮鞋价值链增值过程中，奥康着力做强了营销，但设计和生产的发展滞后，不能满足销售发展需要技术开发采购生产物流国际贸易国内贸易自营代理质检售后服务价值增值过程利润中心费用中心利润中心技术开发部生产管理部营销公司奥康集团在近几年的发展过程中，着力拓展营销网络，现有三个品牌，50余个分公司，1000多个专卖店800多个店中店，年增长速度迅猛。但生产却在逐步弱化，近几年的生产量呈逐年下降的趋势，今年1-8月总部累计产量和去年同比下降14.1%，今年九月份，公司总定货45万双，但总部生产只有16万余双。设计能力逐渐弱化，开发皮鞋款式落后、时间长、中选率低，在最近一次的定货会上，问题暴露相当显著。资源来源：访谈、内部资料在皮鞋价值链增值过程中，奥康着力做强了营销，但设计和生产的发从运作能力的五大方面看，奥康运作管理的竞争优势相对较弱，近几年还有逐步下降的趋势质量产品开发成本柔性交货期产品质量稳定、可靠款式新颍、开发时间短、投放市场快低成本，支持价格战的基础

生产转换快，能满足顾客个性化的需求交货期短，交货及时款式陈旧，开发时间长成本比竞争对手高约5-10元返工、返修、退货及残鞋和质量异议较多转换时间长，出现问题多只有70%左右能按时交货生产运作能力资源来源：访谈、内部资料从运作能力的五大方面看，奥康运作管理的竞争优势相对较弱，近几运作管理分析技术开发采购生产管理运作概况生产成本产品质量技术开发运作管理分析技术开发采购生产管理运作概况生产技术开发能力不强，表现在开发的时间过长，款式创新度不高，中选率太低，女鞋的开发能力低，主流款式不鲜明，加上服务意识不强，所以倍受指责开发能力不强主流款式不鲜明女鞋的开发能力弱款式创新度不高开发的时间长中选率较低有现代消费者追求个性消费，市场变化快的原因在最近的一次选样定货会上，本部总共提供了300-400个样，只选中47个目前主要以仿版为主，仿版的风险低，中选率高，流程简单仿版流程简单打版开楦型开底模女鞋的款式变化多，难度大，能充分体现一个厂的设计水平服务意识差设计一个新款时间要7-10天，过半数的员工认为开发的周期过长或较长开发部对新产品没有提供工艺、材料要求，只拿个样品让车间试包，由于试包环境与批量生产要求不一样，经常出现楦头与鞋包、大底和中底、作包样板与画料不吻合，许多工艺问题都交到分厂，造成生产难度加大。受关注多，受职责也多资源来源：访谈技术开发能力不强，表现在开发的时间过长，款式创新度不高，中选从新产品开发的流程看，沟通不畅、创意和把握能力不强是造成开发款式不多，时间过长，中选率低的主要原因材料请购画图纸开楦型甄选并定型初版营销公司征询打版定价形成系列定单排产创意开底模底、跟替代创意材料请购甄选并定型营销公司征询设计主任的对市场流行趋势的把握非常关键营销公司物流经理对市场了解程度，提出有建设性的建议非常重要材料由材料科采购，多数情况下需要向采购科写请购单，有时需要进行反复印证，效率不高设计人员养成对营销公司样品的依赖心理，所以他们只能设计今天的鞋，而不能引导市场信息通路不畅，总体素质低和激励机制不合理、营销公司导向不正确是创意不多且质量不高的主要原因设计人员反映材料的采购权太小物流部的人员不懂鞋，方向看不准不能给我们提供信息和有价值的建议缺乏对皮鞋设计有良好直觉，对新材料、新工艺高度敏感，对未来流行趋势有超前预见能力的领军人物新款式开发过程中，技术开发部和外界接触的两个界面：材料科以及营销公司沟通不顺畅，加上自身的创意和定型把握两个环节未把握好，导致新款式不多、时间长且中选率低。材料楦型跟型资源来源：访谈从新产品开发的流程看，沟通不畅、创意和把握能力不强是造成开发信息渠道非常单一，信息输入不足导致创意不多、不新、不快，因此设计输出跟不上市场需求市场考察销售公司相关部门自我收集技术开发部门和朋友聊天、外面看到、画报和专业的杂志、网络搜寻同行的产品和技术交流会、参加鞋展、其他厂家的考察、商场的调查等渠道具体的途径效果消费者调查、竞争对手的信息、质量等信息反馈和整理、买样品等生产部门的技术和质量情况的分析报告、信息中心的专业信息收集执行程度由于技术开发部的信息来源十分单一，输入不足，导致技术开发人员的思路不开阔，自主创新能力（原创能力）不高，因此开发的数量不多，开发的款式陈旧，不能很好地适应营销公司的需要，在最近几次选样定货会上，中选率不高。访谈中了解到：“现在在外面订货造成的后果是设计师更加不了解市场需求，设计部门更加不了解市场，营销和设计的信息脱节更厉害。我们这里现在可以说根本就没有什么信息。”

资源来源：访谈一般好差好好一般差差信息渠道非常单一，信息输入不足导致创意不多、不新、不快，因此现有的薪酬制度对技术开发人员形成逆向激励并导致了中选率越来越低的逆向循环保底工资加打版的计件提高版式中选率为求保险，设计人员多多打版中选率越来越低目标和结果背离设计人员的薪酬为保底工资加打版的计件（每版为500元）逆向激励只有被选上的才能计酬担心开发少了，存在漏选的风险打版质量粗糙，样式变化少逆向循环2001年全年技术开发部人工工资147万，材料费113万，全年总共开发款式258个，平均每双开发费用1.42元。2002年1-8月份技术开发部人工工资1125万，材料费X

万，迄今总共开发款式七月132个，平均每双开发费用2元。技术开发部门，在产量下降的情况下，人员收入却在提高。目前正在酝酿的新的薪酬制度，对目前情况将有所改观，但必须同时考虑到1.价值导向问题；2.平稳过渡的问题。从去年和今年的情况对比可以看出，材料费增加，说明打版量明显地增多，但中选的不多。人员工资增加，一方面可能是人员增加，但也反映了中选版式的生命力不强，返单不多。情况有较明显的恶化。资源来源：访谈、内部资料现有的薪酬制度对技术开发人员形成逆向激励并导致了中选率越来越技术开发部的人力资源状况令人担忧，优秀的人才缺乏，培训工作薄弱，技术水平得不到提高，导致设计能力不能满足公司发展的需要流失培训不能做到：吸引优秀人才激励优秀人才培养优秀人才鉴于中国当前的现实状况，优秀的设计师很难招到。尤其是接受过制鞋专业设计的人员很少，目前奥康也存在着打版师当设计师用的情况。目前设计师总体素质低，当前的仅有的培训也只是师傅带徒弟的形式，而且效果不佳。专业设计方面的培训几乎没有，多数依靠自我摸索。招聘考核激励考核激励的措施不合理，在新的财务制度出台后，并闻听新的薪酬制度即将出台时，部分设计人员存在抵触心理。原因在于原先的制度养成的惰性和散漫，存在混日子和依赖营销公司样品过日子的现象。设计水平得不到提高，真正优秀的人才不能脱颖而出。技术开发部经理几经更动，由于管理风格和用人观念的不一致各种原因，技术开发部的流动性极大。目前来奥康时间仅一年及一年以下的人员占60.8%。由于人员的流动，相关信息和资料的存档工作十分薄弱，现存的资料基本空白，导致设计工作的继承性极差。资源来源：访谈、内部资料技术开发部的人力资源状况令人担忧，优秀的人才缺乏，培训工作薄运作管理分析

生产管理运作概况生产成本产品质量采购技术开发运作管理分析生产管理运作概况生产成本产品质采购工作在多个方面不同程度存在欠缺，不能予以生产很好的支持和服务计划质量价格供应商管理规范性及时性标准人员的素质组织及制度流程采购人员凭经验，凭手感，增加了采购风险，也使采购人员易逃避责任，采购的质量参差不齐采购采购没有增值税发票，甚至连普通的发票也没有。奥康致力于发展成为先进的、规范化的公众企业集团，应有所改进监控少数采购人员有拿回扣和接受吃请好处的现象；责任心不强，对市场信息和厂家信息的未提前作充分了解采购程序过于复杂，层层签字，确认的时间过长，但并没有起到较好的作用鞋底的供应商只有一个对供应商没有进行合理科学的评估，现有的评估也只是应景之作，评估指标和程序不科学，部分情况甚至不符合事实目前尚不能满足生产的需要，时间长，对采购的具体时限没作具体的规定对辅料能作提前的计划，但皮料和鞋底等贵重材料只是按单采购采购价格较高，但推说是质量好，没有提供性价比的可靠依据采购的质量比去年有所下降，质量不稳定出现因皮料质量不好而出现的大批量质量事故监控缺少手段和措施缺乏记录处罚不力组织结构不合理，权责不清晰制度不健全，已有的制度执行不到位标有处将展开阐述资源来源：访谈、内部资料采购工作在多个方面不同程度存在欠缺，不能予以生产很好的支持和对去年和今年8月份采购皮料质量进行统计分析表明：皮料的质量有所下降从统计分析结果可以得出，2002年采购的单位批次的金额小，退货批次占总采购批次的比率增大，退货金额占总采购金额的比率增大。由于去年八月份和今年八月份的产量相近，分别为179647和171365双，故选取八月份为调查分析对象访谈中我们了解到：原材料(主要是皮料)经常是第一批质量好，第二批质量就不行了，造成车间返工、报废量大