领导力测评项目运作思路概述课件

领导力测评项目运作思路领导力测评项目运作思路1目录背景理解及总体思路运作方案及操作要点目录背景理解及总体思路2整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制构建模型建立机制评估队伍未来我们需要什么样的人才基于公司战略及管理特征，梳理中航工业航电系统不同类别不同层级的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型目前我们的人才队伍是否符合这个标准对照领导力素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点，形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议以素质模型为基础平台，形成长效机制建立公司人才盘点的长效机制建立领导力素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制构建模型建立机制评3项目目标项目核心目标：设计一套符合中航工业航电系统实际的领导力素质模型及评估工具，通过领导力评估打造一支适应中航工业航电系统战略发展需要和文化特点的人才队伍通过项目过程中的培训、研讨，培养中航工业航电系统内部人员执行领导力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目核心价值从公司管理角度了解公司员工整体能力差距，为下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入从员工角度帮助被评估者更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点项目目标项目核心目标：项目从公司管理角度从员工角度4项目成果汇总序号成果文档1《中航工业航电系统领导力领导力素质模型》2《中航工业航电系统领导力评估工具手册》3《中航工业航电系统领导力测评报告》4《中航工业航电系统领导力应用方案》项目成果汇总序号成果文档1《中航工业航电系统领导力领导力素质5运作要点1/3项目推动：逐级推进，高效实施建议本次项目选取最关键的岗位，由东方博融顾问组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下，由中航工业航电系统自行完成，东方博融顾问可提供专业建议东方博融认为，中层管理者是公司的中坚力量，也是领导力评估的最关键岗位，因此，建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。评估对象数量控制评估主体中层管理者其他关键岗位20-30东方博融＋中航工业航电系统领导其他次关键岗位从管理及技术人员开始，逐渐涵盖全体人员中航工业航电系统相关人员＋东方博融专业建议运作要点1/3项目推动：逐级推进，高效实施评估对象数量控制评6运作要点2/3操作要素：针对性的评估方法与工具，导向绩效针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估方法和工具，体现不同层级、不同类型工作的差异化评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识技术类岗位：持续创新，团队共享营销类岗位：客户导向，关注服务运作要点2/3操作要素：针对性的评估方法与工具，导向绩效针对7运作要点3/3评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人下级同级评审委员会外部顾问上级运作要点3/3评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，8目录东方博融简介背景理解及总体思路运作方案及操作要点成功案例目录东方博融简介9领导力素质模型的冰山理论能力素质可以划分为五个层次：知识技能自我概念特质动机不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论）。知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。知识技能自我概念特质动机领导力素质模型的冰山理论能力素质可以划分为五个层次：不同层次10能力素质模型包含三类能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业序列素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征核心素质专业序列素质1专业序列素质2专业序列素质N领导力素质能力素质模型包含三类能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某11素质要素的等级划分原则负面表现表现出与能力要求相反的行为特征是为企业所不容许的基础水平发展水平杰出水平能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂性问题能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力，指导大范围团队发展该方面能力的不断提升优秀水平能够熟练开展与此能力相关的事项，处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念，需大幅度全方位改进提升能够独立完整地开展与此能力相关的事项，处理一般复杂性事物能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；引导员工不断学习进步提升自己的能力等级；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质要素的等级划分原则负面表现表现出与能力要求相反的行为特12一般的领导力素质模型建设与应用项目分为三大阶段、四个步骤项目阶段项目内容人员分类素质访谈和素质分析阶段I建立领导力素质模型阶段II领导力素质测评形成应用机制阶段III建立长效机制人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈，确定各类人员领导力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法和工具，以及评估题库选取关键人才进行评估测试进一步修正，建立中航工业航电系统人才素质盘点评估方案建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1234领导力素质测评一般的领导力素质模型建设与应用项目分为三大阶段、四个步骤项目13工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点工具方法明确项目目标：对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对项目的目标和期望人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，东方博融顾问对公司现有人员进行分类，不同类型的管理人员对领导力要项要求不同要点和方向分析：分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部标杆企业人员的领导力素质模型，分析各类人员领导力素质模型解决的核心问题和达到的核心目标BEI访谈标杆借鉴资料研读岗位族分类分层定义描述工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点工具方法14工作步骤2_建立领导力素质模型工作重点工具方法战略分析：分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业中高层管理人员的领导力素质模型，分析适合企业的能力要项专家座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的领导力要求及行为表现标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的能力要项和行为表现。信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的领导力要项和行为表现根据专家小组访谈调研结果，整理领导力素质辞典素质冰山模型专家研讨法效标研究法工作步骤2_建立领导力素质模型工作重点工具方法战略分析：分析15建立领导力素质模型的关键点历史:

通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、德尔菲等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。现实：

通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。未来：

通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。外部： 通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。

组织战略规划管理要求职位职位职责工作环境人员工作行为工作技能领导力模型历史现实未来外部标杆素质模型外部综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立领导力素质模型建立领导力素质模型的关键点历史:组织职位人员历史现实未来外部16建立领导力素质模型的几种方法数据库词典选择客户化的通用词典

(调查)定制的能力菜单领导想象专家讨论组绩效优异者的行为事件访谈绩效中平和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多建立领导力素质模型的几种方法数据库词典选择客户化的定制的领导17基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例工作行为事件（分析和编码）行为特点能力要项“窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围理性决策引导激励示例基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例工作行为事件18领导力素质模型建立方法BEI访谈示例访谈主题1．对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2．对现在工作的访谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。示例领导力素质模型建立方法BEI访谈示例访谈主题示例19领导力模型建立方法关键产出分析法示例找出岗位序列的关键任务要项分析步骤要点1要点2要点3输出明确岗位序列的关键价值产出分析岗位序列的工作特定环境分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项对胜任力素质进行分级描述领导力模型建立方法关键产出分析法示例找出岗位序列的关键任务要20领导力模型示例示例XXX领导力模型决策能力、策略思考洞察市场、创造力远见执行能力执行影响力有效沟通团队学习能力创新能力发展领导力模型示例示例XXX远见执行团队发展21领导力素质要项定义示例示例卓越的领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对公司自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为公司带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为公司持续发展奠定坚实的基础。对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。负面表现概念洞察商机、权衡利弊关注对手、占领先机客观自评、扬长避短关键能力元素领导力素质要项：洞察市场领导力素质要项定义示例示例卓越的领导者能始终保持对商机的敏锐22领导力素质要项分级定义示例示例领导力素质要项：洞察市场深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务；挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。展现指标建立市场信息库，时刻保持对“三情”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会；理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。初步展现及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势；能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场；致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。展现优秀洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争；预测业务模式发展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海；赢得长期市场优势，引领市场消费需求。展现卓越把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球开辟“蓝海”引领需求进步维度——对市场的理解不断加深、对企业业务的影响逐渐扩大领导力素质要项分级定义示例示例领导力素质要项：洞察市场深入洞23工作步骤3_领导力测评工作重点工具方法选择测评方法，设计评估工具，明确评估要素制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤进行领导力盘点评估，撰写评估报告提供人才发展及任用发展建议综合笔试专家访谈情景模拟公文筐测试无领导小组讨论管理者述职工作步骤3_领导力测评工作重点工具方法选择测评方法，设计评估24领导力测评的基本原理能力主题能力标准1能力标准2能力标准3能力标准4测评表现1测评表现2测评表现3测评表现4测评方法A匹配领导力素质模型测评方法B测评方法领导力测评的基本原理能力主题能力标准1能力标准2能力标准3能25测评维度与测评方法考察维度综合笔试行为量表结构化面试无领导小组情景案例分析现场述职答辩基础知识行业知识★★★★★/★专业知识★★★★★★★基础能力文字表达★★★★/思维分析★★★★★★★★★组织协调任务统筹★★★★★★★沟通协调/★★★★★★★★★组织推动★★★★★★★★★★★团队合作/★★★★★战略思考★★★★★★创新管理★★★★岗位认知/★★★/★★★测评方法并不是越多越好，一方面要考虑体系本身的成熟度，另一方面要考虑测评的资金成本与时间成本。稳步推行，循序渐进。所有的测评，需要采用有效的测评方法组合测评维度与测评方法考察维度综合笔试行为量表结构化面试无领导小261、综合笔试_简述环节设计组织方式计分方式题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目由中航工业航电系统组织相关专家设计题库，宏观分析及风格测评题目由东方博融顾问设计题库组织时间：用半天时间统一组织阅卷方式：由东方博融顾问统一判卷，采取双人制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分，如评分差异超过规定值，则移交第三人阅卷分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分内容说明题型1基础知识行业知识、公司知识专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分选择、填空2宏观分析重要工作技能：公文写作、计划与总结等宏观思维分析、战略思考笔答3风格测评风格测试：个人特点、行事风格测试特点测评：个人优势特点测试选择1、综合笔试_简述环节设计组织方式计分方式题目构成：基础知识271、综合笔试_基本管理素养问卷示例单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：_____IBM总裁托马斯•J•沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A．教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性B．培训安装工，提高工作技能和工作效率C．设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率D．重新设计岗位，扩大操作工的工作范围

题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。示例1、综合笔试_基本管理素养问卷示例单选题：读了下面这则故事，281、综合笔试_笔试结果示例示例1、综合笔试_笔试结果示例示例292、情境案例分析_简述环节设计组织方式计分方式情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）内容说明时间1前期准备同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间/2观点阐述材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并解答相应问题/3主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者者提问/4评委提问现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问/2、情境案例分析_简述环节设计组织方式计分方式情境选择：根据302、情境模拟分析_示例背景：葵花药业集团有限公司是以黑龙江葵花药业股份有限公司为核心的民营股份制企业，是1998年4月由濒临破产的原国有五常制药厂改制而成的黑龙江葵花药业股份有限公司为核心企业………任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性，您的得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见。题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。示例2、情境模拟分析_示例背景：题目设计特点：针对重点评估要素，313、无领导小组讨论_简述专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关键任务讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间1.5-2小时；所在单位会议室第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备3、无领导小组讨论_简述专项议题选择：与所在单位当前的经营管323、无领导小组讨论_讨论方法建议举例问题是什么？1问题在哪里？2存在问题的原因？3我们能做些什么？4我们应该做些什么？5想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别想像目前情境中可能导致结果的组成要素分析每个要素是否以及为什么导致结果提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结果的备选方案建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的详细路径（计划）3、无领导小组讨论_讨论方法建议举例问题是什么？1问题在哪里334、结构化面试_简述面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现场录像等面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；下班时间面谈，或可考虑在茶馆、咖啡厅等地点。第三方顾问组：通常2名顾问出席，并事前说明对面谈情况进行记录被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率4、结构化面试_简述面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实344、结构化面试_面谈技术说明（1/3）典型工作事件评估重点说明根据评估重点，选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析：1、典型事件是指在过往工作中发生次数较多的，具有一定代表性的事件。2、针对典型事件，结合评估重点，从行为对比（包括行动、结果等）、态度推断、情绪观察三方面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度。行为对比态度推断情绪观察分析事件情境事件结果行为态度包含预期绩效可信赖度4、结构化面试_面谈技术说明（1/3）典型工作事件评估重点说354、结构化面试_面谈技术说明（2/3）典型工作事件评估重点说明分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗者针对评估重点表现出来的“长处”与“短处”。2、针对长处，对在岗人员的岗位调整、任务分工和角色分配等提出评估建议，发挥在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团队组合、分工协作，以及规定某些工作的底限规范要求等方法，实现对短处的弥补。预期绩效可信赖度长处岗位调整任务分工角色分配短处团队组合分工协作底限规范4、结构化面试_面谈技术说明（2/3）典型工作事件评估重点说364、结构化面试_面谈技术说明（3/3）面谈主题1．职业经历的总体回顾教育背景主要职业/岗位转换经历2．对现在工作的面谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求

注意事项：

所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。4、结构化面试_面谈技术说明（3/3）面谈主题375、现场述职答辩_简述环节设计组织方式计分方式述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式组织流程：按照述职—答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司领导、部门领导及东方博融顾问共同组成评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用A、B、C、D、E分级制（打分后由东方博融顾问进行折算），各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的设定权重计算内容说明时间1前期准备提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备项目组设计准备现场提问问题库/2述职报告参加者可辅助ppt等形式作现场演讲/3主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者提问/4评委提问现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述内容自由提问/5、现场述职答辩_简述环节设计组织方式计分方式述职结构设计：385、现场述职答辩_述职答辩的设计说明内容说明1述职基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述下一步如何开展工作（岗位认知--工作难点--解决思路）2答辩从设计的问题库中选取问题根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要项，从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问5、现场述职答辩_述职答辩的设计说明内容说明1述职基本情况介396、多角度行为量表评估_示例提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程4突破思维领导基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域3突破思维领导参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点3突破思维领导不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状2突破思维领导跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状2突破思维领导乐意听取新的想法和建议1突破思维领导用以前的经验,识别商机或解决遇到的难题1突破思维领导根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议4远景思维领导能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向4远景思维领导分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略4远景思维领导采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势3远景思维领导思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险3远景思维领导监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现2远景思维领导向下属解释公司战略与本质工作的关系2远景思维领导制定能有效支持公司战略的行动计划2远景思维领导了解自己团队的工作与公司整体战略的关系1远景思维领导熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点1远景思维领导题目层级素质族群下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？从不-------很少--------有时--------经常提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程4突破思维领导基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域3突破思维领导参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点3突破思维领导不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状2突破思维领导跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状2突破思维领导乐意听取新的想法和建议1突破思维领导用以前的经验,识别商机或解决遇到的难题1突破思维领导根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议4远景思维领导能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向4远景思维领导分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略4远景思维领导采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势3远景思维领导思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险3远景思维领导监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现2远景思维领导向下属解释公司战略与本质工作的关系2远景思维领导制定能有效支持公司战略的行动计划2远景思维领导了解自己团队的工作与公司整体战略的关系1远景思维领导熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点1远景思维领导题目层级素质族群下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？从不-------很少--------有时--------经常示例6、多角度行为量表评估_示例提出与众不同的经营观念，定义出全40工作步骤四：建立基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案

，形成长效机制工作重点工作成果完成关键岗位人员评估报告，提出管理建议制定基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业发展、绩效管理等。和中航工业航电系统人力资源部一同研讨领导力素质模型的推广方案。《关键岗位人员评估报告》《领导力素质模型应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用）工作步骤四：建立基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案

，41评估结果示例_个人领导力素质比较图某公司高层领导力素质模型行为表现评估结果示例评估结果示例_个人领导力素质比较图某公司高层领导力素质模型行42评价结果示例_个人领导力特征雷达图能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者领导力特征形象地表现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估中，任职者的核心领导力要素的评价结果。如下图所示。示例整体范围内基本要求012345能力二能力三能力四能力四能力六能力七能力八能力一能力五在被测评样本的整体的能力构成中，能力四、能力五、能力六相对较弱，需要加强。评价结果示例_个人领导力特征雷达图能力特征雷达图：即通过雷达43评价结果示例洞察市场远景部署突破思维理性决策战略承接横向整合部署培养X职位领导力素质要求通过测评，分析在岗人员领导力素质差距，从而有依据的进行人才选拔与晋升，并有针对性的制定人才培养方案。情况一：技能大致吻合领导力要求与人员情况基本吻合01234低高低高01234领导力要求与人员情况差距大示例评价结果示例洞察市场X职位领导力素质要求通过测评，分析在岗人44评估报告示例示例领导力个人报告组织报告评估报告示例示例领导力45评估报告示例参加培训阅读管理书籍导师活动岗位活动针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法示例评估报告示例参加培训阅读管理书籍导师活动岗位活动针对确定的发46领导力素质模型的应用领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用领导力素质模型培训与发展职业发展绩效管理47领导力素质模型的应用——招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用——招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质48领导力素质模型的应用——培训与发展建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。1、确定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用——培训与发展建立基于素质模型的培训开发49领导力素质模型的应用——绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用——绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强50领导力素质模型的应用——薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用——薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪51领导力素质模型的应用——后备干部培养计划借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用——后备干部培养计划借鉴领导力素质模型，52领导力素质模型的应用——进行人才盘点领导潜力的具体表现符合要求有待改进杰出有待改进符合要求杰出表现欠佳的员工表达出在6个月内改善业绩的强烈意愿；加大监督/报告经理提供支持失败淘汰中间派等候并观察：对在当前岗位上进行业绩改善做出明确回应；提供指导/培训超级明星

若已基本具备了领导力的各个要素，即可做好升职准备主要盟员具备升职潜力，需先在当前岗位上完成业绩改善主要盟员留在当前岗位上；考虑添加工作职责以加大其工作压力，同时确保其没有阻塞人才管道业绩表现欠佳的员工评估当前职位的适合程度并考虑更换工作/岗位；对其进行密切指导，帮助挖掘潜力；表达出改善业绩的强烈意愿过度提拔将其留在当前岗位上会阻塞人才管道：将其安排在功能性/较低的领导岗位上并开始寻找替代者领导力素质模型的应用——进行人才盘点领导潜力的具体表现符合要53目录背景理解及总体思路运作方案及操作要点目录背景理解及总体思路54成功案例1——中集集团远见

引领未来发展

超越自我胸怀

成就团队责任

追求结果中集领导力发展素质模型：理论基础：行为理论和权变理论PDI指标库中集

素质

模型远见责任胸怀发展总裁对中集干部的要求：PDI：(PersonnelDecisionsInternational)是一家以构建领导力见长的国际人力资源管理咨询公司，独家拥有全球100，000个领导者包括领导角色、能力矩阵等的强大数据库①构建中集领导力素质模型的思路成功案例1——中集集团远见

引领未来发展

超越自我胸怀

成就55中集领导力素质模型结构

领导力因子典型行为发展建议

远见

引领未来●

决策能力●

决策能力●

决策能力●

策略思考―

从更广阔的视角看问题；―

明确组织愿景、任务与长期计划，以其作为评价的标准；●

营运洞察力―

……―

……●

创造力及远见●全球眼光●

策略性思考●

策略性思考

―

对自身的优势、弱势、机遇和威胁有全面的理解;―

了解行业历史、找出未来发展趋势；

―

……―

……

责任

追求结果●

目标管理能力…………●

执行能力●

进取心

胸怀成就团队●

影响力…………●

培养人才●

管理团队●

关系建立●有效沟通

发展

超越自我●

建立信任…………●

适应能力

●

学习能力

中集领导力分为四个维度：引领未来追求结果成就团队超越自我每一个维度下有3－5个领导力因子，比如“引领未来”有以下的素质要求：决策能力策略思考……每一个领导力因子下有5－7条典型行为，针对这些典型行为，提供了5－10条发展建议。结构说明：中集领导力素质模型结构领导力因子典型行为发展建议远见

引56领导力的五个层次，通过评估发现卓越领导人第五层：尊重／尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想

第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔

第三层：成绩／贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献

第二层:自愿／个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择

第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做领导力的五个层次，通过评估发现卓越领导人第五层：尊重／尊崇57中集领导力因子内容结构中集领导力因子内容结构58中集领导力对员工和管理人员的不同要求

管理人员员工远见·引领未来

ThoughtLeadership决策能力

策略思考策略思考

创造力及远见全球眼光

持续改善营运洞察力

创造力及远见

责任·追求结果

ResultLeadership

目标管理能力

目标管理能力

执行能力

主动性

进取心

责任感胸怀·成就团队

PeopleLeadership

影响力

影响力

培养人才

团队合作

管理团队

有效沟通

关系建立

有效沟通

发展·超越自我

PersonalLeadership

建立信任

建立信任

适应能力

适应能力

学习能力

学习能力中集领导力对员工和管理人员的不同要求管理人员员工远见·引领59中集领导力素质模型的应用中集领导力素质模型建立领导力发展的标准领导力评估领导力培训“远航”计划继任计划与后备人才库员工选拔与晋升管理者业绩评估165432中集领导力素质模型的应用中集领导力素质模型建立领导力发展的标60为管理培训课程的设计提供框架领导力因子“远航”设置的培训课程适应能力、学习能力高效七个习惯（上）目标管理能力、策略思考HP战略规划、中集发展战略执行能力高效七个习惯（下）、HP管理流程管理团队团队拓展培养人才教练技术、中集人力资源管理营运洞察力财务管理策略思考、决策能力思维技术进取心、目标管理能力HP执行力创造力及远见集装箱、车辆产业形势影响力、关系建立、有效沟通沟通和影响技术…………为管理培训课程的设计提供框架领导力因子“远航”设置的培训课程61制定继任计划，永葆中集事业长青领导力发展不仅仅是管理者的责任，也是每一个员工的义务，今天的员工是未来的管理者，不仅要追求业绩，还要注重领导力的培养和提升！IBM的长板凳计划“长板凳”上要有足够的兵力补充到“赛场”中此项计划已实施20多年，主管以上职位都在此列，培养人才已成为上司业绩考核的重要指标；发现“明日之星”，量身制定培养计划。西门子的EFA谈话“开发，促进，承认”实施对象是年薪制高管，由其上司、主持人三方参加，每年一次；帮其发现自己的优势和劣势，分析现状，明确自己的目标和培训需求；谈话结果作为以后培训，晋升，调动的重要参考。GE的高管继任计划韦尔奇的前任用了7年时间，从96位候选者之中挑选继任者；韦尔奇本人用了5年时间从24位候选者当中选择了伊梅尔特做下任CEO。制定继任计划，永葆中集事业长青领导力发展不仅仅是管理者的责任62成功案例2——一汽大众行动学习高管层指导培训集体发展领导力组织的变革需求战略需求变革议程评估领导力要求领导力现状发现领导力缺口领导力领导力评估领导力评估：个人集体组织结构与流程个人发展教练计划指派岗位外部经验网上学习领导力发展领导力素质模型开发整体设计思路成功案例2——一汽大众行动学习集体发展领导力组织的变革需求战63针对一汽大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程确定公司领导力战略1建立和实施系统的领导力发展流程4评估领导力发展项目的实施结果5公司当前和未来的领导力人才盘点3确定公司特有的领导力模型2“五步法”

一汽大众计划6效果评价5后续支持4计划实施3计划设计2领导测评1经营诊断针对一汽大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程确定公司领64“五步法”确定公司特有的领导力模型

客户导向全球思维清晰地表达战略把握前进方向头脑心胸胆略公司领导力战略输入输出公司特有领导力模型■

培养内部人才■

建立内部的相互信任■

构建协作关系■

领导多元化下属■

与不同背景的同事合作■

正直■

领导变革■

构建创新导向的工作氛围

运用头脑

展示心胸表现胆略在清晰的价值观指导下，正确行事.发展战略，把握方向和设定目标理解和发展他人，有效合作“五步法”确定公司特有的领导力模型客户导向头脑心胸胆略输入输65项目步骤调研与规划完善领导力模型确定测评工具实施测评撰写测评报告领导力系统诊断差距分析设计领导力开发体系实施领导力开发计划4领导力系统诊断差距分析设计领导力开发体系设计领导力开发计划3领导力测评2规划与调研1后续支持5设计与绩效体系的接口后续支持6评估领导力开发计划效果项目步骤调研与规划确定测评工具领导力实施领导力4领导力设计领66最终形成一汽大众的领导力素质模型头脑HEAD心胸HEART胆略GUTS经济方向/价值创造客户服务文化全球思维营销与企业创造战略目标设定愿景构建与激励跨组织管理构建信任战略伙伴关系建立发展组织人才团队建设与多元化情绪智力影响力决策基于价值的决策创新文化领导和管理变革执行力最终形成一汽大众的领导力素质模型头脑HEAD心胸HEAR67领导力模型示例（1/2）——能力层级划分和行为指标描述能力内容高级经理2高级经理3总监建立有效团队：招聘到符合组织需求的合格员工，并将这些人员的个人能力进行有效的整合经过组队，完成预定项目■熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效的整合，成立工作小组（workteam），完成指定的任务。■能够从众多候选者中筛选、招募到符合团队需求的合格员工。■鼓励团队间和团队内合作。■负责团队内的冲突管理。■熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立职能部门（departmentalteam），完成部门工作目标。■能够从众多候选者中筛选、招募到符合墓门或企业需求的合格员工。■构建团队架构，使团队成员在水平和垂直方向担任相应职责。■鼓励团队间和团队内合作。■负责团队间和团队内的冲突管理■熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立公司组织（organizationaltea），完成公司战略目标。■能够从众多候选者中识别出优秀员工，有效地吸引和保留这些人才，确保新鲜血液的流入和先进管理理念的不断输入。■制定人力资源管理战略和相关业务发展战略，包括人员招聘、员工维护、继任计划等。■制定有效的继任计划，为合格人才进行职业发展规划，提供培训机会，确保他们具备未来发展所需的知识和技能，使他们胜任未来的工作岗位。领导力模型示例（1/2）——能力层级划分和行为指标描述能力内68领导力模型示例（2/2）——确定各管理岗位的能力配置要求高级经理1高级经理2高级经理3总监副总裁商业、企业家头脑等级1等级1等级1等级2等级2客户洞察力和履约能力等级1等级1等级2等级3等级3人员开发等级1等级2等级2等级2等级3运营效率持续改进等级1等级2等级3等级3等级3领导和协作等级1等级1等级2等级2等级3领导力模型示例（2/2）——确定各管理岗位的能力配置要求高级69一汽大众领导力素质模型的应用领导力模型培训与推广评价中心与选拔搭建培训体系领导力测评与继任计划一对一领导力辅导领导力模型一汽大众领导力素质模型的应用领导力模型培训与推广评价中心与选70基于领导力素质模型设计培训课程人际理解基础水平：通过肢体语言、面部表情等体会他人的情绪和感受知识1.肢体语言相关知识

2.语音语气相关知识阅读

讲授《有效沟通》技能识别他人肢体语言和语音语气的技能训练（游戏、角色扮演）

工作实践态度关注他人肢体语言和语音语气的变化案例讲解与分析

测评与解读良好水平：设身处地地理解他人的情绪和谈话内容知识1.积极倾听的要点

2.积极倾听的注意事项阅读

讲授技能积极倾听的技能（澄清、确认、回应、记录）训练（角色扮演）

案例分析与讲解态度积极倾听、理解他人的意识案例讲解与分析

测评与解读

游戏体验优秀水平：领会别人的言外之意知识1.同理心的定义

2.同理心运用的注意事项

3.同理心运用的步骤阅读

讲授《双赢的沟通-同理心》技能同理心的倾听、回应等技能训练（角色扮演）

工作实践态度站在他人角度，以同理心理解他人的意识案例讲解与分析

测评与解读

游戏体验卓越水平：能够理解他人行为产生的深层次原因知识1.情商讲解

2.情商在领导力中的重要性阅读

讲授《情商》技能1.掌握处理复杂情况的人际理解技巧，以及应对组织战略变化的能力

2.有效的运用各种情绪工具来增强个人的人际理解能力

3.掌握如何使公司的经理人更加优秀，因为在影响经理人优秀程度的因素中，85%-95%是来自于情商水平的差别训练（游戏、角色扮演）

案例分析与讲解态度认同情商在领导力中的重要性；正确认知自己的情商水平案例讲解与分析

测评与解读示例基于领导力素质模型设计培训课程人际理解基础水平：通过肢体语言71基于领导力素质模型选拔人才业务环境组织架构和流程战略和业务模式岗位人评价维度案例分析与答辩角色扮演行为访谈BEI高级瑞文推理测验WBI测验新市场汇报战略规划与下属沟通危机公关价值创造III、IV

I、II√

√愿景构建III、IV

I、II、III、IV

√√

战略目标设定

I、III√

√全球思维

I、II、III、IV

√

影响力

I、II、III、IV

√

情绪管理

I、II、III、IV

√

高级智力测验（IQ）

√

情绪智力（EQ）

√领导力-工具矩阵选拔市场销售总经理示例基于领导力素质模型选拔人才业务环境组织架构和流程战略和业务模72领导力测评项目运作思路领导力测评项目运作思路73目录背景理解及总体思路运作方案及操作要点目录背景理解及总体思路74整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制构建模型建立机制评估队伍未来我们需要什么样的人才基于公司战略及管理特征，梳理中航工业航电系统不同类别不同层级的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型目前我们的人才队伍是否符合这个标准对照领导力素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点，形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议以素质模型为基础平台，形成长效机制建立公司人才盘点的长效机制建立领导力素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制构建模型建立机制评75项目目标项目核心目标：设计一套符合中航工业航电系统实际的领导力素质模型及评估工具，通过领导力评估打造一支适应中航工业航电系统战略发展需要和文化特点的人才队伍通过项目过程中的培训、研讨，培养中航工业航电系统内部人员执行领导力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目核心价值从公司管理角度了解公司员工整体能力差距，为下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入从员工角度帮助被评估者更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点项目目标项目核心目标：项目从公司管理角度从员工角度76项目成果汇总序号成果文档1《中航工业航电系统领导力领导力素质模型》2《中航工业航电系统领导力评估工具手册》3《中航工业航电系统领导力测评报告》4《中航工业航电系统领导力应用方案》项目成果汇总序号成果文档1《中航工业航电系统领导力领导力素质77运作要点1/3项目推动：逐级推进，高效实施建议本次项目选取最关键的岗位，由东方博融顾问组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下，由中航工业航电系统自行完成，东方博融顾问可提供专业建议东方博融认为，中层管理者是公司的中坚力量，也是领导力评估的最关键岗位，因此，建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。评估对象数量控制评估主体中层管理者其他关键岗位20-30东方博融＋中航工业航电系统领导其他次关键岗位从管理及技术人员开始，逐渐涵盖全体人员中航工业航电系统相关人员＋东方博融专业建议运作要点1/3项目推动：逐级推进，高效实施评估对象数量控制评78运作要点2/3操作要素：针对性的评估方法与工具，导向绩效针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估方法和工具，体现不同层级、不同类型工作的差异化评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识技术类岗位：持续创新，团队共享营销类岗位：客户导向，关注服务运作要点2/3操作要素：针对性的评估方法与工具，导向绩效针对79运作要点3/3评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人下级同级评审委员会外部顾问上级运作要点3/3评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，80目录东方博融简介背景理解及总体思路运作方案及操作要点成功案例目录东方博融简介81领导力素质模型的冰山理论能力素质可以划分为五个层次：知识技能自我概念特质动机不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论）。知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。知识技能自我概念特质动机领导力素质模型的冰山理论能力素质可以划分为五个层次：不同层次82能力素质模型包含三类能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业序列素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征核心素质专业序列素质1专业序列素质2专业序列素质N领导力素质能力素质模型包含三类能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某83素质要素的等级划分原则负面表现表现出与能力要求相反的行为特征是为企业所不容许的基础水平发展水平杰出水平能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂性问题能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力，指导大范围团队发展该方面能力的不断提升优秀水平能够熟练开展与此能力相关的事项，处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念，需大幅度全方位改进提升能够独立完整地开展与此能力相关的事项，处理一般复杂性事物能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；引导员工不断学习进步提升自己的能力等级；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质要素的等级划分原则负面表现表现出与能力要求相反的行为特84一般的领导力素质模型建设与应用项目分为三大阶段、四个步骤项目阶段项目内容人员分类素质访谈和素质分析阶段I建立领导力素质模型阶段II领导力素质测评形成应用机制阶段III建立长效机制人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈，确定各类人员领导力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法和工具，以及评估题库选取关键人才进行评估测试进一步修正，建立中航工业航电系统人才素质盘点评估方案建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1234领导力素质测评一般的领导力素质模型建设与应用项目分为三大阶段、四个步骤项目85工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点工具方法明确项目目标：对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对项目的目标和期望人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，东方博融顾问对公司现有人员进行分类，不同类型的管理人员对领导力要项要求不同要点和方向分析：分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部标杆企业人员的领导力素质模型，分析各类人员领导力素质模型解决的核心问题和达到的核心目标BEI访谈标杆借鉴资料研读岗位族分类分层定义描述工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点工具方法86工作步骤2_建立领导力素质模型工作重点工具方法战略分析：分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业中高层管理人员的领导力素质模型，分析适合企业的能力要项专家座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的领导力要求及行为表现标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的能力要项和行为表现。信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的领导力要项和行为表现根据专家小组访谈调研结果，整理领导力素质辞典素质冰山模型专家研讨法效标研究法工作步骤2_建立领导力素质模型工作重点工具方法战略分析：分析87建立领导力素质模型的关键点历史:

通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、德尔菲等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。现实：

通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。未来：

通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。外部： 通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。

组织战略规划管理要求职位职位职责工作环境人员工作行为工作技能领导力模型历史现实未来外部标杆素质模型外部综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立领导力素质模型建立领导力素质模型的关键点历史:组织职位人员历史现实未来外部88建立领导力素质模型的几种方法数据库词典选择客户化的通用词典

(调查)定制的能力菜单领导想象专家讨论组绩效优异者的行为事件访谈绩效中平和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多建立领导力素质模型的几种方法数据库词典选择客户化的定制的领导89基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例工作行为事件（分析和编码）行为特点能力要项“窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围理性决策引导激励示例基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例工作行为事件90领导力素质模型建立方法BEI访谈示例访谈主题1．对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2．对现在工作的访谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。示例领导力素质模型建立方法BEI访谈示例访谈主题示例91领导力模型建立方法关键产出分析法示例找出岗位序列的关键任务要项分析步骤要点1要点2要点3输出明确岗位序列的关键价值产出分析岗位序列的工作特定环境分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项对胜任力素质进行分级描述领导力模型建立方法关键产出分析法示例找出岗位序列的关键任务要92领导力模型示例示例XXX领导力模型决策能力、策略思考洞察市场、创造力远见执行能力执行影响力有效沟通团队学习能力创新能力发展领导力模型示例示例XXX远见执行团队发展93领导力素质要项定义示例示例卓越的领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对公司自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为公司带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为公司持续发展奠定坚实的基础。对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。负面表现概念洞察商机、权衡利弊关注对手、占领先机客观自评、扬长避短关