领导力与员工管理(服务总监经理)幻灯片

0领导力与员工管理1学习目标

学习完这个培训单元后你能够:认识到以目标为导向的领导力是在服务中取得成功的基础。正确地把基础知识应用到领导风格和方式中。认识到成功的领导力的几个方面。在领导力方面各种问题的处理方法。成功地运用授权、激励和监控作为领导力各种手段。领导力：成功的领导能力

学员手册第1页2成功的领导能力；定义和任务；影响（成功的领导能力）的几个因素；领导力的手段；领导力任务；达成目标、授权、激励和监控。模块内容领导力：成功的领导能力

学员手册第1页3成功领导领导力的成功不是总能明确地被确定出来：成功通常指几个能够相互加强、相互对立或相互独立的变量；成功的概念也会随着时间的不同而不同，并由不同的鉴定方法而决定；

成功不仅仅是由经理个人获得的，而是各种复杂情况共同作用的结果，这些情况会对成功产生或大或小的影响；成功受各种外部因素影响,而经理是不能完全监控或控制的。..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................领导力：成功的领导能力你是怎么理解“成功”的？学员手册第2页4

领导力概念领导力是指导和影响组织成员为实现组织目标的工作努力和艺术。领导力－充分体现管理者的个性和管理艺术。领导者－能够影响他人并拥有管理权力的人。领导职能－含领导艺术、激励和沟通三项内容

领导力：成功的领导能力领导力领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。5通用汽车副总裁马克•赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（MargaretMead）“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯（WarrenBennis）“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”——德鲁克基金会关于《领导者的对话》“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特（JohnKurt）“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰•科特（JohnKurt）美国现任国务卿鲍威尔（ColinPowell）将军被认为，是一个深知如何去激励6管理者与领导者的区别管理建立在合法、有报酬和强制性权利基础上。领导建立在合法、有报酬和强制性权利基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长和模范作用的基础之上领导的本质就是被领导者的追随和服从。它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导力：成功的领导能力

管理领导强调效率接受现状注重系统强调控制运用制度注重短期目标运用职位权利强调方法强调结果未来发展注重人培养信任强调理想和理念强调方向强调个人魅力强调方向管理者与领导者的区别领导力：成功的领导能力8领导力的几个方面和基本任务

领导力的几个方面领导力的任务创建服务的指导原则设定目标规划/决策组织和授权帮助解决问题监控激励领导力：成功的领导能力

在服务中的指导原则把人们联系在一起的主要理念领导哲学/风格在经理和员工之间建立关系基本哲学、行为领导技巧领导行为和领导手段的具体规则通过就目标达成一致的领导能力学员手册第3页9领导力模型的六种能力领导力：成功的领导能力10下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20％。A.1.感召力2.组织力3.执行力B.1.感召力2.执行力3.组织力C.1.学习力2.执行力3.组织力D.1.感召力2.教导力3.执行力11领导能力的性质和成功受多种因素影响。我们对其中最重要的一些进行了总结。影响（成功的）领导能力的几个因素领导能力领导力：成功的领导能力

学员手册第3页12领导能力的性质和成功受多个因素影响。我们对其中一些最重要的因素进行了总结。影响（成功的）领导能力的几个因素综合财务情况员工老板工作地点/经销商个人价值个人情况公司价值市场竞争环境区域因素员工职权/权力以前的领导经验经理职权/权力领导力：成功的领导能力领导能力学员手册第3页13领导–如何领导？通过评估确定明确的标准，了解目标并得出结论。通过支持和建议首先而且最重要的是在工作方面,其次在个人问题方面通过指导明确并坚持不懈。什么人什么时候从事什么活动，为什么？通过解决冲突有建设性的处理紧张情况，并创造性地把抱怨转化为正面动力。通过授权培养独立精神，大胆授权并以负责的态度分派任务通过会议和讨论在团队内或成组，以多种形式通过鼓励团队合作不要与别人对抗，建立和谐的关系通过设定目标每个人必须知道对自己的工作目标是什么通过指导树立理解，用例子解释和引导，允许员工实施，并鼓励自治。throughencouragementtoshowinitiativealwaysaskfirst:howwouldyoudothat?Considerproposalsattentivelyfairly通过鼓励展示主动性总是先询问在先：你将怎么做？认真、清楚的考虑自己的建议。通过赞赏和批评赞赏多于批评，遵循事实，乐于助人通过信息对工作和合作具有重要作用的所有信息通过监控鼓励，而不是打击独立性和责任感通过知识与技巧保证具有领先的知识或至少具有可靠的评估技巧。经理应该是领导者领导力：成功的领导能力

学员手册第4页14领导任务“设定目标”设立目标可以提供工作方向、创建新的活动领域、促进对未来考虑，并寻求问题解决方案和措施。

对目标进行清晰、正面的描述说明；

目标必须是可实现的；

目标必须是可理解的；

结果必须是可考量的；

一个目标必须与其他目标相吻合；

进度和结果必须进行监控。

工作目标

指正在进行的业务

项目目标

超越熟悉的界限

发展目标

领导行为、沟通、资格目标分类达成一致目标的前提领导力：成功的领导能力

学员手册第4页15卡里案例分析卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。领导力：成功的领导能力16领导任务–“授权”–好处使用现有的知识和经验认可与赞赏通过承担新的挑战性任务对员工进行个人培训和发展经理有更多的时间从事策略与/或领导任务对改进有刺激性的意见和建议领导力：成功的领导能力

学员手册第5页17选择有余力的员工确保熟悉员工的技巧和知识分配相应的职权一步一步地分配新任务1.3.5.7.尽早的授权（而不是在一天的第11个小时）提供精确完整的信息

不要只授权给顺从的或有经验的员工

表示出对员工的信心2.4.6.8.领导力–“授权”–各种步骤领导力：成功的领导能力

学员手册第5页18

监控…………根据以下原则

必须公开进行监控

宣布监控日期

坚持清楚的结果和反应

确认或矫正结果

在需要的地方提供支持

指导如何处理领导任务–“授权”–业绩监控领导力：成功的领导能力

工作方法态度行为结果阶段目标和成果推迟学员手册第5页19管理方格理论（俄亥俄模式）关心任务 关心人123456789

9876543211,1贫乏型9,1任务型5,5中庸型9,9团队型1,9乡村俱乐部领导力：成功的领导能力

20领导连续统一体理论经理的自由领域下属的自由领域1.经理作出决策，下属执行2，经理作出决策，并向下属适当解释。3，经理作出决策，并向下属有问必答。5，经理提出问题，征求下属意见，作出决策。4，经理作出决策，交下属讨论修改。6，经理规定界限，在限定范围内，由下属作出决定加强下属的权力与影响加强经理的权力与影响领导力：成功的领导能力

实现有效授权的九大障碍

障碍一：不信任员工

障碍二：害怕失去对任务的控制

障碍三：过高强调自己在组织中的重要性

障碍四：以为自己可以做得比别人好

障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位

障碍六：喜欢与部下争功

障碍七：认为授权会降低灵活性

障碍八：害怕影响员工的正常工作

障碍九：他们不了解公司的发展规划21领导力：成功的领导能力22我的领导风格评估你的领导风格。首先把适合你的框涂上颜色。然后考虑以下你想改变其中的哪三项。会赞赏别人，但是与表现无关对良好表现予以赞赏，并持肯定态度总是批评人，很少表示赞赏赞赏没人知道权力范围在预定范围内的民主不把责任或权力授权给其他人授权员工们疲于应付各种会议团队一起共同解决问题很少进行讨论或召开会议团队合作让员工自己制定目标和任务与员工共同制定目标和任务自己制定目标和任务目标放任合作专断

标准特点时间：20分钟领导力：成功的领导能力个人任务学员手册第6页23请再分析一下的你自己的领导能力概况，然后再考虑是否有新的发现。找一个不会被别人打扰的安静地方。自己散散步。

认真分析自己的工作方式和领导风格？

课程前后对自身改进空间的认识？

我的领导风格：认识时间：15分钟工作方式与领导风格改进的空间个人任务领导能力：成功的领导能力学员手册第6页24我的员工是如何看待我的领导风格（1）你的员工和自己的同事会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在0到10分之间。10分是最高的，0分是最低的。但是每组句子的总分必须是10分。例如：

如果你认为下面这句话

1a)值7分，那就在相对应的a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。把你认为员工/同事会打的分填在下表中！时间：20分钟

个人任务领导能力：成功的领导能力学员手册第7页255a）总是为员工设定工作目标，并指导他们如何实现这些目标b）让员工们参与到寻找解决方案、发现问题和确定工作目标的工作中。4a）想把自己知道的所有信息都告诉自己的员工；b）向员工提供自己认为他们需要的信息。3a）努力帮助自己的员工理解组织目标；b）让员工们自己去发现这些目标对自己意味着什么。2a）尽管已经作出决定，还会征求别人的观点；b）即使与自己的观点相反，但还会努力了解他人观点的优点。1a）他很好说话，即使是他觉得很为难的时候；b）要想和他说话得找好恰当的时间。分数b分数a决定情况：我的员工是如何看待我的领导风格（2）个人任务领导力：成功的领导能力学员手册第7页2610a）期望员工表现良好，并对员工的良好表现加以赞赏

b）期望能完成相应的任务，只有在出了差错的情况下才提出批评。9a）对员工的评价和期望总是不断变化；

b）总是对员工报有很高的评价和期望。8a）努力纠正错误，并制定措施避免以后再次发生同样的错误；

b）如果出了什么差错，总是想要找出犯错的人。7a）只要员工能从错误中学习到经验，就容忍员工犯错误b）留一点出错空间，特别是在给自己造成困难的情况下6a）总是阻止员工在实践中进行创新；

b）鼓励员工探索新方法。分数b分数a决定情况：我的员工是如何看待我的领导风格（3）

个人任务领导力：成功的领导能力学员手册第7页27评估：请填写每一项的得分总分100我的员工是如何看待我的领导风格（4）

个人任务领导能力：成功的领导能力学员手册第8页28培训师评估信息领导力：成功的领导能力如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风格。这种情况下：从51分开始

=令人满意的领导风格

从60分开始

=良好的领导风格

从65分开始

=非常好的领导风格>75分

=结果待核查。问题学员手册第8页29个人领导能力概念（1）请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如50%）时间：20分钟0%100%

信任

职责

团队合作

服务/质量

成功我在……方面的理想是0%100%0%100%0%100%0%100%0%100%领导力：成功的领导能力

个人任务学员手册第9页30个人领导能力概念(2)

工作满意度

授权

监控

批评

组织我在……方面的理想是0%100%0%100%0%100%0%100%0%100%领导能力：成功的领导能力

个人任务学员手册第9页31授权练习1该工作对于完成我的主要目标紧密相关吗？不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。这项工作可以交给别人去做吗？如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一边辅导，慢慢锻炼、培养下属。这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。这项工作是否会反复出现？如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权下去。这项工作是否是您最感兴趣的工作？如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值，但可能是不太感兴趣的工作上。32授权练习2这项工作到底授权给谁？一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素：该下属能否胜任?如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。该下属的工作状态饱满吗？还有剩余的精力和时间吗？如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至使下属产生抵触情绪。该下属对这个工作有热情吗？技能如何？有自信吗？如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自信不够，就应该给予他更多的信任和支持。33王某是某公司负责机器保养与维修的总工程师。一天，公司的近百台机器同时出现了故障，需要紧急修理，而维修部没有足够的人手，王某请求生产部给予支持，生产部却以此事不归他们负责为由拒绝了王某。王某只好加班加点地检修，经过半天的检查，他发现原来是连接这些机器的皮带坏了，可是这种皮带维修部没有，现有的维修费用也不足以购买全部皮带。因此，他请求财务科给他经费购买材料，但是财务科却告诉他，本年度的所有维修费用都已经全部拨完，不能追加。王某看着那些不工作的机器，心里十分着急，却又一筹莫展。如果您是公司的负责人，这时您会如何支持他的工作呢？

案例分析34看自己最象这五种动物中的哪一种：

1老虎(driver:control&tell)

2猫头鹰(analytical:control&ask)

3考拉(amiable:emotive&ask)

4孔雀(expressive:emotive&tell)

5变色龙(四种兼而有之)

分三个角度做：

A、原我（自己原本的style）

B、工作中倾向于的表现（自己希望的style）

C、别人对自己的认知（你在别人眼中的style）

当ABC做出来一致时，能量耗费最少

反之，则活的最累，耗能最大

行为风格测试351.你做事是一个值得信赖的人吗？2.你个性温和吗？3.你有活力吗？4.你善解人意吗？5.你独立吗？6.你受人爱戴吗？7.做事认真且正直吗？8.你富有同情心吗？9.你有说服力吗？10.你大胆吗？11.你精确吗？12.你适应能力强吗？13.你组织能力好吗？14.你是否积极主动？15.你害羞吗？16.你强势吗？17.你镇定吗？18.你勇于学习吗？19.你反应快吗？20.你外向吗？21.你注意细节吗？22.你爱说话吗？23.你的协调能力好吗？24.你勤劳吗？25.你慷慨吗？26.你小心翼翼吗？27.你令人愉快吗？28.你传统吗？29你亲切吗？30.你工作足够有效率吗？如果答案是非常同意，请给自己打5分；如果是比较同意，则打4分；如果是差不多，打3分；如果只是有一点同意，请打2分；如果答案是不同意，就打1分。行为风格测试提醒你注意一点——回答问题时不是依据别人眼中的你来判断，而是你认为你本质上是不是这样的36把第5、10、14、18、24、30题的分加起来就是你的“老虎”分数；把第3、6、13、20、22、29题的分加起来就是你的“孔雀”分数；把第2、8、15、17、25、28题的分加起来就是你的“考拉”分数；把第1、7、11、16、21、26题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数；把第4、9、12、19、23、27题的分加起来就是你的“变色龙”分数。

假若你有某一项分远远高于其它四项，你就是典型的这种属性，假若你有某两项分大大超过其它三项，你是这两种动物的综合；假若你各项分数都比较接近，恭喜你，你是一个面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一项分数特别偏低的话，想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。我们就来逐一分析一下各种迥然不同的“动物”吧！

行为风格测试37■老虎型个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。老虎型工作风格的主要行为：交谈时进行直接的目光接触；有目的性且能迅速行动；说话快速且具有说服力；运用直截了当的实际性语言；办公室挂有日历、计划要点。老虎性格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇(JackWelch)等，都是老虎型领导人。行为风格测试38■孔雀型个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度孔雀型工作风格的主要行为运用快速的手势；面部表情特别丰富；运用有说服力的语言；工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西。孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。有台湾企管大师之称的石滋宜博士，就是属于孔雀型的人。行为风格测试39■考拉型个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。优点：他们对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。缺点：很难坚持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，他们不喜欢面对与同事意见不和的局面，他们不愿处理争执。考拉型工作风格的主要行为面部表情和蔼可亲；说话慢条斯理，声音轻柔；用赞同型、鼓励性的语言；办公室里摆有家人的照片。无尾熊加利具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。无尾熊型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，无尾熊型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势。或许，勇于开疆辟土的老虎型的人当一哥，配以与人为善的无尾熊型人当二把手，也是好的搭配。无尾熊型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。行为风格测试40■猫头鹰型个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。缺点：把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。猫头鹰型工作风格的主要行为很少有面部表情；动作缓慢；使用精确的语言、注意特殊细节；办公室里挂有图表、统计数字等。猫头鹰斯诺具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事，也不知如何自处。对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应新的局面；中者也会先保持观望的态度，然后呈辞求去；下者则会结集反对力量，公然表示反对或隐晦地从事反对等的行为。又由于猫头鹰型人的行事决策风格，是以数据和规则为其主导思想，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型企管人当家。他们尊重传统、重视架构、事事求据喜爱工作安定的性格，是企业安定力量的来源。然而，由于他们行事讲究制度化，事事求依据和规律，故会将细节条例化，事事检查以求正确无误，甚至为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。行为风格测试41变色龙型工作风格的优点：善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。缺点：从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。主要行为：综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质，看似没有凸出个性，但擅长整合内外资；没有强烈的个人意识形态，是他们处事的价值观。变色龙具有高度的应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。然而，由于他们以善变为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向，是个冯道式的人物。部属会难以忍受其善变和不讲原则的行为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其「出卖」。变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。这是一个在美国高层企业管理人员中普遍认可并用之于迅速区分不同人际风格的一套测试题，管理人员通过它可以来了解下属的工作性格以扬长避短，普通职员通过它可以知己知彼完善自身。行为风格测试421.兔王遇到的难题南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

2.奖励的必要性兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。3.随意奖励，激起不满一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”4.兔子们学会了变脸于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。5.有规矩才能成方圆为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。436.注意奖励制度的改革兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。

8.胡萝卜也会失去激励作用时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”7.当规矩被破坏之后兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”44

激励激励－ 引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。（调动人

们的工作积极性）目的－ 寻求组织与个人在目标和行为上的内在一致性。

激励过程未满足的需要紧张动力行为 需要满足紧张消除领导能力：成功的领导能力45人要自我激励（5个步骤）

1，设置目标； 2，面对挑战性工作；

3，争取优异成绩； 4，自我奖励；

5，目标滚动。激励－ 满足欲望的动力；满意－ 欲望满足后的满意度。激励方式 物质激励，精神激励，竞争激励,事业激励，困境激励，…………。领导能力：成功的领导能力46

激励理论

1, 内容型激励理论 马斯洛的需求层次理论， 赫茨伯格的双因素理论。

2, 过程型激励理论 期望理论；公平理论； 强化理论

3，基于对象的激励理论

4，基于生命周期的激励理论领导能力：成功的领导能力47内容型激励－马斯洛需求层次理论

A.H.Maslow，HierarchyofNeedstheory人的需求分5个等级：生理、安全、社交、自尊、自我实现。人的需求多样性、层次性、潜在性和主导性。自我实现尊重社交安全生理领导能力：成功的领导能力48过程型激励－公平理论

EquityTheory

基本观点－当个人因工作而取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。通过比较来确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响他在今后工作中的积极性。

公式： 个人所得 他人所得 个人投入 他人投入

?领导能力：成功的领导能力49期望理论（ExpectancyTheory）

弗隆认为，某一项活动对某人的激励力量取决于他所能得到的全部预期价值乘以他认为实现该结果的可能性（期望概率）。公式：M＝V×EM（激励力量），V（效价），E（期望值）公式表明，某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两个因素共同决定。领导能力：成功的领导能力50强化理论（ReinforcementTheory）无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动。这种行为将产生一定的结果，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。正强化，负强化，自然消退连续强化和间隙强化要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方法。领导能力：成功的领导能力51基于对象的激励理论面向普通员工的激励 把握普通员工的需要 奖励内容：金钱；认可；赞赏；带薪休假。 激励原则：渐进式；情景适当；公平合理。面向管理人员的激励 金钱、成就和权力需要 奖励内容：经济报酬；授权；精神奖励；晋升。领导能力：成功的领导能力52管理人员和普通员工对需要的排序（美国）需要的内容管理者普通员工高薪15工作的稳定性24升迁及企业的成长37好的工作环境49有趣的工作56管理当局对工人的关心68技巧的训练710工作所受的赞赏81对个人问题的同情和了解93对事情的投入感102领导能力：成功的领导能力53

面向经营者的激励 激励方法：1，提高个人社会地位和声望； 2，合理的报酬结构； 3，引入竞争机制；4，加强对经营者的监督。面向群体的激励 激励方法：1，奖励工作绩效高的群体；

2，树立先进群体；

3，给优秀群体更多的自主权。 领导能力：成功的领导能力54基于生命周期的激励理论

人生心理发展周期理论概念基于生命周期的激励

1，青春后期和成年早期 关心员工的个人发展；重在精神奖励。

2，成年中期 弹性工作；稳定和和谐环境；晋升；授权； 参与管理。

3，成年晚期和老年早期 物质奖励为主；善于利用他们的经验和智慧。领导能力：成功的领导能力55案例：评选最差营业员一、背景资料20世纪90年代初，大多数商店为国营企业商品短缺，许多商品需要凭票，营业员服务态度差二、评价最差营业员为了督促营业员改善服务态度，有的商店采取“评价每周最差营业员”的措施，即要求消费者对营业员服务态度打分，根据评分排序。将最差营业员的条幅，挂在倒数第一者的的柜台上方三、讨论与分析

1，评选最差营业员是否有效？为什么？领导能力：成功的领导能力56案例：坦丁姆计算公司一、公司背景詹姆士于1970年创建．年销售额达到3亿美元，计划到10年以后的销售量达到10亿美元生产第二计算机继续工作系统，地处硅谷．竞争激烈二、詹姆士的独特管理方法他为职工创造了极为良好的工作环境，在公司总部设有专门的橄榄球场地和游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费给职工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会，宴会。领导能力：成功的领导能力57案例：坦丁姆计算公司举办由女职工为裁判的男职工健美比赛。允许职工拥有选择工作时间的自由。要求每个职工制定公司五年期战略计划。让每一职工都了解公司，对公司有强烈的感情和责任心注意运用经济因素激励职工，定期拍卖本公司的股票。该公司职工已经拥有该公司10万美元股票。詹姆士为人随和，喜欢以非正式的身份进行管理。他对干部、技术人员和职工，都能平等对待。讨论问题： １，坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？ ２，上述激励方法是否有效？为什么？领导能力：成功的领导能力58领导力：情景领导59领导力：情景领导学习目标

完成本培训单元后，你将能够改变自己的领导风格以适应不同的情况认识需要进行情景领导的典型状况实施流程导向的情景领导改变自己的领导风格以适应不断变化的员工行为学员手册第10页60领导意味着提早认清某种状况并正确地做出反应服务部门的情景领导有5种典型的情景需要进行情景领导在不断变化状态下的领导领导变化典型员工行为和情景领导领导力：情景领导内容一览

学员手册第10页61作为情景决策的领导优秀经理人并没有标准的配方，他们对于每种状况下的核心要素有着敏锐的感觉将领导行为与状况匹配起来情景领导正确做出反应提前认知领导力：情景领导迅速识别出典型的员工行为迅速明白典型状况学员手册第11页62通过情景领导灵活地做出反应自然性的压力

状况引发原因包括最后期限、客户期望值、质量问题不段变化

问题的状况极为分散的员工性格

需要情景领导高度的“长期性受挫”可能性与其它公司

部门之间的

接口问题领导力：情景领导学员手册第11页63在不断变化状态下的领导没有一种“正确”的领导风格能够适应所有的领导状况。在我们描述“情景领导”时要先确认这样的事实。尽管如此，在对待富有挑战性和高度培训过的员工时，一种影响着正确领导风格的发展趋势正在日趋明显。指导性领导经理时间/员工素质提高54321真空员工经理成为“明星”经理成为

“培训导师/教练”渐进型辅导授权领导力：情景领导学员手册第12页64领导阶段的发展54321真空领导力：情景领导变化因素/第1阶段：经理决定，独断地管理团队：（“明星”）明确的目标和程序指导迅速决策极少需要讨论可能获得超出平均绩效的成功员工担负极少的责任员工极少发展出权威复杂任务的解决潜力仍然很低主动性和创造性几乎表现不出来压力下的绩效遵守规章展开工作有能力的员工出走好处：缺点：学员手册第12页65领导阶段的发展54321真空领导力：情景领导变化因素/第2阶段：经理授权，员工履行授权后的职能。成功地发展。授权任务处于员工的能力范围内。目标给员工带来挑战，但仍然是现实的并可实现的。学员手册第13页66领导阶段的发展54321真空领导力：情景领导可变因素/第3阶段：经理分配任务和职责，员工没有认真接受任务和职责；产生真空地带。通过授权的领导过度拓展了员工。他们需要获取指示和明确、详尽指导的要求没有得到满足。需要对员工采取提高专业知识和主动性的措施。学员手册第13页67领导阶段的发展54321真空领导力：情景领导变化因素/第4阶段：经理想要决策和控制，员工想要更多的自由权和自我监督。冲突发生。通过详尽指令和指示进行的领导给员工带来的挑战性不足。有能力的员工感到受限制。这些员工做出反抗、抵制或离职。学员手册第13页68领导阶段的发展54321真空领导力：情景领导变化因素/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，并且免于自已承担领导职能本身。团队自主工作员工在很大程度上运用自己的主动性的专家专业知识来工作。这种状况是长期发展后的理想状态。学员手册第14页69领导变化因素考虑到员工的成熟阶段，通常采用以下的领导行为（根据Blanchard/Zigarmi所述：会议记录经理：领导风格，Reinbeck1989)领导力：情景领导较高的专家级专业知识高水平的主动性较高的专家级专业知识

很低的自信心

激励

复杂任务

一些技术专业知识不持久的承诺较低的专家级专业知识不复杂的任务员工的成熟阶段领导行为指令： 指导、引导、监督培训： 倾听、鼓励、设定目标、 监督引导：

倾听、给予反馈、赞扬、建议授权：

分配责任用于例行决策学员手册第14页70新来员工（1）典型情况，这类员工的知识、技能和经验（认知）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将认知教授给他，与此同时，强化这类员工的主观能动性、自信心和自尊心。领导力：情景领导-员工行为学员手册第15页71新来员工（2）“这种情况也有可能发生....但也不是大灾难。”

“如果这种情况确实发生，最好的办法是......."“在这种情况下，只需给我打电话，我们会一起解决。”预先构建问题并将问题做为正常状况表达提供解决方案和/或协助不谈论困难“开始的最好方式如下：1...2...3...““你做到第2步时请告

诉我。”以精确的术语定义任务具体指明各个步骤密切监督实施过程不能发现问题备选用语情景领导行为典型员工行为领导力：情景领导-员工行为学员手册第15页72新来员工（3）典型员工行为情景领导行为备选用语表现出犹豫不定/害怕让部分成功可以看到并是有形的安抚并提供协助“这是你的第一次，已经很不错了！”“现在我们一起来做试试。”意识不到替代方案在完成任务后一定要讨论或指出替代方案至少讨论一种替代方案的优缺点“替代方案X的好处是什么？”“这个方案涉及到什么风险？”领导力：情景领导-员工行为学员手册第15页73有意愿的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），虽然拥有充分的自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。领导力：情景领导-员工行为学员手册第16页74有意愿的员工（2）典型员工行为情景领导行为备选用语频繁发问即使问题看起来很难，也要花费一些时间并解释相关性“我很高兴解释给你。”

“举以下例子来说：...“温和地加紧工作谨慎地制动，但不要堵塞发掘出他的能力以及学习意愿“我们这步工作想要达到什么结果？”“下一次，我们可以事先小声讨论一下。”领导力：情景领导-员工行为学员手册第16页75有意愿的员工（3）典型员工行为情景领导行为备选用语试图表现出主动性为自主创造力留出明确的范围逐步减少引导“想出一种做法并进行尝试。这才是学习的唯一途径。”偶尔过高估计自己提出问题–给出答案将提醒他考虑允许犯错“下次如何避免这样的结果呢？”“你认为需要多长时间和多少材料呢？”领导力：情景领导-员工行为学员手册第16页76自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，-例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。领导力：情景领导-员工行为学员手册第17页77“我并不了解你的这一个侧面。”“我们过去曾经一起解决过完全不问的问题。”与早期行为建立联系回忆共同的成功退缩，几乎不进行意见交流“根据你的意见，如何让这项工作更吸引人？”“请提出建议...”通过控制良好的提问来达成双向意见交流询问问题的人就是引领交谈的人投入不充分，无主动性备选用语情景领导行为典型员工行为领导力：情景领导-员工行为自弃型员工（2）学员手册第17页78典型员工行为情景领导行为备选用语行为处于乖僻和好斗之间，不询问问题针对具体的行为提供讨论“有些时候，我注意到...”“我担心你，因为...”试图给其它员工造成负面影响需要紧急采取行动或讨论必要时与受到影响的员工谈话“你本人似乎并不喜欢这项工作/任务，但请不要让其它员工受到影响。”领导力：情景领导-员工行为自弃型员工（3）学员手册第17页79专家型员工（1）这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感和自信心-也就是“自觉性”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。领导力：情景领导-员工行为学员手册第18页80典型员工行为情景领导行为备选用语理解他的任务并让其自行决定，保持给他提供最新信息询问结果充分授予自由度“现在状况到了什么阶段？“按你认为正确的方式继续进行。”洋溢着献身精神和自信认可并鼓励绩效授予任务“你做得非常出色...”“你可以直接看到结果。”领导力：情景领导-员工行为专家型员工（2）学员手册第18页81典型员工行为情景领导行为备选用语认识到关键性问题和预计到风险，提供建议提供决策指导分享经验“在这类情况下，我获得的非常好的经验是...”“我们有一次遇到了一种状况...”激励和帮助他人支持你做为其老板的工作强调他的支持意愿托付责任“我一直都在听说你全力投入的精神很优秀...”“你培训同事的才能得到了很高的评价！”领导力：情景领导-员工行为专家型员工（3）学员手册第18页82反调型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。事实是，经理可能是影响这类员工个人发展过程中的原因之一，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。

尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安排工作、开除等）。领导力：情景领导-员工行为学员手册第19页83典型员工行为情景领导行为备选用语避免与自己的经理接触坚持定期接触和/或报告如果需要，可采取主动“好久没有听说你的信息了。项目X进展如何？”“我们现在就谈谈，这点很重要。”对问到他的任何事情都进行批评询问为什么要求提出有建设性的建议“我几乎没有从你这里听到任何积极的话...”“你喜欢自己的工作或公司同事吗？”领导力：情景领导-员工行为反调型员工（2）学员手册第19页84典型员工行为情景领导行为备选用语忽视自己的任务更为密集地监督工作结果在必要时进行“批评式讨论”“我们应当讨论一下你的工作-明天就很合适...”愤世嫉俗/讽刺挖苦并拿同事和/或工作开玩笑涉及其它员工鼓励与其进行交谈“你与XY关系不错，

试着和他谈谈...”“XY是怎么回事，你

比我更了解他。”领导力：情景领导-员工行为反调型员工（3）学员手册第19页85实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为联系起来可以做些什么以

扩展以下项目？效率执行意愿动机情景领导员工类型在服务部门内新员工有意愿的员工自弃型员工专家型员工反调型员工典型员工行为领导力：情景领导学员手册第20页86服务部门的情景领导奥迪服务部门员工....................................................................................................................

一个.................................................................................................................................................一个....................................................................................................................................................一个.................................................................................................................................................一个.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................

时间：15分钟1.2.3.4.5.描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况领导力：情景领导-领导状况.....................................................................................................................................................................................................................................................................................

小组任务学员手册第20页87服务部门的情景领导奥迪服务部门员工..............................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

小组任务时间：15分钟1.2.3.4.5.描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况Leadership:情景领导-领导状况接近你并想要进行赞扬，报怨客户你正在监督一名服务部门员工以确定他遇到客户时情绪化程度服务经理未经宣布在午餐任务到达特许经销商处并注意到接待处存在不协调和忙乱的状况服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。服务部员工总是迟到学员手册第20页88员工类型在服务部门内新聘用者，新来员工动机积极的员工自弃型员工专家型员工反对者型员工第1组：第2组第3组第4组第5组小组任务分类型领导

领导力：情景领导

小组作业学员手册第21页89分类型领导

时间：30分钟领导力：情景领导与自己小组展开工作，“定义”分配给你的员工类型。首先简短地讨论最初状况以及经理将遇到什么情况（参见第1页-类型描述）。然后考虑那种管理行为以哪些特定的所说明的相应员工行为作为目标（第2页和第3页）。使用精确的术语来定义自己的建设，并通过措词达到让经理能够鼓励要求行为的程度。然后在全体会议上提出自己对于情景适应管理行为的建议。

小组任务学员手册第21页90新聘用者，新来员工（1）典型情况，这类员工的知识、技能和经验（技术诀窍）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效驱动力”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将技术诀窍教授给他，与此同时，强化这类员工的驱动力、确信心和自尊心。领导力：情景领导学员手册第22页91新聘用者，新来员工（2）典型员工行为情景领导行为术语选择问题不能发现问题不谈论困难领导力：情景领导学员手册第22页92新聘用者，新来员工（3）典型员工行为情景领导行为术语选择问题表现出犹豫不定/害怕意识不到替代方案领导力：情景领导学员手册第22页93动机充分的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），虽然拥有充分的确信心和自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。领导力：情景领导学员手册第23页94动机充分的员工（2）典型员工行为情景领导行为术语选择问题频繁发问温和地加紧工作领导力：情景领导学员手册第23页95动机充分的员工（3）典型员工行为情景领导行为术语选择问题试图表现出主动性偶尔过高估计自己领导力：情景领导学员手册第23页96自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，-例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。领导力：情景领导学员手册第24页97典型员工行为情景领导行为术语选择问题投入不充分，不采取主动不参与，几乎不进行意见交流领导力：情景领导自弃型员工（2）学员手册第24页98典型员工行为情景领导行为术语选择问题行为处于乖僻和好斗之间，不询问问题试图给其它员工造成负面影响领导力：情景领导自弃型员工（3）学员手册第24页99专家型员工（1）这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感、确信心和自信心-也就是“驱动力”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。领导力：情景领导学员手册第25页100典型员工行为情景领导行为术语选择问题理解他的任务并让自行决定，保持给他提供最新信息洋溢着献身精神和自信领导力：情景领导专家型员工（2）学员手册第25页101典型员工行为情景领导行为术语选择问题认识到关键性问题和预计到风险，提供建议激励和帮助他人支持你作为负责人的工作领导力：情景领导专家型员工（3）学员手册第25页102反对者型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。

事实是，经理可能是这一发展过程中的一项因素，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。

尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”在这类情况下适用良好。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安置、开除等）。领导力：情景领导学员手册第26页103典型员工行为情景领导行为术语选择问题避免与自己的经理接触对问到他的任何事情都进行批评领导力：情景领导反对者型员工（2）学员手册第26页104典型员工行为情景领导行为术语选择问题忽视自己的任务愤世嫉俗/讽刺挖苦并拿同事和/或工作开玩笑领导力