项目管理培训讲座课件

ProjectManagementSeriesTrainingProjectManagement2001-06-22项目管理讲座ProjectManagementSeriesTraiBrief提纲1项目管理概述

项目管理内容介绍项目管理的历史、现状与未来项目管理与企业项目管理与个人职业生涯设计2项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理课程介绍3案例演示

Brief提纲1项目管理概述管理科学如何面对新世纪的挑战—世界各国的领导人和企业家都把关注的

目光投向两个焦点：科学技术和管理，

前者可以提高企业产品乃至国家的竞争力，

后者可以降低成本、提高效率、创造效益。—项目管理日益受到国家主管部门的重视

(项目管理水平的提高是发展国民经济

的迫切需要)。Challenge管理科学如何面对新世纪的挑战Challenge项目管理成为潮流—

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初

的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、

计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等

行业甚至政府机关等众多领域。

—

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企

业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管

理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程

行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建

筑行业、IT行业、及制造业等未来企业管理的三大支柱之一项目管理成为潮流未来企业管理的三大支柱之一新兴的管理学科—项目管理新兴的管理学科—项目管理人类历史上，有记录的管理实践活动已有几千年的历史……人类历史上，有记录的管理实践活动已有几千项目管理的历史、现在和未来项目管理的历史、现在和未来项目管理问题的提出—国外：20世纪20年代在美国有人开始研究

工程建设领域的项目管理(大规模工程与小

作坊式生产的分水岭)。—国内：本世纪60年代，许多航空航天，核电

站等大型项目逐步采用项目管理的方法进

行管理。项目管理问题的提出—国外：20世纪20年代在美国有人现代管理科学的建立（不到一百年）

科学管理之父

FrederickTaylor(1895-1915)

《科学管理理论》：

解决如何提高生产效率(矿山开采)

亚当·斯密

《劳动分工论》：

解决大批量生产时的劳动分工问题。

亨利·法约尔

《一般管理理论》：

提出了管理五要素：计划、组织、

指挥、协调与控制。现代管理科学的三大基础理论现代管理科学的建立（不到一百年）现代管理科学的三—二次大战造成劳动力减少—项目日益复杂、庞大—冷战的压力……对新的管理技术的迫切需求60年代的美国—二次大战造成劳动力减少60年代的美国现代项目管理技术的出现现代项目管理技术的出现项目管理一出现，便在许多重大项目中显示了强大的威力(如美国的曼哈顿计划、阿波罗登月计划)。它的管理方式在运作上改变了传统的管理模式，提高了管理人员的工作效率，其应用领域从军事领域迅速扩展到工程建设、航天、电子、通讯、医药、金融等行业，以及政府机构中。项目管理已被广泛应用并发挥着越来越大的作用。项目管理一出现，便在许多重大项目中显示了强大的威力(如美国的1956年——CPM(关键路径法)

—杜邦与兰德公司合作开发CPM1956年——CPM(关键路径法)CPM—确定型网络计划技术(以图论

和经验数据为基础，以成本

控制为主要内容，适用于确定

型的计划项目)—杜邦公司费用节省情况节省开发周期22%、投资15%CPM的说明关键路径法—确定型网络计划技术(以图论

和经验数据为基础，以—美国海军特种计划局开发，首先

用于紧急执行北极星核潜艇导弹

计划。时间缩短了两年。—随机型网络计划技术(以概率论和

数理统计为基础，以时间控制为主

要内容，适用于随机型的计划项目)—北极星核潜艇导弹计划时间节省

情况—周期15-20%、投资10-15%

1958年

PERT

(计划评审技术)计划评审技术—美国海军特种计划局开发，首先

用于紧急执行北极星采用项目管理技术的优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进协调和控制；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；5、能够缩短产品开发时间；6、能够减少总计划费用，提高利润率；7、项目的安全控制较好。Benefit采用项目管理技术的优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；项目管理的未来

“项目管理是未来的浪潮。

”—通用汽车公司GM的一份Newsletter中这样说道。项目管理的未来项目管理展望：•实践上：应用范围将会越来越广。

如：一个重大的法律问题；一项具有重要创意的广告活动；一次竞选活动等等；都可以应用项目管理。•理论上：在平面柔性管理、多项目并行管理、风险模型等方面会有所突破。•多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性。•计算机应用。Prospect项目管理展望：•实践上：应用范围将会越来越广。

如：一个重2001年度国际项目管理年会2001年度国际项目管理年会2002年国际项目管理年会2002年国际项目管理年会现代项目管理组织的出现现代项目管理组织的出现1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。

目前，国内有若干分支机构。—傲姿时代为其在国内首批授权的全球教育

服务提供商（PMIGlobalR.E.P)1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管—英国APM—印度PMA—意大利ANIMP—德国GPM—日本JPMF其他国家的项目管理组织其他国家的项目管理组织我国项目管理的发展状况我国项目管理的发展状况

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚

于60年代中期——华罗庚

1984年云南鲁布革水电站是我国第一个

聘用外国专家，采用国际标准应用项目

管理进行建设的水电站。大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施1984年云南鲁布革水电站是我国第一个

聘用外国专家，1991年成立了项目管理学术研究会PMRC1991年成立了项目管理学术研究会PMRC项目管理作为一门学科出现的标志—

1984年美国WesternCarolina大学正式设立了

项目管理硕士学位。其毕业生常常比MBA更

受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育：MBA—工商管理硕士MPA—公共管理硕士项目管理—目前还无学位，但准备开设。项目管理作为一门学科出现的标志

企业为何需要项目管理由项目产生的原因认识企业对项目管理的需求由项目产生的原因认识企业对项目管理的需求企业面临的

挑战！完善企业信息化建设市场竞争不断增强外部环境不断变化调整管理机制提高工作效率新技术的不断出现客户需求的多样化企业面临的挑战！完善企业信息化建设市场竞争外部环境不断变化项目的大量失败促进了企业对项目管理重视程度的提升项目的大量失败促进了企业美国Standish集团在1994年对

8400余个项目的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败

项目管理培训讲座课件美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位我国同样存在大量项目失败的案例政府担保贷款项目援建项目对外承包项目我国同样存在大量项目失败的案例大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理实施项目管理的意义实施项目管理的意义—

FannieMae公司的信息总裁（CIO）

如是说。

当自动化和基层授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些监管，这便是项目经理的作用所在，一切都将成为项目，我们要按此方式经营业务。”—FannieMae公司的信息总裁（CIO）

美国著名学者TomPeter指出：

“当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”ProjectManagement美国著名学者TomPeter指出：ProjectMan

确保项目目标的实现和确保工作在限定的范围、预算内高质量地按时完成，并使客户满意。MissionMission企业效益

项目管理保证！企业效益项目管理保证！项目管理与个人职业生涯设计项目管理与个人职业生涯设计

项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切需求科学项目管理对效益的提升NeedProjectManagement项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切

项目跨部门实施的特性，“按项目管理”的管理模式的兴起，产生对新型项目管理人才的大量需求NeedProjectManagement项目跨部门实施的特性，“按项目管理”的管理

产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项目日益复杂，造成对专业化项目管理人才的大量需求NeedProjectManagement产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项个人掌握项目管理的意义——建立21世纪白领竞争优势个人掌握项目管理的意义——建立21世纪白领竞争优势掌握做事情的一套方法体系。形成与他人之间的差异性竞争优势。掌握做事情的一套方法体系。设想/需求可行性研究计划/设计资源获取实施/控制交付使用/运营大多数竞争者全面掌握项目各个阶段的技能会减少竞争提高组织完善性的要求增强技术完善性的要求提供服务的能力增强项目生命期设想/需求可行性研究计划/设计资源获取实施/控制交付使用/运项目管理知识体系与国际认证项目管理知识体系与国际认证IPMA基本要求的特点：•IPMA对项目管理者的素质要求大约有42个要素。其中28个为核心要素、14个为辅助要素。此外，还有衡量个人态度的8个方面、总体印象的10个方面。•IPMA

容许各成员组织（国）变更除了28个核心要素之外的其它要求的20％，以照顾不同民族、不同文化以及新的职业发展需求。•IPMA特别强调从事项目管理人员的实践背景。•IPMA特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。•IPMA的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。IPMA基本要求的特点：•IPMA对项目管理者的素质要求大PMI知识体系简介PMI建立了项目管理专业人员

(PMP)认证制度—

PMI于1987年推出项目管理知识体系指南1.0版国际大型企业均鼓励其项目经理得到PMI的资格

证书。PMI知识体系简介1999年PMP认证制度通过ISO9000认证1999年PMP认证制度通过ISO9000认证PMP遍布全球26个国家，总人数达27000人。PMP遍布全球26个国家，1996年，美国项目管理学会(PMI)推出

项目管理知识体系指南(PMBOK)2.0版。1996年，美国项目管理学会(PMI)推出

项目管理知识—

PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新

版本是2000版—2000版较2.0版有12处重要的修改—PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新

PMBOK2.0版明确了

项目管理的九大知识范畴PMBOK

范围管理时间管理费用管理质量管理

人力资源管理沟通管理风险管理采购管理整体管理PMBOK2.0版明确了

项目管理的九大知识范畴PMB1)范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如

项目的生命周期、工作分解结构的制定、

管理流程变动的实施等等。2)时间管理：要求培养规划技巧。有效的项

目管理人员应该知道：当项目偏离规划时，

如何让它重回轨道。PMBOKPMBOK3)费用管理：要求项目管理人员培养经营技

巧，处理诸如费用估计、计划预算、费用

控制，资本预算以及基本财务结算等事务。4)人力资源管理：着重于对组内人员的管理

能力，包括冲突的处理、对职员工作动力

促进、高效率的组织结构规划、团队工作

和团队形成以及人际关系技巧。PMBOK3)费用管理：要求项目管理人员培养经营技

巧，处理诸如费5)风险管理：检测管理人员在信息不完备的

情况下作决定的过程。风险管理模式通常

由三个步骤组成：风险确定、风险冲击程

度分析以及风险应对计划。6)质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的

质量管理技术，例如制作和说明质量控制

图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。PMBOK5)风险管理：检测管理人员在信息不完备的

情况下作决定的7)沟通管理：要求项目管理人员能与他们的

经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。8)采购管理：采购管理要求项目管理人员

掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解

总价合同相对于成本附加合同所隐含的风

险。他们应了解签约中关键的法律原则。此外，应对市场行情了如指掌。PMBOK7)沟通管理：要求项目管理人员能与他们的

经理、客户、厂9)综合管理：

在最终分析中，项目管理人员

必须把上述8种能力综合起来并加以协调。PMBOKPMBOKPMBOK2.0版明确了项目管理的五个

基本过程PMBOKPMBOK2.0版明确了项目管理的五个

基本过程P项目管理的基本过程中的管理内容PMBOK项目管理的基本过程中的管理内容PMBOK重要概念重要概念项目—项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务

所做的一次性(Temporary)努力。日常运作

—为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动。项目项目的特点一次性……指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特性……项目可以是类似的，但决不可能是完全一致的。属于项目的例子很多开发新产品；提供新服务；建造建筑物；

实现组织结构、工作人员及经营风格的改变；

设计一次商业活动；……项目的特点一次性……指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。项目按其起因划分可以分成三大类项目

“改进”型项目产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。

“合同”型项目产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。“开发”型项目产生的原因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。项目按其起因划分可以分成三大类项目项目干系人

在供方组织及其运作环境中工作的具有共同利益的个人或群体。

（ISO10006）包括:顾客:项目产品的接受者；消费者:如项目产品的一个使用者；业主:如发起该项目的组织；合伙人:如合资企业的项目合作者；提供资金者:如金融机构；承包商:为项目组织提供产品的组织；社会:如司法或执法机构和广大公众；内部人员:如项目组织的成员。注:利益相关者间的利益可能会有冲突项目干系人

在供方组织及其运作环境中工作的具有项目管理

将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目管理项目管理的主要目标项目管理的主要目标

达到或超过项目干系人对项目的需求和期望总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡。

质量范围时间成本范围

项目管理是一种综合的努力—在一个方面的是否成功地采取一种行动，都会影响到另一个方面，一个领域当中的执行水平的提高通常会要求牺牲另一个领域中的执行水平。成功的项目管理就是对这些因素加以统筹并在一定的前条件下突出重点，最终保证项目按预期目标完成。达到或超过项目干系人对项目的需求和期望总是不可避免地要项目经理-独立的职业项目经理-独立的职业项目管理计算机辅助软件Project2000软件项目管理计算机辅助软件Project2000软件Project2000的主要功能Project2000的主要功能Project2000日历功能Project2000日历功能网络图（局部）网络图（局部）项目管理普适性案例介绍

——艾维娜项目项目管理普适性案例介绍

项目背景（BackgroundoftheProject）

1997年12月，艾维娜和保罗第一次想到要建立一个新的商业企业。当时他们都三十多岁，处于事业的高峰，因而他们决定考虑事业的未来发展方向。

艾维娜曾经做过餐馆老板、小零售店的经理助理以及餐馆中的各种工作。艾维娜的姐姐凯蒂暂时没有工作，她对本项目也很感兴趣。凯蒂以前受过商务培训（BusinessTraining），并且有十多年从事各种当地商业活动的经验。项目背景（BackgroundoftheProject艾维娜和保罗开始考虑一些具体的事情。大多数规模较大的餐馆（超过100座位于交通繁忙地段也许就在一家大型购物中心的旁边）。在实际情况中，他们意识到要对一些问题的可行性进行讨论。首先是资金问题，粗略的估计表明，在餐馆达到正现金流之前需要100万美元的投资，其次是业务能力（BusinessSkills）。凯蒂强调要尽量降低风险，她知道餐馆和小企业大致的失败比率。项目背景（BackgroundoftheProject）

艾维娜和保罗开始考虑一些具体的事情。项目背景（Backgro计划编制过程（FinalConcept）

计划编制过程（FinalConcept）规划目标的细节大致50个座位主要供应健康食品（HealthyFood）营业时间为星期三到星期六，每天中午到晚上10点（可能更迟）营业位置与对健康食品产生需求的地方一致（娱乐中心、公园、健身俱乐部）夏天有户外饮食场所适中的装修投资高水平的服务没有停车困难1998年6月1日开业（因为夏天是最好的季节）规划目标的细节大致50个座位明确主要任务急需解决的问题：筹集足够的资金——初始计算需要250，000美元找到符合要求的地点制定经营计划来明确经营意图并满足贷款人如银

行的要求制定项目计划来指导工作明确主要任务急需解决的问题：资源计划编制项目计划取决于资源的可获得性。三人小组用头脑风暴法

（BrainStormingSession）来商定要做

的工作。

资源计划编制讨论的结果是一长串需要完成的任务，任务的第一部分如下：

1、寻找地点

2、安排律师

3、选择餐具

4、个人投资的兑现

5、确定餐馆的装修方式

6、任用雇员的条件

7、菜单

8、周围环境的调查

9、其它（包括约200个建议）

讨论的结果是一长串需要完成的任务，任务的第一部分如下工作分解结构（WorkBreakdownStructure）

制定在此项目中工作分解结构时采用的标准：由计划外的人做出更详细的计划，

以将任务质量保持在较高的水平。确保所有的要求都包括在这些任

务中，没有重复或多余。工作分解结构（WorkBreakdownStructur按工作的逻辑先后顺序的WBS列表

任

务前

置

任

务

规划计划开

始

市场计划规

划

计

划

运营计划规

划

计

划

职工计划运

营

计

划

应急计划市

场

计

划职

工

计

划按工作的逻辑先后顺序的WBS列表任务前

寻找地点

计

划

规

划

租赁协议寻

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地

点银

行

贷

款

安排服务运

营

计

划租

赁

协

议修复运

营

计

划租

赁

协

议

个人资金开

始

家庭支援开

始

银行贷款应

急

计

划个

人

融

资家

庭

支

援任务

前置任务寻找地点计划

订购厨房设备

银

行

贷

款

安装厨房设备

修复（“结束—结束”关系）订购厨房设备（包括提前时滞）

一般供应

银

行

贷

款

家俱

银

行

贷

款

菜单设置

规

划

计

划

设置程序

运

营

计

划任务

前置任务订购厨房设备银行

责任矩阵（ResponsibilityMatrix）

——把任务分配到个人，用责任矩阵分析法来完成这个过程。

责任矩阵（ResponsibilityMatrix）

雇用员工雇

员

计

划银

行

贷

款

机动安排安

排

服

务安

装

厨

房一般供应家俱菜

单

设

置建

立

程

序雇

用

员

工

家庭试验机

动

安

排完成里程碑家

庭

试

验任务

前置任务雇用员工雇员计划机动安排安排服务“负责”的人分配给100%的工作单位，“辅助”的人

分配给50%的工作单位，如果有两个人进行“辅助”，

则各分配25%。分配的工作量与承担的工作单位成

正比。

某些单独的任务可能和以上指导原则有所不同。有

关工作单位和工作时间的额外的信息在表A-3中列

出。注意，这里没有人检查会议；在微软Project

软件中这些资源的分配并不是十分有效，与所需的

全部劳动力（Effort）相比，分配的工作时间明显

偏少

将资源和工作时间分配给每项任务的简单规则将资源和工作时间分配给每项任务的简单规则

工作任务

人员

单位（%）

工作（小时）规划计划艾维娜保罗凯蒂娜100100100202040市场计划

艾维娜凯蒂娜50100832运营计划

艾维娜保罗501001530

雇员计划艾维娜保罗10050126应急计划艾维娜保罗凯蒂娜25251003324

寻找地点艾维娜保罗100503015租凭协议凯蒂娜1008服务安排凯蒂娜10024修复

艾维娜保罗凯蒂娜25100253012060个人融资艾维娜保罗凯蒂娜100100100121212家庭支援

艾维娜保罗凯蒂娜100100100121212银行贷款凯蒂娜10024订购厨房用具

艾维娜保罗50100816

厨房设施安装

艾维娜保罗凯蒂娜251002552010原料供应

艾维娜保罗10050168家俱

艾维娜保罗凯蒂娜100252524612菜单设计

艾维娜保罗501001224设立程序

艾维娜保罗凯蒂娜25251004432雇佣员工

艾维娜保罗10050168机动安排

艾维娜保罗凯蒂娜100100100202040家庭试验

艾维娜保罗凯蒂娜100100100888依据责任矩阵，凯蒂娜将每一项工作分配给每一个人，工作任务人员单位（%）

项目进度图

任务名称开始时间结束时间人员项目进度图任务名称开始时间结束时间人员项目工期和里程碑

经计算的完工日期是1998年4月13日，比目标6月1日提前了许多。项目的完成日期是1998年5月15日，以最后一次项目评审会（ReviewMeeting）为标志。项目工期和里程碑项目管理过程中出现的问题

——资源的使用负荷

三个人的任务都明显存在过度配置；在进行计划开发时，没有做资源平衡的计划

项目管理过程中出现的问题

艾维娜资源过度配置

艾维娜资源过度配置凯蒂资源过度配置

凯蒂资源过度配置保罗资源过度配置

保罗资源过度配置资源平衡（ResourceLeveling）

使用逐个星期设定（Week-by-WeekSetting）的方法来对整个项目的资源进行平衡。

按未进行资源平衡的最初计划完成——98年4月13日上午9：30结束项目。只采用ID平衡，没有其它选项——98年6月10日上午11：30结束项目。标准平衡，不用其它选项——98年6月8日上午11：30结束项目。（参见图A-8）资源平衡（ResourceLeveling）使用逐个星期图A-8标准平衡图

图A-8标准平衡图标准平衡

采用不进行任务细分也不对剩余工作进行细分的标准平衡方法。虽然这种平衡方法不能使任务最早完成，但和进行任务细分或者工作细分的计划相比，这种方法更容易实现。标准平衡采用不进行任务细分也不对剩余工作进行计划优化（PlanOptimization）

实现计划优化的方法如下：使“原料供应”成为一个“最早开始"（StartNoEarlierThan-SNET）的任务,并被重新安排在98年3月16日开始。使“菜单设计”成为一个“最早开始”（StartNoEarlierThan-SNET）的任务，被重新安排在98年1月9日。使“建立程序”成为一个常规任务，并被重新安排在98年3月16日。使“雇佣人员”成为一个常规任务，并被重新安排在98年4月27日开始，(注意，这项活动将影响现在的结束里程碑；当资源进行平衡分配的时，可能不好控制项目的进度)。计划优化（PlanOptimization）

实现计划优实现计划优化的方法－任务安排变更对任务－“寻找地点”的安排发生了变化，更多的工作转移给了凯蒂。新的数据是：艾维娜／25％／5小时，保罗／25％／5小时，凯蒂／100％／120小时。注意，在全部工作中增加了5个小时的进度安排，并重新分配给每个人。对任务－“修复”的安排也发生了变化，保罗的工作被转移给了别人；新的安排是艾维娜／25％／30小时，保罗／50％／60小时，凯蒂／100％／120小时。对任务－“雇佣人员”的安排也变为艾维娜／100％／12小时，保罗／50％／4小时，凯蒂／50％／8小时。实现计划优化的方法－任务安排变更对任务－“寻找地点”的安排发在计划中考虑成本：

(EnteringCostinthePlan)

在计划中加入固定成本（这是三个人的劳务

成本之外的主要成本）。这样他们就能够完

成最初的计划。用微软Project软件中的费用数据来统计所耗

成本，而不包括所有的供应设施、物资等的

购买费用。在计划中考虑成本：

(EnteringCostinth表A-4：估计的各项成本以及意外开支准备金（Contingency）

表A-4：估计的各项成本以及意外开支准备金（Continge图A-13项目总成本

图A-13项目总成本（续）项目总成本（续）项目总成本实际结果（ActualResults）

现状和最初的计划有所不同，因而需要对计划进行修改。实际结果（ActualResults）

现状和最初的计划总结

这个项目虽然在内容上很简单，但是却能够说明进行项目计划和监管的各种方法。如果你已经读完这个案例并且能够理解凯蒂娜使用的方法，就表明你对微软Project软件已经有了一定的了解。当你在你的项目管理中使用该软件时，你会发现这些知识得到了进一步的扩充。总结这个项目虽然在内容上很简单，但做个出色的项目经理人项目经理是项目进行过程中的总指挥,是项目成功的关键人物.这个人就好像是一个球队的教练,一个交响乐团的指挥.他要有良好的素质,包括品格素质、知识素质和能力素质.项目经理应具备的能力：知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题具有一定的经验和判断决策能力善于公关，具有一定的组织和领导能力做个出色的项目经理人项目经理是项目进行过程中的总指挥,是项目项目经理的职责1。计划2。组织：责任分工、授权、落实资源、营造环境3。控制：时间、质量、费用项目经理的职责1。计划项目经理的卓越才能领导能力：指导能力、授权能力、激励能力、人才开发能力沟通能力决策能力创新能力项目经理的卓越才能领导能力：指导能力、授权能力、激励能力、节日活动项目流程表节日活动项目流程表ProjectManagementSeriesTrainingProjectManagement2001-06-22项目管理讲座ProjectManagementSeriesTraiBrief提纲1项目管理概述

项目管理内容介绍项目管理的历史、现状与未来项目管理与企业项目管理与个人职业生涯设计2项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理课程介绍3案例演示

Brief提纲1项目管理概述管理科学如何面对新世纪的挑战—世界各国的领导人和企业家都把关注的

目光投向两个焦点：科学技术和管理，

前者可以提高企业产品乃至国家的竞争力，

后者可以降低成本、提高效率、创造效益。—项目管理日益受到国家主管部门的重视

(项目管理水平的提高是发展国民经济

的迫切需要)。Challenge管理科学如何面对新世纪的挑战Challenge项目管理成为潮流—

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初

的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、

计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等

行业甚至政府机关等众多领域。

—

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企

业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管

理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程

行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建

筑行业、IT行业、及制造业等未来企业管理的三大支柱之一项目管理成为潮流未来企业管理的三大支柱之一新兴的管理学科—项目管理新兴的管理学科—项目管理人类历史上，有记录的管理实践活动已有几千年的历史……人类历史上，有记录的管理实践活动已有几千项目管理的历史、现在和未来项目管理的历史、现在和未来项目管理问题的提出—国外：20世纪20年代在美国有人开始研究

工程建设领域的项目管理(大规模工程与小

作坊式生产的分水岭)。—国内：本世纪60年代，许多航空航天，核电

站等大型项目逐步采用项目管理的方法进

行管理。项目管理问题的提出—国外：20世纪20年代在美国有人现代管理科学的建立（不到一百年）

科学管理之父

FrederickTaylor(1895-1915)

《科学管理理论》：

解决如何提高生产效率(矿山开采)

亚当·斯密

《劳动分工论》：

解决大批量生产时的劳动分工问题。

亨利·法约尔

《一般管理理论》：

提出了管理五要素：计划、组织、

指挥、协调与控制。现代管理科学的三大基础理论现代管理科学的建立（不到一百年）现代管理科学的三—二次大战造成劳动力减少—项目日益复杂、庞大—冷战的压力……对新的管理技术的迫切需求60年代的美国—二次大战造成劳动力减少60年代的美国现代项目管理技术的出现现代项目管理技术的出现项目管理一出现，便在许多重大项目中显示了强大的威力(如美国的曼哈顿计划、阿波罗登月计划)。它的管理方式在运作上改变了传统的管理模式，提高了管理人员的工作效率，其应用领域从军事领域迅速扩展到工程建设、航天、电子、通讯、医药、金融等行业，以及政府机构中。项目管理已被广泛应用并发挥着越来越大的作用。项目管理一出现，便在许多重大项目中显示了强大的威力(如美国的1956年——CPM(关键路径法)

—杜邦与兰德公司合作开发CPM1956年——CPM(关键路径法)CPM—确定型网络计划技术(以图论

和经验数据为基础，以成本

控制为主要内容，适用于确定

型的计划项目)—杜邦公司费用节省情况节省开发周期22%、投资15%CPM的说明关键路径法—确定型网络计划技术(以图论

和经验数据为基础，以—美国海军特种计划局开发，首先

用于紧急执行北极星核潜艇导弹

计划。时间缩短了两年。—随机型网络计划技术(以概率论和

数理统计为基础，以时间控制为主

要内容，适用于随机型的计划项目)—北极星核潜艇导弹计划时间节省

情况—周期15-20%、投资10-15%

1958年

PERT

(计划评审技术)计划评审技术—美国海军特种计划局开发，首先

用于紧急执行北极星采用项目管理技术的优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进协调和控制；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；5、能够缩短产品开发时间；6、能够减少总计划费用，提高利润率；7、项目的安全控制较好。Benefit采用项目管理技术的优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；项目管理的未来

“项目管理是未来的浪潮。

”—通用汽车公司GM的一份Newsletter中这样说道。项目管理的未来项目管理展望：•实践上：应用范围将会越来越广。

如：一个重大的法律问题；一项具有重要创意的广告活动；一次竞选活动等等；都可以应用项目管理。•理论上：在平面柔性管理、多项目并行管理、风险模型等方面会有所突破。•多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性。•计算机应用。Prospect项目管理展望：•实践上：应用范围将会越来越广。

如：一个重2001年度国际项目管理年会2001年度国际项目管理年会2002年国际项目管理年会2002年国际项目管理年会现代项目管理组织的出现现代项目管理组织的出现1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。

目前，国内有若干分支机构。—傲姿时代为其在国内首批授权的全球教育

服务提供商（PMIGlobalR.E.P)1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管—英国APM—印度PMA—意大利ANIMP—德国GPM—日本JPMF其他国家的项目管理组织其他国家的项目管理组织我国项目管理的发展状况我国项目管理的发展状况

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚

于60年代中期——华罗庚

1984年云南鲁布革水电站是我国第一个

聘用外国专家，采用国际标准应用项目

管理进行建设的水电站。大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施1984年云南鲁布革水电站是我国第一个

聘用外国专家，1991年成立了项目管理学术研究会PMRC1991年成立了项目管理学术研究会PMRC项目管理作为一门学科出现的标志—

1984年美国WesternCarolina大学正式设立了

项目管理硕士学位。其毕业生常常比MBA更

受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育：MBA—工商管理硕士MPA—公共管理硕士项目管理—目前还无学位，但准备开设。项目管理作为一门学科出现的标志

企业为何需要项目管理由项目产生的原因认识企业对项目管理的需求由项目产生的原因认识企业对项目管理的需求企业面临的

挑战！完善企业信息化建设市场竞争不断增强外部环境不断变化调整管理机制提高工作效率新技术的不断出现客户需求的多样化企业面临的挑战！完善企业信息化建设市场竞争外部环境不断变化项目的大量失败促进了企业对项目管理重视程度的提升项目的大量失败促进了企业美国Standish集团在1994年对

8400余个项目的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败

项目管理培训讲座课件美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位我国同样存在大量项目失败的案例政府担保贷款项目援建项目对外承包项目我国同样存在大量项目失败的案例大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理实施项目管理的意义实施项目管理的意义—

FannieMae公司的信息总裁（CIO）

如是说。

当自动化和基层授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些监管，这便是项目经理的作用所在，一切都将成为项目，我们要按此方式经营业务。”—FannieMae公司的信息总裁（CIO）

美国著名学者TomPeter指出：

“当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”ProjectManagement美国著名学者TomPeter指出：ProjectMan

确保项目目标的实现和确保工作在限定的范围、预算内高质量地按时完成，并使客户满意。MissionMission企业效益

项目管理保证！企业效益项目管理保证！项目管理与个人职业生涯设计项目管理与个人职业生涯设计

项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切需求科学项目管理对效益的提升NeedProjectManagement项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切

项目跨部门实施的特性，“按项目管理”的管理模式的兴起，产生对新型项目管理人才的大量需求NeedProjectManagement项目跨部门实施的特性，“按项目管理”的管理

产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项目日益复杂，造成对专业化项目管理人才的大量需求NeedProjectManagement产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项个人掌握项目管理的意义——建立21世纪白领竞争优势个人掌握项目管理的意义——建立21世纪白领竞争优势掌握做事情的一套方法体系。形成与他人之间的差异性竞争优势。掌握做事情的一套方法体系。设想/需求可行性研究计划/设计资源获取实施/控制交付使用/运营大多数竞争者全面掌握项目各个阶段的技能会减少竞争提高组织完善性的要求增强技术完善性的要求提供服务的能力增强项目生命期设想/需求可行性研究计划/设计资源获取实施/控制交付使用/运项目管理知识体系与国际认证项目管理知识体系与国际认证IPMA基本要求的特点：•IPMA对项目管理者的素质要求大约有42个要素。其中28个为核心要素、14个为辅助要素。此外，还有衡量个人态度的8个方面、总体印象的10个方面。•IPMA

容许各成员组织（国）变更除了28个核心要素之外的其它要求的20％，以照顾不同民族、不同文化以及新的职业发展需求。•IPMA特别强调从事项目管理人员的实践背景。•IPMA特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。•IPMA的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。IPMA基本要求的特点：•IPMA对项目管理者的素质要求大PMI知识体系简介PMI建立了项目管理专业人员

(PMP)认证制度—

PMI于1987年推出项目管理知识体系指南1.0版国际大型企业均鼓励其项目经理得到PMI的资格

证书。PMI知识体系简介1999年PMP认证制度通过ISO9000认证1999年PMP认证制度通过ISO9000认证PMP遍布全球26个国家，总人数达27000人。PMP遍布全球26个国家，1996年，美国项目管理学会(PMI)推出

项目管理知识体系指南(PMBOK)2.0版。1996年，美国项目管理学会(PMI)推出

项目管理知识—

PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新

版本是2000版—2000版较2.0版有12处重要的修改—PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新

PMBOK2.0版明确了

项目管理的九大知识范畴PMBOK

范围管理时间管理费用管理质量管理

人力资源管理沟通管理风险管理采购管理整体管理PMBOK2.0版明确了

项目管理的九大知识范畴PMB1)范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如

项目的生命周期、工作分解结构的制定、

管理流程变动的实施等等。2)时间管理：要求培养规划技巧。有效的项

目管理人员应该知道：当项目偏离规划时，

如何让它重回轨道。PMBOKPMBOK3)费用管理：要求项目管理人员培养经营技

巧，处理诸如费用估计、计划预算、费用

控制，资本预算以及基本财务结算等事务。4)人力资源管理：着重于对组内人员的管理

能力，包括冲突的处理、对职员工作动力

促进、高效率的组织结构规划、团队工作

和团队形成以及人际关系技巧。PMBOK3)费用管理：要求项目管理人员培养经营技

巧，处理诸如费5)风险管理：检测管理人员在信息不完备的

情况下作决定的过程。风险管理模式通常

由三个步骤组成：风险确定、风险冲击程

度分析以及风险应对计划。6)质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的

质量管理技术，例如制作和说明质量控制

图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。PMBOK5)风险管理：检测管理人员在信息不完备的

情况下作决定的7)沟通管理：要求项目管理人员能与他们的

经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。8)采购管理：采购管理要求项目管理人员

掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解

总价合同相对于成本附加合同所隐含的风

险。他们应了解签约中关键的法律原则。此外，应对市场行情了如指掌。PMBOK7)沟通管理：要求项目管理人员能与他们的

经理、客户、厂9)综合管理：

在最终分析中，项目管理人员

必须把上述8种能力综合起来并加以协调。PMBOKPMBOKPMBOK2.0版明确了项目管理的五个

基本过程PMBOKPMBOK2.0版明确了项目管理的五个

基本过程P项目管理的基本过程中的管理内容PMBOK项目管理的基本过程中的管理内容PMBOK重要概念重要概念项目—项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务

所做的一次性(Temporary)努力。日常运作

—为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动。项目项目的特点一次性……指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特性……项目可以是类似的，但决不可能是完全一致的。属于项目的例子很多开发新产品；提供新服务；建造建筑物；

实现组织结构、工作人员及经营风格的改变；

设计一次商业活动；……项目的特点一次性……指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。项目按其起因划分可以分成三大类项目

“改进”型项目产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。

“合同”型项目产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。“开发”型项目产生的原因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。项目按其起因划分可以分成三大类项目项目干系人

在供方组织及其运作环境中工作的具有共同利益的个人或群体。

（ISO10006）包括:顾客:项目产品的接受者；消费者:如项目产品的一个使用者；业主:如发起该项目的组织；合伙人:如合资企业的项目合作者；提供资金者:如金融机构；承包商:为项目组织提供产品的组织；社会:如司法或执法机构和广大公众；内部人员:如项目组织的成员。注:利益相关者间的利益可能会有冲突项目干系人

在供方组织及其运作环境中工作的具有项目管理

将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目管理项目管理的主要目标项目管理的主要目标

达到或超过项目干系人对项目的需求和期望总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡。

质量范围时间成本范围

项目管理是一种综合的努力—在一个方面的是否成功地采取一种行动，都会影响到另一个方面，一个领域当中的执行水平的提高通常会要求牺牲另一个领域中的执行水平。成功的项目管理就是对这些因素加以统筹并在一定的前条件下突出重点，最终保证项目按预期目标完成。达到或超过项目干系人对项目的需求和期望总是不可避免地要项目经理-独立的职业项目经理-独立的职业项目管理计算机辅助软件Project2000软件项目管理计算机辅助软件Project2000软件Project2000的主要功能Project2000的主要功能Project2000日历功能Project2000日历功能网络图（局部）网络图（局部）项目管理普适性案例介绍

——艾维娜项目项目管理普适性案例介绍

项目背景（BackgroundoftheProject）

1997年12月，艾维娜和保罗第一次想到要建立一个新的商业企业。当时他们都三十多岁，处于事业的高峰，因而他们决定考虑事业的未来发展方向。

艾维娜曾经做过餐馆老板、小零售店的经理助理以及餐馆中的各种工作。艾维娜的姐姐凯蒂暂时没有工作，她对本项目也很感兴趣。凯蒂以前受过商务培训（BusinessTraining），并且有十多年从事各种当地商业活动的经验。项目背景（BackgroundoftheProject艾维娜和保罗开始考虑一些具体的事情。大多数规模较大的餐馆（超过100座位于交通繁忙地段也许就在一家大型购物中心的旁边）。在实际情况中，他们意识到要对一些问题的可行性进行讨论。首先是资金问题，粗略的估计表明，在餐馆达到正现金流之前需要100万美元的投资，其次是业务能力（BusinessSkills）。凯蒂强调要尽量降低风险，她知道餐馆和小企业大致的失败比率。项目背景（BackgroundoftheProject）

艾维娜和保罗开始考虑一些具体的事情。项目背景（Backgro计划编制过程（FinalConcept）

计划编制过程（FinalConcept）规划目标的细节大致50个座位主要供应健康食品（HealthyFood）营业时间为星期三到星期六，每天中午到晚上10点（可能更迟）营业位置与对健康食品产生需求的地方一致（娱乐中心、公园、健身俱乐部）夏天有户外饮食场所适中的装修投资高水平的服务没有停车困难1998年6月1日开业（因为夏天是最好的季节）规划目标的细节大致50个座位明确主要任务急需解决的问题：筹集足够的资金——初始计算需要250，000美元找到符合要求的地点制定经营计划来明确经营意图并满足贷款人如银

行的要求制定项目计划来指导工作明确主要任务急需解决的问题：资源计划编制项目计划取决于资源的可获得性。三人小组用头脑风暴法

（BrainStormingSession）来商定要做

的工作。

资源计划编制讨论的结果是一长串需要完成的任务，任务的第一部分如下：

1、寻找地点

2、安排律师

3、选择餐具

4、个人投资的兑现

5、确定餐馆的装修方式

6、任用雇员的条件

7、菜单

8、周围环境的调查

9、其它（包括约200个建议）

讨论的结果是一长串需要完成的任务，任务的第一部分如下工作分解结构（WorkBreakdownStructure）

制定在此项目中工作分解结构时采用的标准：由计划外的人做出更详细的计划，

以将任务质量保持在较高的水平。确保所有的要求都包括在这些任

务中，没有重复或多余。工作分解结构（WorkBreakdownStructur按工作的逻辑先后顺序的WBS列表

任

务前

置

任

务

规划计划开

始

市场计划规

划

计

划

运营计划规

划

计

划

职工计划运

营

计

划

应急计划市

场

计

划职

工

计

划按工作的逻辑先后顺序的WBS列表任务前

寻找地点

计

划

规

划

租赁协议寻

找

地

点银

行

贷

款

安排服务运

营

计

划租

赁

协

议修复运

营

计

划租

赁

协

议

个人资金开

始

家庭支援开

始

银行贷款应

急

计

划个

人

融

资家

庭

支

援任务

前置任务寻找地点计划

订购厨房设备

银

行

贷

款

安装厨房设备

修复（“结束—结束”关系）订购厨房设备（包括提前时滞）

一般供应

银

行

贷

款

家俱

银

行

贷

款

菜单设置

规

划

计

划

设置程序

运

营

计

划任务

前置任务订购厨房设备银行

责任矩阵（ResponsibilityMatrix）

——把任务分配到个人，用责任矩阵分析法来完成这个过程。

责任矩阵（ResponsibilityMatrix）

雇用员工雇

员

计

划银

行

贷

款

机动安排安

排

服

务安

装

厨

房一般供应家俱菜

单

设

置建

立

程

序雇

用

员

工

家庭试验机

动

安

排完成里程碑家

庭

试

验任务

前置任务雇用员工雇员计划机动安排安排服务“负责”的人分配给100%的工作单位，“辅助”的人

分配给50%的工作单位，如果有两个人进行“辅助”，

则各分配25%。分配的工作量与承担的工作单位成

正比。

某些单独的任务可能和以上指导原则有所不同。有

关工作单位和工作时间的额外的信息在表A-3中列

出。注意，这里没有人检查会议；在微软Project

软件中这些资源的分配并不是十分有效，与所需的

全部劳动力（Effort）相比，分配的工作时间明显

偏少

将资源和工作时间分配给每项任务的简单规则将资源和工作时间分配给每项任务的简单规则

工作任务

人员

单位（%）

工作（小时）规划计划艾维娜保罗凯蒂娜100100100202040市场计划

艾维娜凯蒂娜50100832运营计划

艾维娜保罗501001530

雇员计划艾维娜保罗10050126应急计划艾维娜保罗凯蒂娜252