高级项目管理概述课件

高级项目管理概述高级项目管理概述内容项目管理的现状及发展趋势项目级项目管理组织级项目管理模型2内容项目管理的现状及发展趋势2项目管理的现状及发展趋势为什么会有项目管理项目管理引论各种项目管理方法综述项目管理现状项目管理的发展趋势3项目管理的现状及发展趋势为什么会有项目管理3为什么会有项目管理没有项目管理之前我们怎么做万里长城不计成本的管理方法女人都能哭塌的工程都江堰 中国古代成功的项目管理4为什么会有项目管理没有项目管理之前我们怎么做4为什么会有项目管理（续）项目管理的发端美国阿波罗登月项目及其他军方项目项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式美国标准=世界标准？5为什么会有项目管理（续）项目管理的发端5引论——怎么看项目管理首先是一种思想三论目标管理团队协作其他：复杂理论6引论——怎么看项目管理首先是一种思想6引论——项目管理的焦点变化数学函数人7引论——项目管理的焦点变化7各种IT项目管理方法综述重量级轻量级ISO9000/TakeITXPCMMSCRUMPRINCECrystalITILDSDMCOBITFDDISO/IEC17799ASDSPICEOpenSource8各种IT项目管理方法综述重量级轻量级ISO9000/Take关于体系的问题你到底应该采用那个方法体系？哪个体系最好？9关于体系的问题你到底应该采用那个方法体系？9标准反模式根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当化解方法：从头再来典型语言：标准就是官僚，毫无用处只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了10标准反模式根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲10项目管理现状11项目管理现状11项目管理现状（续）12项目管理现状（续）12项目管理现状（续）13项目管理现状（续）13项目管理现状（续）14项目管理现状（续）14项目管理的发展趋势基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的PMI除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法（OrganizationalProjectManagementMaturityModelOPM3）项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM模型家族15项目管理的发展趋势基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准项目管理的发展趋势资料来源PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研究16项目管理的发展趋势资料来源16项目管理的发展趋势1风险管理每周前10个风险报告项目风险登记表项目风险影响综合分析评估技术风险经验研究风险管理数据库17项目管理的发展趋势1风险管理17项目管理的发展趋势2项目管理与战略管理使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略18项目管理的发展趋势2项目管理与战略管理18项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理大项目由多项为了同一目标而建立的项目所组成组织结构较为复杂大项目的特征投资大、参与人员多、周期长风险和不确定性因素多19项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理19项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件20项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理同时要开展的项项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理借鉴“投资组合”概念组合项目管理强调项目间的项目影响不同行业间的项目平衡金融、电信、政府、保险、税务等不同类型间的项目平衡工程项目、研发项目、产品项目等不同阶段间的项目平衡招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段21项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理21项目管理的发展趋势4下一代项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理22项目管理的发展趋势4下一代项目管理22项目管理的发展趋势5项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架23项目管理的发展趋势5项目管理中的人员管理23项目管理的发展趋势IPMA的个人能力标准沟通能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力交际能力、开发性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩、发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人担负领导的能力24项目管理的发展趋势IPMA的个人能力标准24项目管理的发展趋势PMI的项目经理能力开发框架成就和行动帮助和对人的服务影响力管理方面认知个人效率25项目管理的发展趋势PMI的项目经理能力开发框架25项目管理的发展趋势6虚拟项目管理虚拟项目的特点非营利组织的项目、物理空间隔离的项目SARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）26项目管理的发展趋势6虚拟项目管理26项目级的项目管理项目生命周期系统集成项目的生命周期软件项目的生命周期PMBOK的主要内容27项目级的项目管理项目生命周期27项目生命周期时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段28项目生命周期时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间系统集成项目的生命周期29系统集成项目的生命周期29软件项目的生命周期30软件项目的生命周期30PMBOK的主要内容项目或阶段的过程组示意图启动执行控制计划收尾31PMBOK的主要内容项目或阶段的过程组示意图启动执行控制计划PMBOK的主要内容启动过程关系图32PMBOK的主要内容启动过程关系图32项目管理过程计划过程关系图33项目管理过程计划过程关系图33项目管理过程执行过程关系图34项目管理过程执行过程关系图34项目管理过程控制过程关系图35项目管理过程控制过程关系图35PMBOK的主要内容收尾过程关系图36PMBOK的主要内容收尾过程关系图36组织级项目管理模型OPM3CMMI37组织级项目管理模型OPM337OPM3项目管理成熟度（ProjectManagementCapabilityMaturityModelOPM3）是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力38OPM3项目管理成熟度（ProjectManagementOPM339OPM339OPM340OPM34041414242OPM3Concepts-ConnectingtheGapBP1540-“Includestrategicgoalsinadditiontotime,cost,quality”BP3060-“Selectprojectsbasedonorganizationalbestinterests”BP5640-“Balancetheportfolio””Itiswidelyknownthatprojectsalignedwithorganizationalstrategiesandeffectivelyexecuted,aremorefrequentlysuccessful.43OPM3Concepts-ConnectingtheOPM3Concepts-PMI’s‘Suite’fororganizationalImprovementPeopleProjectsOrganizations44OPM3Concepts-PMI’s‘Suite’OPM3Standard-UnderstandingModelComponentsCapabilityBestPracticeCapabilityCapabilityKPIOutcomeOutcomeOutcomeKPIKPI~600~2,10045OPM3Standard-UnderstandingOPM3成熟度等级模型危机管理被动管理项目管理计划管理杰出管理46OPM3成熟度等级模型46第一级：危机管理好的危机管理经理被任命为项目经理完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验项目中没有正式的程序或计划流程的建立不从项目团队成员吸取建议项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目交付物分解47第一级：危机管理好的危机管理经理被任命为项目经理47第一级：危机管理大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用没有项目管理过程自己的质量标准整个项目的绩效是高度不确定性的

48第一级：危机管理大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当第二级：被动管理立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使用WBS，一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做主动分析，而主要是用于历史分析或报告的目的项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不具备进行系统性度量的标准49第二级：被动管理立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不第二级：被动管理管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使其做得恰如其分干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合50第二级：被动管理管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，第三级：项目管理单个项目上主动的项目管理是很显然的估算是使用为工作执行而设计的同一个WBS做出的成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议有一个正式的变更控制系统51第三级：项目管理单个项目上主动的项目管理是很显然的51第三级：项目管理采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解决问题风险识别在项目的较早期间就做了,并收集了每个项目的教训在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的

52第三级：项目管理采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的第四级：计划管理有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源53第四级：计划管理有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一第四级：计划管理在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训

54第四级：计划管理在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，第五级：杰出管理级别5组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职员特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理问题强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法论55第五级：杰出管理级别5组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指第五级：杰出管理管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充分考虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和从PMBOK指南中的元素（范围、进度、成本、人力资源、质量、采购、风险、沟通和项目整合）中得到的教训56第五级：杰出管理管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项OPM3组合项目管理 大项目管理 项目管理战略规划组织项目管理过程57OPM3组合项目管理 大项目管理 项目管理战

OPM3

组合项目管理大项目管理项目管理持续改进可控制可度量标准化逐渐增加成熟度58OPM3组合项目管理大项目管理项目管理持续改进5959RequirementsManagementRequirementsDevelOPM3entTechnicalSolutionProductIntegrationVerificationValidationEngineeringProjectManagementProjectPlanningProjectMonitoringandControlSupplierAgreementManagementIntegratedProjectManagementIntegratedTeamingRiskManagement

QuantitativeProjectManagementOrganizationalProcessFocusOrganizationalProcessDefinitionOrganizationalTrainingOrganizationalProcessPerformanceOrganizationalInnovationandDeploymentProcessManagementConfigurationManagementProcessandProductQualityAssuranceMeasurementandAnalysis

CausalAnalysisandResolutionDecisionAnalysisandResolutionOrganizationalEnvironmentforIntegrationSupport过程组60RequirementsManagementEnginee过程组（项目管理）项目计划（PP）项目监控（PMC）供应商管理（SAM)）集成项目管理（IPM）风险管理（RM）定量项目管理（QPM）61过程组（项目管理）项目计划（PP）61项目管理基础

PPWhatToBuildWhatToDoSAMPMCWhat

ToMonitor

ReplanPlansStatus,issues,

results

ofprogressandmilestonereviewsProductcomponentrequirementsTechnicalissuesCompletedproductcomponentsAcceptancereviewsandtestsEngineering

andSupportprocessareasStatus,issues,results

ofprocessand

productevaluations;measuresandanalyses

CommitmentsMeasurementneedsCorrectiveactionSupplierSupplier

agreementCorrective

action62项目管理基础PPWhatToBuildWhatTo项目计划目的创建和维护定义了项目活动的计划63项目计划目的63项目计划PlanningDataEstablishEstimatesObtainCommitmenttothePlanDevelopaProjectPlanProjectPlansPMC64项目计划PlanningEstablishObtainDev项目计划DetermineEstimates

ofEffort

andCostPlanningDataEstablishEstimatesEstimate

theScope

oftheProjectEstablish

EstimatesofProjectAttributesDefineProject

LifeCycle65项目计划DeterminePlanningEstablish项目计划Establish

theBudget

and

SchedulePlanningDataDevelopaProjectPlanPlan

forData

ManagementPlanStakeholder

Involvement

Planfor

Project

ResourcesProjectPlansEstablish

theProject

PlanIdentify

ProjectRisksPlanfor

Needed

Knowledge

andSkills66项目计划Establish

theBudget

and

项目计划ObtainCommitmenttothePlanReconcile

Workand

Resource

LevelsProjectPlansReview

Subordinate

PlansObtain

Plan

Commitment67项目计划ObtainCommitment项目监控目的了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相应的更正措施68项目监控目的68项目监控ProjectPlansMonitorProjectRisksMonitorCommitmentsAnalyze

IssuesTake

Corrective

ActionsConduct

Milestone

ReviewsMonitor

Data

ManagementMonitorProject

Planning

ParametersManage

CorrectiveActions

toClosureMonitorProjectAgainstPlansConduct

progress

ReviewsMonitorStakeholder

InvolvementManage

CorrectiveActionsPP69项目监控ProjectPlansMonitorMonito供应商管理目的管理如何从项目的供应商处获取产品和服务70供应商管理目的70供应商管理ProductListofProductsEstablish

Supplier

AgreementsSupplierAgreementAcquire

COTSProductAnalyze

Needsand

Requirements

Transition

Products

ConductAcceptance

TestingSelect

SuppliersSupplierRequirementsExecute

theSupplier

AgreementEstablishSupplierAgreementsSatisfy

Supplier

Agreements71供应商管理ProductListofProductsEsCoordination&collaboration;Sharedvision&ITstructuresubprocessesforquantitativemgmt.项目管理关联关系ProcessPerformance

Objectives,Baselines,ModelsQPMOrganization’sStd.

ProcessesIPMRSKMLessonsLearned,PerformanceDataProject’s

Defined

ProcessStatisticalMgmtDataRisk

Taxonomies&Parameters,Status,Mitigation,andCorrectiveActionProcessManagement

processareasBasicProjectManagementprocessareasRiskexposuredueto

unstableprocessesIdentifiedrisksEngineering&Support

processareasCoordination,commitments,issues;Product

Architecture

forStructuring

TeamsITITmgmtfor

engineering

processes;Integratedworkenvironmentpeople&practices72Coordination&collaboration;集成项目管理目的根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人的参与73集成项目管理目的73集成项目管理Manage

Stakeholder

InvolvementManage

DependenciesResolve

Coordination

IssuesCoordinatewithRelevantStakeholdersDocumentedTechnical

IssuesDocumentedCritical

DependenciesAgendasand

Schedulesfor

Collaborative

ActivitiesUsetheProject’sDefinedProcessDefined

Process

Based

ProjectPlanProject’sDefinedProcessUseOrg

ProcAssets

forPlanning

Project

ActivitiesIntegratePlansOPDEstimatesandMeasuresDocumentationLessonsLearnedOtherProject

&OrgFunctionsEstablish

theProject’s

DefinedProcessContribute

toOrg

Process

AssetsManage

ProjectUsing

IntegratedPlans74集成项目管理Manage

Stakeholder

Invol风险管理目的在潜在的问题发生之前识别出问题，并在项目的整个生命周期内计划如何应对发生的风险以降低项目风险发生后对项目造成的负面效应75风险管理目的75风险管理

Identify

RisksEvaluate,

Classify,and

Prioritize

RisksIdentifyand

AnalyzeRisksFromProjectPlanningandProjectMonitoring

andControlDevelop

Risk

Mitigation

PlansImplement

Risk

Mitigation

PlansMitigateRisksRiskRepositoryDetermine

Risk

Sources

andCategoriesDefine

RiskParameters

PrepareforRiskManagementEstablish

aRisk

Management

Strategy76风险管理Identify

RisksEvaluate,

量化项目管理目的定量管理项目的过程确保达到项目的质量目标和过程目标77量化项目管理目的77量化项目管理Definitionsof

Measures;Derived

ObjectivesSubprocesse

Capability

MeasureStatisticallyManageSubprocessPerformanceRecord

Statistical

Management

DataMonitor

Performance

ofSelected

SubprocessesApplyStatistical

Methodsto

Understand

VariationSelect

Measures

andAnalytic

TechniquesStable

Sub-

processesSelected

SubprocessesOPPPredictionsofQualityand

Process

PerformanceOrganization

MeasurementRepositoryEstablishProject’s

ObjectivesCompose

theDefined

ProcessQualityandProcess

PerformanceObjectivesRemedial

ActionsSelect

the

Subprocesses

tobe

ManagedQuantitativelyManagetheProjectManage

Project

PerformanceProject’s

Defined

Process

78量化项目管理Definitionsof

Measures;Q&A1.2.3.79Q&A1.79高级项目管理Version1.2By高茂源高级项目管理Version1.2By高茂源内容系统集成业务特征和市场状况回顾项目管理知识大项目管理流程总论管理多项目项目选择组织设计项目支撑环境软件开发过程状态汇报和控制组织级项目管理体系项目变革管理Oracle实施方法论-AIM81内容系统集成业务特征和市场状况81软件产业的特征定制软件垂直应用软件水平应用软件通用软件完全定制的解决方案半定制的解决方案客户化配制的应用软件完全包装软件完全按客户的特殊需求定制软件没有可扩展性在一些核心软件组件基础上定制软件核心组件具有通用性预制的软件产品，只须调整设置进行客户化直接使用，具有最高的可扩展性海关税务系统电信计费软件DatabaseOffice软件服务业务软件产品业务系统集成业务公司82软件产业的特征定制软件垂直应用软件水平应用软件通用软件完全定行业现状行业现状通用软件国际大型软件公司，如Microsoft，Novell，Oracle水平应用软件大多为国际大型软件公司，如SAP，但某些行业地区性强，中国公司仍有优势，用友垂直应用软件多为中国公司，如亚信，东大定制软件几乎全为中国公司，如南天，神州数码等规模性不强本地公司优势规模性强国际公司优势83行业现状行业现状通用软件国际大型软件公司，如Microsof我国软件市场的行业分布19992003金融业24％22％电信业19％19％制造业13％15％政府10％9％其他34％36％市场规模（万美元）7583501在垂直行业中实现规模效应的机会主要存在于金融、电信、制造、政府84我国软件市场的行业分布19992003金融业24％22％电信统计定制软件无自有产品集成以自有（垂直）产品为基础集成水平应用软件产品利用合作伙伴做集成其他金融业电信业制造业政府其他85统计定制软件以自有（垂直）产品为基础集成水平应用软件产品其他问题在你企业所在的市场中典型的项目特征要素？影响项目成功的关键因素有哪些？86问题在你企业所在的市场中86回顾项目管理知识体系“5”，“1”，“9”回顾项目管理知识体系“5”，“1”，“9”项目管理知识回顾启动计划实施控制首尾88项目管理知识回顾启动88启动项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：任命项目经理组建核心小组正式立项89启动项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：89计划计划阶段的核心包括两方面内容：项目定义项目计划90计划计划阶段的核心包括两方面内容：90计划项目定义：细分工作任务：WBS，活动清单确定项目的组织结构定义项目基准：产品、预算、时间和资源考虑风险WBS产品预算组织结构风险91计划项目定义：WBS产品预算组织结构风险91计划项目计划进度计划，干特图质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程预算计划风险控制计划变更控制计划配置管理计划人力资源计划沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道92计划项目计划92计划计划阶段的关键点：细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动在资源有限的情况下，根据项目的目标确定这些活动的优先级排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功93计划计划阶段的关键点：93计划编制过程94计划编制过程94实施项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个阶段产生95实施项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个阶段产实施过程96实施过程96收尾项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次项目审计合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。97收尾项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地收尾98收尾98大型项目管理流程总论世界上唯一不变的就是变化大型项目管理流程总论世界上唯一不变的就是变化大型项目管理大型项目的特征：投资大参与人员多周期长风险和不确定性因素多大型项目管理，也称作ProgramManagement由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理组织结构较为复杂100大型项目管理大型项目的特征：100大型项目管理面临的挑战同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险101大型项目管理面临的挑战同时要开展的项目多头并进、相互关联、相应对措施同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件102应对措施同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞系统集成项目的流程设计一般来说系统集成项目包含4个主要阶段：售前和立项阶段项目定义和计划阶段项目开发和实施阶段运行和维护阶段103系统集成项目的流程设计一般来说系统集成项目包含4个主要阶段：售前和立项阶段售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正式签订售前和立项阶段的主要活动：分析市场机会项目立项成立项目核心团队建立可行性技术方案对项目实施成本和进度估算编写《项目建议书》签订项目合同104售前和立项阶段售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合项目定义和计划阶段本阶段活动包括两个目标：细化并分配项目需求，产生项目需求定义制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的计划两个目标相辅相成本阶段主要活动：发布项目章程建立项目组织编写项目系统需求说明书、分配系统需求建立项目协作支撑环境制定项目计划105项目定义和计划阶段本阶段活动包括两个目标：105项目开发和实施阶段本阶段主要活动：需求分析设计实现采购和外包系统集成和测试上线试运行验收106项目开发和实施阶段本阶段主要活动：106项目运行和维护阶段本阶段主要活动：培训客户缺陷报告需求变更发布修补包107项目运行和维护阶段本阶段主要活动：107实施阶段计划阶段立项阶段大项目管理的关键要素组织设计支撑环境整体计划状态汇报和控制项目选择产品开发过程项目流程设计108实施阶段计划阶段立项阶段大项目管理的关键要素组织设计支撑环境大型项目管理流程设计给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子大型项目管理流程设计给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉流程设计对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清晰明了参与其中的“游戏规则”制度经济学理论指出：制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则110流程设计对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清晰流程设计流程的作用：完成项目目标所需具体活动的分解明确每项活动的内容和责任人明确活动之间协作的接口和内容111流程设计流程的作用：111案例1：某跨国公司大型项目流程该流程覆盖以下阶段和活动：市场分析立项过程计划过程开发过程实施过程维护过程每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控制点（Gate）来衔接112案例1：某跨国公司大型项目流程该流程覆盖以下阶段和活动：11M-GatesIdeaAcceptedConceptAcceptedSolutionSelectedPortfolioAcceptedSolutionLockdownProjectInitiationSystemRequirementBaselinedSystemRequirementAllocatedContractBookBaselined&ApprovedDesignReadinessSystemTestReadinessReadyforFieldTestReadyforControlledIntroductionVolumeDeploymentUpgradePlanApprovedEndofLife立项阶段项目计划及定义阶段项目开发及实施阶段运行及维护阶段113M-GatesIdeaConceptSolutionPortMarketIntelligenceandAnalysisMarketDataSelect&AnalyzeTargetMarketGatherBusinessIntelligencePerformMarketSegmentationAssessInternalCapabilityVerifyInputDataSelectTargetSegmentSelectMarketResearchIdentifyOpportunityIdeaAcceptedBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabase114MarketIntelligenceandAnalysBusinessCaseDevelopmentTechnology,Architecture,PlatformRequirementsAssignOwnershipTeamDevelopCustomerEconomicModelFormulateValuePropositionSynthesizeHighLevelBusinessCaseAlignStandardStrategyHighLevelGotoMarketStrategyDetermineTechnologicalCompetencies/AlliancesConceptAcceptedUpdateBusinessCaseDatabaseDevelopSolutionPlanSynthesizeDetailedBusinessCasePrepareForReview115BusinessCaseDevelopmentTechnPortfolioPlanningResourceInventoryReportsAlignBusinessCasesDefineStrategicBucketsandScoringModelPerformPrioritizationPerformCapabilityAnalysisandScenarioPlanningPrepareforReviewAlignAggregateRoadmapUpdateProjectCommitmentStatusCreateResourcePlanSolutionSelectedUpdatedBusinessCaseDatabaseTechnologyArchitecturePlatformStrategyOperabilityAvailabilityStrategyPortfolioAcceptedApprovedBusinessCaseCommitmentStatus116PortfolioPlanningResourceAligPortfolioPlanningResourceInventoryReportDevelopDetailedFeaturePlansPerformProjectStrategyPerformFeaturePrioritizationPerformCapacityAnalysisandScenarioPlanningVerifyInputDataUpdateSolutionRoadmapWithFeaturePlanCreateStaffingPlanSolutionLockdownBusinessIntelligenceDatabaseUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatus117PortfolioPlanningResourceDeveProjectDefinitionandPlanPhaseConductProjectBusinessReviewEstablishCoreTeamResourcePlanningDevelopProjectManagementPlanforDefinitionPhaseDevelopTechnicalSystemRequirementDevelopBusiness/ManufactureSystemRequirementsProjectInitiationSelectSuppliersandIdentifySubcontractForSubsystemsAcceptSystemRequirementsSystemRequirementBaselined118ProjectDefinitionandPlanPhProjectDefinitionandPlanPhaseRequestForProposalAllocateTechnicalSystemRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDevelopTestStrategyDevelopResourceEstimateDevelopRequestforProposalSelectSubcontractContractBookBaselined&ApprovedSystemRequirementAllocatedDevelopProjectPlanDevelopSubteamProjectPlanSubcontractor/SupplierAlignmentConductProjectBusinessReviewBaselineContractBookUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatus119ProjectDefinitionandPlanPhImplementationPhaseTechnicalSubsystemDesignTechnicalSubsystemImplementationSubsystemIntegrationandTestSubsystemIntegrationandTestSystemTestReadinessCompleteNextLevelTechnicalRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDesignReadinessPrepareforFieldTest120ImplementationPhaseTechnicalTImplementationPhaseCommitmentStatusFieldTestPilotBuildsCoordinateLaunchPreparationConductProjectBusinessReviewReadyforControlledIntroductionUpdateProjectCommitmentStatusReadyforFieldTest121ImplementationPhaseCommitmentLaunch&MaintenancePhaseCommitmentStatusSlipLimitedQuantityandAssessFieldResultsConductProjectBusinessReviewConductProjectLessonsLearnedOngoingMaintenanceVolumeDeploymentUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatusCustomerSatisfactionDataCustomerProblemReports122Launch&MaintenancePhaseCommLaunch&MaintenancePhaseCommitmentStatusDevelopUpgradePlanConductProjectBusinessReviewConductProductLessonsLearnedUpgradePlanApprovedUpdateProjectCommitmentStatusEndofLifeExecuteUpgradePlanConductProductCancellationLessonsLearnedUpgradeTriggerProduct/PlatformRoadmap123Launch&MaintenancePhaseComm项目和产品的关系任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样项目特征定制软件无自有产品集成利用成熟产品进行客户化开发以自有（垂直）产品为基础集成部分客户化开发部分核心产品功能升级124项目和产品的关系任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程项目和产品的关系一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，大多是应用级的定制，开发周期较短核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提高项目收益。形成产品的关键点？125项目和产品的关系一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度管理多项目接口先行，要事优先管理多项目接口先行，要事优先扮演交警角色的管理者——管理多个项目管理者工具箱中遗漏的工具团队和个人的时间管理个人时间管理直觉管理及其局限性127扮演交警角色的管理者——管理多个项目管理者工具箱中遗漏的工具汉堡包的悖论——可靠性的问题订购汉堡和获得汉堡可靠性的管理凭直觉的工作场所128汉堡包的悖论——可靠性的问题订购汉堡和获得汉堡128程序化的工作场所及其形式为什么要程序化如何通过形式推行程序化低劣的程序化：官僚主义有价值的约束中间满意点129程序化的工作场所及其形式为什么要程序化129任务分派——对你的工作进行分类为什么分类？什么是任务工作过程的类型130任务分派——对你的工作进行分类为什么分类？130检查你自己的工作量你的工作超负荷了吗？大量加班大量时间浪费一个人做他人做的事经常延迟交付质量经常不令人满意经常更换工作优先级别有些人比别人更为勤奋，从而导致别人的怨恨较低的团队士气131检查你自己的工作量你的工作超负荷了吗？131摆脱危机你的工作过多吗？工作超负荷超负荷工作的情感需求突出问题132摆脱危机你的工作过多吗？132团队时间管理——尽可能简单，但不要过分简单为你自己营造空间时间管理的延展尽可能简单时间管理的复杂性133团队时间管理——尽可能简单，但不要过分简单为你自己营造空间1纵览全局——职责与团队闲散时间悖论访谈技巧验证你的估算团队工作超负荷练习判断你是否存在麻烦的其他方法134纵览全局——职责与团队闲散时间悖论134优先级的困惑如何做出承诺待办事项列表的陷阱生产率悖论优先级设定的问题优先级设定和把关优先级设定和目标设置危机条件下的优先级设定135优先级的困惑如何做出承诺135效率为先的配置——分区管理的重要性严密的管理系统效率悖论计划评审技术分区管理如何进行分区管理136效率为先的配置——分区管理的重要性严密的管理系统136跟踪管理关于跟踪分区管理和跟踪保持跟踪严密的责任清单日常工作的严密管理严密的任务跟踪任务的规模和可信度项目的跟踪排序策略使用计算机管理软件的时机跟踪使管理完整137跟踪管理关于跟踪137如果对管理系统进行变更为重大变革记时可靠的团队138如果对管理系统进行变更为重大变革记时138项目选择It’syourchoicenotyourabilityshowswhatyouare.项目选择It’syourchoicenotyour问题实施项目的最终目标是？企业的利润来源？代给客户什么价值？140问题实施项目的最终目标是？140理解经济形态区分高科技产业，是一个由理工科系的人所主导的产业学理工的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成同质化竞争产品服务体验性质可替换的无形的难忘的属性标准的定制的个性化满足需求的方式客户寻找供应商满足供应商提供舞台，客户共同参与核心能力经济规模理解客户需求，规模定制化的能力141理解经济形态区分高科技产业，是一个由理工科系的人所主导的产业如何实现利润系统集成类项目的一个重要特征就是客户化的需求，但是这将导致项目的成果可被复用的程度不高，项目成本居高不下任何产业只有通过复用才能逐步提高生产率水平，逐渐获得利润但是什么可以被复用？142如何实现利润系统集成类项目的一个重要特征就是客户化的需求，但复用和积累复用和积累不是无意识产生的，它是需要有意识、有计划、甚至必须投入才能得到的复用什么？可复用资源通用软件水平应用软件垂直应用软件定制软件143复用和积累复用和积累不是无意识产生的，它是需要有意识、有计划企业战略项目的选择策略和企业的发展战略紧密相关企业战略决定了：企业选择作什么项目，不作什么项目企业需要建立什么能力来竞争优势来获取项目144企业战略项目的选择策略和企业的发展战略紧密相关144何谓企业战略企业发展怪圈不同领域，无限尝试，永追市场热点不研究市场，不研究竞争对手，不研究客户对产业多元化的曲解企业如何跳出发展怪圈？明确目标确定自身的核心能力并发展之145何谓企业战略企业发展怪圈145企业战略的核心要素产品与市场范围竞争优势协同能力1996年营业额759亿利润54亿提出网络计算1998年营业额816亿利润63亿提出服务、软件、OEM2000年营业额883亿利润84亿提出服务是核心IBM的历程146企业战略的核心要素产品与市场范围1996年营业额759亿利润何谓企业战略企业战略是以未来为目标，为赢得竞争优势而作出的组织、行为、目的、方向、范围的重大筹划和谋略核心：确立如何“作对的事情”147何谓企业战略企业战略是以未来为目标，为赢得竞争优势而作出的组项目选择项目选择和企业战略现阶段的执行目标有关：企业进入一个新的市场领域企业从既有市场获得利润项目选择和企业的核心能力有关：产品技术优势业务需求理解优势客户关系优势148项目选择项目选择和企业战略现阶段的执行目标有关：148项目选择和流程项目选择和企业核心能力密切相关。而核心能力是通过来流程体现的流程是把目标和战略转化为行动的渠道，在目标和结果之间建立一个实施流程，不同的流程实现不同的目标，体现不同的能力149项目选择和流程项目选择和企业核心能力密切相关。而核心能力是通项目经理理解项目商业目标项目选择的策略决定了项目的商业目标建立客户关系进入新市场获得利润商业目标决定了项目实施策略的优先级商业目标实施策略建立客户关系以客户为中心进入新市场关注质量获得利润关注成本绩效150项目经理理解项目商业目标项目选择的策略决定了项目的商业目标商问题请思考你的组织支持产生对客户价值的核心能力是什么？支持持续产生核心能力的行为是什么？体现在项目当中的关注点是什么？151问题请思考你的组织支持产生对客户价值的核心能力是什么？151项目的组织结构设计项目的组织结构设计IT公司组织结构总裁销售总监市场及产品总监研发总监项目总监质量总监售前技术经理产品经理销售经理开发工程师系统分析系统架构测试工程师项目经理质量保证项目经理办公室153IT公司组织结构总裁销售总监市场及产品总监研发总监项目总监质矩阵型项目结构IT项目的实施通常采用矩阵型项目结构，即：当项目被宣布正式启动后，随着项目经理的正式委派，相关职能部门会委派相应人员加入项目团队中售前技术经理产品经理销售经理开发工程师系统分析系统架构测试工程师项目经理质量保证154矩阵型项目结构IT项目的实施通常采用矩阵型项目结构，即：当项项目管理办公室项目管理办公室（ProjectManagementOffice,PMO）通常负责公司项目管理平台的建立和维护，提高整个组织级项目管理能力155项目管理办公室项目管理办公室（ProjectManagem案例分析：某跨国公司的项目组织结构某大型IT系统研发及实施上线项目涉及500工程师，19个异地项目组，历时2年156案例分析：某跨国公司的项目组织结构某大型IT系统研发及实施上大项目的组织结构ProgramManagerProductBuildDevelopmentSystemEngineeringQualityAssuranceSystemTestDevelopmentDevelopmentDevelopmentDevelopmentTechnicalMarketingFinanceAdministrationFieldSupport157大项目的组织结构ProgramManagerProduct职责定义TechnicalMarketing收集和定义用户需求将需求建立成用例场景（MRD）确认用户需求SystemEngineering对用户需求进行分析，产生系统需求规格（SRS）体系架构设计制定和分配系统需求158职责定义TechnicalMarketing158职责定义Development：按照分配的需求规格进行设计和实现提交经过验证的产品修复报告的缺陷ProductBuild对整个产品实现集成发布产品（ProductBuild）SystemTest对发布的产品实施系统测试报告发现的缺陷（PR）159职责定义Development：159职责定义FieldSupport辅助系统上线对上线系统进行测试，汇报缺陷用户培训收集用户需求确认结果，提交需求变更现场维护160职责定义FieldSupport160职责定义QualityAssurance制定项目流程及标准建立项目协作的支撑环境客观评价产品及开发过程Finance制定项目预算计划项目预算执行跟踪Administration日常项目组织协调公共服务161职责定义QualityAssurance161讨论：矩阵式组织的人员管理矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇报关系，项目组会着重于眼前任务的完成，而职能部门会关注长期的能力提高，当产生冲突时，如何平衡？162讨论：矩阵式组织的人员管理矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇项目的协同工作支撑环境项目的协同工作支撑环境建立支撑环境大型项目管理的一个主要特征就是任务繁杂，信息众多，需要大量的协作。建立一个清晰易用的支撑环境用于管理整个项目运作，将会大大提高项目的协作效率支撑环境包含以下功能：项目信息发布和共享产品配置管理跟踪164建立支撑环境大型项目管理的一个主要特征就是任务繁杂，信息众多项目的信息发布和共享该系统主要完成：项目信息的发布项目文档存储和检索文档的版本控制一般该系统基于Web系统定制165项目的信息发布和共享该系统主要完成：165配置管理系统配置管理最主要的作用是提供团队协作的基础配置管理系统主要完成项目产品的版本管理由于大型项目任务分工繁杂，会出现并行开发，多版本发布等各种复杂情况，配置管理系统就显得尤为重要设计配置管理流程包括：每一个产品单元（源代码文件）的版本树规则产品构建的规则166配置管理系统配置管理最主要的作用是提供团队协作的基础166设计配置管理流程一般串行开发的局限：一个工作没有完成是无法开始下一个工作的支持某一个需求的代码不独立无法支持一个产品的不同类型版本串行开发的版本递增167设计配置管理流程一般串行开发的局限：串行开发的版本递增167设计配置管理流程为了支持大项目开发管理，制定配置管理规则产品单元的发布分支和工作分支独立，以支持并行开发每一个工作分支只支持最小颗粒度的需求特性，以支持需求特性的重新组合完成测试的工作分支结果被合并到发布分支上任何新的工作只能从发布分支上创建工作分支开始工作通过标签明确标识有意义的版本发布分支工作分支Build_01_23_34168设计配置管理流程为了支持大项目开发管理，制定配置管理规则发布设计配置管理流程配置管理系统的一个重要功能是构建相应版本的产品构建工具（BuildTool）可以取得某个特定版本的源代码构建工具可以觉察到源代码版本的变化和目标代码之间的关联169设计配置管理流程配置管理系统的一个重要功能是构建相应版本的产配置管理工具由于配置管理系统的复杂性，一般来说只能借助工具完成ClearCaseHarvestButterFlyCVSSourceSafe170配置管理工具由于配置管理系统的复杂性，一般来说只能借助工具完建立项目的跟踪系统跟踪系统就是跟踪某一事件状态迁移过程发起一个任务（TicketOpen）按照预定义的过程处理（TicketTransitiontoClose）不同类型的事件，状态迁移图不同，需求变更跟踪（CR）、缺陷跟踪，问题跟踪等OpenClose171建立项目的跟踪系统跟踪系统就是跟踪某一事件状态迁移过程Ope跟踪工具由于跟踪事件是一个繁复的过程，一般须借助于工具：ClearDDTsClearQuestBugzilla172跟踪工具由于跟踪事件是一个繁复的过程，一般须借助于工具：17制定项目计划制定项目计划制定项目计划项目计划制定过程是对项目实施的一次排练项目计划是一个集合体，包含：项目范围计划项目进度计划项目质量计划项目人力资源计划项目成本管理计划项目风险管理计划项目沟通计划项目配置管理计划项目变更管理计划174制定项目计划项目计划制定过程是对项目实施的一次排练174制定项目范围计划定义项目工作的范围，这包括产品范围，交付的产品功能要求项目范围，实现产品目标的步骤和活动使用WBS分解形成范围计划175制定项目范围计划定义项目工作的范围，这包括175大项目WBS分解步骤第一步，对项目进行分解第一层，整个项目第二层，各个子系统、系统集成第三层，项目阶段第四层，阶段中各子系统的主要交付物第二步，分辨交付物类别内部交付物，交付给项目执行组织内部外部交付物，交付给非客户的第三方，例如监理、评测等客户交付物，交付给客户并经过验收标准合同交付物，合同约定，其变更必须通过合同变更协议第三步，对WBS的每一个交付物，编写交付物描述、验收标准、验收方式、验收方176大项目WBS分解步骤第一步，对项目进行分解176项目进度计划进度计划主要是形成干特图WBS活动活动之间的依赖关系资源之间的调配关系制定进度计划要点建立在估算基础上，实施人员积极参与控制颗粒度，一般80小时以内对关键路径储备预留时间需要客户积极配合得到关键项目关系人的同意和承诺不要期望第一次就制定出完美无缺的进度计划177项目进度计划进度计划主要是形成干特图177项目成本管理计划主要是项目预算考虑项目进度，按照时间段进行分配人力成本按照持续时间计算，不同技能等级的人力有其固定的成本费率可以采用外包的方式，把项目成本转嫁给分包商项目风险预留的确定遵照本项目风险管理计划和组织级的预留标准项目经理对项目成本负责程度与组织管理方式相关178项目成本管理计划主要是项目预算178项目质量计划项目质量计划是确保项目的质量目标的活动计划问题：当我们作项目资源平衡时，会对进度、成本、质量3个要素进行考虑当项目初期，优先级排列？当项目末期，优先级排列？179项目质量计划项目质量计划是确保项目的质量目标的活动计划179质量理念的发展：符合性质量符合性质量，20世纪40年代，以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。QualityasConformance符合标准确保产品符合标准的方法和手段是什么？180质量理念的发展：符合性质量符合性质量，20世纪40年代，以符质量控制QualityControl质量控制是对产品的符合性的评估，独立找出缺陷并予以更正以使产品与需求相符质量控制是一系列验证（Verification）活动，在开发过程的任何一点进行评估：开发的产品是否在技术上符合上一个阶段制定的规约一般IT项目的构造过程会经历：需求，分析，设计，实现，验证等阶段。上一个阶段的输出会作为下一个阶段的产品规约常用的验证方法是哪些181质量控制QualityControl质量控制是对产品的符符合标准就够吗？客户对产品的期望和需要是否等同于产品的规格？也既是产品的规格能不能全面而精确地定义以反应客户的需求？这一点对于IT类产品尤为突出标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好182符合标准就够吗？客户对产品的期望和需要是否等同于产品的规格？客户的隐含需求客户的实际需求由于某种原因，往往不能简单的表达和转化为规范或是指标。明确的规范和要求是可以安排到产品的构造活动中去的，规范的符合度也就是需求的符合度也是可以通过验证手段（评审和测试）来保证的。但是这样一类隐含的，无法显性表达的需求和期望，同样作为项目的目标，如何通过有效的手段来保证呢？这一问题的解决依赖于我们重新审视质量的概念和含义，我们必须扩展和延伸质量的意义183客户的隐含需求客户的实际需求由于某种原因，往往不能简单的表达质量理念的发展：适用性质量适用性质量，fitnessofuse，20世纪60年代，适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置184质量理念的发展：适用性质量适用性质量，fitnessofGradevsQuality等级（Grade），是指规范的性能指标质量（Quality），的含义要广于等级。如果仅仅考虑符合性质量，则高等级意味着高符合度。但如果考虑适应性质量概念，则会出现“低等级，高质量”，“高等级，低质量”185GradevsQuality等级（Grade），是指规适用性质量的原则适用性质量的提出注意到这样一个事实：问题领域（Problemdomain）和解决问题的技术领域（Solutiondomain）之间的鸿沟（Gap）传统的思想容易忽视这个鸿沟，而直接把问题域的需求转化为解决域的规范和要求，这个转化丢失了大量的信息，导致了“高效地生产出了客户不需要的产品”适