XX管理诊断及组织结构调整报告课件

XX管理诊断及组织结构调整报告2022/12/19XX管理诊断及组织结构调整报告XX管理诊断及组织结构调整报告2022/12/12XX管理诊1今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告今日议题 第一阶段工作回顾02-02-08XX管理诊断及组织2项目目标与范围1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案2.威远中高层的绩效管理体系3.中高层薪酬结构设计方案4.富于激励效果的中高层员工持股方案项目成果《企业管理诊断报告》《组织结构改革方案》《经营者持股方案》《中高层管理人员薪酬管理体系》《中高层绩效考核体系》项目目标、范围与工作成果02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告项目目标与范围项目目标、范围与工作成果02-02-08XX管3项目进度 期末汇报3月13日1234春节5678集中访谈组织管理诊断组织结构调整方案持股方案绩效考核体系薪酬激励体系项目启动1月16日期中汇报2月8日已完成未完成部门职责02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告项目进度 期末汇报1234春节5678集中访谈组织管理诊断组4今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告今日议题 第一阶段工作回顾02-02-08XX管理诊断及组织5威远集团目前实际的组织结构图威远集团董事会远洋化工厂晋州化肥厂威远股份威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子集团财务部人力资源部策划部集团办公室党办总裁产品开发部内部银行集团工会威远房地产威远研发中心股份公司董事会监事会原药事业部建材事业部国际事业部研发中心新业务发展部医药事业部农化事业部动保事业部股份财务部人力资源部策划部股份办公室党办总经理产品开发部内部银行股份工会企管部企管部信息来源：新华信访谈分析02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远集团目前实际的组织结构图威远集团董事会远洋化工厂晋州化肥6目前威远主要控制与协调机制提高产销效率提高资金效率分解公司目标监督目标完成财务部内行企管部事业部领导班子子公司领导班子控制目的控制对象执行机构事业部领导班子子公司领导班子企管部预算/计划控制手段经营责任书解决争端统一思想提高效率董事总经理分管副总事业部领导班子子公司领导班子协调目的协调对象协调人董事会总经理办公会协调手段信息来源：新华信访谈分析02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告目前威远主要控制与协调机制提高产销效率分解公司目标财务部事业7威远股份四年财务数据（货币单位：万元） 数据来源：威远生化历年年报数据02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远股份四年财务数据（货币单位：万元） 数据来源：威远生化历8净资产收益率毛利润营业利润率营业利润率=（营业利润—其他业务利润）/销售收入毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速度，营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价数据来源：威远生化历年年报数据02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告净资产收益率毛利润营业利润率营业利润率=（营业利润—其他91997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，每年分别增加毛利525万、928万、1449万，总计2902万数据来源：威远生化历年年报数据2484466960736183万元按1997年毛利率，每年销售收入所实现的毛利每年因毛利率提高所增加的毛利每年销售收入中实际毛利率所实现的毛利02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告1997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水101999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润率，每年分别减少营业利润539万、415万，总计954万数据来源：威远生化历年年报数据万元284826212294每年销售收入中实际营业利润率所实现的营业利润每年因营业利润率降低所减少的营业利润按1998年营业利润率，每年销售收入所实现的营业利润02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告1999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业11管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右数据来源：威远生化历年年报数据销售费用率管理费用率02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目121999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年分别多支出243万、342万，总计585万数据来源：威远生化历年年报数据万元135719281892按1998年管理费用率，每年销售收入所消耗的管理费用每年销售收入中按实际管理费用率所消耗的管理费用每年因管理费用率提高所增加的管理费用02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告1999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率13应收帐款与存货效率（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告应收帐款与存货效率（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年14威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计2001年的营业周期将高于200天数据来源：威远生化历年年报数据177.4123.3119.5天每年应收帐款周转天数每年营业周期每年存货周转天数02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计15决定企业效率的因素主要有决策质量、流程效率、信息系统支持、个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系信息来源：新华信访谈分析决策质量流程效率信息系统支持个人效率影响范围加强措施涉及到的整个组织或局部个人岗位协作岗位整个组织整个组织选好决策人良好的决策机制决策人不断学习业绩考评薪酬激励系统培训信息系统建设科学设计流程02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告决定企业效率的因素主要有决策质量、流程效率、信息系统支持、16信息来源：新华信访谈分析以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚集团与股份机构几乎完全重叠集团对股份的工作时有干涉集团和股份之间资金与人员任意调用，干扰了股份的正常运作集团和股份高层、职能部门职责划分不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在管理流程不清楚有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能部门普遍存在超编现象，工作效率普遍不高02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告信息来源：新华信访谈分析以上分析表明威远的企业效率在不断降低17信息来源：新华信访谈分析由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用企管部财务部/内行工作组织与计划职能部门管理作用较充分未起到作用管理会计核算应收帐款管理存货管理管理作用有限内部审计预算计划资金调度人力资源部工作分析与描述全员系统考核内部培训任职资格评审技术开发部开发项目审批技造项目目标责任书考核质量管理经营信息统计02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告信息来源：新华信访谈分析由于职责划分不清、职能部门负责人能力18信息来源：新华信访谈分析企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍工作描述体系会计信息系统没有高层职责描述没有部门职责描述没有岗位职责描述信息系统沟通内容反馈企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗通道或载体会计报表其他财务报告外部信息散落在基层，高层掌握不足人事资料系统组织结构图人员信息系统人事变动资料人力资源部部门职责及职务说明书无法作出绩效考核、培训等反馈成本发生情况费用使用情况现金流状况岗位编制人员基本信息岗位变动信息企业高层不知道基层人事情况与变动市场信息竞争对手信息市场调研报告信息快报02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告信息来源：新华信访谈分析企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了19信息来源：新华信访谈分析在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高已有的考核体系不科学、不系统、不完整真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书，但却并不能真正考核到事业部个人目标责任书中的指标存在严重内在冲突，如同时考核利润和成本引起的不公平没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告信息来源：新华信访谈分析在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统20信息来源：新华信访谈分析薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用威远薪酬体系现状高层收入低，不能体现权责利相符的原则除了事业部核心班子，其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式，没有起到激励功能薪酬体系结构简单，没有分类奖励02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告信息来源：新华信访谈分析薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，21新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案员工知识陈旧、观念保守对集团和企业的定位模糊体制原因无法开展系统考核无法淘汰低效人员无法进行薪酬激励编制过大，人浮于事管理重叠、职能交叉因人设职不能向职能部门授权职能部门没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍职能部门能力不足企业效率低下信息来源：新华信访谈分析02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案22为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋石家庄市委、市政府机构改革方案2002年1月19日，石家庄市委、市政府确定的市机构改革的基本方案，将市委、市政府的工作部门由原来的65个调整为47个，市级党政群机关编制精简比例为22%，直属事业机构的精简比例为30%，实际分流1397人定岗原则强化竞争激励机制，大力推行竞争上岗，实施轮岗和回避制度主要分流原则严格退休制度、鼓励提前退休、提前离岗、限制兼职、充实加强基层、清理混岗人员具体分流办法提前退休工资调级组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费其他有关待遇、福利或安置的补偿规定02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前23今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告今日议题 第一阶段工作回顾02-02-08XX管理诊断及组织24威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制决策中心组织结构定25威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础集团公司股份公司投资委员会财务管理部人力资源部投资机会/方向研究投资资产效率监督投资资产委托人激励与考核组织层级定位主要部门设置制定企业战略资源分配与组织协调对事业部负责人的激励与考核事业部利润中心成本中心对事业部职能部门和生产、销售、采购等业务单元的激励与考核市场研究部技术开发部财务管理部人力资源部企业管理部生产部销售部采购部02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础集团公司股份公26我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调层和直线业务层威远集团/威远股份企业活动价值链直线业务层生产管理销售管理服务财务/内行经销商消费者人力资源财务管理综合办公室银行供应商采购供应人力资源投资决策层管理协调层技术开发企管部投资委员会集团与股份的价值链结构相似集团更侧重中上层职能股份更侧重中下层职能外部力量02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调27组织结构调整原则强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则，避免多头领导因事设岗，因岗设人权力和职责对等原则企业的组织结构应随企业内、外环境变化相应调整02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告组织结构调整原则强调流程管理和基于流程的控制与协调02-0228具体整改措施概述集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预集团和股份职能定位的转变，需要少而精管理团队，建议减少集团和股份机构编制为提高高层决策质量，保证重大决策迅速有效展开，设立CEO重新设计管理流程，系统划分职能部门职责解决职能部门授权问题，强化职能管理建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）建立高层薪酬激励考核机制02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告具体整改措施概述集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业29今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告今日议题 第一阶段工作回顾02-02-08XX管理诊断及组织30威远集团组织结构调整建议方案威远生物化工晋州化肥厂远洋化工厂威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子财务部综合办公室总裁投资发展委员会党群工作部人力资源部副总裁副总裁(兼党委副书记）董事会首席执行官（CEO）02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远集团组织结构调整建议方案威远生物化工晋州化肥厂远洋化工厂31新华信建议的威远集团人员编制（23人）总裁1人副总裁2人人力资源部党群工作部财务部综合办公室经理职员1人1人负责人职员1人1人经理会计1人1人出纳1人主任内勤外勤1人2人IT1人司机8人CEO1人02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告新华信建议的威远集团人员编制（23人）总裁1人副总裁2人人力32CXO决策机制随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增加，由于决策层（董事会）和经理执行层之间的信息传递时滞和沟通障碍，影响了企业经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，因此需要建立CEO这样一种综合决策与执行能力的决策机制。CEO拥有对企业人、财、物的绝对控制权，受董事会的监督和制约，拥有执行权和一定的决策权，从而确保了企业决策权和经营权的几近合一，决策和执行的扯皮问题得以充分避免。在CEO机制下一般应设置其他的业务执行官，包括COO（首席运营官）、CTO（首席技术官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市场官）等。鉴于威远实际情况，目前还不适合全面推广CXO机制，所以先采用“CEO+传统高管”的模式，待到条件成熟后再推行全面的CXO决策机制。02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告CXO决策机制随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增33集团高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知本行业、熟悉国家宏观经济政策、通晓现代企业管理模式能力与技能：领导能力；影响力；决策能力；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：10年以上大型企业管理经验岗位名称：总裁岗位技能要求：专业知识：熟知产品和市场、熟悉企业管理模式、系统掌握财务知识能力与技能：领导能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：8年以上大型企业管理经验岗位名称：副总裁（分管财务和企业）02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：总34集团高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知国家有关政策、法规；了解人力资源管理、行政管理模式能力与技能：交往能力；领导能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历，党员经验：8年以上大型企业行政管理经验岗位名称：副总裁（分管人力资源部、党群工作部和综合办公室）02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：副35集团中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关政策法令；掌握人力资源管理模式；了解国内人力资源动态能力与技能：较强的组织协调能力；倾听及说服力；良好的人际关系处理能力；独立解决问题的能力。岗位资格要求：教育背景：大学专科以上学历经验：3年以上人力资源管理相关经验岗位名称：人力资源部经理岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上财务管理经验岗位名称：财务部经理02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：人36集团中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关行政政策法令；掌握行政管理模式；能力与技能：较强的组织协调能力，文字能力及良好的人际关系处理能力；影响说服力。岗位资格要求：教育背景：大专以上学历工作经验：5年以上行政管理经验

岗位名称：综合办公室主任岗位技能要求：专业知识：熟悉党群工作的方针、政策和基本原则。能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力与社交能力。岗位资格要求：教育背景：大专以上学历，党员经验：4年以上党群工作经验岗位名称：党群工作部负责人02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：综37股份公司组织结构调整建议方案技术开发部副总经理（总工程师）医药事业部建材事业部国际事业部新业务发展部原药事业部农化事业部动保事业部董事会财务部研发中心总经理人力资源部副总经理（总会计师）董事会办副总经理企管部内行投资发展委员会股东大会监事会党群工作部市场研究部02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份公司组织结构调整建议方案技术开发部副总经理（总工程师38新华信建议的威远股份人员编制（23人）总经理1人副总经理3人人力资源部企管部经理职员1人1人负责人职员1人2人技术开发部董事会办经理职员1人2人负责人(董秘)职员1人1人财务部经理会计1人2人出纳1人内部银行经理会计1人1人出纳1人市场研究部负责人职员1人1人02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告新华信建议的威远股份人员编制（23人）总经理1人副总经理3人39股份高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：对生物化工行业有深刻的了解、熟悉国家宏观经济政策、通晓现代企业管理模式能力与技能：领导能力；决策能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力；岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：5年以上大型企业管理经验岗位名称：股份总经理岗位技能要求：专业知识：精通生物化工行业的专业知识、了解最新的产品和技术、能力与技能：创新能力、学习能力、领导能力；决策能力；协调和沟通能力；敏锐的扑捉市场信息能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历、高级职称经验：10年以上相关行业技术开发和项目管理经验岗位名称：股份副总经理（技术）02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：股40股份高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉生产企业管理模式、通晓生化企业生产运作与流程能力与技能：领导能力；决策能力；应变能力；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：8年以上大型生产企业管理经验岗位名称：股份副总经理（分管人力资源、企管和事业部）岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与社交能力。岗位资格要求：教育背景：财会专业大学本科以上学历经验：8年以上股份公司财务管理经验岗位名称：股份副总经理（分管财务和内行）02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：股41股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关政策法令；掌握人力资源管理模式；了解国内人力资源动态能力与技能：较强的组织协调能力；倾听及说服力；良好的人际关系处理能力；独立解决问题的能力。

岗位资格要求：教育背景：大学专科以上学历经验：3年以上人力资源管理相关经验岗位名称：人力资源部经理岗位技能要求：专业知识：通晓现代企业管理模式、熟知国家法律、政策、规范、掌握财会知识能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力；计划能力；写作能力岗位资格要求：教育背景：大专以上学历经验：4年以上大型企业管理经验岗位名称：企管部经理02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：人42股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上财务管理经验岗位名称：内行主任岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上股份公司财务管理经验岗位名称：财务部经理02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：内43股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：通晓国家技术管理规范和要求、精通项目管理流程、熟知新产品开发和技改流程能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力；计划能力岗位资格要求：教育背景：大学以上学历经验：6年以上相关行业技术开发和项目管理经验岗位名称：技术开发部经理岗位技能要求：专业知识：精通证券知识。通晓国家相关政策、制度、规范能力与技能：独立解决问题的能力；分析能力；人际交往能力岗位资格要求：教育背景：大专以上学历经验：4年以上相关经验岗位名称：董秘办主任02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：技44股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：通晓国家技术管理规范和要求、精通项目管理流程、熟知新产品开发和技改流程能力与技能：具有敏锐的信息捕捉能力和分析能力；判断能力；独立解决问题的能力；领导能力；岗位资格要求：教育背景：大学以上学历经验：4年以上市场研究经验岗位名称：市场研究部经理02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：市45集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制）方向与重点，为董事会决策提供依据集团/股份的投资发展委员会基本运行模式集团CEO、股份总经理委员/参加人召集人公司高层议题相关人员列席人有发言权、表决权、否决权有发言权、表决权有发言权，无表决权公司投资、撤资（改制）项目、已投资项目评估表决程序议题超过半数票同意通过，CEO可一票否决，争议提交董事会会议召开时间每月定期会议、不定期专题会议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制46CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总经理（总裁）职责是根据董事会和CEO的决定确定年度目标SWOT分析优势劣势机会威胁五力分析经销商供应商替代品潜在进入者现有竞争对手确定发展目标预测进入行业市场份额销售额利润资源配置修订企业制度流程与组织设计资金投入计划人事安排信息系统设计控制系统设计资源筹集财务规划-资金来源人力资源规划争取政府支持争取供应商支持争取销售渠道支持争取其他战略伙伴支持发展进度确立不同阶段子目标产品/服务设计工艺和产能选择设施选址与布置建立质量控制体系供应链管理综合运作计划总经理职责范围职能部门/事业部经理职责范围CEO职责范围总经理职责范围02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总47副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作战略目标分解程序阶段性战略目标企管副总研发副总财务副总下属经理下属经理下属经理总经理（总裁）人力战略计划产品战略计划财务战略计划计划策略计划策略计划策略战略目标决策CEO基本工作沟通模式总经理（总裁）副总经理（副总裁）指示命令报告指示命令报告职能部门/事业部经理CEO（接受高层集体汇报）指示命令报告02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有48集团中高层的职责分工人力资源副总总裁财务/运作副总人力资源部党群工作部综合办公室财务部下属企业人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、员工激励计划、考核、任职资格评审、制定人力资源管理制度党务、纪检、共青团工作；接待来信来访；制定公司监察、审计制度；组织开展集团各项工会工作，指导和协调下属企业的工会重要文件起草、会议、治安、印鉴、传真、复印、报刊收发、总机、通讯、车辆、办公设备、IT系统管理、信息收集整理，出版信息快报完成经营目标责任书规定的各项工作制定财务管理制度；编制财务预算和收支计划；会计核算和会计监督，集团重大经济事项的分析；内部审计工作，组织会计人员的业务培训和考核；协助内行筹集资金实施CEO战略意图，制定集团年度总目标；组织实施集团长期经营计划和投资方案；拟定集团内部管理机构及高层设职方案；向CEO推荐高管，监督考核高管工作负责企业文化建设、目标管理体系、行政、IT建设、制定管理制度；监督集团党务、工会、纪检、后勤保障等工作；对分管部门的负责人进行考核。制定企业生产经营目标；制定财务计划和利润与分配计划；为总裁决策新开发项目提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。首席执行官（CEO）决定集团的长期发展战略规划、经营方针和投资方案；决定集团内部管理机构的设置与调整；聘任集团总裁，根据总裁的提名，聘任集团副总裁、财务负责人，决定其报酬事项；决定集团其他重大事项；对集团高层进行考核02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团中高层的职责分工人力资源副总总裁财务/运作副总人力资源部49股份中高层的职责分工总经理实施董事会战略意图，制定股份年度总目标；组织实施股份长期经营计划和投资方案；拟定股份内部管理机构及高层设职方案；向董事会推荐高管，监督考核高管工作企管副总研发副总财务副总负责企业文化建设、制定企业生产经营目标和计划；建立目标管理体系；对分管部门的负责组织产品战略规划方案；组织论证；对项目过程进行监督管理；对分管部门的负责人进行考核。制定财务计划和利润与分配计划；为高层决策提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。人力资源部企管部下属企业技术开发部研发中心人力资源规划、招聘、培训、薪酬与激励计划、考核、任职资格评审、人力资源管理制度生产、销售、供应计划；经营信息统计；事业部目标经营责任书完成经营目标责任书规定的各项工作财务部内行项目计划；拟上项目调研；项目论证、报批、验收、鉴定、检查、产品有关证书的备案、存档；科技统计；建立健全技术档案根据公司战略研究开发新产品、新工艺制定财务管理制度；编制财务预算和收支计划；会计核算和监督；内部审计，会计人员的业务培训和考核；协助内行筹集资金对外融资；所属企业资金的统一结算管理；企业流动资金贷款和项目贷款管理；为公司财务部代收各种费用；企业资金结算和帐务处理；市场部为高级管理层提供市场信息及营销方面的专业建议；协助高级管理层处理市场营销方面的其他事务；组织、收集、整理、积累市场调研资料，定期写出信息快报；；02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份中高层的职责分工总经理实施董事会战略意图，制定股份年度总50通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如下：策划部（整体撤消）综合办公室（原集团办公室）IT维护信息快报编辑集团宣传会议组织集团企管部（整体撤消）计划、考核、统计人力资源部集团内行（撤消）资金计划与管理财务部集团职能部门工作调整02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如51原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能集团人力资源部工作职责变动工资管理职称考核招聘培训调配及保险管理强化职能保留职能计划组织经营统计质量管理新增职能市管拔尖人才管理老干部管理组织部考核出国政审组织管理划到党群工作部剥离职能由企管部划入02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职52股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指标，人力资源部负责组织考核实施总部中层以下员工事业部领导班子目前股份考核现状人力资源部组织考核企管部组织考核总部中层以下员工事业部领导班子总部高层人力资源部组织考核建议股份采用的方式02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划53事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要求建立对公司的定期报告制度财务部、人力资源部、企管部对事业部对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受事业部领导指挥超过授权权限的工作，事业部职能部门必须向公司对应职能部门请示授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对事业部相关职能工作的知情权公司高层事业部一事业部二事业部三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领54公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程集团职能部门事业部主管领导事业部职能部门了解权限编制定期报告开展工作根编制现金计划否否是否明确授权了解权限下达工作指令是否授权内审批同意根编制现金计划是否同意准备开展工作下达工作指令是否向事业部请示是是停止否是02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程集团职能部门事55集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率内外勤支持IT支持集团车辆使用集团与股份服务互换模式开发项目管理技术改造项目管理股份提供服务提供服务签订协议服务互换不再另外收费02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为56新组织结构中的控制机制（股份）提高资金效率降低费用支出分解公司目标监督目标完成降低成本费用提高产销效率财务部内行事业部/子公司职能部门控制目的控制对象执行机构事业部/子公司职能部门相关副总企管部成本核算管理会计预算体系营运资金管理控制手段工作目标与计划周期工作报告建立激励机制提高全员绩效人力资源部公司全体员工全员考核体系薪酬激励体系任职资格评审02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告新组织结构中的控制机制（股份）提高资金效率分解公司目标财务部57新组织结构中的协调机制（股份）产品开发技术改造技术开发部分管副总总经理事业部/子公司财务部协调目的协调对象协调人部门协调会总经理办公会协调手段资金调度财务部/内行事业部/子公司资金调度协调会岗位变动人事变更董事会、CEO总经理与副总高层与关键中层岗位岗位变动人事变更人力资源部事业部负责人职能部门负责人一般中层与基层招聘流程调动流程解聘流程工作计划制定或变更企管部总经理及分管副总事业部/子公司职能部门工作计划协调会总经理办公会董事会CEO会议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告新组织结构中的协调机制（股份）产品开发技术开发部事业部/子公58新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门二核心部门部门一总经理动作一动作二动作三动作四是否合格？是否动作五流程三要素流程方向：指明任务流向任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制示例02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般59关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能信息来源：新华信访谈分析任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：

在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充60威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权类别有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告建议威远授权程度在职能部门能力达到要求时分别充分授予考核奖惩权人事任免权办公支出权在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权授权类别任务决定61季度绩效考评向职能部门经理授予的奖惩权流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查分管副总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请注：员工季度考评成绩由被考评人上级领导打分授予职能部门考核奖惩权后的考核奖惩模式02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告季度绩效考评向职能部门经理授予的奖惩权流程，人力资源部起到监62职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件晋升、降级、调任、辞退部门经理人力资源部部门员工分管副总经理结果通知结果报告复议申请综合审核分别给出考评意见给出处理意见年度绩效考评注：员工级别调整包括：行政级别的调整和工资级别的调整授予职能部门人事任免权后的人事变动模式02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件晋升、降63办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总部门制定部门月度费用预算月初财务部制定公司月度整体预算副总审批本系统整体月度预算财务支出权利下放部门分析本部门实际费用于预算偏差原因月底财务部制作部门实际费用同预算对照表副总听取偏差原因分析，作出相应决策副总掌握控制权部门分析本部门预算完成率，提出改进方法财务部制作公司年度费用预算对照表副总根据预算完成率对部门经理进行奖惩年底授予职能部门办公支出权后的预算支出模式02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳64威远的主要管理流程分别由不同的职能部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部内行财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远的主要管理流程分别由不同的职能部门担任主要协调人主协调部65以企管部为核心部门的经营计划管理流程总经理企管部职能部门/事业部经理副总经理制定年度总目标制定年度计划制定年度分项目标组织编写，监控完成审阅同意？监控实施实施计划汇总存档审阅同意？了解目标，文件存档确定经营考核指标是否否是02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以企管部为核心部门的经营计划管理流程总经理企管部职能部门/事66以人力资源部为核心部门的考核流程人力资源部被考评人信息提供方考评人奖金发放流程考评动员组织考评计划完成本月考评计划KPI得分提供硬指标数据提供软指标报告工作计划完成情况得分提供本月报告考评反馈考评沟通得到考评成绩得到考评成绩部门经理审批公布考评结果计划培训流程行政级别调整流程02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以人力资源部为核心部门的考核流程人力资源部被考评人信息提供方67以人力资源部为核心部门的招聘流程人力资源部招聘部门/事业部分管副总是人员需求计划审阅同意？拟订招聘计划发布招聘广告对应聘人员进行初试是否合格？对应聘人员进行面试、笔试是否合格？寄发聘用通知办理聘用手续审阅同意？否是是是对应征信进行初选否否否02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以人力资源部为核心部门的招聘流程人力资源部招聘部门/事业部分68以人力资源部为核心部门的培训流程人力资源部部门/事业部分管副总提供培训部门是培训申请审阅同意？拟订培训方案否审阅同意？下达培训通知通知相关人员安排师资、教材、场地是否开展培训对培训效果进行评估通报培训效果记入员工培训档案存档02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以人力资源部为核心部门的培训流程人力资源部部门/事业部分管副69以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程人力资源部总经理办公会人力资源部经理起草薪金、津贴、福利等制度草稿审核同意？审核同意？修订薪金、津贴、福利等制度资料存档是否否是注：人力资源部制定各级职员的薪金、津贴、扣除额的水平，包括各等级基本工资、岗位津贴、加班费、医疗补贴、公交补贴、购房补贴等事项、加薪幅度。有关减项包括；养老金、公积金、医疗保险金、失业保险金等公司代扣、代缴的项目

02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程人力资源部总经理办公70以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程人力资源部职能部门/事业部分管副总各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格下发岗位任职资格意见表各部门岗位任职资格汇总各部门岗位任职资格审阅同意？岗位任职资格文件各部门备案部门经理审阅存档是否是02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程人力资源部职能部71以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程内部银行事业部分管副总总经理是审阅同意？否存入结算中心收入帐户获得销售回款扣除管理费用、利润、折旧、财务费用转入支出帐户可直接使用无须报批流动资金不足时申请贷款贷款金额是否超过50万？审核批准审核批准办理贷款手续是是是停止否否否停止02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程内部72以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程财务总经理职能部门/事业部内行/财务部组织编制企业预算审阅同意？编制年度预算执行预算审阅同意？汇总预算根编制现金计划贷款管理流程应收帐款流程存货管理流程是否是否02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程财务总经理73应收帐款控制流程财务部事业部领导是财务部经理审阅同意？月末制作应收帐款帐龄分析表否与企业共同评估应收帐款帐龄提坏帐准备金复核应收帐款帐龄分析表指令业务人员对逾期客户调查根据调查结果采取相应行动包括发出逾期通知书、律师信和停止销售令等对逾期客户资料进行调查坏帐准备金报告记录坏帐将帐目做到下月应收款帐龄报表制定逾期帐目收款计划事业部销售执行逾期帐目收款计划02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告应收帐款控制流程财务部事业部领导是财务部经理月末制作应收帐74以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程财务部事业部财务科对原材料和成品库存进行库龄分析月末上报原材料和成品库存报表原材料库存库龄分析报告和成品库存库龄分析报告复核库龄分析报告复核本月原材料采购计划和生产计划对本月原材料采购计划和生产计划提出建议根据库龄分析报告采取相应措施修改原材料采购计划和生产计划执行新计划事业部领导02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程财务部事业部75今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告今日议题 第一阶段工作回顾02-02-08XX管理诊断及组织76目录为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告目77解决委托-代理关系问题，长期激励吸引和保留关键人才通过持股使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。高层股权激励的核心目的是吸引和保留关键人才，解决委托-代理关系问题02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告解决委托-代理关系问题，长期激励吸引和保留关键人才通过持股使78不同的激励方式带来的效果存在较大差异对员工的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励短期精神激励长期物质激励长期精神激励从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免员工的“短期行为”与“道德风险”按时间划分物质激励精神激励短期激励长期激励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称和证书度假进修按内容划分股票期权见效所需时间短长02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告不同的激励方式带来的效果存在较大差异对员工的激励方式可以从时79从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事长/CEO资料来源：《Forbus》1998基本工资36%奖金15%其他11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资:年度奖金:期权收益=1.0:2.3:58.5收入构成02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和80股权激励的主要方式（一）股票期权授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票虚拟股票授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效股票增值权授予激励对象的一种权利，公司股价上升时，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或股票形式的收益持股计划让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或是激励对象自行出资购买限制性股票为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票的抛售受到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益延期支付为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后或激励对象退休时，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股权激励的主要方式（一）股票期权授予激励对象的一种权利，激励81股权激励的主要方式（二）允许激励对象预先将一定比例的工资存入专门开设的储蓄帐户，并将此资金按期初和期末股票市场价的较低者的一定折扣折算成一定数量的股票，在期末按照当时的股票市场价格计算此部分股票的价值无偿赠与激励对象一定数量的股份，激励对象自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩目标，则获得奖励股票的所有权。如果没有实现预定的业绩目标，则奖励股票期末归还公司，当年的分红不必归还储蓄-股票参与计划股票奖励业绩股票业绩单位确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量的股票。业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现赠与现金。业绩单位根据净资产的一定比例确定数量，与股价的联系较小内部人收购帐面价值增值权公司内部人（主要是指经营管理者）利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营购买型：期初激励对象每股净资产值购买一定数量的股份，期末按每股净资产期末值回售虚拟型：激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股权激励的主要方式（二）允许激励对象预先将一定比例的工资存入82目录为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告目83许多国内上市公司已经对公司高管人员采取股权激励方式激励方式公司名称激励对象虚拟股票期权上海贝岭高管和技术骨干委托其他机构购入股票激励电广传媒高管购入股票激励泰达股份高管和技术骨干自行购入股票并锁定浙江创业高管风险收入的70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式吴忠仪表高管增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光高管和技术骨干增发新股，股票期权方式中兴通讯高管和技术骨干浮动报酬70%购股锁定三木集团高管东阿阿胶高层、中层管理人员自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告许多国内上市公司已经对公司高管人员采取股权激励方式激励方式公84目前上市公司主要采取的一些股权激励方法上市公司案例股权激励模式东方创业,天大天财,天通股份业绩单位中兴通讯,清华同方,东方电子,长源电力股票认股权(股票期权)广州控股,中大股份,伊利股份,泰达股份,华神集团业绩股票上海贝岭虚拟股票认股权三毛派神股票增值权亚泰集团补贴购股武汉中商,武汉中百延期支付02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告目前上市公司主要采取的一些股权激励方法上市公司案例股权激励模85股权激励模式股票认股权（股票期权）上市公司股权激励案例--长源电力000966操作时间2000年底董事会通过，2001年开始实施授予对象公司高管人员及下属企业第一负责人授予条件净资产收益率9%以上，总资产收益率3.87%以上,不完成不授予授予股票额度每年授予股票数量为流通股的1‰(10.8万股)行权价格公司股票发行价格(6.10元/股)的110-120%股票来源专门机构托管,从二级市场上回购流通股02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股权激励模式股票认股权（股票期权）上市公司股权激励案例--长86股权激励模式业绩股票上市公司股权激励案例--彩虹股份600707操作时间2000年8月董事会通过，2001年开始实施授予对象公司高管人员授予条件净利润较上年度增长10%（含10%）以上授予股票额度提取税后净利润扣除法定盈余公积金和公益金后余额的3.5%,强制购股行权价格二级市场价格股票来源专门机构托管,从二级市场上回购流通股,设立独立董事参与的专门机构薪酬与考核委员会负责激励制度的管理与实施02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股权激励模式业绩股票上市公司股权激励案例--彩虹股份600787股权激励模式延期支付上市公司股权激励案例--武汉中商000785操作时间1999年通过，2000年开始实施授予对象法人代表授予条件净资产收益率、利润额等授予股票额度年薪中风险收入的70%强制购股，分3年支付行权价格公布业绩后的一个月内流通市场的价格股票来源专门机构托管,从二级市场上购买流通股02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告股权激励模式延期支付上市公司股权激励案例--武汉中商000788各级政府部门鼓励对高层管理人员实施股权激励2001年3月《国民经济发展和社会发展十五计划纲要》鼓励期股期权试点；劳动和社会保障部在《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》（2000年12月）明确鼓励期权期股激励与约束机制；北京市出台《关于对国企经营者实施期股激励试点的指导意见(试行)》推动国有企业/国有控股企业高层管理人员期股激励与约束机制；上海市于1997年开始探索国企经营者股权激励，并在1999年通过《关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）》对股权激励明确鼓励；。。。。。02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告各级政府部门鼓励对高层管理人员实施股权激励2001年3月《国89武汉国有资产经营公司推行“武汉式期权”1999年5月，武汉国有资产经营公司推出《武汉国有资产经营公司关于企业法定代表人考核奖惩暂行办法》，武汉国有资产经营公司将对其包括四家上市公司在内的21家控股与全资企业的董事长或法人代表实行新的年薪制特点与国外的可立即执行的股票期权比较接近，其股票期权的行权价格为授予时的股票市场价格该计划的股票转换和持有是以现金奖励为前提，并由现金转换而来，因此其本质是一种强制性的股票持有计划，与股票期权的无偿授予、有偿行权及非强制性特征不相吻合过程背景基薪收入风险收入年功收入评价标准年度考核结果年终考核后一次性支付30%以现金形式兑付70%转为公司可流通股票，三年内延期兑付年薪构成02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告武汉国有资产经营公司推行“武汉式期权”1999年5月，武汉国90目录为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告目91上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行业排名资料来源：2000年上市公司年报统计数据98705.59最高年薪平均值108250.0081367.1888677.6080476.80162914.40120733.4080102.19103780.0079717.2365937.0255137.8653445.17房地产业J(29）行业金融保险业I(8)批发零售业H(96)综合M(84)传播文化业L(10)建筑业E(17)信息技术业G(60）通运输仓储业F(40)社会服务业K(37)制造业C(604)电煤气水业D(40)农林牧渔业A(28)采掘业B(12)威远生化排名3768129410111213

52500002-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行业排名资料来92上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行业排名资料来源：2000年上市公司年报统计数据高管最高年薪是指在上市公司支薪的高管人员（包括董事会成员和经理人员）的最高年薪值。（下同）单位：万元9、房地产业11、金融保险业7、批发零售业8、综合6、传播文化业13、建筑业12、信息技术业5、交通运输仓储业10、社会服务业4、制造业3、电煤气水业2、农林牧渔业1、采掘业威远生化制造业02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行业排名资料来93上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地区排名92398.60最高年薪平均值116023.17。。。。。89230.7450333.86144895.90128763.4045546.00101336.3036411.6533436.0031670.11福建(34)地区北京(63)。。。。上海(120)湖北(54)广东(125)浙江(49)安徽(24)云南(18)山西(17)贵州(10)青海(7)威远生化排名3。。。6261227439581.78河北(27)28293031

525000资料来源：2000年上市公司年报统计数据02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地区排名9294上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地区排名资料来源：2000年上市公司年报统计数据单位：万元威远生化河北5、福建28、河北3、北京6、上海26、湖北1、广东2、浙江27、安徽4、云南29、山西30、贵州31、青海02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地区排名资料来95上市公司董事长持股市值排名（2000年）--按地区/行业排名274498平均持股市值（元）。。。。。平均持股市值（元）24232872097375157861070430290018交通运输仓储业F(40行业。。。地区浙江建筑业E(17)信息技术业G(60）青海农林牧渔业A(28)威远生化排名。。。排名1123112

1312240股(按现在市值约10万元)资料来源：2000年上市公司年报统计数据02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告上市公司董事长持股市值排名（2000年）--按地区/行业排名96上市公司总经理持股市值排名（2000年）--按地区/行业排名49860平均持股市值（元）。。。。。平均持股市值92682515550524439883245756233传播文化业行业。。。地区广东信息技术业批发零售业青海采掘业威远生化排名。。。排名1123112

130资料来源：2000年上市公司年报统计数据02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告上市公司总经理持股市值排名（2000年）--按地区/行业排名97目录为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告目98威远生化股权激励方案设计原则因为关键人员对公司的成败影响重大。所以股权激励以关键人员为主；个人的长远利益和公司的长远利益相联系；个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合；根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险。威远生化股权激励方案参加对象为公司董事会成员、公司高层经理等，具体包括股份公司董事长、副董事长、董事、董秘，股份公司首席执行官、总经理、副总经理等岗位。以下统称为高管人员。 02-02-08XX管理诊断及组织结构调整报告威远生化股权激励方案设计原则因为关键人员对公司的成败影响重大99股东/公司的利益高管人员股