精益管理工具课件

19十二月20221精益管理工具18十二月20221精益管理工具观察问题的能力分析问题的能力2011年2012年2012年实现精益工具的自觉使用发掘优秀的员工

培养专业人才规范员工工作方法

提升思维方式和整体水平通过自己的智慧和创意打造没有浪费的增值生产线目标通过精益的导入打造更加强大的队伍从现场・现物・现实的角度（通过3现主义）明确课题・可以独自进行ＰＤＣＡ・形成思维模式提升对现场的服务能力有必要规范精益工具的使用有必要提升技术人员技能需要提升对问题的洞察能力

管理培训为加快PPC精益化推进，培养能够自主地发现问题并能通过自己的管理去改善问题的人才,进而提升整体实力。精益思想的培训精益工具的使用精益环境的培养行动要领观察问题的能力分析问题的能力2011年2012年2012年实5个为什么（5P）5个为什么（5P）A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D持续改善起始点好的PDCA循环PDCA循环一般的PDCA循环差的PDCA循环P的深度决定PDCA的层次我们如何加深P的深度？更快爬上山顶？PLANDOCHECKACT1.问题的描述是否清晰、准确?2.系统的根本原因所涉及的所有方面是否已被识别?3.所有的根本原因是否已执行了确定的矫正行动?5.是否已有一个相关的计划使之标准化，并通过产品、工艺、工厂、功能区等吸取所有的经验教训?理解问题执行计划继续标准化4.是否已有一个相关的计划来核实所有矫正行动的有效性？“准确定义一个问题就等于解决了一半”持续改善起始点好的PDCA循环PDCA循环一般的PDCA循环过去现在

问题应有状态(问题解决)

ＧＡＰ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・時間軸※无法找到问题

真正的原因目标目前状态针对真正的原因采取对策作到复发防止解决问题从根本上解决问题复发现象对策发生问题障碍树木对枝叶・枝干采取了对策经过一段时间后,再发问题没有得到本质的解决针对眼前看得见的范围的对策不足现状应有的状态问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题现象的对策・・・目标未达成现象的对策未来理想状态(解决课题)

课题＊提升目标水平＊消除与业界标杆

之间的差异从现象对策型模式向解决问题防止复发的转变过去现在问题应有状态ＧＡＰ・・・・・・・・・・・・・・问题根本原因分析工具的使用问题根本原因分析工具已经普遍应用，我们的在哪里？GM根本原因分析报告问题5P报告HONDA问题5P报告问题5P报告DUPONT问题根本原因分析报告5W分析问题根本原因分析工具的使用问题根本原因分析工具已经普遍应用，A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D

分析问题根本原因的工具：问题根本原因改正行动5个为什么（5W）、鱼刺图、逻辑树是目前常用的问题分析工具（RCA)分析问题根本原因的工具：问题根本原因改正行动5个为什么（5W）鱼刺图逻辑树强烈的因果分析不使用因果分析使用因果分析所怀疑原因相互关联怀疑原因不相互关联所怀疑原因相互关联通过使用为什么直线式挖掘主要靠头脑风暴通过问“怎样造成的”寻找所有可能原因可以使用猜测作为论据允许使用猜测作为论据使用证据来证明假设相信真正的原因只有一个相信所有的原因都在“鱼刺”中可识别出决定错误和系统漏洞直观而容易使用（面窄、深度好）直观而容易使用（面宽，深度？）使用要求较高（深度和宽度均佳）分析问题根本原因的工具：5W是TPS的重要组成部分，“是丰田科学方法的基础，……通过重复问为什么，使得问题本身的根本原因和解决方法都清晰地表现出来”5W问题分析方法（RCA）可以被单独使用，或者作为鱼刺图的一部分使用（根据问题的复杂程度）。鱼刺图帮助你探寻所有可能的问题原因。一旦所有可能原因在“鱼刺”上建立和识别，你就可以使用5W来分析根本原因了。因此在分析复杂问题上，两种方式结合可以使得分析的宽度和深度都得到保证，且直观而容易展开。

常用5个为什么（5W）鱼刺图逻辑树强烈的因果分析不使用因果分析使

5Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。5W问题分析工具也被称为“为什么-为什么”工具。1–为什么?问题5-根源2-为什么?1–原因3-为什么?2-原因4-为什么?3-原因5-为什么?4-原因5Why图表5Why问题分析工具：5Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它5W的准备任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问题为什么会发生。

(“为什么会发生?”)另一个方向必须分析为什么我们的问题在成为问题之前我们的检查系统没能发现问题。问题没有被尽早发现本身就是问题，必须被着重地被单独分析和处理。(“为什么没有被发现?”)

5W的准备任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要问到5次为什么，或可能超过5次为什么的分析，直到找出根本原因。它取决于过程的复杂程度或问题的本身。任何情况下，既然被定义为5个为什么，就像有5个手指一样，通常5次为什么大多数的问题已经能够被查出根本原因。不要担心达不到或超过5次发问，紧跟你的思路，让它来决定需要问多少次为什么，以真正找到问题的根本原因。5W的准备尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程中发现车门上有一个漆瘤，就直接问：“为什么车门上有一个漆瘤?”

如果答案是因为在这里有电泳漆液流出，就问：“为什么这里会有电泳漆液流出?”如果我们不能依从直接对答案提出问题，我们在第三个或第四个问题就可能失去对的真正原因的聚焦。对于所有的5W对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程5W准备通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能清晰地描述问题5W准备通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能5W–第1个为什么清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对发生问题环节的技术不太了解的人都能理解；通常第一个为什么必须简短、精炼而又平白地解释原因。不要尝试去修正它，后面我们还有很多为什么来做这件事。把它写下来，即使对你来说过于浅显。（对于其他读到文件的人可不一定浅显哦）。5W–第1个为什么清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的回答。进入技术范畴，解释可能会派生出多个不同的原因。不用急，可以针对每个原因再问3次为什么或更多。5W–第2个为什么一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的回答。5W–第2个5W–第3个为什么不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜在的根本原因已经显现出来了。对于成功地把显而易见的原因转变为非显而易见的原因，第三个为什么非常关键。前两个为什么已经让你准备好了聚焦在真正问题原因的领域。后面三个问题将会使你更深地理解问题本身；目视化制造产品的流程（流程图）并且浓缩问题可能发生的原因。你不需要在同时回答所有的为什么。重要的是调查，有些时候可能需要你去现场进一步观察去寻找在最初你可能错过的线索；你可能错过了一些显而易见的线索，因为过于急切地进入“逻辑”的解释当中去了。5W–第3个为什么不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜清除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的方法来开始第四个为什么。现在你可能有2个或更多的大道去探索。探索它们所有的，即使其中1个或多个不是真正的原因，它们也可能导致一种持续的改善这是一个很好的时机去展开原因结果分析并且审视一下5M.方法材料人机器环境

5W–第4个为什么清除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的方法来开始第四个为什么当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。多数的问题可以被追踪到这里。例如一台机器的故障，在一些时候也是由于不正确的预检修或不正确的设备参数设置所造成。当你查到一个系统的原因，检查其他所有工序可能存在类似问题区域的地方即使问题可能还没有发生。如果你已经到达了第5个为什么，你仍然需要处理工序中相关的原因。你可能需要多问1个或2个为什么来进一步深入查找系统的原因。5W–第5个为什么当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。5W–小结有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把收集到的数据或证据组织起来用一句话表达出来并且用可理解的方式定义它。如果你做不到，或者句子是片段式的或缺乏含义的，那就意味着在1个或几个为什么中间连接不紧密。你必须重新审视你的5W并且找出这些为什么之间的缝隙，填满它们。如果整个句子组合的紧密顺畅，那也意味着整个探索的过程扎实可信。有一种说法:

“所描述的问题”由于“第五个为什么”而产生.这是“第四个为什么”带来的，主要因为“第二个为什么”带出了“第三个为什么”,并且这个来源于“第一个为什么”.5W–小结有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解决问题，解决问题是后续的事情。5W不是一个单独的问题分析工具，还有很多其他工具在这个分析过程中可能被使用。不要担心行动计划和效果确认，因为它们是5P报告中要明确的事情。但是要更多聚焦在问题原因本身上，如果你可以给出一个合理的答案，你的分析就成功了。如果不能，那你需要就收集更多的数据把问题抓地更牢，重新开始你的5W旅程。5W–小结不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解供你思考的最后一点:通过重新缺陷来挑战5W分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的一个机会来再次寻找真正的原因。如果你做到了，前进，展开你的行动计划，并且祝贺你的团队取得成功。一个不能被重现出来的缺陷，就是一个根本原因还没有被发现的缺陷.5W–小结供你思考的最后一点:一个不能被重现出来的缺陷，就是一个根本A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D解决问题（5W分析）举我们身边的例子来说明这是问题。原因是什么呢？调查发现，他长了虫牙。长虫牙的原因是？甜东西吃多了？父母管教有问题没有刷牙没有做定期检查原因判断正确，采取合适措施才能防止再次发生。孩子因为牙痛正在哭泣！解决问题（5W分析）举我们身边的例子来说明这是问题。原因是什首先确认常有的模式例：根据STG日报…●●●输送异常停止后，不动了因XXX部位的限位开关故障，所以停止了将XXX部位的限位SW更换后OK现象？原因？对应・对策？大家有没有过类似的经历呢？这样真的没有问题吗？真的不会再发了吗？那么，请大家考虑一下，以上措施存在什么问题。解决问题（5W分析）1首先确认常有的模式例：根据STG日报…●●●输送异常停止后，这个问题的关键在限位sw为何会出现故障・・・脱落错误维修原因不明器件老化安装不对元件不好操作不对产生故障的主要原因／次要原因有很多种…解决问题（5W分析）2因XXX部位的限位开关故障，所以停止了将XXX部位的限位SW更换后OK现象？原因？对应・对策？●●●输送异常停止后，不动了这个问题的关键在限位sw为何会出现故障・・・脱落错误维修原因防止复发的重点是要找到真正的原因，采取对策从技术领域和管理领域进行原因分析STEP-1…..掌握发生的现象和事实（收集信息）STEP-2…..追究原因（问题发生的根本原因分析）STEP-3…..恰当的对应（实施最佳的方案）STEP-4…..源流反馈和复发防止标准化基本推进方法解决问题（5W分析）3防止复发的重点是要找到真正的原因，采取对策从技术领域和管理领通过5W分析，深入地寻找原因（例）寻找限位SW故障真正的原因如果原因究查停留于此的话，肯定复发为了进一步追究真正的原因，对管理面进行深入地调查定期更换元件XXX限位SW解决问题（5W分析）4通过5W分析，深入地寻找原因如果原因究查停留于此的话，5W分析的基本要领1：从技术和管理双方面分析2：从开始到最后思路要清晰，具有关联性3：反推也具有合理性4：原因分析不深入，无法采取正确的对策／对应WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？解决问题（5W分析）55W分析的基本要领1：从技术和管理双方面分析2：从开始到最后解决问题（5原则表）65原则表指在工作推进中发生问题时，重点在于要快速地对现实、现物、现状进行确认。好好观察并掌握事实，采取确实有效的对策，确保同样的问题不会发生第二次。为此作为工具和方法开发出了5原则表（1）调查并掌握事实・・・明确地表现5Ｗ2Ｈ（2）查明原因・・・通过5W等RCA工具分析追究真正的原因（3）适当的对策・・・技术的对策内容是重点（4）对策效果确认・・・效果确认需确定适当的时期（5）源流反馈・・・标准化是重点解决问题（5原则表）65原则表指在工作推进中发生问题时，重点5原则表灵活使用要点精通对象品质、设备等正确地掌握事实对策与原因相符标准化是否具体个人推进是有限的。希望团队推进解决问题（5原则表）75原则表灵活使用要点精通对象品质、设备等正确地掌握事实对策与A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D1问题识别+描述+临时措施2原因初步梳理与浓缩，确认深入研究方向（头脑风暴、鱼刺图等）35W是核心4根本原因确认5行动计划6结果确认与固化7经验传递DVHL/PPC5原则工作表1问题识别+描述+临时措施2原因初步梳理与浓缩，确认深入研亲眼了解掌握事实（看）（观察）、立足于事实的基础上，寻求解决问题的对策！×①在现场确认③确认现实②确认现物通过基于事实的确认・验证，使问题显现化三现现实现物现场亲眼了解掌握事实（看）（观察）、立足于事实的基础上，寻求解决A3A3A3是什么？A3能做什么？A3的种类A3的要素A3在PPC的使用建议A3的格式和举例使用A3的误区目录A3是什么？目录精益产品开发体系高技能员工工具和技术流程设计标准化工序标准化标准作业/标准流程数字化设计数字化装配有限元分析检查清单标准化设计标准流程表OBEYAA3--标准化沟通PDCA循环目视管理经验数据库技术工具精益产品开发体系的三个子系统：我们要做什么？用什么方式做？精益产品高技能员工工具和技术流程设计标准化工序标准化标准作业A3是什么?A3是一张国际标准尺寸的纸张A3不是一种格式，它没有固定或正确的模板A3提供了一个进行持续改善的框架A3是一种有效的解决问题，实施改进，准时完成任务的方法A3是一种标准化的沟通方式A3是一种改进工具,可以帮助建立一种相互信任的文化A3是什么?A3是一张国际标准尺寸的纸张A3能做什么？A3能鼓励人员思考，并对同一问题，通过同一角度去思考。A3能引导人员遵循PDCA循环。A3代表了一种管理流程，不仅解决问题，更能在员工中培育学习氛围。利用A3项目也可以用于培养选拔干部。领导的工作就是培养员工，如果员工没学会，那是领导没有培训好。A3能做什么？A3能鼓励人员思考，并对同一问题A3的种类提案A3

用来提出一个方案或新的设想。它不仅是一个提议，还必须包括一个清晰的执行计划，解决的问题及时间表。计划进展A3

用于说明正在进行中的项目状况。项目的目标是什么，怎样与目标联系起来？哪些问题要解决？今后的工作如何进行？信息A3

目的在于传达信息解决问题A3

没有满足计划，目标时，利用PDCA循环对整个过程进行沟通和解决。A3的种类提案A3计划进展A3信息A3制定A3的要素这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序，其连接非常清晰易懂。

问题的根本原因/目标

行动建议

判断效果的方法

A3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导：

1问题是什么？

2谁是负责人？

3问题的原因是什么？

4有哪些方案对策？

5选择哪些方案对策？

6相关人员是否意见一致？

7行动计划是什么——谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？

8对策是否有效？

9估计有哪些需要跟进的事情？实施过程中可能会发生哪些问题？

10如何记录和分享经验反馈？制定A3的要素这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序所有问题都可以且应该用一张纸来体现。A3报告在PPC的应用建议第一阶段：推广日常工作举例：组织有效率的会议Ａ３可以解决的问题：目的明确；在复杂决策过程中以有效率的流程达成共识；团队活动,在过程中不断寻求反馈,找出大家都能接受的解决方案；图表和可视化的方法；遵循ＰＤＣＡ循环；不论何时与何人交流,交流的内容都应体现在一张纸上两个原则：现存问题：会议的目的含糊不清；该参加者没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束；会议没有决策。处理调试／现场问题现存问题：顽强的“救火心理”：直接跳进问题的解决方案；仓促定论以期快速解决问题；缺乏问题解决型人才；对根本原因界定不清的前提下，直接采取对策；产生了“问题员工”．Ａ３可以解决的问题：强调“防火”；建立问题解决的机制；培养更好的问题解决者；通过精心设计、标准化的流程，来不断改进自己的工作项目进展／工作小结技术规范／流程现存问题：项目／工作目标不明确；近期工作与目标的联系不明确；工作实际进展与计划的对比不明确；不能分辨哪些问题要解决，优先级；不能明确工作如何进行，优先级；不能将掌握的信息及时有效沟通计划进展状况Ａ３要回答：项目目标是什么？怎样与目标联系起来？实际进展与计划时间的对比如何？有些什么问题需要解决？今后的工作如何进行？技术方案建议现存问题：技术规范：冗长复杂，不利于信息传递,交流；不利于理解和改进;工作流程:文字描述太多,不能明确专业或部门之间的关系和职责,需求和交付不清晰；信息Ａ３要回答：信息传递更简单，明确，一目了然。--尽可能地使用A3报告--尽可能地在A3报告中找到问题所有问题都可以且应该用一张纸来体现。A3报告在PPA3报告在PPC的应用建议技术规范：简化设计规范和技术要求,加快信息的传递工作流程：流程图+工作步骤，傻瓜使用的说明书解决问题：建立并推行一种标准化的沟通方式第二阶段：规范A3报告在PPC的应用建议技术规范：简化设计规范A3的应用范围举例EEGQOPEMB产品设计标准化制造工序标准化标准作业指导书标准工作流程前脸造型的几何尺寸标准行李箱盖总成标准装配样架方案经验反馈的处理流程解决问题右前门关闭速度T8激光在线测量的可行性分析机罩冲压件设计守则机罩外板标准工序模具图会签工作规范调试板料订货规程模具终验收规范W23前翼子板后里板零件开裂问题W23前立拄加强板回弹问题BMV系统流程后隔板装饰板变形NONNONA3的应用范围举例EEGQOPEMB产品设计标准化制A3的格式---技术标准类/产品设计A3的格式---技术标准类/产品设计A3举例---技术标准类/产品设计A3举例---技术标准类/产品设计A3举例---技术标准类/造型目标A3举例---技术标准类/造型目标A3举例---技术标准类/造型目标A3举例---技术标准类/造型目标工序标准概述说明RT覆盖内容RT未覆盖: -几何尺寸技术标准尾门和行李箱油漆工装认可

:2010/06/02版本--ORDPCA/DEPA/DVHL/PPC标准文件和说明文件的链接A- 几何尺寸技术标准的覆盖车型工装解决方案--PEIC5BX3B53R33T31T33W23T61B51尾门行李箱T73T63A3的格式---技术标准类/工艺设计工序标准说明几何尺寸技术标准认可

:标准文件和工序标准概述说明工装使用区域:举例:几何尺寸技术标准

尾门和行李箱油漆工装认可

:2010/06/02版本--ORDPCA/DEPA/DVHL/PPC标准文件和说明文件的链接A- 工装使用区域工装解决方案--PEI调整线油漆总装前处理电泳密封中涂面漆A3的格式---技术标准类/工艺设计工序标准说明几何尺寸技术标准认可

:标准文件和工序标准概述说明工装介绍::几何尺寸技术标准尾门和行李箱油漆工装认可

:2010/06/02版本--ORDPCA/DEPA/DVHL/PPC标准文件和说明文件的链接A- 具体工装方案工装解决方案--PEIA3的格式---技术标准类/工艺设计工序标准说明几何尺寸技术标准认可

:标准文件和A3举例---工作流程A3举例---工作流程A3举例---工作流程A3举例---工作流程A3举例---解决问题A3举例---解决问题主题:我们要做什么？问题的情况现状目标原因分析对策为什么提出这个问题？目前存在的情况?

需要解决和改变的是什么?-问题真正的原因?临时/正式方案行动计划行动计划负责人期限跟踪检查行动的成效？哪些问题可以预计？问题在哪里?结果行动的结果？如何进入改善的循环？经验反馈？目标PDCAA3的格式---解决问题类主题:我们要做什么？问题的情况现状目标原因分析对策为什--最常见的错误:将A3做成一个模板，而不是一个流程。当A3成为一个模板时，通常一直使用同一种方法去解决问题，然后根据发生的情况去填写表格，不仅不能提高解决问题的能力，甚至还产生了浪费。--将改善工具当做锤子，不断地寻找可以被锤击的钉子。错误地认为应用工具的目的就是工具本身。--精益管理是一套综合的系统。孤立的应用某个工具，都会偏离方向。--A3报告一定是团队合作的结果。个人做细节,团队提供想法和条件,共同决策,彼此支持,一起执行。目的是使参加的每个人都能得到收获，获得快速发展，实现团队的共同进步。使用A3的误区使用A3的误区提案–计划—信息—解决问题平均值是否合理？哪个零件超差？对策？IQGOKICF不合格责任人？计划？责任人？计划？提案–计划—信息—解决问题平均值是否合理？IQGOK提案–计划—信息—解决问题提案–计划—信息—解决问题主题:部门/上下级之间如何进行有效的信息交流和沟通？问题的情况现状目标原因分析对策不清楚如何利用A3和规范A3的使用，达到有效沟通和确实第解决问题的目的？每个部门都建立了各自的A3文件，但使用中存在差异和错误，对A3文件的理解也各不相同。

推广和规范A3的使用?对A3报告缺少统一的培训，产生了错误理解。对A3报告的格式缺少规范。在使用过程中缺少交流，指导和PDCA循环。--培训，统一观念--制定A3规范--推广，检查效果行动计划行动计划负责人期限跟踪检查行动的成效？哪些问题可以预计？结果行动的结果？如何进入改善的循环？经验反馈？目标A3的格式---解决问题类临时/正式方案主题:部门/上下级之间如何进行有效的信息交流和沟通？问目视化管理目视化管理通常的定义:采用可视的方法或设施来提高效率、提高安全、减少浪费和防止错误的管理方法。最精简的定义就是：用眼睛即时发现异常的管理。

进一步的理解：1.什么是目视化管理目视化管理=目视化：对要管理的项目或指标目视化（考虑和分析要管理什么？），采用合适的目视化方法和工具；管理：对已经目视化的内容进行管理，对行动进行管理，对目视化效果进行检查管理。＋通常的定义:1.什么是目视化管理目视化管理=目视化：对要管理人们获得的信息，有83%是通过眼睛看见而得到的。信息易于获取清晰呈现偏差利于监控如果使关键信息可视化2.为什么运用目视化管理人们获得的信息，有83%是通过眼睛看见而得到的。信息易于目前我们交流信息的主要手段：

会议电子邮件电话口头的指令与交流……团队目标难于清晰持久展现在成员面前各类指标的实际变化状态难于快速提示是否偏离预计曲线任务的展开状态，难于清晰地展现在团队成员面前，不利于及时发现异常和工作量分布大量的电子邮件编制与回复、大量的会议纪要编制成为团队成员的负担信息的全面性、准确性、及时性、共享化难于实现

不能有效满足建立高效合作团队的需要难以进一步推进执行力的提高影响工作效率、延长会议时间等3.我们如果不采用目视管理目前我们交流信息的团队目标难于清晰持久展现在成员面前不能4.我们目前的状况目视管理指标不明确或无指标；不易看出状态好坏；没有对行动进行跟踪管理；目视化信息由谁负责更新维护不明确；目视管理板的地点不适宜或不整洁（5S）；4.我们目前的状况目视管理指标不明确或无指标；5.如何改进从一个阶段到另一个阶段......阶段1阶段2阶段3阶段4团队任务与场所目标、指标目视化展示目视化管理5.如何改进从一个阶段到另一个阶段......阶段1阶段2阶1团队任务与场所明确我们的客户和需求我们这个团队的组成和任务团队目前的状态规定实施目视化管理的范围和场所，准备合适的场所和清理不必要的信息展示。1团队任务与场所明确我们的客户和需求2目标、指标辨别出需要目视管理的项目与目标，并明确相应指标思考和选择哪些是我们真正关心的？？？指标指标指标指标指标指标如果你不是真正关心它，就不要展示它不同团队管理的目视化内容是不同的2目标、指标辨别出需要目视管理的项目与目标，并明确相应指标思3目视化展示推荐的展示方式一应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏3目视化展示推荐的展示方式一应遵循的规则：指标目视化，行动也3目视化展示应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏推荐的展示方式二3目视化展示应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分3目视化展示应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏颜色区分状态绿色代表故障处在班组可以控制的状态。黄色代表故障需技术部门支持。红色代表故障的解决需上升到厂长级协助。OKNOK报警白板磁扣图表的分色形式示例也可采用在图表中直接用颜色区分3目视化展示应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分4管理目视管理板前会议的时间、方式；目视化信息更新的规则（定义：谁？何时？如何？…….)对任务行动的管理，责任划分、任务进展状态的目视化；任务出现滞后或成为障碍项时的处理方法和目视化展示方法（如采用特殊颜色标签或标记等）；团队检查评价目视化效果；各团队都必须建立运行管理规则，主要包括：4管理目视管理板前会议的时间、方式；各团队都必须建立运行管6.小结目视管理即是工具也是管理过程需要管理什么就将其目视化指标目视化，行动目视化目视化的结果是促进了行动目视管理也遵循PDCA原则和5S要求6.小结目视管理即是工具也是管理过程需要管理什么就将其目视化7.总结需要不断做的事...持续改进阶段一团队任务与场所-客户与需求-组成与任务

-活动的场所-5S团队任务与场所目标与指标目视化阶段二目标与指标

-思考与选择-我们关心什么-指标化-数据收集-分工与行动阶段三目视化展示-目标目视化-指标目视化-行动目视化

目视化管理阶段四目视化管理-活动的规则-展示信息的维护-及时的更新-信息的管理-持续改善7.总结需要不断做的事...持续改进阶段一团队任务与场所团OBEYA

OBEYA

OBEYA---------作战室一体化战争指挥机构WARROOM快速应对变化多兵种协调统一作战目标统一行动方案1当一场战争开始，一个项目就已经展开，要想赢得战争，就要有好的项目管理。2在汽车行业，当一个项目展开，就如同一场战役展开，要想赢得战役，就必须管理好项目。3在现代战争中，一体化指挥模式被创造，它就是现代多兵种参与的WARROOM在现代工业发展过程中，丰田创造了OBEYA，它就是汽车行业的WARROOMOBEYA---------作战室一体化战争快速应对变化多兵OBEYA定义特点功能项目的指挥所项目信息的交流地项目方案的确定点项目进展和风险的控制区一个项目总指挥多功能团队

目视化管理面对面交流与讨论共同的目标共同的方案共同的行动整体的效率由结果导向转变为过程导向OBEYA定义特点功能项目的指挥所一个项目总指挥共同的目标由

1432车型项目能力项目总项目负责人各项目参与单元负责人专家团队决策团队客户代表目视化管理例会项目管理工具目视化管理规则与流程例会规则与流程延迟项、障碍项处理规则与流程OBEYA构成要素规则与流程工具人项目1432车型项目总项目负责人目视化管理目视化管理规则与OBEYA的构建与推进步骤按照规则与流程展开团队定期回顾运转状况持续改善5S确定项目总负责人确定各专业/团队项目负责人识别客户代表组建团队明确各自职责与分工确定项目确定项目团队建立活动规则建立OBEYA活动现场运行与优化识别项目目标与指标建立目视管理规范与流程建立会议规范与流程建立障碍项、延迟项目处理流程其他团队活动规则确定OBEYA地点与场所团队共同制作目视管理区域5S大型或短周期项目跨专业/团队项目OBEYA的构建与推进步骤按照规则与流程展开确定项目总分部OBEYA工作的范围工艺单元产品设计单元项目管理单元室OBEYA工作的范围YYYUECZZZUECXXXUEC分部PPPaUEC项目负责人bUEC项目负责人cUEC项目负责人aUEC项目负责人X专业RPY专业RPZ专业RPbUEC项目负责人cUEC项目负责人aUEC项目负责人bUEC项目负责人cUEC项目负责人分部OBEYA室OBEYA车型OBEYA在PPC构架分部OBEYA工艺单元产品设计单元项目管理单元室OBEYAY车型OBEYA在PPC角色分部PPP代表分部管理项目连接分部与外部的纽带对外代表专业对内代表客户和项目负责分部OBEYA的组织与运行负责专家团队和决策团队的调用以推进延迟项和障碍项的推动对内负责确认目标和项目状态对内负责关键任务完成的销项室RP代表专业室管理项目连接分部与室的纽带对外代表专业（在分部OBEYA）对内代表客户和项目负责室OBEYA的组织与运行负责室内专家团队和决策团队的调用以推进延迟项和障碍项的推动对内负责确认目标和项目状态对内负责关键任务完成的销项车型OBEYA在PPC角色分部PPP室RP车型OBEYA在PPC流程与规则123例会的管理异常的管理目标与指标管理确认项目目标（宏观与微观、阶段与长远）识别这些指标与目标的负责单位，明确更新与维护的规则建立任务发布与更新的规则，如何建立任务与管理任务建立例会的制度与次序（两级obeya的例会）建立例会交流与介绍的次序与规则（谁负责谁介绍）会议在目视板前，不发会议纪要和使用电脑，面对面的交流会议参与人的安排规则（客户、决策、专家的邀请与任务）对延迟项、障碍项的处理规则（谁牵头、谁参加、什么场合）对紧急任务的处理规则车型OBEYA在PPC流程与规则123例会的异常的管理目标车型OBEYA在PPC工具

目视化管理工具的使用信息透明化目标一致化行动统一化状态清晰化异常凸显化更新便捷化产品工艺项目信息透明化项目信息工艺信息产品信息分部OBEYA目视板示例车型OBEYA在PPC工具目视化管理工具的使用产品工艺项车型OBEYA在PPC工具室OBEYA目视板示例杂乱仅仅项目负责人的故事不便于更新团队共同的任务始终保持现场和信息的5S，整洁、有序；车型OBEYA在PPC工具室OBEYA目视板示例杂乱仅仅项19十二月202285精益管理工具18十二月20221精益管理工具观察问题的能力分析问题的能力2011年2012年2012年实现精益工具的自觉使用发掘优秀的员工

培养专业人才规范员工工作方法

提升思维方式和整体水平通过自己的智慧和创意打造没有浪费的增值生产线目标通过精益的导入打造更加强大的队伍从现场・现物・现实的角度（通过3现主义）明确课题・可以独自进行ＰＤＣＡ・形成思维模式提升对现场的服务能力有必要规范精益工具的使用有必要提升技术人员技能需要提升对问题的洞察能力

管理培训为加快PPC精益化推进，培养能够自主地发现问题并能通过自己的管理去改善问题的人才,进而提升整体实力。精益思想的培训精益工具的使用精益环境的培养行动要领观察问题的能力分析问题的能力2011年2012年2012年实5个为什么（5P）5个为什么（5P）A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D持续改善起始点好的PDCA循环PDCA循环一般的PDCA循环差的PDCA循环P的深度决定PDCA的层次我们如何加深P的深度？更快爬上山顶？PLANDOCHECKACT1.问题的描述是否清晰、准确?2.系统的根本原因所涉及的所有方面是否已被识别?3.所有的根本原因是否已执行了确定的矫正行动?5.是否已有一个相关的计划使之标准化，并通过产品、工艺、工厂、功能区等吸取所有的经验教训?理解问题执行计划继续标准化4.是否已有一个相关的计划来核实所有矫正行动的有效性？“准确定义一个问题就等于解决了一半”持续改善起始点好的PDCA循环PDCA循环一般的PDCA循环过去现在

问题应有状态(问题解决)

ＧＡＰ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・時間軸※无法找到问题

真正的原因目标目前状态针对真正的原因采取对策作到复发防止解决问题从根本上解决问题复发现象对策发生问题障碍树木对枝叶・枝干采取了对策经过一段时间后,再发问题没有得到本质的解决针对眼前看得见的范围的对策不足现状应有的状态问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题现象的对策・・・目标未达成现象的对策未来理想状态(解决课题)

课题＊提升目标水平＊消除与业界标杆

之间的差异从现象对策型模式向解决问题防止复发的转变过去现在问题应有状态ＧＡＰ・・・・・・・・・・・・・・问题根本原因分析工具的使用问题根本原因分析工具已经普遍应用，我们的在哪里？GM根本原因分析报告问题5P报告HONDA问题5P报告问题5P报告DUPONT问题根本原因分析报告5W分析问题根本原因分析工具的使用问题根本原因分析工具已经普遍应用，A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D

分析问题根本原因的工具：问题根本原因改正行动5个为什么（5W）、鱼刺图、逻辑树是目前常用的问题分析工具（RCA)分析问题根本原因的工具：问题根本原因改正行动5个为什么（5W）鱼刺图逻辑树强烈的因果分析不使用因果分析使用因果分析所怀疑原因相互关联怀疑原因不相互关联所怀疑原因相互关联通过使用为什么直线式挖掘主要靠头脑风暴通过问“怎样造成的”寻找所有可能原因可以使用猜测作为论据允许使用猜测作为论据使用证据来证明假设相信真正的原因只有一个相信所有的原因都在“鱼刺”中可识别出决定错误和系统漏洞直观而容易使用（面窄、深度好）直观而容易使用（面宽，深度？）使用要求较高（深度和宽度均佳）分析问题根本原因的工具：5W是TPS的重要组成部分，“是丰田科学方法的基础，……通过重复问为什么，使得问题本身的根本原因和解决方法都清晰地表现出来”5W问题分析方法（RCA）可以被单独使用，或者作为鱼刺图的一部分使用（根据问题的复杂程度）。鱼刺图帮助你探寻所有可能的问题原因。一旦所有可能原因在“鱼刺”上建立和识别，你就可以使用5W来分析根本原因了。因此在分析复杂问题上，两种方式结合可以使得分析的宽度和深度都得到保证，且直观而容易展开。

常用5个为什么（5W）鱼刺图逻辑树强烈的因果分析不使用因果分析使

5Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。5W问题分析工具也被称为“为什么-为什么”工具。1–为什么?问题5-根源2-为什么?1–原因3-为什么?2-原因4-为什么?3-原因5-为什么?4-原因5Why图表5Why问题分析工具：5Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它5W的准备任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问题为什么会发生。

(“为什么会发生?”)另一个方向必须分析为什么我们的问题在成为问题之前我们的检查系统没能发现问题。问题没有被尽早发现本身就是问题，必须被着重地被单独分析和处理。(“为什么没有被发现?”)

5W的准备任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要问到5次为什么，或可能超过5次为什么的分析，直到找出根本原因。它取决于过程的复杂程度或问题的本身。任何情况下，既然被定义为5个为什么，就像有5个手指一样，通常5次为什么大多数的问题已经能够被查出根本原因。不要担心达不到或超过5次发问，紧跟你的思路，让它来决定需要问多少次为什么，以真正找到问题的根本原因。5W的准备尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程中发现车门上有一个漆瘤，就直接问：“为什么车门上有一个漆瘤?”

如果答案是因为在这里有电泳漆液流出，就问：“为什么这里会有电泳漆液流出?”如果我们不能依从直接对答案提出问题，我们在第三个或第四个问题就可能失去对的真正原因的聚焦。对于所有的5W对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程5W准备通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能清晰地描述问题5W准备通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能5W–第1个为什么清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对发生问题环节的技术不太了解的人都能理解；通常第一个为什么必须简短、精炼而又平白地解释原因。不要尝试去修正它，后面我们还有很多为什么来做这件事。把它写下来，即使对你来说过于浅显。（对于其他读到文件的人可不一定浅显哦）。5W–第1个为什么清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的回答。进入技术范畴，解释可能会派生出多个不同的原因。不用急，可以针对每个原因再问3次为什么或更多。5W–第2个为什么一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的回答。5W–第2个5W–第3个为什么不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜在的根本原因已经显现出来了。对于成功地把显而易见的原因转变为非显而易见的原因，第三个为什么非常关键。前两个为什么已经让你准备好了聚焦在真正问题原因的领域。后面三个问题将会使你更深地理解问题本身；目视化制造产品的流程（流程图）并且浓缩问题可能发生的原因。你不需要在同时回答所有的为什么。重要的是调查，有些时候可能需要你去现场进一步观察去寻找在最初你可能错过的线索；你可能错过了一些显而易见的线索，因为过于急切地进入“逻辑”的解释当中去了。5W–第3个为什么不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜清除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的方法来开始第四个为什么。现在你可能有2个或更多的大道去探索。探索它们所有的，即使其中1个或多个不是真正的原因，它们也可能导致一种持续的改善这是一个很好的时机去展开原因结果分析并且审视一下5M.方法材料人机器环境

5W–第4个为什么清除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的方法来开始第四个为什么当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。多数的问题可以被追踪到这里。例如一台机器的故障，在一些时候也是由于不正确的预检修或不正确的设备参数设置所造成。当你查到一个系统的原因，检查其他所有工序可能存在类似问题区域的地方即使问题可能还没有发生。如果你已经到达了第5个为什么，你仍然需要处理工序中相关的原因。你可能需要多问1个或2个为什么来进一步深入查找系统的原因。5W–第5个为什么当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。5W–小结有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把收集到的数据或证据组织起来用一句话表达出来并且用可理解的方式定义它。如果你做不到，或者句子是片段式的或缺乏含义的，那就意味着在1个或几个为什么中间连接不紧密。你必须重新审视你的5W并且找出这些为什么之间的缝隙，填满它们。如果整个句子组合的紧密顺畅，那也意味着整个探索的过程扎实可信。有一种说法:

“所描述的问题”由于“第五个为什么”而产生.这是“第四个为什么”带来的，主要因为“第二个为什么”带出了“第三个为什么”,并且这个来源于“第一个为什么”.5W–小结有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解决问题，解决问题是后续的事情。5W不是一个单独的问题分析工具，还有很多其他工具在这个分析过程中可能被使用。不要担心行动计划和效果确认，因为它们是5P报告中要明确的事情。但是要更多聚焦在问题原因本身上，如果你可以给出一个合理的答案，你的分析就成功了。如果不能，那你需要就收集更多的数据把问题抓地更牢，重新开始你的5W旅程。5W–小结不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解供你思考的最后一点:通过重新缺陷来挑战5W分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的一个机会来再次寻找真正的原因。如果你做到了，前进，展开你的行动计划，并且祝贺你的团队取得成功。一个不能被重现出来的缺陷，就是一个根本原因还没有被发现的缺陷.5W–小结供你思考的最后一点:一个不能被重现出来的缺陷，就是一个根本A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D解决问题（5W分析）举我们身边的例子来说明这是问题。原因是什么呢？调查发现，他长了虫牙。长虫牙的原因是？甜东西吃多了？父母管教有问题没有刷牙没有做定期检查原因判断正确，采取合适措施才能防止再次发生。孩子因为牙痛正在哭泣！解决问题（5W分析）举我们身边的例子来说明这是问题。原因是什首先确认常有的模式例：根据STG日报…●●●输送异常停止后，不动了因XXX部位的限位开关故障，所以停止了将XXX部位的限位SW更换后OK现象？原因？对应・对策？大家有没有过类似的经历呢？这样真的没有问题吗？真的不会再发了吗？那么，请大家考虑一下，以上措施存在什么问题。解决问题（5W分析）1首先确认常有的模式例：根据STG日报…●●●输送异常停止后，这个问题的关键在限位sw为何会出现故障・・・脱落错误维修原因不明器件老化安装不对元件不好操作不对产生故障的主要原因／次要原因有很多种…解决问题（5W分析）2因XXX部位的限位开关故障，所以停止了将XXX部位的限位SW更换后OK现象？原因？对应・对策？●●●输送异常停止后，不动了这个问题的关键在限位sw为何会出现故障・・・脱落错误维修原因防止复发的重点是要找到真正的原因，采取对策从技术领域和管理领域进行原因分析STEP-1…..掌握发生的现象和事实（收集信息）STEP-2…..追究原因（问题发生的根本原因分析）STEP-3…..恰当的对应（实施最佳的方案）STEP-4…..源流反馈和复发防止标准化基本推进方法解决问题（5W分析）3防止复发的重点是要找到真正的原因，采取对策从技术领域和管理领通过5W分析，深入地寻找原因（例）寻找限位SW故障真正的原因如果原因究查停留于此的话，肯定复发为了进一步追究真正的原因，对管理面进行深入地调查定期更换元件XXX限位SW解决问题（5W分析）4通过5W分析，深入地寻找原因如果原因究查停留于此的话，5W分析的基本要领1：从技术和管理双方面分析2：从开始到最后思路要清晰，具有关联性3：反推也具有合理性4：原因分析不深入，无法采取正确的对策／对应WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？解决问题（5W分析）55W分析的基本要领1：从技术和管理双方面分析2：从开始到最后解决问题（5原则表）65原则表指在工作推进中发生问题时，重点在于要快速地对现实、现物、现状进行确认。好好观察并掌握事实，采取确实有效的对策，确保同样的问题不会发生第二次。为此作为工具和方法开发出了5原则表（1）调查并掌握事实・・・明确地表现5Ｗ2Ｈ（2）查明原因・・・通过5W等RCA工具分析追究真正的原因（3）适当的对策・・・技术的对策内容是重点（4）对策效果确认・・・效果确认需确定适当的时期（5）源流反馈・・・标准化是重点解决问题（5原则表）65原则表指在工作推进中发生问题时，重点5原则表灵活使用要点精通对象品质、设备等正确地掌握事实对策与原因相符标准化是否具体个人推进是有限的。希望团队推进解决问题（5原则表）75原则表灵活使用要点精通对象品质、设备等正确地掌握事实对策与A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的5P表A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D1问题识别+描述+临时措施2原因初步梳理与浓缩，确认深入研究方向（头脑风暴、鱼刺图等）35W是核心4根本原因确认5行动计划6结果确认与固化7经验传递DVHL/PPC5原则工作表1问题识别+描述+临时措施2原因初步梳理与浓缩，确认深入研亲眼了解掌握事实（看）（观察）、立足于事实的基础上，寻求解决问题的对策！×①在现场确认③确认现实②确认现物通过基于事实的确认・验证，使问题显现化三现现实现物现场亲眼了解掌握事实（看）（观察）、立足于事实的基础上，寻求解决A3A3A3是什么？A3能做什么？A3的种类A3的要素A3在PPC的使用建议A3的格式和举例使用A3的误区目录A3是什么？目录精益产品开发体系高技能员工工具和技术流程设计标准化工序标准化标准作业/标准流程数字化设计数字化装配有限元分析检查清单标准化设计标准流程表OBEYAA3--标准化沟通PDCA循环目视管理经验数据库技术工具精益产品开发体系的三个子系统：我们要做什么？用什么方式做？精益产品高技能员工工具和技术流程设计标准化工序标准化标准作业A3是什么?A3是一张国际标准尺寸的纸张A3不是一种格式，它没有固定或正确的模板A3提供了一个进行持续改善的框架A3是一种有效的解决问题，实施改进，准时完成任务的方法A3是一种标准化的沟通方式A3是一种改进工具,可以帮助建立一种相互信任的文化A3是什么?A3是一张国际标准尺寸的纸张A3能做什么？A3能鼓励人员思考，并对同一问题，通过同一角度去思考。A3能引导人员遵循PDCA循环。A3代表了一种管理流程，不仅解决问题，更能在员工中培育学习氛围。利用A3项目也可以用于培养选拔干部。领导的工作就是培养员工，如果员工没学会，那是领导没有培训好。A3能做什么？A3能鼓励人员思考，并对同一问题A3的种类提案A3

用来提出一个方案或新的设想。它不仅是一个提议，还必须包括一个清晰的执行计划，解决的问题及时间表。计划进展A3

用于说明正在进行中的项目状况。项目的目标是什么，怎样与目标联系起来？哪些问题要解决？今后的工作如何进行？信息A3

目的在于传达信息解决问题A3

没有满足计划，目标时，利用PDCA循环对整个过程进行沟通和解决。A3的种类提案A3计划进展A3信息A3制定A3的要素这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序，其连接非常清晰易懂。

问题的根本原因/目标

行动建议

判断效果的方法

A3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导：

1问题是什么？

2谁是负责人？

3问题的原因是什么？

4有哪些方案对策？

5选择哪些方案对策？

6相关人员是否意见一致？

7行动计划是什么——谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？

8对策是否有效？

9估计有哪些需要跟进的事情？实施过程中可能会发生哪些问题？

10如何记录和分享经验反馈？制定A3的要素这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序所有问题都可以且应该用一张纸来体现。A3报告在PPC的应用建议第一阶段：推广日常工作举例：组织有效率的会议Ａ３可以解决的问题：目的明确；在复杂决策过程中以有效率的流程达成共识；团队活动,在过程中不断寻求反馈,找出大家都能接受的解决方案；图表和可视化的方法；遵循ＰＤＣＡ循环；不论何时与何人交流,交流的内容都应体现在一张纸上两个原则：现存问题：会议的目的含糊不清；该参加者没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束；会议没有决策。处理调试／现场问题现存问题：顽强的“救火心理”：直接跳进问题的解决方案；仓促定论以期快速解决问题；缺乏问题解决型人才；对根本原因界定不清的前提下，直接采取对策；产生了“问题员工”．Ａ３可以解决的问题：强调“防火”；建立问题解决的机制；培养更好的问题解决者；通过精心设计、标准化的流程，来不断改进自己的工作项目进展／工作小结技术规范／流程现存问题：项目／工作目标不明确；近期工作与目标的联系不明确；工作实际进展与计划的对比不明确；不能分辨哪些问题要解决，优先级；不能明确工作如何进行，优先级；不能将掌握的信息及时有效沟通计划进展状况Ａ３要回答：项目目标是什么？怎样与目标联系起来？实际进展与计划时间的对比如何？有些什么问题需要解决？今后的工作如何进行？技术方案建议现存问题：技术规范：冗长复杂，不利于信息传递,交流；不利于理解和改进;工作流程:文字描述太多,不能明确专业或部门之间的关系和职责,需求和交付不清晰；信息Ａ３要回答：信息传递更简单，明确，一目了然。--尽可能地使用A3报告--尽可能地在A3报告中找到问题所有问题都可以且应该用一张纸来体现。A3报告在PPA3报告在PPC的应用建议技术规范：简化设计规范和技术要求,加快信息的传递工作流程：流程图+工作步骤，傻瓜使用的说明书解决问题：建立并推行一种标准化的沟通方式第二阶段：规范A3报告在PPC的应用建议技术规范：简化设计规范A3的应用范围举例EEGQOPEMB产品设计标准化制造工序标准化标准作业指导书标准工作流程前脸造型的几何尺寸标准行李箱盖总成标准装配样架方案经验反馈的处理流程解决问题右前门关闭速度T8激光在线测量的可行性分析机罩冲压件设计守则机罩外板标准工序模具图会签工作规范调试板料订货规程模具终验收规范W23前翼子板后里板零件开裂问题W23前立拄加强板回弹问题BMV系统流程后隔板装饰板变形NONNONA3的应用范围举例EEGQOPEMB产品设计标准化制A3的格式---技术标准类/产品设计A3的格式---技术标准类/产品设计A3举例---技术标准类/产品设计A3举例---技术标准类/产品设计A3举例---技术标准类/造型目标A3举例---技术标准类/造型目标A3举例---技术标准类/造型目标A3举例---技术标准类/造型目标工序标准概述说明RT覆盖内容RT未覆盖: -几何尺寸技术标准尾门和行李箱油漆工装认可

:2010/06/02版本--ORDPCA/DEPA/DVHL/PPC标准文件和说明文件的链接A- 几何尺寸技术标准的覆盖车型工装解决方案--PEIC5BX3B53R33T31T33W23T61B51尾门行李箱T73T63A3的格式---技术标准类/工艺设计工序标准说明几何尺寸技术标准认可

:标准文件和工序标准概述说明工装使用区域:举例:几何尺寸技术标准

尾门和行李箱油漆工装认可

:2010/06/02版本--ORDPCA/DEPA/DVHL/PPC标准文件和说明文件的链接A- 工装使用区域工装解决方案--PEI调整线油漆总装前处理电泳密封中涂面漆A3的格式---技术标准类/工艺设计工序标准说明几何尺寸技术标准认可

:标准文件和工序标准概述说明工装介绍::几何尺寸技术标准尾门和行李箱油漆工装认可

:2010/06/02版本--ORDPCA/DEPA/DVHL/PPC标准文件和说明文件的链接A- 具体工装方案工装解决方案--PEIA3的格式---技术标准类/工艺设计工序标准说明几何尺寸技术标准认可

:标准文件和A3举例---工作流程A3举例---工作流程A3举例---工作流程A3举例---工作流程A3举例---解决问题A3举例---解决问题主题:我们要做什么？问题的情况现状目标原因分析对策为什么提出这个问题？目前存在的情况?

需要解决和改变的是什么?-问题真正的原因?临时/正式方案行动计划行动计划负责人期限跟踪检查行动的成效？哪些问题可以预计？问题在哪里?结果行动的结果？如何进入改善的循环？经验反馈？目标PDCAA3的格式---解决问题类主题:我们要做什么？问题的情况现状目标原因分析对策为什--最常见的错误:将A3做成一个模板，而不是一个流程。当A3成为一个模板时，通常一直使用同一种方法去解决问题，然后根据发生的情况去填写表格，不仅不能提高解决问题的能力，甚至还产生了浪费。--将改善工具当做锤子，不断地寻找可以被锤击的钉子。错误地认为应用工具的目的就是工具本身。--精益管理是一套综合的系统。孤立的应用某个工具，都会偏离方向。--A3报告一定是团队合作的结果。个人做细节,团队提供想法和条件,共同决策,彼此支持,一起执行。目的是使参加的每个人都能得到收获，获得快速发展，实现团队的共同进步。使用A3的误区使用A3的误区提案–计划—信息—解决问题平均值是否合理？哪个零件超差？对策？IQGOKICF不合格责任人？计划？责任人？计划？提案–计划—信息—解决问题平均值是否合理？IQGOK提案–计划—信息—解决问题提案–计划—信息—解决问题主题:部门/上下级之间如何进行有效的信息交流和沟通？问题的情况现状目标原因分析对策不清楚如何利用A3和规范A3的使用，达到有效沟通和确实第解决问题的目的？每个部门都建立了各自的A3文件，但使用中存在差异和错误，对A3文件的理解也各不相同。

推广和规范A3的使用?对A3报告缺少统一的培训，产生了错误理解。对A3报告的格式缺少规范。在使用过程中缺少交流，指导和PDCA循环。--培训，统一观念--制定A3规范--推广，检查效果行动计划行动计划负责人期限跟踪检查行动的成效？哪些问题可以预计？结果行动的结果？如何进入改善的循环？经验反馈？目标A3的格式---解决问题类临时/正式方案主题:部门/上下级之间如何进行有效的信息交流和沟通？问目视化管理目视化管理通常的定义:采用可视的方法或设施来提高效率、提高安全、减少浪费和防止错误的管理方法。最精简的定义就是：用眼睛即时发现异常的管理。

进一步的理解：1.什么是目视化管理目视化管理=目视化：对要管理的项目或指标目视化（考虑和分析要管理什么？），采用合适的目视化方法和工具；管理：对已经目视化的内容进行管理，对行动进行管理，对目视化效果进行检查管理。＋通常的定义:1.什么是目视化管理目视化管理=目视化：对要管理人们获得的信息，有83%是通过眼睛看见而得到的。信息易于获取清晰呈现偏差利于监控如果使关键信息可视化2.为什么运用目视化管理人们获得的信息，有83%是通过眼睛看见而得到的。信息易于目前我们交流信息的主要手段：

会议电子邮件电话口头的指令与交流……团队目标难于清晰持久展现在成员面前各类指标的实际变化状态难于快速提示是否偏离预计曲线任务的展开状态，难于清晰地展现在团队成员面前，不利于及时发现异常和工作量分布大量的电子邮件编制与回复、大量的会议纪要编制成为团队成员的负担信息的全面性、准确性、及时性、共享化难于实现

不能有效满足建立高效合作团队的需要难以进一步推进执行力的提高影响工作效率、延长会议时间等3.我们如果不采用目视管理目前我们交流信息的团队目标难于清晰持久展现在成员面前不能4.我们目前的状况目视管理指标不明确或无指标；不易看出状态好坏；没有对行动进行跟踪管理；目视化信息由谁负责更新维护不明确；目视管理板的地点不适宜或不整洁（5S）；4.我们目前的状况目视管理指标不明确或无指标；5.如何改进