饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析-课件

策略具体行动化系统：

平衡计分卡之探讨与应用林

宛

莹2003年8月23日2003/8/231策略具体行动化系统：

平衡计分卡之探讨与应用林宛莹200大纲平衡计分卡之精神平衡计分卡之四大构面的介绍平衡计分卡之功能及效益建构以策略为核心的组织美孚(Mobil)石油公司

2003/8/232大纲平衡计分卡之精神2003/8/232策略具体行动化系统愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面

（少于十分之一的策略被成功执行过）Fortune(1999)封面故事『顶尖执行长为何惨遭滑铁卢』强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键

决胜关键：策略执行能力2003/8/233策略具体行动化系统愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否执行既定的策略为何会如此困难？1.有形资产占市场价值之比重1982(62%)、1992(38%)、2000(10~15%)2.企业创造价值的方式

管理有形资产

管理无形资产

顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品

质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础3.企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握

需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动策略流程、衡量执行2003/8/234执行既定的策略为何会如此困难？1.有形资产占市场价值之比重策略具体行动化系统：平衡计分卡之精神「平衡计分卡」是由策略衍生出来的绩效衡量新架构，植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标，并透过组织的构面来考核组织的绩效。平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）2003/8/235策略具体行动化系统：平衡计分卡之精神平衡计分卡（Balanc平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：

财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值

顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异

内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意

学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候

2003/8/236平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括了顧客、內部流程、學習與成長的量度。「平衡計分卡」以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的平衡狀態。2003/8/237量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡如果計分卡只包含落後指標，將無法滿足希望早日獲致成功進程的願望，也無法凝聚整個組織的注意力在未來成功的驅動因素上，換句話說，它無法指引員工應該如何進行日常工作，才能實現未來的成果。2003/8/238領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡如果計分卡只包含落後饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件對一個簡單問題的共識：「如何才能知道公司已經達到目標？」這個問題的答案在「核心成果」的衡量核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因為它們描述了管理階層希望新策略能夠獲致的成果。2003/8/2314對一個簡單問題的共識：「如何才能知道公司已經達到目標？」20財務構面不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使：營收成長和組合成本下降，生產力提高資產利用與投資策略2003/8/2315財務構面不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個策略性議題收益成長與組合成本減少/生產力增進提升資產的利用企業個體的策略成長各部門的銷貨成長率來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比收益/員工投資（銷售的百分比）R&D（銷售的百分比）保持交叉銷售量來自新應用方式的產品之收益百分比顧客與生產線的獲利力成本VS.

競爭者的成本成本減少率間接費用（銷貨百分比）營運資本比率現付現收循環(cashtocashcycle)主要資產類別的ROCE資產利用率收穫顧客與生產線的獲利力非獲利顧客的百分比單位成本（每單位的產出及每筆交易）回收期間完好品衡量策略的財務議題風險管理2003/8/2316策略性議題收益成長與組合成本減少/生產力增進提升資產的利用成顧客構面的核心量度適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標準包括下列的量度：市場佔有率顧客延續率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率若欲瞭解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅動力量，就必須瞭解價值主張。2003/8/2317顧客構面的核心量度適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件顧客價值主張顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。所有產業的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納成三大類：產品和服務的屬性顧客關係形象和商譽2003/8/2319顧客價值主張顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件FINCOIT的願景及策略性議題願景成為No.1的顧客導向團隊，透過在全球提供無法超越的品質、資訊服務與創新科技，增進顧客與股東的財富策略性議題財務面財務上責任持續確保效率利用及效能整合所投入之有限人力、設施、資本和科技，達成提昇顧客與股東財富之願景顧客面顧客焦點與品質提供符合且超越顧客此時及未來要求之超質產品和服務。以服務標準衡量顧客滿意度，以品質持續改善計畫衡量世界級顧客品質水準之達成。內部程序面基礎建設提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案，支援主要企業目標，專注系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性及端對端的連結性，創造一個整合的、顧客導向的及持續營運的全球營運環境風險管理確保可靠的意外和復原計畫的正常運作。持續評估這些計畫，已確保服務突然中斷時，公司核心功能不受負面影響學習與成長面成為求職者的最佳選擇孕育一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、認同和獎勵團隊成員貢獻與成就的工作環境及企業文化，吸引並留住最有才幹的員工。如何面對股東？如何面對顧客？需要之卓越內部程序？相對應之組織學習與改進？(KaplanandNorton,“TheStrategyFocusedOrganization.”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2001,P.193)2003/8/2322FINCOIT的願景及策略性議題願平衡計分卡之特質及功能

1、引導之功能2、診斷之功能3、顯示變化之功能4、特色溝通之功能5、整合性之功能2003/8/2323平衡計分卡之特質及功能2003/8/2323策略性議題策略性目標衡量指標財務構面ˇˇˇ顧客構面ˇˇˇ內部流程構面ˇˇˇ學習與成長構面ˇˇˇ平衡計分卡之具體內容（吳安妮）2003/8/2324策略性議題策略性目標衡量指標財務構面ˇˇˇ顧客構面ˇˇˇ內部1.策略性議題2.策略性目標3.衡量指標行動方案技術預算MBO引導引導引導引導平衡計分卡之引導功能（吳安妮）2003/8/23251.策略性2.策略性3.衡量行動技術預算MBO引導引導引導引財務面顧客面內部程序面學習與成長面增加資本報酬率營收成長策略雙贏的經銷商關係員工之技能缺口缺口建立經銷加盟權達成卓越的營運生產力提昇策略垂直缺口診斷之功能2003/8/2326財務面顧客面內部程序面學習與成長面增加資本報酬率營收成長策略

現在

策略(1)

未來

策略(2)

BSC(1)

BSC(2)

環境變化

其他原因

顯示變化之功能2003/8/2327現在策略(1)未來策略(2)BSC(1)BSC(

產品領導或創新

從產品創新，來創造差異化或領導地位：如IBM之Notebook

製程領導或創新

從製程創新或彈性，來創造差異化或領導地位：如台積電之晶圓代工

顧客親密關係

從提供客製化之服務及諮詢或發展整體解決方案，來創造差異化

營運卓越

製造面卓越管理面卓越從成本、品質、時間、效率、及產能管理面來強化優勢

製造業之顧客價值主張：差異化（特色）內容特色溝通2003/8/2328產品領導或創新從產品創新，來創造差異化或領導地位：製程財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面目標衡量指標目標衡量指標目標衡量指標目標衡量指標確保資訊投資報酬數對公司的貢獻ROI或NPV提高顧客滿意度公司內部滿意度其他部門之客訴量確保系統可用性及強健性平均系統可用率資訊人員掌握最新技術每人每年依其角色之受訓時數新技術開發完成之計畫案減少採購電腦成本採購成本PC維修個案處理速度外部之客訴量完善的系統應用系統的穩定性操作系統、作業系統當機率維持系統的開發與創新新系統開發數新系統品質衡量率舊系統創新數降低網路通訊費用通訊費用/網路費用增加與客戶合作的專案計畫參與合作的客戶數專案計畫數卓越的服務簡化內部程序之數目與品質問題解決率及時效性培育人才資訊人員進修數進修領域提高資訊使用對現金週轉率的貢獻持續改善的時間強化服務的品質顧客使用率資訊準確性資訊及時性提高專案執行效率完成專案的及時與提前率增進資訊技術解決技術問題的能力增加資訊對ROI的貢獻ROI提高資訊部門在公司增取新客戶、新訂單績效的能力與競爭對手比較（較好/約相同/較差）積極參與公司內部流程改善專案各項績效的改善，如每月會計結帳、存貨週轉時間根據內部、顧客和財務願景/策略，安排資訊人員之進修進修達成率確保資訊支出高於同業IT支出/總營收與同業比較增加系統可用時間如ERP,SCM,e-mail,voice,internet的可用時間使用新科技，改善內部、財務及顧客之目標新科技使用（新應用軟體如SAP）之成功績效改善使用者對系統使用的抱怨抱怨數改善抱怨項目的程度提昇資訊人員學經歷本科系/相關科系之學經歷提昇比率一般製造業2003/8/2329財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面目標衡量指標目標衡管理『策略執行』的新管理系統包括3個重要內涵：策略(strategy)聚焦(focus)組織(organization)透過『平衡計分卡』創造了以策略為核心的組織(strategy-focusedorganization,SFO)，建立組織運作績效的成功典範。2003/8/2330管理『策略執行』的新管理系統包括3個重要內涵：2003/8/SFO策略(strategy)：讓策略成為核心議題。BSC使企業突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執行面接軌的語言來溝通和討論策略。聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。藉由BSC作為策略的導航員，企業得以整合一切資源和活動朝向策略的執行與實現。組織(organization)：動員所有的員工以創新的方式來執行策略。BSC提供策略執行的邏輯和架構，建立組織內各單位間新的策略連結關係，使得各事業單位、功能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運作而落實策略的執行。

2003/8/2331SFO策略(strategy)：讓策略成為核心議題。2003策略平衡計分卡領導團隊資訊科技預算及基金投資人力資源事業單位將資源整合並集中於策略上整合(alignment)和聚焦(focus)2003/8/2332策略平衡計分卡領導團隊資訊科技預算及人力資源事業單位將策略平衡計分卡以策略為核心整合組織資源企業總部角色事業單位綜效功能單位綜效將策略落實為每個人的日常工作策略認知個人計分卡激勵性的獎金制度將策略轉化為執行面的語言策略地圖平衡計分卡IIIIIIIVV讓策略成為持續性的循環流程預算與策略的連結分析與資訊系統策略學習由高階領導帶動變革有效動員統御的流程策略管理系統建構SFO的五大基本法則2003/8/2333策略平衡計分卡以策略為核心整合組織資源將策略落實為每個核心組織的誕生新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序，但SFO組織確有一致的共通性，將『策略』置於變革和管理流程的核心：明確的界定策略，持續而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅動力相連結，並以策略整合企業各單位及每一員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的企業文化。Kaplan&Norton發展一套說明策略的標準架構，稱之為『策略地圖』(strategymap)2003/8/2334核心組織的誕生新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序描述策略—平衡計分卡的策略地圖增進股東價值營收成長策略增進生產力策略開創經銷優勢提升顧客價值改善成本結構提高資產利用率新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產利用率股東資本運用報酬率(ROCE)價格品質時間功能服務關係品牌產品/服務特性關係形象顧客價值主張作業優勢顧客關係產品領導顧客爭取顧客延續顧客滿意

開創經銷優勢(創新流程)增加顧客價值(顧客管理流程)建立作業優勢(作業流程)成為良好的企業公民(法令規範與環境流程)訓練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技行動氣候財務構面顧客構面內部流程構面學習與成長構面2003/8/2335描述策略—平衡計分卡的策略地圖增進股東價值營收成長策略增進生策略描述差異化的顧客價值主張(Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2001,p.88.)價格品質時間選擇VV品牌產品/服務屬性關係形象營運卓越策略VVVV服務關係品牌產品/服務屬性關係形象顧客親近策略VV時間功能VV品牌產品/服務屬性關係產品領導策略“聰明購物者”“值得信任的品牌”“最佳產品”關鍵屬性中的品質,選擇性以及配合無懈可擊的價格為顧客提供個人化的服務，以產生顧客想要的結果，並建立長期的關係V一般性要求差異化重點獨特的產品與服務形象2003/8/2336策略描述差異化的顧客價值主張(Kaplan,R.an創新流程顧客管理流程作業流程發明產品發展產品上市速度VVV發展解決方案顧客服務關係管理諮詢服務VVV供應鏈管理高效率的運作:降低成本,提升品質和縮短作業週期產能管理策略產品優勢顧客關係作業優勢V策略性的實務作業符合基本要求界定策略性的內部作業流程圖2003/8/2337創新流程顧客管理作業流程發明VVV發展解決方案VVV供應鏈管某流行服飾販售業者的策略地圖學習與成長構面“品牌領導”主題“時尚領導”主題“貨源與配銷”主題“購物經驗”主題策略認知目標整合員工能力科技基礎架構時尚設計品質與剪裁合宜價格/效益貨色齊全完備的供貨購物經驗品牌形象可獲利的成長成長生產力形象塑造合適的產品購物經驗建立商標卓越的營運增進顧客價值財務構面顧客構面內部流程構面營收成長策略生產力提升策略增加顧客衣櫥佔有率達成積極性的獲利成長以提高資產生產力以及改善存貨管理來提高營運效率2003/8/2338某流行服飾販售業者的策略地圖學習與成長構面“品牌領導”“

貨源與配銷策略主題FashionRetailer商店通路策略的展開(Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2001,p.71.)策略技能培訓計劃零售商店電腦化第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)已具備的策略技能百分比策略性系統VS.規畫學習與成長面公司與工廠發展計劃在第3年前達到70%85%從A級工廠來的商品比率店內庫存商品種類內部程序面品質管理顧客忠誠方案每年下降50%2.4個單位60%退貨率-品質問題-其他顧客忠誠度-採購量-持續主動光臨率顧客面顧客喜好專案成長20%成長12%營業收入同一家店的成長財務面行動方案目標值衡量指標策略目標工廠關係管理技能商品購買/規劃系統“A”級工廠生產線規劃管理產品品質購物經驗營收成長獲利性2003/8/2339貨源與配銷策略主題FashionRetailer案例發表與討論：美孚(Mobil)石油公司2003/8/2340案例發表與討論：美孚(Mobil)石油公司2003/8/23美孚建構SFO的五大基本法則將策略轉化為執行面的語言以策略為核心整合組織資源將策略落實為每一員工的日常工作讓策略成為持續的循環流程由高階領導帶動變革2003/8/2341美孚建構SFO的五大基本法則將策略轉化為執行面的語言2003將策略轉化為執行面的語言早先美孚曾企圖以『產品領先』的策略來建立差異化競爭優勢，希望用品排形象和產品特色區隔競爭者。石油市場決定性競爭因素為價格及銷售地點產業的資本密集、原物料成本昂貴、標準化大宗商品等特性，使所有的業者均傾全力降低成本和提高生產力競爭者也採類似的作法，使得美孚事與願違業者間價格戰及極力降低成本的作法，使『成本優勢』無法成為維持長期競爭優勢的差異化策略2003/8/2342將策略轉化為執行面的語言早先美孚曾企圖以『產品領先』的策略來新的成長策略及差異化競爭優勢降低成本提昇價值鍊的生產力增加高價位的產品和服務的營收量吸引特定的顧客群願意因更美好的購買經驗，而付更高的價格來買更多高品質商品的顧客，並且會在加油站附設的便利商店採購其他日用品2003/8/2343新的成長策略及差異化競爭優勢降低成本提昇價值鍊的生產力200策略地圖：財務構面提昇資本運用報酬率（ROCE）至12％資本運用報酬率淨毛利（與同業比較）營收成長策略生產力提昇策略開發非油類產品營收來源藉優良品牌形象提升顧客利潤貢獻度維持在業界的成本優勢現有資產的最佳利用非油類產品營收及毛利與同業相較的銷售量高級品的銷售比率與同業相較的現金支出(＄/加侖)現金流量2003/8/2344策略地圖：財務構面提昇資本運用報酬率（ROCE）至12％資本成長策略：瞭解顧客（市場區隔）道路勇士（16％）高收入男性、平均一年開車25,000至50,000英里、買高級汽油、信用卡付帳、便利商店買三明治飲料、會利用洗車服務忠誠族（16％）中高收入男女、對品牌、加油佔有忠誠度、用現金買高級汽油F3世代（27％）Fuel、Food、Fast，力爭上游的年輕男女、五成不到25歲、來去匆匆、經常開車、喜愛從便利商店買零食居家族（21％）家庭主婦、接送子女、使用住家附近或行經路線上之加油站省錢族（20％）對品牌或加油站無忠誠度、很少買高級汽油、經常手頭拮据2003/8/2345成長策略：瞭解顧客（市場區隔）道路勇士高收入男性、平均一年策略地圖：顧客構面更多消費性產品協助經銷商提高企業經營能力雙贏的經銷商策略服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客基本要求乾淨安全高品質產品可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費經驗特定顧客群的佔有率神秘客訪查評量經銷商獲利成長經銷商滿意度2003/8/2346策略地圖：顧客構面更多消費性協助經銷商雙贏的經銷商策略服務友策略地圖：內部流程構面提供非油類產品及服務新產品的投資報酬率新產品被接受的比率瞭解顧客市場區隔目標顧客群市場佔有率業界最佳經銷團隊經銷商品質評量提昇硬體設備功能改善存貨管理良品率落差無預警停工存貨水準無料發生率品質良好按時交貨維持成本優勢零缺失交貨作業成本提昇環境品質注重健康安全環境事故安全事故2003/8/2347策略地圖：內部流程構面提供非油類新產品的投資報酬率瞭解顧客目策略地圖：學習與成長構面與企業目標一致的行動個人成長優越的專業能力領導能力整合的觀念流程改善Y2K個人計分卡員工回饋策略性技能完備率系統建構里程碑組織氣候員工核心能力與技術科技訓練有素且士氣高昂的工作團隊2003/8/2348策略地圖：學習與成長構面與企業目標一致優越的專業流程改善個人美孚在業界的排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1新策略及平衡計分卡引進90919293949596979856%42%34%23%13%3%92%14%3%-10%

-50%-90%+10%50%美孚成功的果實2003/8/2349美孚在業界的排名#4#3#6#財務面營收成長生產力提升顧客面專業服務形象滿足顧客的需求內部程序面交易安全垂直整合資源分享顧客關係管理改善服務效能效率學習成長面整合性資訊科技顧客關係管理能力專業服務能力組織文化策略：透過垂直整合與資源分享，創造安全的

交易環境，並提供專業的全方位居住服務。2003/8/2350財務面營收成長生產力提升顧客面專業服務形象滿足顧客的需求內部內部程序面交易安全垂直整合資源分享顧客關係管理改善服務效能效率整合性資訊科技學習成長面顧客關係管理能力專業服務能力組織文化2003/8/2351內部程序面交易安全垂直整合資源分享顧客關係管理改善服務效能效顧客面內部程序面學習成長面專業服務形象交易安全垂直整合資源分享顧客關係管理整合性資訊科技顧客關係管理能力滿足顧客的需求改善服務效能效率專業服務能力組織文化2003/8/2352顧客面內部程序面學習成長面專業服務形象交易安全垂直整合資源分財務面顧客面內部程序面學習成長面營收成長專業服務形象交易安全垂直整合資源分享顧客關係管理整合性資訊科技顧客關係管理能力生產力提升滿足顧客的需求改善服務效能效率專業服務能力組織文化2003/8/2353財務面顧客面內部程序面學習成長面營收成長專業服務形象交易安全策略具体行动化系统：

平衡计分卡之探讨与应用林

宛

莹2003年8月23日2003/8/2354策略具体行动化系统：

平衡计分卡之探讨与应用林宛莹200大纲平衡计分卡之精神平衡计分卡之四大构面的介绍平衡计分卡之功能及效益建构以策略为核心的组织美孚(Mobil)石油公司

2003/8/2355大纲平衡计分卡之精神2003/8/232策略具体行动化系统愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面

（少于十分之一的策略被成功执行过）Fortune(1999)封面故事『顶尖执行长为何惨遭滑铁卢』强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键

决胜关键：策略执行能力2003/8/2356策略具体行动化系统愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否执行既定的策略为何会如此困难？1.有形资产占市场价值之比重1982(62%)、1992(38%)、2000(10~15%)2.企业创造价值的方式

管理有形资产

管理无形资产

顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品

质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础3.企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握

需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动策略流程、衡量执行2003/8/2357执行既定的策略为何会如此困难？1.有形资产占市场价值之比重策略具体行动化系统：平衡计分卡之精神「平衡计分卡」是由策略衍生出来的绩效衡量新架构，植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标，并透过组织的构面来考核组织的绩效。平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）2003/8/2358策略具体行动化系统：平衡计分卡之精神平衡计分卡（Balanc平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：

财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值

顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异

内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意

学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候

2003/8/2359平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括了顧客、內部流程、學習與成長的量度。「平衡計分卡」以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的平衡狀態。2003/8/2360量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡如果計分卡只包含落後指標，將無法滿足希望早日獲致成功進程的願望，也無法凝聚整個組織的注意力在未來成功的驅動因素上，換句話說，它無法指引員工應該如何進行日常工作，才能實現未來的成果。2003/8/2361領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡如果計分卡只包含落後饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件對一個簡單問題的共識：「如何才能知道公司已經達到目標？」這個問題的答案在「核心成果」的衡量核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因為它們描述了管理階層希望新策略能夠獲致的成果。2003/8/2367對一個簡單問題的共識：「如何才能知道公司已經達到目標？」20財務構面不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使：營收成長和組合成本下降，生產力提高資產利用與投資策略2003/8/2368財務構面不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個策略性議題收益成長與組合成本減少/生產力增進提升資產的利用企業個體的策略成長各部門的銷貨成長率來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比收益/員工投資（銷售的百分比）R&D（銷售的百分比）保持交叉銷售量來自新應用方式的產品之收益百分比顧客與生產線的獲利力成本VS.

競爭者的成本成本減少率間接費用（銷貨百分比）營運資本比率現付現收循環(cashtocashcycle)主要資產類別的ROCE資產利用率收穫顧客與生產線的獲利力非獲利顧客的百分比單位成本（每單位的產出及每筆交易）回收期間完好品衡量策略的財務議題風險管理2003/8/2369策略性議題收益成長與組合成本減少/生產力增進提升資產的利用成顧客構面的核心量度適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標準包括下列的量度：市場佔有率顧客延續率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率若欲瞭解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅動力量，就必須瞭解價值主張。2003/8/2370顧客構面的核心量度適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件顧客價值主張顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。所有產業的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納成三大類：產品和服務的屬性顧客關係形象和商譽2003/8/2372顧客價值主張顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析课件FINCOIT的願景及策略性議題願景成為No.1的顧客導向團隊，透過在全球提供無法超越的品質、資訊服務與創新科技，增進顧客與股東的財富策略性議題財務面財務上責任持續確保效率利用及效能整合所投入之有限人力、設施、資本和科技，達成提昇顧客與股東財富之願景顧客面顧客焦點與品質提供符合且超越顧客此時及未來要求之超質產品和服務。以服務標準衡量顧客滿意度，以品質持續改善計畫衡量世界級顧客品質水準之達成。內部程序面基礎建設提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案，支援主要企業目標，專注系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性及端對端的連結性，創造一個整合的、顧客導向的及持續營運的全球營運環境風險管理確保可靠的意外和復原計畫的正常運作。持續評估這些計畫，已確保服務突然中斷時，公司核心功能不受負面影響學習與成長面成為求職者的最佳選擇孕育一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、認同和獎勵團隊成員貢獻與成就的工作環境及企業文化，吸引並留住最有才幹的員工。如何面對股東？如何面對顧客？需要之卓越內部程序？相對應之組織學習與改進？(KaplanandNorton,“TheStrategyFocusedOrganization.”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2001,P.193)2003/8/2375FINCOIT的願景及策略性議題願平衡計分卡之特質及功能

1、引導之功能2、診斷之功能3、顯示變化之功能4、特色溝通之功能5、整合性之功能2003/8/2376平衡計分卡之特質及功能2003/8/2323策略性議題策略性目標衡量指標財務構面ˇˇˇ顧客構面ˇˇˇ內部流程構面ˇˇˇ學習與成長構面ˇˇˇ平衡計分卡之具體內容（吳安妮）2003/8/2377策略性議題策略性目標衡量指標財務構面ˇˇˇ顧客構面ˇˇˇ內部1.策略性議題2.策略性目標3.衡量指標行動方案技術預算MBO引導引導引導引導平衡計分卡之引導功能（吳安妮）2003/8/23781.策略性2.策略性3.衡量行動技術預算MBO引導引導引導引財務面顧客面內部程序面學習與成長面增加資本報酬率營收成長策略雙贏的經銷商關係員工之技能缺口缺口建立經銷加盟權達成卓越的營運生產力提昇策略垂直缺口診斷之功能2003/8/2379財務面顧客面內部程序面學習與成長面增加資本報酬率營收成長策略

現在

策略(1)

未來

策略(2)

BSC(1)

BSC(2)

環境變化

其他原因

顯示變化之功能2003/8/2380現在策略(1)未來策略(2)BSC(1)BSC(

產品領導或創新

從產品創新，來創造差異化或領導地位：如IBM之Notebook

製程領導或創新

從製程創新或彈性，來創造差異化或領導地位：如台積電之晶圓代工

顧客親密關係

從提供客製化之服務及諮詢或發展整體解決方案，來創造差異化

營運卓越

製造面卓越管理面卓越從成本、品質、時間、效率、及產能管理面來強化優勢

製造業之顧客價值主張：差異化（特色）內容特色溝通2003/8/2381產品領導或創新從產品創新，來創造差異化或領導地位：製程財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面目標衡量指標目標衡量指標目標衡量指標目標衡量指標確保資訊投資報酬數對公司的貢獻ROI或NPV提高顧客滿意度公司內部滿意度其他部門之客訴量確保系統可用性及強健性平均系統可用率資訊人員掌握最新技術每人每年依其角色之受訓時數新技術開發完成之計畫案減少採購電腦成本採購成本PC維修個案處理速度外部之客訴量完善的系統應用系統的穩定性操作系統、作業系統當機率維持系統的開發與創新新系統開發數新系統品質衡量率舊系統創新數降低網路通訊費用通訊費用/網路費用增加與客戶合作的專案計畫參與合作的客戶數專案計畫數卓越的服務簡化內部程序之數目與品質問題解決率及時效性培育人才資訊人員進修數進修領域提高資訊使用對現金週轉率的貢獻持續改善的時間強化服務的品質顧客使用率資訊準確性資訊及時性提高專案執行效率完成專案的及時與提前率增進資訊技術解決技術問題的能力增加資訊對ROI的貢獻ROI提高資訊部門在公司增取新客戶、新訂單績效的能力與競爭對手比較（較好/約相同/較差）積極參與公司內部流程改善專案各項績效的改善，如每月會計結帳、存貨週轉時間根據內部、顧客和財務願景/策略，安排資訊人員之進修進修達成率確保資訊支出高於同業IT支出/總營收與同業比較增加系統可用時間如ERP,SCM,e-mail,voice,internet的可用時間使用新科技，改善內部、財務及顧客之目標新科技使用（新應用軟體如SAP）之成功績效改善使用者對系統使用的抱怨抱怨數改善抱怨項目的程度提昇資訊人員學經歷本科系/相關科系之學經歷提昇比率一般製造業2003/8/2382財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面目標衡量指標目標衡管理『策略執行』的新管理系統包括3個重要內涵：策略(strategy)聚焦(focus)組織(organization)透過『平衡計分卡』創造了以策略為核心的組織(strategy-focusedorganization,SFO)，建立組織運作績效的成功典範。2003/8/2383管理『策略執行』的新管理系統包括3個重要內涵：2003/8/SFO策略(strategy)：讓策略成為核心議題。BSC使企業突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執行面接軌的語言來溝通和討論策略。聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。藉由BSC作為策略的導航員，企業得以整合一切資源和活動朝向策略的執行與實現。組織(organization)：動員所有的員工以創新的方式來執行策略。BSC提供策略執行的邏輯和架構，建立組織內各單位間新的策略連結關係，使得各事業單位、功能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運作而落實策略的執行。

2003/8/2384SFO策略(strategy)：讓策略成為核心議題。2003策略平衡計分卡領導團隊資訊科技預算及基金投資人力資源事業單位將資源整合並集中於策略上整合(alignment)和聚焦(focus)2003/8/2385策略平衡計分卡領導團隊資訊科技預算及人力資源事業單位將策略平衡計分卡以策略為核心整合組織資源企業總部角色事業單位綜效功能單位綜效將策略落實為每個人的日常工作策略認知個人計分卡激勵性的獎金制度將策略轉化為執行面的語言策略地圖平衡計分卡IIIIIIIVV讓策略成為持續性的循環流程預算與策略的連結分析與資訊系統策略學習由高階領導帶動變革有效動員統御的流程策略管理系統建構SFO的五大基本法則2003/8/2386策略平衡計分卡以策略為核心整合組織資源將策略落實為每個核心組織的誕生新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序，但SFO組織確有一致的共通性，將『策略』置於變革和管理流程的核心：明確的界定策略，持續而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅動力相連結，並以策略整合企業各單位及每一員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的企業文化。Kaplan&Norton發展一套說明策略的標準架構，稱之為『策略地圖』(strategymap)2003/8/2387核心組織的誕生新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序描述策略—平衡計分卡的策略地圖增進股東價值營收成長策略增進生產力策略開創經銷優勢提升顧客價值改善成本結構提高資產利用率新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產利用率股東資本運用報酬率(ROCE)價格品質時間功能服務關係品牌產品/服務特性關係形象顧客價值主張作業優勢顧客關係產品領導顧客爭取顧客延續顧客滿意

開創經銷優勢(創新流程)增加顧客價值(顧客管理流程)建立作業優勢(作業流程)成為良好的企業公民(法令規範與環境流程)訓練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技行動氣候財務構面顧客構面內部流程構面學習與成長構面2003/8/2388描述策略—平衡計分卡的策略地圖增進股東價值營收成長策略增進生策略描述差異化的顧客價值主張(Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2001,p.88.)價格品質時間選擇VV品牌產品/服務屬性關係形象營運卓越策略VVVV服務關係品牌產品/服務屬性關係形象顧客親近策略VV時間功能VV品牌產品/服務屬性關係產品領導策略“聰明購物者”“值得信任的品牌”“最佳產品”關鍵屬性中的品質,選擇性以及配合無懈可擊的價格為顧客提供個人化的服務，以產生顧客想要的結果，並建立長期的關係V一般性要求差異化重點獨特的產品與服務形象2003/8/2389策略描述差異化的顧客價值主張(Kaplan,R.an創新流程顧客管理流程作業流程發明產品發展產品上市速度VVV發展解決方案顧客服務關係管理諮詢服務VVV供應鏈管理高效率的運作:降低成本,提升品質和縮短作業週期產能管理策略產品優勢顧客關係作業優勢V策略性的實務作業符合基本要求界定策略性的內部作業流程圖2003/8/2390創新流程顧客管理作業流程發明VVV發展解決方案VVV供應鏈管某流行服飾販售業者的策略地圖學習與成長構面“品牌領導”主題“時尚領導”主題“貨源與配銷”主題“購物經驗”主題策略認知目標整合員工能力科技基礎架構時尚設計品質與剪裁合宜價格/效益貨色齊全完備的供貨購物經驗品牌形象可獲利的成長成長生產力形象塑造合適的產品購物經驗建立商標卓越的營運增進顧客價值財務構面顧客構面內部流程構面營收成長策略生產力提升策略增加顧客衣櫥佔有率達成積極性的獲利成長以提高資產生產力以及改善存貨管理來提高營運效率2003/8/2391某流行服飾販售業者的策略地圖學習與成長構面“品牌領導”“

貨源與配銷策略主題FashionRetailer商店通路策略的展開(Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2001,p.71.)策略技能培訓計劃零售商店電腦化第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)已具備的策略技能百分比策略性系統VS.規畫學習與成長面公司與工廠發展計劃在第3年前達到70%85%從A級工廠來的商品比率店內庫存商品種類內部程序面品質管理顧客忠誠方案每年下降50%2.4個單位60%退貨率-品質問題-其他顧客忠誠度-採購量-持續主動光臨率顧客面顧客喜好專案成長20%成長12%營業收入同一家店的成長財務面行動方案目標值衡量指標策略目標工廠關係管理技能商品購買/規劃系統“A”級工廠生產線規劃管理產品品質購物經驗營收成長獲利性2003/8/2392貨源與配銷策略主題FashionRetailer案例發表與討論：美孚(Mobil)石油公司2003/8/2393案例發表與討論：美孚(Mobil)石油公司2003/8/23美孚建構SFO的五大基本法則將策略轉化為執行面的語言以策略為核心整合組織資源將策略落實為每一員工的日常工作讓策略成為持續的循環流程由高階領導帶動變革2003/8/2394美孚建構SFO的五大基本法則將策略轉化為執行面的語言2003將策略轉化為執行面的語言早先美孚曾企圖以『產品領先』的策略來建立差異化競爭優勢，希望用品排形象和產品特色區隔競爭者。石油市場決定性競爭因素為價格及銷售地點產業的資本密集、原物料成本昂貴、標準化大宗商品等特性，使所有的業者均傾全力降低成本和提高生產力競爭者也採類似的作法，使得美孚事與願違業者間價格戰及極力降低成本的作法，使『成本優勢』無法成為維持長期競爭優勢的差異化策略2003/8/2395將策略轉化為執行面的語言早先美孚曾企圖以『產品領先』的策略來新的成長策略及差異化競爭優勢降低成本提昇價值鍊的生產力增加高價位的產