《企业文化与高绩效团队建设》讲义课件

王明基企业文化与高绩效团队建设王明基企业文化与高绩效团队建设未来的竞争是：团队智慧的竞争！未来的竞争是：主旨：（一）未来的竞争是团队智慧的竞争。（二）领导力的核心是带领团队的能力。（三）团队建设是破解“一个中国人是条龙，一群

中国人是个虫”的唯一途径。主旨：（一）未来的竞争是团队智慧的竞争。第一部分：团队目标建设的方法途径第一部分：第一节：目标第一节：一目标（一）目标目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。一目标（一）目标一目标（二）没有目标就没有管理1.目标是团队的方向。2.目标体现了团队存在的价值与意义。2.目标一旦形成便成为一种诱因激励人们行动。3.有了目标才有对团队和团队成员的控制。天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。-----《易经》一目标（二）没有目标就没有管理天行健，君子以自强不息；二企业目标（一）向社会提供一流的产品和一流的服务（二）实现利润的最大化（三）追求经济效益与社会效益（四）实现企业战略目标（五）用先进的企业文化打造企业软实力并影响社会二企业目标（一）向社会提供一流的产品和一流的服务三团队目标（一）企业战略目标落实为具体的财务指标（KPI）（二）非财务指标的工作任务（三）企业部门之间配合性的工作三团队目标（一）企业战略目标落实为具体的财务指标（KPI）第二节：制定团队目标的指导思想和实施方法第二节：上半节：制定团队目标的指导思想上半节：一项目干系人（一）何为项目干系人影响项目成败的个人或组织；受项目成败影响的组织或个人。一项目干系人（一）何为项目干系人一项目干系人（二）项目干系人构成开发商投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同一项目干系人（二）项目干系人构成开发商投资方咨询顾问设计师一项目干系人（三）项目干系人需求分析1.市场经济是“利他”的经济，

2.谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他的需要就能够得到满足。

3.任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害自己。一项目干系人（三）项目干系人需求分析一项目干系人（四）项目成功的智慧

1.满足利益相关人的需要

2.诚信而不伤害他人

3.清晰自己能够得到什么？应该得到什么？用什么方法得到？

4.在利益面前保持冷静理智用以抵御诱惑

5.世界永远是共赢的一项目干系人（四）项目成功的智慧二战略干系人（一）何为战略干系人影响企业战略成败的个人或组织；受企业战略成败影响的组织或个人。二战略干系人（一）何为战略干系人二战略干系人（二）战略干系人构成1.客户

2.股东

3.供应商

4.管理者和员工

5.社会二战略干系人（二）战略干系人构成二战略干系人（三）战略干系人需求分析1.建立以“客户利益第一”为导向的经营理念2.分析“干系人”的需求，建立满足“战略干

系人”需求的机制。

3.要立足长远，立足大局平衡好“干系人”的

利益关系。二战略干系人（三）战略干系人需求分析二战略干系人（四）战略干系人需求分析图表：干系人序号主要战略干系人称谓干系人对战略的影响程度战略对干系人的影响程度干系人的基本需求和期望为满足干系人需求企业行为对应点相关思考及建议二战略干系人（四）战略干系人需求分析图表：干系人序号主要战二战略干系人（五）战略成功的智慧1.企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、

代理人、社会，五大利益相关者。五大利益相关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，不分心而有追求。

2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。二战略干系人（五）战略成功的智慧案例分析：案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”分享之一：“在世界……在中国……在企业……在家里……”分享之二：股东（中共中央、省委省政府、国资委、电监会）

客户供应商居民南网干部员工案例分析：案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”南网文化内容:一.核心理念

1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务

2.核心价值观:主动承担社会责任.3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企业

4.战略发展思路:强本、创新、领先

5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;

更加注重社会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展.6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务.7.工作作风:高标准,严要求,快节奏.二.专业理念:1.安全理念:一切事故都可以预防

2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益.3.以绩效为导向,实现管理到位

4.服务理念:服务永无止境

5.团队建设理念

(1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作;(2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍.6.廉洁理念:清白做人,干净做事.7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.三.主题形象语万家灯火,南网情深.

责任南网；和谐南网。南网文化内容:三成功干系人（一）何成功目干系人影响一个人事业成败的组织或个人；受这个人事业成败影响的个人或组织。三成功干系人（一）何成功目干系人三成功干系人（二）成功干系人构成1.企业内部：上级；下级；平级。

2.企业外部：客户；供应商；监管机构。

3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。

4.社会：老师；朋友；同学等。三成功干系人（二）成功干系人构成三成功干系人（三）人生成功干系人需求分析序号干系人称谓干系人对你成败的影响程度（用百分比表示）你的成败对干系人影响程度（用百分比表示）干系人对你的要求或希望对应干系人的需要你应该采取的行为相关思考及建议三成功干系人（三）人生成功干系人需求分析序号干系人称谓干三成功干系人（四）成功的智慧1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济

2.市场经济是满足利益相关人需求的经济

3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入

4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己

5.市场经济通过利他而获得自己利益的最大化三成功干系人（四）成功的智慧课堂练习：“成功干系人需求分析”（五）课堂训练之一：（10分钟）1.写出影响你成败的4个干系人。2.用百分比确定干系人对你的影响程度。3.用百分比确定你对干系人的影响程度。4.列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细)5.对应这个干系人的需求一一列出你应该采取

的行为或做法。6.分享课堂练习：“成功干系人需求分析”（五）课堂训练之一：（10分下半节：制定团队目标的具体方法下半节：一针对客户的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？

我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。

工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。（二）解释1.外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是

内部客户。一针对客户的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务。（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服

务内容。二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务。三针对客户的工作产出法的案例

案例分析：案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下一页图表:三针对客户的工作产出法的案例案例分析：秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发传真、信件4.接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产厂家财务部礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产四总结针对客户的工作产出法（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人

和团队对整个组织的贡献。（三）工作产出法这种直观的方式使我们全面的了

解到个体和团队的工作产出，不会产生大的

遗漏。四总结针对客户的工作产出法（一）用工作产出的方式将个体或团课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关

系图。（三）中间是自己职务的名称，周围是自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容。课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。五“作业指导书”（一）作业指导书作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最基础的文件。（二）职业指导书形式（内容）1.工作内容（做什么？）2.工作流程（怎么做？）3.工作标准（标准？）五“作业指导书”（一）作业指导书六作业指导书案例案例分析：案例之一：“IT系统项目作业指导书”案例之二：“编制营销战略作业指导书”见下一页图表:六作业指导书案例案例分析：工作内容：IT系统项目工作流程：工作标准：1.该项目能够解决目前存在的所有问题2.该项目能扩展到其他应用系统3.该项目成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划工作内容：IT系统项目确定项目分析项目制定项目选择项目供应选一．作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行一．作业指导书外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格课堂练习：“绘制流程图”（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（二）针对这一件工作绘制工作流程图。（三）做出工作标准。课堂练习：“绘制流程图”（一）从上一个练习（客户关系图）中找七作业指导书的一般内容（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要性给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)（四）描绘出做这件工作的流程图（五）再注明这件工作的工作标准

七作业指导书的一般内容（一）列出所有服务对象的名称八岗位管理文件的内容（一）作业指导书（二）考核标准文件（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（四）该岗位需要的培训内容（五）岗位的难度系数八岗位管理文件的内容（一）作业指导书分享：（一）对本部分内容的分享（二）鼓励自由发言分享：（一）对本部分内容的分享第二部分：团队愿景建设的方法途径第二部分：引子----

愿景：

（一）愿景

1.愿景是企业领导者所必须的一种职业期许；2.愿景是员工感觉到一种发展的设想与个人成

长的空间；3.愿景是企业凝聚力的关键所在，愿景是团队

成员工作热情的永动机。引子----愿景：（一）愿景引子----

愿景：（二）团队为什么要有愿景1.每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事情2.团队的目标必须承载着这些意义与价值3.团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景

中的一部分4.团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和

达到目的5.团队的发展成就了个人的幸福。引子----愿景：（二）团队为什么要有愿景引子----

愿景：（三）愿景是团队的基石1.有没有共同愿景对于员工的行为来说，具有表面微小实际却十分重

大的差别。员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，便

与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景，那么奉献的行

为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能。在《第五项修炼》

中，彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别，

他引用基佛的话“投入是一种选择成某个事物一部分的过程”，

“奉献是形容一种境界，不仅仅是投入，而且心中觉得必须为愿景

的实现负完全责任”。没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上

级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的真诚奉献。2.振臂一呼，应者云集，有相同个人愿景的人组成一个集体，团队的

智慧是百战不殆的软实力。引子----愿景：（三）愿景是团队的基石一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（一）来自实践的拷问？1.团队成员的追求是什么？2.团队（企业）的追求是什么？3.成员追求的目标与团队追求的目标相同吗？4.不一致怎么办？5.怎样让成员为团队的目标而努力工作？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（一）来自实践的一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和个人目标1.团队目标（1）如何向社会提供一流的产品和一流的服务？（2）如何实现团队的战略目标？（3）如何追求利润的最大化？（4）如何追求经济效益与社会效益？（5）如何用自身先进的文化影响社会？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和个人目标2.个人目标（1）追求自己和家庭的生存问题？（2）追求自己和家庭的发展问题？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿景建设方法1.诱因设计的方法（1）物理运动产生的原因？（2）人的行为产生的原因？（3）需要失去平衡的心理行为机制

需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿诱因设计的逻辑图：组织的需要战略目标设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人目标部门个人绩效兑现绩效组织目标实现个人目标实现共赢支点——愿景的奥妙是诱因的设计诱因设计的逻辑图：组织的需要战略目标设计诱因（外界的存在物）一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿景建设方法2.诱因设计方法的解释给我一个支点我可以翘起地球（寻求团队成员个人目标和团队目标结合的支点）员工的需要可以从哪里获得？员工的需要只能从你的一个企业获得吗？若不是，怎么办？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿分享：（一）本部分的启发（二）有感而发（三）鼓励积极发言分享：（一）本部分的启发点评：1.企业通过给予诱因2.员工通过获得诱因3.通过这种方式员工得到了自己追求的需要企业达成了自己的业绩和目标。4.这种方法找到了员工和企业的利益的“结点”5.这种结点仅仅满足了员工低级需要。构建愿景点评：1.企业通过给予诱因构建愿景二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的成长和职业成功1.成功（1）不同的人对人生成功的定义不同。（2）职业是人生最重要的领域。（3）不同的人对职业成功的定义也是不同的。（4）人怕选错行。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的成长和职业成功2.职业成功的一般标准（1）进取型：追求达到组织和系统最高职位。

成功为进入组织最高层。（2）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。

成功是长期稳定和不变的工作。（3）攀登型：追求刺激，挑战和冒险的机会

成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。（4）自由型：在工作过程中不被控制

成功是自由不受约束和控制。（5）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不

乏味工作儿而生活又有意义

成功是经历的多样性，是人生多种需要的系统平衡。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚

1.职业锚职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。

职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，

是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业

中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚2.职业锚的构成（1）能力（能力与职业的要求一致）（2）动机（职业能满足动机与需要）（3）价值观（职业与人生的追求吻合）二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚霍兰德职业锚类型图示：霍兰德职业锚类型图示：艺术型A社会型S企业家型E传统型C现实型R研究型I霍兰德职业锚类型图示：霍兰德职业锚类型图示：艺术型A社会型S类型劳动者的人格特点相对应的职业类型现实型R(1)愿意使用工具从事操作性强的工作;(2)动手能力强,做事手脚灵活,动作协调;(3)不善言辞,不善交际.主要指各类工程技术工作、农业工作.通常需要一定体力,需要运用工具或操作机器.主要职业有:工程师、技术员;机械操作、维修安装工人,木工、电工、鞋匠等;司机;测绘员、描图员;农民、牧民、渔民等.研究型I(1)抽象能力强,求知欲强,肯动脑,善思考,

不愿动手;(2)喜欢独立和富有创造性的工作;(3)知识渊博,有学识才能,不善于领导他人.主要指科学研究和科学试验工作.主要职业有:自然科学和社会科学方面的研究人员、专家;化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员;飞机驾驶员、计算机操作人员等.艺术型A(1)喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能;(2)具有艺术才能和个性:(3)乐于创造新颖的,与众不同的艺术成果,渴望表现自己的个性.主要指各种艺术创造工作.主要职业:音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师;文学、艺术方面的评论员;广播界目主持人、编辑、记者;绘画、书法、摄影家:艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等.社会型S(1)喜欢从事为他人服务和教育他人的工作;(2)喜欢参与解决人们共同关心的社会问题,渴望发挥自己的社会作用;(3)比较看重社会义务和社会道德.主要指各种直接为他人服务的工作,如医疗服务、教育服务、生活服务等.主要职业:教师、保育员、行政人员;医护人员;衣食住行行服务业的经理、管理人员和服务人员;福利人员等企业家型E(1)精力充沛,自信,善交际,具有领导才能;(2)喜欢竞争,敢冒风险;(3)喜欢权力,地位和物质财富主要指组织与影响他人共同完成组织目标的工作.主要职业:经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者.传统型C(1)喜欢按计划办事,习惯接受他人的智慧和领导,自己不谋求领导职位;(2)不喜欢冒险和竞争;(3)工作塌实,忠诚可靠,遵守纪律.主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作.主要职业:会计、出纳、统计人员、打字员;办公室人员;秘书和文书.图书管理员;旅游、外贸职员,保管员,邮递员,审计人员,人士职员等.类型劳动者的人格特点相对应的职业类型现实型R(1)愿意使用工二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（三）职业锚的测量和确定1.测量工具“霍兰德职业倾向量表”2.如何掌握施测“霍兰德职业倾向量表”二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（三）职业锚的测课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（四）职业发展的十个阶段辅导的要点1.成长，幻想，探索阶段（0～21岁）2.进入工作世界阶段（16～25岁）3.基础培训阶段（16～25岁）4.早期职业的正式成员资格阶段（17～30岁）5.正式职业成员资格中期阶段（25岁以上）6.职业中期危机阶段（35～45岁）7.非领导者角色的职业后期阶段（40岁～退休）8.领导者角色的职业后期阶段（40～60岁）9.衰退和离职阶段（40～60岁）10.退休二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（四）职业发展的二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（五）与职业发展并行的家庭和生活周期九大规律的辅导要点1.依赖的孩子2.向成年过度3.单身成人4.已婚成人5.子女幼年时期6.子女为青少年时7.子女长大成人时8.成为祖父母9.分居，离异或丧偶二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（五）与职业发展点评：1.员工通过职业生涯规划事业获得成功2.企业通过帮助员工事业成功带来企业成功3.共赢的思路4.这种方法找到了员工的追求和企业战略目标融合5.员工在为自己工作点评：1.员工通过职业生涯规划事业获得成功三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观1.价值观：（1）价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事

、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻

重的排列次序，就是价值观体系。（2）价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度

反映出来，是驱使人们行为的内部动力。是社会成

员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选

择自己合意目标的准则。三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观

2.共享价值观团队与团队成员以及团队成员之间共同认可并遵从的行为取向、对事物的评价和对事物态度体系。3.共享价值观的作用

共享价值观可以使团队形成：利益共同体、责任共同体、情感共同体、价值共同体，这样可以使员工可以自修、自省、自律中形成自觉，之后觉他，最终形成共享共识共事共创。三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观三共同愿景建设之三----共享价值观建设（二）共享价值观建设的途径1.共享价值观是在使命—我们为什么存在；2.愿景—我们要达到什么目标；3.核心价值观—我们要坚守不渝的信念是什么；

三者达成共识从而产生向心力和认同感，最终形成团队共享价值观。三共同愿景建设之三----共享价值观建设（二）共享价值观建三共同愿景建设之三----共享价值观建设（三）共享价值观案例1.天津港：“发展港口，成就个人。”“世界一流大港，员工快乐之家。”2.山西漳山发电责任有限公司：“舒心生活，舒心工作。”3.中国铁建：“诚信、创新永恒，精品、人品同在。”4.荣事达集团：“合作向上，为爱前行”三共同愿景建设之三----共享价值观建设（三）共享价值观案三共同愿景建设之三----共享价值观建设（四）共享价值观提炼的方法与途径1.提炼团队共享价值观的方法----行动学习法2.操作程序：（1）管理游戏“让地狱更残酷”（2）提炼价值观的思路（3）其他方法简介三共同愿景建设之三----共享价值观建设（四）共享价值观提点评：1.员工为自己的价值观工作2.员工与企业形成：利益共同体、责任共同体、情感共同体、价值共同体。3.员工在工作中通过自修、自省、自律中形成自觉，之后觉他，最终形成共享共识共事共创。点评：1.员工为自己的价值观工作分享：（一）本部分的启发（二）有感而发（三）鼓励积极发言分享：（一）本部分的启发第三部分：打造团队一流的执行力第三部分：一流程与管理流程（一）流程流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

一流程与管理流程（一）流程一流程与管理流程（二）管理流程一般认为，流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。一流程与管理流程（二）管理流程二用流程打造一流的执行力（一）流程的作用之一：用过程控制工作和工作结果案例：1.控制氯含量过高问题2.控制大肠杆菌超标问题3.控制农药超标问题种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药二用流程打造一流的执行力（一）流程的作用之一：用过程控制工二用流程打造一流的执行力（二）流程的作用之一：沉淀和固化管理经验与工作经验案例：工作内容：重庆铃木公司IT系统项目工作流程：工作标准：（1）项目能够解决目前存在的所有问题（2）能扩展到其他应用系统（3）成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划二用流程打造一流的执行力（二）流程的作用之一：沉淀和固化管二用流程打造一流的执行力（三）流程的作用之三：传承管理经验与工作经验

我们经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果。经验是什么？可操作的经验是什么？就是知道办事的程序。流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。问题临时对策分析原因对策本质追究再发生防止标准化处理突发事件流程：二用流程打造一流的执行力（三）流程的作用之三：传承管理经验二用流程打造一流的执行力（四）流程的作用之四：提高企业工作效率我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。通过流程图的方式可以表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。从而将个体或团队的绩效与组织内外联系起来，增强每个个体和团队的用户意识。管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离外部客户近，谁就是上帝！某办公用品销售公司流程再造：行政支持流程售后服务流程

销售流程二用流程打造一流的执行力（四）流程的作用之四：提高企业工作二用流程打造一流的执行力（五）流程的作用之五：推动管理的科学化与标准化一．作业指导书（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行二用流程打造一流的执行力（五）流程的作用之五：推动管理的科二用流程打造一流的执行力（六）流程的作用之六：加强协作配合意识大生产的特征之一就是合作和配合；任何企业，任何部门，任何个人都不可能离开他人而开展工作。合作和配合意识是企业成功的关键。订单选择供应商签订供货合同执行定货合同原材料配件送到工厂验收合格入库退货不合格接口部位二用流程打造一流的执行力（六）流程的作用之六：加强协作配合加强协作配合意识（第二页）验收接口部位供应商供应部内勤品管部内勤品管工程师一式5份检验报告：1存档

2完成工作证据

3入库和手续

4供应商所款依据

5财务记帐依据库存原材料应收应付款待入库成品成品库900万900万800万800万700万700万100万100万加强协作配合意识（第二页）验接口部位供应商供应部内勤品管部内三必备的三项基本功（一）会描述流程固化经验传承经验使执行有规则

划线用锯下料刨平木料裁口凿眼做木榫备木楔子凿眼做木榫备木楔子木工做门流程图案例之一：木工加工门的作业流程图：看图组装门框组装门裁口三必备的三项基本功（一）会描述流程固化经验传承经验使执行有经营决策流程图：部门名称公司流程名称流程经营决策层次1任务概要公司经营的决策管理部门董事会总裁运营总监企业管理部各部门、各子公司（工厂）节点ABCDE开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补充审核审批审批批示意见成文权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议按决策批示意见执行执行中发现问题反馈意见执行执行情况总结总结成文结束汇总反馈意见审核审批审批权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议公司名称密级第页（共页）编制单位签发人签发日期经营决策流程图：部门名称三必备的三项基本功（二）会使用流程倒推法解决问题案例：“解决出肉率降低的问题”种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架禽类加工企业流程图：禽类加工企业屠宰工作流程图：三必备的三项基本功（二）会使用流程倒推法解决问题种鸡子鸡肉三必备的三项基本功（三）发现未知问题能从流程角度思考解决问题1.案例分析之一“飞往昆明的航班上”2.案例分析之二“业主换物业公司的风波”三必备的三项基本功（三）发现未知问题能从流程角度思考解决问四绘制流程图的一般规则（一）绘制流程图的一般规则1.客户满意为导向为标准2.提高团队绩效为目标3.简洁简单4.持续改善四绘制流程图的一般规则（一）绘制流程图的一般规则四绘制流程图的一般规则（二）按照“ANSI（美国国家标准学会）符号”绘制流程图流决策点任务/活动开始/终止四绘制流程图的一般规则（二）按照“ANSI（美国国家标准学分享总结：（一）分享交流（二）鼓励自由发言分享总结：（一）分享交流Clicktoeditcompanyslogan.ThankYou!Clicktoeditcompanyslogan.王明基企业文化与高绩效团队建设王明基企业文化与高绩效团队建设未来的竞争是：团队智慧的竞争！未来的竞争是：主旨：（一）未来的竞争是团队智慧的竞争。（二）领导力的核心是带领团队的能力。（三）团队建设是破解“一个中国人是条龙，一群

中国人是个虫”的唯一途径。主旨：（一）未来的竞争是团队智慧的竞争。第一部分：团队目标建设的方法途径第一部分：第一节：目标第一节：一目标（一）目标目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。一目标（一）目标一目标（二）没有目标就没有管理1.目标是团队的方向。2.目标体现了团队存在的价值与意义。2.目标一旦形成便成为一种诱因激励人们行动。3.有了目标才有对团队和团队成员的控制。天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。-----《易经》一目标（二）没有目标就没有管理天行健，君子以自强不息；二企业目标（一）向社会提供一流的产品和一流的服务（二）实现利润的最大化（三）追求经济效益与社会效益（四）实现企业战略目标（五）用先进的企业文化打造企业软实力并影响社会二企业目标（一）向社会提供一流的产品和一流的服务三团队目标（一）企业战略目标落实为具体的财务指标（KPI）（二）非财务指标的工作任务（三）企业部门之间配合性的工作三团队目标（一）企业战略目标落实为具体的财务指标（KPI）第二节：制定团队目标的指导思想和实施方法第二节：上半节：制定团队目标的指导思想上半节：一项目干系人（一）何为项目干系人影响项目成败的个人或组织；受项目成败影响的组织或个人。一项目干系人（一）何为项目干系人一项目干系人（二）项目干系人构成开发商投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同一项目干系人（二）项目干系人构成开发商投资方咨询顾问设计师一项目干系人（三）项目干系人需求分析1.市场经济是“利他”的经济，

2.谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他的需要就能够得到满足。

3.任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害自己。一项目干系人（三）项目干系人需求分析一项目干系人（四）项目成功的智慧

1.满足利益相关人的需要

2.诚信而不伤害他人

3.清晰自己能够得到什么？应该得到什么？用什么方法得到？

4.在利益面前保持冷静理智用以抵御诱惑

5.世界永远是共赢的一项目干系人（四）项目成功的智慧二战略干系人（一）何为战略干系人影响企业战略成败的个人或组织；受企业战略成败影响的组织或个人。二战略干系人（一）何为战略干系人二战略干系人（二）战略干系人构成1.客户

2.股东

3.供应商

4.管理者和员工

5.社会二战略干系人（二）战略干系人构成二战略干系人（三）战略干系人需求分析1.建立以“客户利益第一”为导向的经营理念2.分析“干系人”的需求，建立满足“战略干

系人”需求的机制。

3.要立足长远，立足大局平衡好“干系人”的

利益关系。二战略干系人（三）战略干系人需求分析二战略干系人（四）战略干系人需求分析图表：干系人序号主要战略干系人称谓干系人对战略的影响程度战略对干系人的影响程度干系人的基本需求和期望为满足干系人需求企业行为对应点相关思考及建议二战略干系人（四）战略干系人需求分析图表：干系人序号主要战二战略干系人（五）战略成功的智慧1.企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、

代理人、社会，五大利益相关者。五大利益相关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，不分心而有追求。

2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。二战略干系人（五）战略成功的智慧案例分析：案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”分享之一：“在世界……在中国……在企业……在家里……”分享之二：股东（中共中央、省委省政府、国资委、电监会）

客户供应商居民南网干部员工案例分析：案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”南网文化内容:一.核心理念

1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务

2.核心价值观:主动承担社会责任.3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企业

4.战略发展思路:强本、创新、领先

5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;

更加注重社会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展.6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务.7.工作作风:高标准,严要求,快节奏.二.专业理念:1.安全理念:一切事故都可以预防

2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益.3.以绩效为导向,实现管理到位

4.服务理念:服务永无止境

5.团队建设理念

(1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作;(2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍.6.廉洁理念:清白做人,干净做事.7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.三.主题形象语万家灯火,南网情深.

责任南网；和谐南网。南网文化内容:三成功干系人（一）何成功目干系人影响一个人事业成败的组织或个人；受这个人事业成败影响的个人或组织。三成功干系人（一）何成功目干系人三成功干系人（二）成功干系人构成1.企业内部：上级；下级；平级。

2.企业外部：客户；供应商；监管机构。

3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。

4.社会：老师；朋友；同学等。三成功干系人（二）成功干系人构成三成功干系人（三）人生成功干系人需求分析序号干系人称谓干系人对你成败的影响程度（用百分比表示）你的成败对干系人影响程度（用百分比表示）干系人对你的要求或希望对应干系人的需要你应该采取的行为相关思考及建议三成功干系人（三）人生成功干系人需求分析序号干系人称谓干三成功干系人（四）成功的智慧1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济

2.市场经济是满足利益相关人需求的经济

3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入

4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己

5.市场经济通过利他而获得自己利益的最大化三成功干系人（四）成功的智慧课堂练习：“成功干系人需求分析”（五）课堂训练之一：（10分钟）1.写出影响你成败的4个干系人。2.用百分比确定干系人对你的影响程度。3.用百分比确定你对干系人的影响程度。4.列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细)5.对应这个干系人的需求一一列出你应该采取

的行为或做法。6.分享课堂练习：“成功干系人需求分析”（五）课堂训练之一：（10分下半节：制定团队目标的具体方法下半节：一针对客户的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？

我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。

工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。（二）解释1.外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是

内部客户。一针对客户的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务。（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服

务内容。二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务。三针对客户的工作产出法的案例

案例分析：案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下一页图表:三针对客户的工作产出法的案例案例分析：秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发传真、信件4.接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产厂家财务部礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产四总结针对客户的工作产出法（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人

和团队对整个组织的贡献。（三）工作产出法这种直观的方式使我们全面的了

解到个体和团队的工作产出，不会产生大的

遗漏。四总结针对客户的工作产出法（一）用工作产出的方式将个体或团课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关

系图。（三）中间是自己职务的名称，周围是自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容。课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。五“作业指导书”（一）作业指导书作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最基础的文件。（二）职业指导书形式（内容）1.工作内容（做什么？）2.工作流程（怎么做？）3.工作标准（标准？）五“作业指导书”（一）作业指导书六作业指导书案例案例分析：案例之一：“IT系统项目作业指导书”案例之二：“编制营销战略作业指导书”见下一页图表:六作业指导书案例案例分析：工作内容：IT系统项目工作流程：工作标准：1.该项目能够解决目前存在的所有问题2.该项目能扩展到其他应用系统3.该项目成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划工作内容：IT系统项目确定项目分析项目制定项目选择项目供应选一．作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行一．作业指导书外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格课堂练习：“绘制流程图”（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（二）针对这一件工作绘制工作流程图。（三）做出工作标准。课堂练习：“绘制流程图”（一）从上一个练习（客户关系图）中找七作业指导书的一般内容（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要性给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)（四）描绘出做这件工作的流程图（五）再注明这件工作的工作标准

七作业指导书的一般内容（一）列出所有服务对象的名称八岗位管理文件的内容（一）作业指导书（二）考核标准文件（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（四）该岗位需要的培训内容（五）岗位的难度系数八岗位管理文件的内容（一）作业指导书分享：（一）对本部分内容的分享（二）鼓励自由发言分享：（一）对本部分内容的分享第二部分：团队愿景建设的方法途径第二部分：引子----

愿景：

（一）愿景

1.愿景是企业领导者所必须的一种职业期许；2.愿景是员工感觉到一种发展的设想与个人成

长的空间；3.愿景是企业凝聚力的关键所在，愿景是团队

成员工作热情的永动机。引子----愿景：（一）愿景引子----

愿景：（二）团队为什么要有愿景1.每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事情2.团队的目标必须承载着这些意义与价值3.团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景

中的一部分4.团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和

达到目的5.团队的发展成就了个人的幸福。引子----愿景：（二）团队为什么要有愿景引子----

愿景：（三）愿景是团队的基石1.有没有共同愿景对于员工的行为来说，具有表面微小实际却十分重

大的差别。员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，便

与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景，那么奉献的行

为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能。在《第五项修炼》

中，彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别，

他引用基佛的话“投入是一种选择成某个事物一部分的过程”，

“奉献是形容一种境界，不仅仅是投入，而且心中觉得必须为愿景

的实现负完全责任”。没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上

级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的真诚奉献。2.振臂一呼，应者云集，有相同个人愿景的人组成一个集体，团队的

智慧是百战不殆的软实力。引子----愿景：（三）愿景是团队的基石一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（一）来自实践的拷问？1.团队成员的追求是什么？2.团队（企业）的追求是什么？3.成员追求的目标与团队追求的目标相同吗？4.不一致怎么办？5.怎样让成员为团队的目标而努力工作？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（一）来自实践的一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和个人目标1.团队目标（1）如何向社会提供一流的产品和一流的服务？（2）如何实现团队的战略目标？（3）如何追求利润的最大化？（4）如何追求经济效益与社会效益？（5）如何用自身先进的文化影响社会？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和个人目标2.个人目标（1）追求自己和家庭的生存问题？（2）追求自己和家庭的发展问题？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿景建设方法1.诱因设计的方法（1）物理运动产生的原因？（2）人的行为产生的原因？（3）需要失去平衡的心理行为机制

需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿诱因设计的逻辑图：组织的需要战略目标设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人目标部门个人绩效兑现绩效组织目标实现个人目标实现共赢支点——愿景的奥妙是诱因的设计诱因设计的逻辑图：组织的需要战略目标设计诱因（外界的存在物）一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿景建设方法2.诱因设计方法的解释给我一个支点我可以翘起地球（寻求团队成员个人目标和团队目标结合的支点）员工的需要可以从哪里获得？员工的需要只能从你的一个企业获得吗？若不是，怎么办？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿分享：（一）本部分的启发（二）有感而发（三）鼓励积极发言分享：（一）本部分的启发点评：1.企业通过给予诱因2.员工通过获得诱因3.通过这种方式员工得到了自己追求的需要企业达成了自己的业绩和目标。4.这种方法找到了员工和企业的利益的“结点”5.这种结点仅仅满足了员工低级需要。构建愿景点评：1.企业通过给予诱因构建愿景二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的成长和职业成功1.成功（1）不同的人对人生成功的定义不同。（2）职业是人生最重要的领域。（3）不同的人对职业成功的定义也是不同的。（4）人怕选错行。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的成长和职业成功2.职业成功的一般标准（1）进取型：追求达到组织和系统最高职位。

成功为进入组织最高层。（2）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。

成功是长期稳定和不变的工作。（3）攀登型：追求刺激，挑战和冒险的机会

成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。（4）自由型：在工作过程中不被控制

成功是自由不受约束和控制。（5）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不

乏味工作儿而生活又有意义

成功是经历的多样性，是人生多种需要的系统平衡。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚

1.职业锚职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。

职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，

是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业

中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚2.职业锚的构成（1）能力（能力与职业的要求一致）（2）动机（职业能满足动机与需要）（3）价值观（职业与人生的追求吻合）二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚霍兰德职业锚类型图示：霍兰德职业锚类型图示：艺术型A社会型S企业家型E传统型C现实型R研究型I霍兰德职业锚类型图示：霍兰德职业锚类型图示：艺术型A社会型S类型劳动者的人格特点相对应的职业类型现实型R(1)愿意使用工具从事操作性强的工作;(2)动手能力强,做事手脚灵活,动作协调;(3)不善言辞,不善交际.主要指各类工程技术工作、农业工作.通常需要一定体力,需要运用工具或操作机器.主要职业有:工程师、技术员;机械操作、维修安装工人,木工、电工、鞋匠等;司机;测绘员、描图员;农民、牧民、渔民等.研究型I(1)抽象能力强,求知欲强,肯动脑,善思考,

不愿动手;(2)喜欢独立和富有创造性的工作;(3)知识渊博,有学识才能,不善于领导他人.主要指科学研究和科学试验工作.主要职业有:自然科学和社会科学方面的研究人员、专家;化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员;飞机驾驶员、计算机操作人员等.艺术型A(1)喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能;(2)具有艺术才能和个性:(3)乐于创造新颖的,与众不同的艺术成果,渴望表现自己的个性.主要指各种艺术创造工作.主要职业:音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师;文学、艺术方面的评论员;广播界目主持人、编辑、记者;绘画、书法、摄影家:艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等.社会型S(1)喜欢从事为他人服务和教育他人的工作;(2)喜欢参与解决人们共同关心的社会问题,渴望发挥自己的社会作用;(3)比较看重社会义务和社会道德.主要指各种直接为他人服务的工作,如医疗服务、教育服务、生活服务等.主要职业:教师、保育员、行政人员;医护人员;衣食住行行服务业的经理、管理人员和服务人员;福利人员等企业家型E(1)精力充沛,自信,善交际,具有领导才能;(2)喜欢竞争,敢冒风险;(3)喜欢权力,地位和物质财富主要指组织与影响他人共同完成组织目标的工作.主要职业:经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者.传统型C(1)喜欢按计划办事,习惯接受他人的智慧和领导,自己不谋求领导职位;(2)不喜欢冒险和竞争;(3)工作塌实,忠诚可靠,遵守纪律.主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作.主要职业:会计、出纳、统计人员、打字员;办公室人员;秘书和文书.图书管理员;旅游、外贸职员,保管员,邮递员,审计人员,人士职员等.类型劳动者的人格特点相对应的职业类型现实型R(1)愿意使用工二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（三）职业锚的测量和确定1.测量工具“霍兰德职业倾向量表”2.如何掌握施测“霍兰德职业倾向量表”二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（三）职业锚的测课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（四）职业发展的十个阶段辅导的要点1.成长，幻想，探索阶段（0～21岁）2.进入工作世界阶段（16～25岁）3.基础培训阶段（16～25岁）4.早期职业的正式成员资格阶段（17～30岁）5.正式职业成员资格中期阶段（25岁以上）6.职业中期危机阶段（35～45岁）7.非领导者角色的职业后期阶段（40岁～退休）8.领导者角色的职业后期阶段（40～60岁）9.衰退和离职阶段（40～60岁）10.退休二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（四）职业发展的二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（五）与职业发展并行的家庭和生活周期九大规律的辅导要点1.依赖的孩子2.向成年过度3.单身成人4.已婚成人5.子女幼年时期6.子女为青少年时7.子女长大成人时8.成为祖父母9.分居，离异或丧偶二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（五）与职业发展点评：1.员工通过职业生涯规划事业获得成功2.企业通过帮助员工事业成功带来企业成功3.共赢的思路4.这种方法找到了员工的追求和企业战略目标融合5.员工在为自己工作点评：1.员工通过职业生涯规划事业获得成功三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观1.价值观：（1）价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事

、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻

重的排列次序，就是价值观体系。（2）价值观通过人们的行