《管理学》第七章组织设计课件

案例：走进管理某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长，求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由于什么原因造成的？案例：走进管理某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急造成这种现象的原因有两个：

1.组织架构不合理

2.组织关系没有明确造成这种现象的原因有两个：第七章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第七章组织设计第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计一、组织1.含义所谓组织，组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。目标是组织存在的前提分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段组织必须具有不同层次的权利和责任制度第一节组织与组织设计一、组织2.组织设计涉及两个方面的工作内容为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献横向的管理部门设计纵向的管理层级设计52.组织设计涉及两个方面的工作内容5二、组织设计的必要性分析1.组织设计的概念对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织=组织结构+组织成员（+组织目标）躯体灵魂

个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计6二、组织设计的必要性分析1.组织设计的概念62.组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现72.组织设计的目的73.组织设计的任务（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制职务说明书。（2）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作A.职能与职务的分析与设计B.部门设计C.层级设计83.组织设计的任务（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制例：系统示意图9总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管例：系统示意图9总经理副总经理销售部经理副总经理研发部经理广《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;该职务与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:A.职能与职务设计与分析职能分析：

1．列出职能清单

2．明确各种职能之间的关系

3．分清主要职能与辅助职能

4．落实各种职能的职责

5、各项职务的类别、数量。

6、各位职务人员应具备的资格条件、职责和权限。A.职能与职务设计与分析职能分析：职能设计中的职能分类：（1）按管理层次分，可分为高层、中层和基层职能。（2）按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等。（3）按业务工作特点分，可分为专业性、综合性和服务性职能。（4）按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。（5）按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。职能设计中的职能分类：B.部门设计(部门的划分)按职能划分。按照这种形式，企业可分为销售、工程、生产、财务等部门。

按产品划分。这种划分有助于利用从事生产某一具体产品或某一产品系列的那些人的技术专长。按地域划分。按地域划分部门要辅之以分权式结构。按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间。B.部门设计(部门的划分)三、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则

14三、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则14（1）专业化分工原则（劳动分工）

专业化分工是组织设计的基本原则。分工的优点熟练程度提高；减少时间损失；发明新机器；节约劳动成本；提高质量；人尽其材分工的缺点工作单调；能力畸形；官僚机构；人浮于事（1）专业化分工原则（劳动分工）专业化分工是（2）统一指挥原则

要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。它有助于员工回答诸如“有了问题我找谁？”或“我究竟对谁负责？”一类的问题。传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。

（2）统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，ABCDEFG等级关系图ABCDEFG等级关系图（3）控制幅度原则

指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。一个管理者能够有效地指挥多少下属?曾有学者认为：当控制幅度超过6-7人时，管理将十分困难。但现代的观点认为，管理幅度应根据不同的情况作相应调整。在条件许可的情况下，组织应努力扩大管理幅度，建立扁平型结构，以提高管理的效率。

宝塔型

金字塔型（3）控制幅度原则指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定（4）权责对等原则:组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。一个人在得到某种“权力”时，他也就承担了一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。（4）权责对等原则:（5）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。（5）柔性经济原则2．组织设计的影响因素（1）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整2．组织设计的影响因素根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性22根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构22（2）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构23（2）战略的影响23梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力24梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步经营战略对企业组织设计的影响

“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主经营战略对企业组织设计的影响“保守型战略”的企业领导可能认

“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点

a：规范化较低的组织结构

b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活

d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增（3）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)27

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关（3）技术的影响2728组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机28组织结构特性与技术类型的关系（4）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点（奎因和卡梅隆）创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退29（4）组织规模与生命周期的影响29第二节组织设计的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。30第二节组织设计的部门化组织设计任务的实质？30一、组织部门化应遵循的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则31一、组织部门化应遵循的基本原则31二、组织设计的部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化1.概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门32总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理二、组织设计的部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化322.优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现3.缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长332.优点：334.适用范围当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。4.适用范围（二）产品或服务部门化1.概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组35总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理（二）产品或服务部门化35总经理人事部总经理办公室法律事务部2.优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件3.缺点：企业需要更多“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本362.优点：364.适用范围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的企业。4.适用范围（三）地域部门化1.概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。38总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部（三）地域部门化38总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部2.优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险392.优点：393.缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高4.适用范围许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

3.缺点：（四）顾客部门化1.概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动2.适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用41市场经理部零售商部批发商部法人团体部（四）顾客部门化41市场经理部零售商部批发商部法人团体部（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动42总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部（五）流程部门化42总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电（六）矩阵型结构1.概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性43（六）矩阵型结构43矩阵式组织结构示意图：

44总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织结构示意图：44总经理研发部产品部经理生产部市场2.优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。2.优点：3.缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。3.缺点：4.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。4.适用范围：（七）动态网络型结构1.概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式48独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组（七）动态网络型结构48独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂2.优点：

①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。3.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。2.优点：4.适用范围早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。4.适用范围第三节组织的层级化组织层级化的概念：

指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。51第三节组织的层级化组织层级化的概念：511．管理幅度和管理层次（1）管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。

在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构：①

稳定的能级结构：正三角形。较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。②

不稳定能级结构：倒元三角形：官多兵少；菱形结构：两头小中间大；梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。一、组织的层级化与管理幅度1．管理幅度和管理层次一、组织的层级化与管理幅度（2）管理幅度的一般原则格拉丘纳斯定理（Graicunas）说明当上级的控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于他最后无法驾驭。N=n(2n-1+n-1）；n表示直接向一位上级报告的下级人数；N表示需要协调的人际关系数。公式说明管理幅度不能无限度增加。（2）管理幅度的一般原则（3）影响管理幅度的因素主管人员及下属的工作能力和素质工作任务的性质和类别：主管所处的管理层次、工作相似性、计划的完善程度非管理事务的多少工作条件：助手、信息手段、工作地点的相近性环境因素（3）影响管理幅度的因素（4）管理层次管理层次：是指组织中职位等级的数目。某超市（2层）：员工-组长-店长某工厂（4层）：

工人-小组长-车间主任-生产经理-总经理管理层次一般与组织规模成正比在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。（4）管理层次管理层次：是指组织中职位等级的数目。（5）管理层次与管理幅度的关系管理幅度=4管理幅度=8管理层次=6管理层次=4管理人员=1365管理人员=585非管理人员人数=4096非管理人员人数=40961416642561024409618645124096减少了：2个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出（5）管理层次与管理幅度的关系管理幅度=42.组织结构的基本形态组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平型结构——管理层次少而管理幅度大的组织结构优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上升空间小锥型结构——管理层次多而管理幅度小的组织结构优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂2.组织结构的基本形态组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种扁平与锥式组织结构的特点扁平式结构锥式结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高扁平与锥式组织结构的特点扁平式结构锥式结构上下级距离短长信息二、集权与分权职权是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。59二、集权与分权职权是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活1.职权的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关1.职权的性质与特征：2.职权的三种形式：直线职权：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。参谋职权：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。

职能职权：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力－只有在被授权的职能范围内有效。612.职权的三种形式：613.不同类型的权力之间的关系1）参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，要求参谋的建议具有较高的创新性。当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：①“参谋建议，直线指挥”；②次序有先后：“先参谋，后指挥2）直线有大权，职能有特权。3.不同类型的权力之间的关系3）二者的区别：一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小。思考：职能权力的出现是否违背组织命令统一性原则？应严格限定职能范围和作用层次范围，超出此范围，会影响统一命令原则。3）二者的区别：4.管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权4.管理中职权的来源：5.组织层级化设计中的集权与分权1）集权与分权的相对性组织内部存在分工，则要求组织内部进行分权，分权对于任何组织来说都是必要的。没有分权，也就没有上下级的组织结构，无法发挥组织分工协作的优越性。分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得的权力过于集中，是上级“控权”，该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。5.组织层级化设计中的集权与分权1）集权与分权的相对性2）影响集权与分权的主要因素主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。客观因素：起决定性的作用。包括：组织规模：组织规模越大，越倾向于分权；职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；组织文化：组织的创造过程，组织的优质观；下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权；2）影响集权与分权的主要因素组织的可控性：财务部门集权；研发、市场等需要分权；环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。组织所处的成长阶段：初始阶段一般集权，随着组织不断成长，一般倾向分权。组织的可控性：财务部门集权；研发、市场等需要分权；3）集权与分权的平衡

集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。3）集权与分权的平衡三、组织层级化设计中的有效授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人69三、组织层级化设计中的有效授权含义：授权是组织为了共享内部权1.有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效2.授权的原则：重要性原则适度原则：“因事择人，视能授权”权责统一原则级差制授权原则701.有效授权的要素：703.

制度分权与授权的区别（1）制度分权：在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。（2）授权：在实际工作中，管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。3.制度分权与授权的区别制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生制度分权有一定的必然性，而授权具有一定的随机性制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要，而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力制度分权主要是一条组织工作中的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术制度分权相对比较稳定制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生案例：走进管理某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长，求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由于什么原因造成的？案例：走进管理某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急造成这种现象的原因有两个：

1.组织架构不合理

2.组织关系没有明确造成这种现象的原因有两个：第七章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第七章组织设计第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计一、组织1.含义所谓组织，组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。目标是组织存在的前提分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段组织必须具有不同层次的权利和责任制度第一节组织与组织设计一、组织2.组织设计涉及两个方面的工作内容为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献横向的管理部门设计纵向的管理层级设计772.组织设计涉及两个方面的工作内容5二、组织设计的必要性分析1.组织设计的概念对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织=组织结构+组织成员（+组织目标）躯体灵魂

个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计78二、组织设计的必要性分析1.组织设计的概念62.组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现792.组织设计的目的73.组织设计的任务（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制职务说明书。（2）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作A.职能与职务的分析与设计B.部门设计C.层级设计803.组织设计的任务（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制例：系统示意图81总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管例：系统示意图9总经理副总经理销售部经理副总经理研发部经理广《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;该职务与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:A.职能与职务设计与分析职能分析：

1．列出职能清单

2．明确各种职能之间的关系

3．分清主要职能与辅助职能

4．落实各种职能的职责

5、各项职务的类别、数量。

6、各位职务人员应具备的资格条件、职责和权限。A.职能与职务设计与分析职能分析：职能设计中的职能分类：（1）按管理层次分，可分为高层、中层和基层职能。（2）按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等。（3）按业务工作特点分，可分为专业性、综合性和服务性职能。（4）按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。（5）按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。职能设计中的职能分类：B.部门设计(部门的划分)按职能划分。按照这种形式，企业可分为销售、工程、生产、财务等部门。

按产品划分。这种划分有助于利用从事生产某一具体产品或某一产品系列的那些人的技术专长。按地域划分。按地域划分部门要辅之以分权式结构。按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间。B.部门设计(部门的划分)三、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则

86三、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则14（1）专业化分工原则（劳动分工）

专业化分工是组织设计的基本原则。分工的优点熟练程度提高；减少时间损失；发明新机器；节约劳动成本；提高质量；人尽其材分工的缺点工作单调；能力畸形；官僚机构；人浮于事（1）专业化分工原则（劳动分工）专业化分工是（2）统一指挥原则

要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。它有助于员工回答诸如“有了问题我找谁？”或“我究竟对谁负责？”一类的问题。传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。

（2）统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，ABCDEFG等级关系图ABCDEFG等级关系图（3）控制幅度原则

指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。一个管理者能够有效地指挥多少下属?曾有学者认为：当控制幅度超过6-7人时，管理将十分困难。但现代的观点认为，管理幅度应根据不同的情况作相应调整。在条件许可的情况下，组织应努力扩大管理幅度，建立扁平型结构，以提高管理的效率。

宝塔型

金字塔型（3）控制幅度原则指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定（4）权责对等原则:组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。一个人在得到某种“权力”时，他也就承担了一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。（4）权责对等原则:（5）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。（5）柔性经济原则2．组织设计的影响因素（1）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整2．组织设计的影响因素根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性94根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构22（2）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构95（2）战略的影响23梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力96梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步经营战略对企业组织设计的影响

“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主经营战略对企业组织设计的影响“保守型战略”的企业领导可能认

“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点

a：规范化较低的组织结构

b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活

d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增（3）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)99

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关（3）技术的影响27100组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机28组织结构特性与技术类型的关系（4）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点（奎因和卡梅隆）创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退101（4）组织规模与生命周期的影响29第二节组织设计的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。102第二节组织设计的部门化组织设计任务的实质？30一、组织部门化应遵循的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则103一、组织部门化应遵循的基本原则31二、组织设计的部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化1.概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门104总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理二、组织设计的部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化322.优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现3.缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长1052.优点：334.适用范围当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。4.适用范围（二）产品或服务部门化1.概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组107总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理（二）产品或服务部门化35总经理人事部总经理办公室法律事务部2.优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件3.缺点：企业需要更多“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本1082.优点：364.适用范围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的企业。4.适用范围（三）地域部门化1.概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。110总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部（三）地域部门化38总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部2.优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险1112.优点：393.缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高4.适用范围许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

3.缺点：（四）顾客部门化1.概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动2.适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用113市场经理部零售商部批发商部法人团体部（四）顾客部门化41市场经理部零售商部批发商部法人团体部（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动114总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部（五）流程部门化42总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电（六）矩阵型结构1.概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性115（六）矩阵型结构43矩阵式组织结构示意图：

116总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织结构示意图：44总经理研发部产品部经理生产部市场2.优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。2.优点：3.缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。3.缺点：4.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。4.适用范围：（七）动态网络型结构1.概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式120独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组（七）动态网络型结构48独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂2.优点：

①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。3.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。2.优点：4.适用范围早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。4.适用范围第三节组织的层级化组织层级化的概念：

指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。123第三节组织的层级化组织层级化的概念：511．管理幅度和管理层次（1）管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。

在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构：①

稳定的能级结构：正三角形。较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。②

不稳定能级结构：倒元三角形：官多兵少；菱形结构：两头小中间大；梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。一、组织的层级化与管理幅度1．管理幅度和管理层次一、组织的层级化与管理幅度（2）管理幅度的一般原则格拉丘纳斯定理（Graicunas）说明当上级的控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于他最后无法驾驭。N=n(2n-1+n-1）；n表示直接向一位上级报告的下级人数；N表示需要协调的人际关系数。公式说明管理幅度不能无限度增加。（2）管理幅度的一般原则（3）影响管理幅度的因素主管人员及下属的工作能力和素质工作任务的性质和类别：主管所处的管理层次、工作相似性、计划的完善程度非管理事务的多少工作条件：助手、信息手段、工作地点的相近性环境因素（3）影响管理幅度的因素（4）管理层次管理层次：是指组织中职位等级的数目。某超市（2层）：员工-组长-店长某工厂（4层）：

工人-小组长-车间主任-生产经理-总经理管理层次一般与组织规模成正比在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。（4）管理层次管理层次：是指组织中职位等级的数目。（5）管理层次与管理幅度的关系管理幅度=4管理幅度=8管理层次=6管理层次=4管理人员=1365管理人员=585非管理人员人数=4096非管理人员人数=40961416642561024409618645124096减少了：2个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出（5）管理层次与管理幅度的关系管理幅度=42.组织结构的基本形态组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平型结构——管理层次少而管理幅度大的组织结构优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上升空间小锥型结构——管理层次多而管理幅度小的组织结构优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂2.组织结构的基本形态组织层次与组织幅度的