客户信用与风险课件

复旦大学管理学院营销系黄宏斌huanghongbin@客户信用与风险

复旦大学管理学院营销系客户信用与风险

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1、企业与企业间的拖欠

---“三角债”现象

三角债应付款甲丙乙应付款应收款银行干预风险（一）我国企业信用危机分析1、企业与企业间的拖欠三角债应付款甲丙乙应付款应收款22、现款交易方式---市场信用的倒退

空调业１０年同业拒绝赊销，形成不赊销的行规。

3、国际贸易中陷阱---信用风险防范薄弱

大多数中国外贸企业的逾期应收帐款约占贸易额的5%左右，这意味着每年有100多亿美元的应收帐款被拖欠。而美国外贸企业的逾期应收帐款或呆帐发生率约占销售额的0.25%—0.5%，比中国企业小很多。

2、现款交易方式34、企业与银行之间的信用危机---资金运营低效

多数国有企业自有资金比例不足10%，实际上早已被吃掉，完全依靠银行贷款经营。

导致银行自身经营行为上出现两种倾向：把银行办成了典当行和银行惜贷。

5、企业与消费者间的信用危机---社会消费低迷不振

信用危机问题已经严重地影响了中国的社会进步与发展。4、企业与银行之间的信用危机4（二）重新确认信用的价值1、信用是商品生产的产物开票客户产品供应销售货款商流，所有权转移物流，实体转移结算流，资金的补偿（二）重新确认信用的价值开票产品供应货款商流，所有权转移物流52、信用是现代市场经济中的基本关系信用最基本模式是交易的二元主体相互信任关系，如下图：授信方受信方征信/认可财物/服务承诺/履约信誉/实力2、信用是现代市场经济中的基本关系授信方受信方征信/认可6A、信用关系的发展，大大拓展了交易活动的时空领域，突破了许多经济发展的约束。B、信用关系消除了一些资产和资金流动及转移所受到的时间限制。C、信用关系突破了现有资本对捕捉市场机会的限制，降低了交易成本和经营风险。销售信贷制造商商场银行顾客产品信用销售商品信用销售信用卡买下分期付款协议银行分期还款A、信用关系的发展，大大拓展了交易活动的时空领域，突破了许多7（三）企业信用危机原因分析1、信用危机的原因之一-----产权不清，企业缺乏信用的基础2、信用危机的原因之二------企业理念、商业道德的软约束无效3、信用危机的原因之三-------企业（包括银行）信用管理不完全（三）企业信用危机原因分析84、信用危机的原因之四----没有建立信用的法律“硬性”约束（1）信用行为的“社会契约”约束（2）法律可以促进企业信誉的建立。（3）国家信用管理体系中的重要一环是惩罚机制。5、信用危机的原因之五----缺乏完善的社会信用体系（1）交易双方信息不对称问题（2）信用监督惩罚机制的基础6、企业信用危机是内外综合症4、信用危机的原因之四9（四）解决信用的呼吁和对策1、中国信用联盟倡议书2、来自“两会”的呼吁3、信用危机的解决----倒退，还是向前？（四）解决信用的呼吁和对策10四、信用销售（赊销）的功能与风险1、赊销的好处对于买方来讲不言而喻。2、赊销对卖方来讲有些迫不得已。3、赊销是有成本的。4、信用销售（赊销）给卖方带来的风险5、成本与风险的测算客户信用与风险课件111999年初，东方保理对处理过的500个拖欠案件进统计分析。被拖欠方约80%来自国内企业，其中国有企业占50%，民营企业占30%，另外20%来自三资企业。统计结果表明，在全部拖欠案件中，大约70%直接产生于货物发出之前的各个业务环节，如对客户不了解，贸然签约，或结算方式或结算条件选择不当；约355的拖欠案件主要是由于从货物发出后，直到货款到期日之前这一段时间内，对应收帐款缺少严密监督和控制；约41%的案件，是在拖欠发生后，没有及时采取有效的追讨措施这500个拖欠案件典涉及拖欠金额6亿元人民币，经过仔细分析发现，这些被拖欠的企业如果自身的信用管理工作，约有80%的拖欠可以避免或者成功地追回，换句话说，可以挽回4.8亿元的损失！1999年初，东方保理对处理过的500个拖欠案件进统计分析。12（一）销售信用风险的产生原因1、企业信用风险的外部原因（1）贸易纠纷由于对合同中的某些条款：货物买卖纠纷（品质纠纷、货物数量纠纷）货物运输纠纷保险纠纷代理纠纷售后服务纠纷案例，

某年8月，某机床公司（买方）与某零配件公司（卖方）签订了零配件购售合同客户信用与风险课件13（2）客户经营不善，无力偿还造成中国企业经营不善的原因主要的有：企业产权关系不明确，经营者交不承担相应的责任；企业缺乏长远的发展战略；企业成本控制不力；企业管理机构设置混乱、层次繁多；市场发生变化，产品卖不出去或价格降低；企业经营过于多样化，摊子铺得过大。（2）客户经营不善，无力偿还14（3）有意占用对方资金在采用托怍承担方面，由于银行监督不力，给许多企业造成可乘之机，卖方强制买方接受不符合合同约定的商品，买方也可以不讲信用，任意拖欠货款。有些企业的法制观念不强，存在着“人情重于债”的意识，不善于用法律手段来保护自身的债权，甚至放弃债权。有些企业为了保证本企业资金周转，也采用同样的手段来拖欠对方或他人的货款，从而使债务关系极为复杂。（3）有意占用对方资金15（4）蓄意欺诈一些信用恶劣的企业利用合同、票据以及预付定金、延期付款等方式进行长期拖欠，最后达到部分或全部占有对方货物、货款的目的。（4）蓄意欺诈162、企业信用风险的内部原因

企业缺少科学的信用管理制度

l

客户信息不全、不真实

l

没有准确判断客户的信用状况

l

没有准确判断客户信用的变化情况

l

财务部门与销售部门缺少有效的沟通

l

企业内部业务人员与客户勾结

l

没有正确地选择结算方式和结算条件

l

企业内部资金和项目审批不严格

l

对应收帐款监控不严

l

对拖欠帐款缺少有效的追讨手段

2、企业信用风险的内部原因

17

（二）必须加强客户货款控制。1、控制结果，就是当拖欠发生后要及时追收2、控制过程，在供货过程中就要采取防范措施3、控制事前，按客户信用，预先列好客户发展名单。

（二）必须加强客户货款控制。18统计分析结论实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失统计分析结论实施事前控制可以防止70%的拖欠风险19（三）关于应收账款的管理问题1、造成应收账款居高不下的原因A、长期不对账。B、对应收账款仅按账龄进行辅助管理并且对账龄概念确认不准。

C、未对应收账款按风险程度进行分类管理。D、对应收账款管理责任部门不清。

客户信用与风险课件202、按客户别制作应收款回收成绩一览表将（上月应收款余额+本月销售额）销售额=应收款滞留期间（即相当于几个月的应收款留在客户中），回收金额（上月应收款额+本月销售额）=回收率作为衡量赊销管理的尺度，假设回收率平均为百分之五十的话，按回收率，则可将客户分类为：A（百分之九十以上）、B（百分之七十以八十九）、C（百分之五十到六十九）、D（百分之三十到四十九）、E（百分之二十九以下）。2、按客户别制作应收款回收成绩一览表213、制订信用销售政策（1）作为销售方针，制订标准回收率是极其重要的。（2）对应收账款按账龄长短进行分析。A、账龄从何时计起。B、账龄单位的确定。C、逾期额大小的确认

3、制订信用销售政策22（3）按风险程度进行1-2-3分类A、首先把那些属客户恶意行为欠债不还的应收账款划分为1类；B、把那些由于是客户经营不善未达到预期收益划分为2类；C、对因自然灾害或客观环境发生较大变化等不可抗因素引起经营极度困划分为3类。（3）按风险程度进行1-2-3分类23（4）然后分类采取不同的策略进行清欠。对1类债权，应及时采取措施包括法律手段进行清欠；对2类债权，可以要求客户采取一些补救措施，如适当延长付款时间但加收一定的逾期补偿等；对3类债权，是作延缓信用期，还是让利一部分给对方而少收一点了给该笔债权，要加以权衡，此时一定要算大账，尽可能地降低损失，绝不能斤斤计较，坐失良机（4）然后分类采取不同的策略进行清欠。244、应收款管理的组织管理系统（1）接受订货管理上存在的漏洞推销员对于自己负责联系的客户包揽：接受订货

加工指示

送货指示

交货

要求付款

回收货款等一整套业务。具体事务加以集中归业务科统管，而销售科只负责接受订货回收资金，情况就会大为改观。4、应收款管理的组织管理系统25（2）要明确应收账款由谁来管理。有的人说理所当然应由销售部门或销售人员自己管。另一种观点认为该由企业财会人员来管理。事实上应收账款的管理，是现代企业营销管理中的重要组成部分，是企业全程信用管理的核心所在。（2）要明确应收账款由谁来管理。26（3）确立合议制度甲类议案由公司总经理、乙类议案由主管部长或分公司经理负责裁决。甲类议案有：（1）

应收款信用程度的确定及其调整；（2）

超过应收款信用程度百分之三十以上的销售（3）决定是否继续与拒付票据的客户保持业务往来；（4）处理重要的不良债权（债权总额在三十万元以上）等。乙类议案有：（1）

超过应收款信用程度百分之十但不到百分之三十的销售；（2）处理比较次要的不良债权（债权总额在十到三十万元之间）。（3）还需进行现场监督，核查合议基准是否彻底严格遵守。（3）确立合议制度27

（四）客户应收款信用评价方法

严格选择客户的时代已经到来。

不仅仅向推销员发出:“发展新客户，增加销售额”的指示

必须对客户进行信用分析评价，基本方法：（第1表）客户的信用分析+（第8表）条件判定项目

（四）客户应收款信用评价方法

严格选择客户的时代已经到来。28在根据评分结果确定客户信用程度时，只要对由公司本身的资本、周转资金、营业方针决定的营业额的倍数，与客户本身的条件（如经营情况、开业历史）加以考虑，即可得到正确答案。第1表

客户的信用分析销售额利润率回收率现金率（小计）清帐期限合

计50分25分20分5分100分扣分100-扣分在根据评分结果确定客户信用程度时，只要对由公司本身的资本、周29第2表

销售额评分基准表（单位=1,000元）年销售额分数年销售额分数0~1010~100100~10001，000~2，0002，000~3，0003，000~3，00015101520256，000~12，00012，000~18，00018，000~20，00020，000~30，00030，000~以上3035404550年销售额分数年销售额分数0~1016，000~12，000330第3表

利润率评分基准表年利润额分数年利润额分数1~56~1011~1516~2020.1~21.521.6~2222.1~22.522.6~2323.1~23.523.6~2424.1~24.520151050135791124.6~25.25.1~25.525.6~2626.1~26.526.6~2727.1~27.527.6~2828.1~28.528.6~2929.1~3030以上1315171920212223242525第3表利润率评分基准表年利润额分数年利润额分数1~5231第4表

回收率评分基准表回收率分数回收率分数0~4546~5051~5556~6061~6566~70024681071~7576~8081~8586~9090以上1214161920

第4表回收率评分基准表回收率分数回收率分数0~4507132第5表

现金率评分基准表现金率分数0~1~2021~4041~6061~8081~100012345第5表现金率评分基准表现金率分数0~033第6表

票据清帐期限评分基准表票据清帐期限分数30天以下31~6061~9091~120121~150151天以上420—2—4—6第6表票据清帐期限评分基准表票据清帐期限分数30天以下434第7表信用评分汇总实例（单位：元）

客户名称期初应收款余额本期应收款额本期销售成本本期销售利润赊

销

款

回

收

额现金票据合计H商行M商店XN商社K商店Y2,800,3341,40,411585,5953,167,689165,161417,83621,055,20819,637,9268,720,03215,096,59414,940,78715,836,02616,031,77315,622,1486,635,14811,359,50311,519,34711,801,3075,023,4354,015,7782,084,8843,737,0913,421,4404,034,719160,00012,105104,4008,90001,046,99022,499,36519,803,1438,606,70017,182,27314,849,28012,922,04322,659,36519,815,2489,711,10017,191,17314,849,28013,969,033

客户名称期末应收款余额期末票据余额利润率回收率现金率清帐期限判定信用程度H商行M商店XN商社K商店Y1,196,1771,233,069594,5271,073,110256,6682,284,8296,000,0005,000,0001,800,0005,830,0003,598,3066,033,36823.920.423.924.822.925.59594999498851

7.5105871111178611371605766606510,000,00015,000,0003,000,0008,000,00010,000,0006,000,000第7表信用评分汇总实例（单位：元）

客户期初本期本期本期35

第8表

条件判定项目

对客户（商店）的条件判定，按照第8表的条件判定项目进行的。

（1）销售方针（a）热情

（b）合作（2）市场占有率（3）客户经营情况(a)形式(b)资本(c)销售额（4）开业历史（5）票据转签项目比例细目销售方针

市场占有率

客户经营情况

开业历史票据转签30

20

45

5扣分热情合作

形式资本销售额管理水/p>

205

第8表条件判定项目

对客户（商店）的条件判定，按照36

第9表条件判定实例

如将公司按销售额、利润率、回收率、现金率、票据清帐期限等决定的分数，与客户的条件判定的两个分数联结起来进行综合判定，

客户名称销售方针市场占有率客户经营情况开业历史票据转签扣分第1次判定第2次判定热情合作形式资本管理水准销售额IAEKSTNMB1510101012101215101512712121012151210775575772355155255510525555202020201520151520311111131553353333

756363615361587063674348574648517149

第9表条件判定实例

如将公司按销售额、利润率、回收率37第10表

综合判定表在透过这种对客户的信用调查来加强应收款管理的同时，如能将其灵活运用于指导销售活动，将会收到更好的效果。

信用分析评分（第1次判定）条件判定（第2次判定）ABCABC

第10表综合判定表信用分析评分A

38（五）建立和完善企业信用管理部门（1）企业信用管理部门的位置

1有没有必要建立信用管理部门？

2建立信用管理部门能否起到良好的作用？3怎样建立信用管理部门？要不要建立专门的信用管理部门？应该根据企业的销售方式、业务规模、资源、以及未来的发展来考虑有没有建立信用部门的必要。（五）建立和完善企业信用管理部门（1）企业信用管理部门的位39（2）信用部门的职责：制订本部门工作目标、计划和流程以及预算成本建立着维护客户的档案获取并分析信用资料评估信用风险并确定赊销额度对赊销额度和客户付款能力进行监督处理超过赊销额度或信用政策的订单对应收帐款进行管理并制订收款计划催收或协助催收预期帐款委托第三方追索帐款建议或决定采取法律诉讼

（2）信用部门的职责：40

（3）信用管理的集权和放权问题第一种情况下，全部集中在总部，总部制定赊销政策，全权负责控制。在第二种情况下，部分集中在总部，总部制定总赊销政策，并掌握重要客户或大额订单的信用控制权，将其它权限下放。在第三种情况下，全部下放到下机构。总部可能只制订总的赊销政策并监控集团信用管理的总体情况，其它具体操作权全部下放到下属机构。

（3）信用管理的集权和放权问题41

集权还是放权并没有一个统一定论，在作出这个决策日要考虑如下一些因素：

A、企业集团的结构

B、总部与下属企业的沟通难易程度

C、企业对信用部门的成本预算

D、下属机构的数量、分散程度

E、销售人员的信用风险意识

集权还是放权并没有一个统一定论，在作出这个决策日要考42讨债管理

客户关系管理讲义（5）讨债管理

客户关系管理讲义（5）43第一节确定客户信用限度一、客户信用调查分析(一)利用相关机构进行信用调查1、通过金融机构(银行)进行调查。2、利用专业资信调查机构进行调查。3、通过客户或行业组织进行调查。4、内部调查。第一节确定客户信用限度44(二)调查结果的处理1、调查完成后，应编写客户信用调查报告。2、信用状况突变情况下的处理。(二)调查结果的处理45二、对信用限度确定的分析(一)什么是信用限度其主要内容有：1、

对某一客户，唯有在所确定金额限度内的信用，才是安全的。2、

只有在这一范围内的信用，才能保证客户业务活动的正常开展。3、

确定信用限度的基准是对客户的赊销款和未结算票据余额之和。二、对信用限度确定的分析46(二)确定信用限度的方法1、

销售额测定法。信用额度=客户的总购入额(预计销售额×成本率)×本公司供货比率×信用期限。(二)确定信用限度的方法472、

周转资产分割法。信用额度=周转资产(流动资金-流动负债)÷供商个数。2、

周转资产分割法。483、

流动比率法。信用额度=流动资产÷流动负债×100%。如其流动化率高于一般水平，可确定高于一般水平的信用限度。3、

流动比率法。494、

净资产分割法。信用额度=(资产-负债)÷流动负债×100%。如其流动比率高于一般水平，可确定高于一般水平的信用限度。客户信用与风险课件505、

综合判断法。根据客户的收益性、安全性、流动性和销售能力、购货情况的员工素质等，综合确定一个大致的信用限度额，然后再根据支付状况和交易额大小，适当地逐步提高信用限度。客户信用与风险课件51“信用控制”：A、客户的信用等级——特征分析模型

评分权数最大可能值最终评估值%自身特征

1.表面印象；

2.组织管理；

3.产品与市场；

4.市场竞争性；

5.经营状况；

6.发展前景。

优先性特征

1.交易利润率；

2.对产品的要求；

3.对市场引力影响；

4.对市场竞争力影；

5.担保条件；

6.可替代性。

财务特征

1.付款记录；

2.银行信用；

3.获利能力；

4.资产负债表评估；

5.偿债能力；

6.资本总额

分析结果

“信用控制”：

评分权数最大可能值最终评估值%自身特征

52B、特征分析模型共分为四个步骤。

第一步根据预先制订的评分标准，第二步根据预先给每项指标设定的权数，

第三步用每一项指标的评分乘以该项指标的权数第四步，将全部加权评分值与全部最大可能值相比，得出百分比。B、特征分析模型共分为四个步骤。53C、客户的信用评级评估值%等级信用评定建议提供的信用限额（大小与具体行业有关）86-100CA1极佳：可以给予优惠结算方式大额

61-85CA2优良：可以迅速给予信用核准较大

46-60CA3一般：可以正常进行信用核定适中31-45CA4稍差：需要进行信用监控小量------需定期核定16-30CA5较差：需要适当地寻求担保尽量不提供信用额度或极小量0-15CA6极差：不应与其交易根本不应提供信用额度缺少足够数据NR未能作出评定—数据不充足对信用额度不作建议C、客户的信用评级评估值等级信用评定建议提供的信用限54(三)对不同客户信用限度的确定1、

根据实际情况，划分出不同的信用限度。2、

对不同客户确定的信用限度不是一成不变的，应随着实际情况的变化而有所改变。3、

可确定一个最高限额，然后因不同客户设定不同的信用限度额。4、

业务员所辖客户要求超过规定的信用限度时，须向业务经理乃至总经理汇报请求批准。客户信用与风险课件55

第二节讨债实务一、讨债的场合(一)登门讨债(二)请进自家门(三)不期而遇(四)各种聚会(五)喜庆场合

第二节讨债实务56二、讨债的一般手段(一)利用行政干预手段协助讨债(二)利用金融机构的监督职能帮助讨债(三)运用经济抗衡手段。(四)运用中断合作关系手段帮助讨债(五)运用对债务人实行“输血”扶植手段帮助讨债二、讨债的一般手段(一)利用行政干预手段协助讨债57债权人对债务人实行“输血”扶植通常有以下几种方式：第一，给予经济资助。第二，给予技术资助。第三，给予物质资助。第四，给予管理“软件”资助。如果债权人没有时间和精力，主观上也不愿意花费时间和精力考虑债务人的生存及发展，只是着眼于如何使债务人能够尽快偿还其所欠债务。债权人对债务人实行“输血”扶植58三、讨债策略(一)对付“强硬型”债务人的策略1、

沉默策略：沉默是指在清债实践中，观看对方态度而不开尊口。2、

软硬兼施策略：这个策略是指将清债班子分成两部分，一个成员扮演强硬性角色即鹰派，鹰派在清债的初期阶段起主导作用；另一个成员扮演温和的角色即鸽派，鸽派在清债某一阶段的扮演主角。三、讨债策略(一)对付“强硬型”债务人的策略59(二)对付“阴谋型”债务人的策略1、反“车轮战”的策略。“车轮战术”是指债务人一方采用不断更换接待人员的方法，达到使债权人精疲力竭，从而迫使其做出某种让步的目的。(1)

及时揭穿债务人的诡计，敦促其停止车轮战术的运用。(2)

对更换的工作人员置之不理，可听其陈述而不作表态，这可挫其锐气。(3)

对原经办人施加压力，采用各种手段使其不得安宁，以促进主动还款。(4)

紧随债务企业的负责人，不给其躲避的机会。客户信用与风险课件60(三)对于“合作型”债务人的策略1、

假设条件策略2、

私下接触策略。(三)对于“合作型”债务人的策略61(四)对待“感情型”债务人的策略1、

以弱为强策略。2、

恭维策略。3、

在不失礼节的前提下保持进攻态度。客户信用与风险课件62(五)对待“固执型”债务人的策略这些人最突出的特点是坚持所认定的观点，有一种坚持到底的精神。这种人对新的主张、建议很反感，需要不断得到上级的认可、指示，喜欢照章办事。1、

试探策略。2、

先例策略。客户信用与风险课件63(六)对待“虚荣型”债务人的策略1、

以熟悉的事物展开话题。2、

顾全面子策略。3、

制约策略。客户信用与风险课件64(一)在请教专家、顾问，请当事人如实反映情况的基础上，确定讨债途径、方法、策略(二)多说，少写，文武兼施(三)抓住把柄，攻其薄弱环节(四)预防行情多变，保全舍末，勿多苛求求较(五)出其不意，以快制胜，防止意外(六)法理情义，同步相逼

四、讨债技巧四、讨债技巧65(六）论赊销全程信用管理理论在化工贸易行业的应用复旦大学MBA学员叶新毅(六）论赊销全程信用管理理论在化工贸易行业的应用复旦大学MB66赊销的流行与买方市场的形成赊销的定义（BtoB）1、赊销和全程信用管理理论：赊销合同保障范围货货|钱钱卖方卖方买方买方销售的视角卖方买方货信用融资的视角卖方买方信用钱赊销的流行与买方市场的形成1、赊销和全程信用管理理论：赊销合672、赊销和全程信用管理理论：赊销风险卖方因素（间接）客户信用管理不善：客户信用资料不全客户信用判断失误结算方式选择不合理执行不力：财务与销售部门沟通低效内部审批程序漏洞货款回收延误内部人员勾结不良客户买方因素（直接）商业纠纷客户无力偿还故意占用赊销方资金蓄意欺诈环境因素（间接）自然意外政治因素经济和行业波动商业和法律环境不成熟赊销风险：客户到期不付款或拖欠货款给赊销企业带来的资金风险2、赊销和全程信用管理理论：赊销风险卖方因素（间接）客户信用683、赊销和全程信用管理理论:常用手段收款发货签约谈判推销收讫追讨销售人员评估客户资信能力销售合同票据担保应收账款纪录电话催收坏账事前控制事中控制事后控制常用赊销风险控制流程特点：重视事中和事后环节的控制授信信用文件应收账款管理3、赊销和全程信用管理理论:常用手段收款发货签约谈判推销收694、赊销和全程信用管理理论：全程信用管理赊销全程信用管理理论收款发货谈判签约推销规划收讫追讨资信调查实地考察资信分析额度期限担保条件销售合同票据风险转移手段客户资信条件跟踪帐龄纪录电话催收实地催收坏账事前控制事中控制事后控制信息收集分析信用条件信用文件管理跟踪管理应收账款管理调整客户信用条件欠款催收全程信用管理的重点：强调事前控制，重点在于客户信用信息管理和评估全程信用管理在国内实施的难点：信息不透明程度大，收集困难4、赊销和全程信用管理理论：全程信用管理赊销全程信用管理理论705、A公司背景和赊销管理现状公司背景：精细化工品贸易精细化工产品领域广，技术密集度高，附加价值高，是化工业竞争的焦点。母公司是世界市场上丙烯酸单体及其聚合物的最主要供应商之一。在国内成立技术服务中心，6家工厂和国际贸易公司A。母公司将中国列为全球战略重心。推介新产品和开拓中西部市场是A销售战略行业客户特点：由于分销网络的特点，客户群的较大比例是关系稳定的老客户，新开拓客户较少客户多为大中型公司和企业销售队伍管理状况：销售队伍：人员：量少质高。不超过10人的一线销售队伍负责上千种产品。绩效评估：销售目标宽松，指标压力小薪酬体系：固定薪金制，年终有公司范围内的业绩奖现行结算和授信机制赊销为主，直销为辅，其中赊销占60%~80%以上责权：销售人员为主，销售经理监督操作方式：只有表现良好的老客户享有信用额度，操作由销售人员决策合同和应收账款管理：由销售、AP、律师协作管理5、A公司背景和赊销管理现状公司背景：精细化工品贸易71A公司背景和赊销管理现状公司销售部门运作分析开拓市场的压力销售人员不足销售人员责权不合理缺乏销售考核和激励缺乏有效赊销管理体制现存压力和弊端健全赊销管理制度完善考核和激励制度分离销售人员部分职能解决方向赊销管理体制考核和激励制度方案分析结果：有效的赊销管理体制可有效的促进公司的销售战略，改善销售部门运作效率，克服人手不足和责权不合理的弊病。A公司背景和赊销管理现状公司销售部门运作分析开拓市场的压力销726、全程信用管理方案：

（1）指导思想和方案框架收款发货谈判签约推销规划收讫追讨资信调查实地考察资信分析额度期限担保条件销售合同票据风险转移手段客户资信条件跟踪帐龄纪录电话催收实地催收坏账信息收集分析信用条件合同和结算跟踪管理应收账款管理调整客户信用欠款催收方案设计指导思想：1.事前控制手段是重点2.客户信息管理是全程信用管理思想的核心和基础环节针对化工贸易行业特点和A公司的操作模式调整全程信用管理模式方案框架：信息管理和资信评估合同管理和结算方式应收账款和欠款催收组织设置和计算机系统支持赊销操作6、全程信用管理方案：

（1）指导思想和方案框架收款发货谈判73全程信用管理方案：

（2）客户信用管理和资信评估目的和用途：支持交易决策和信用分析/统一管理客户资源/提高客服和大客户管理效率操作原则：标准和规范，及时更新指标设定/收集途径/评估方法：特征分析模型法（共3组18个指标）指标和权重信息收集渠道指标

细目权重信息项目客户拜访（销售部）同业交流（销售部）公共渠道（信用/销售）财务分析（信用/财务）客户综合特征2.00.4表面印象√

0.4组织管理√

0.3产品质量√

√

0.2市场接纳度√

√

0.4市场竞争度√√√

0.3竞争地位√√√

计算方法：1给单项指标打分（0~10）2计算加权乘积之和3加权乘积和除以标准分得到最终评分[0~1.00],以百分比形式列出注意：由于A公司客户行业分布广，应针对性调整权重和指标全程信用管理方案：

（2）客户信用管理和资信评估目的和用途：74全程信用管理方案：

（3）客户信用管理和资信评估客户信用级别操作原则级别评定标准要素赊销策略A（0.75~1）盈利和偿债能力强；运营良好，不确定因素少新客户赊购可以不要求交易历史纪录，老客户可以酌情给予宽松的弹性政策B（0.5~0.75）偿债能力好有一定不确定因素新客户额度不应超过20%交易额。结算方式以银行承兑为佳，应收账款采取保守管理C（0.25~0.75）盈利，偿债能力和经营一般，发展趋势良好现款现货为主。特殊情况下给予小于30%的额度D（0~0.25）各项指标均较差现款现货信用评级和授信操作要点：客户信息和评级的定期更新：根据客户行业的稳定性和新老客户的区别，更新周期.0设定为1~3个月客户分类管理策略：根据客户规模，将客户分为大中小客户群进行针对性的授信操作策略全程信用管理方案：

（3）客户信用管理和资信评估客户信用级别75全程信用管理方案：

（4）合同管理和结算方式审查赊购方的法律性质和信用赊销合同的制作合同的履行合同的变更和撤消合同管理担保：信用担保/物权担保信用保险（西方）风险转移手段结算方式的选择银行信用结算：无风险银行本票、银行汇票、银行承兑汇票、信用卡商业信用结算：某些方式风险较大商业汇票、支票、委托收款、托收承付、汇兑全程信用管理方案：

（4）合同管理和结算方式合同管理风险转移76全程信用管理方案:

（5）应收账款管理与欠款催收应收账款水平控制应收账款净收益最大原则：应收账款带来的销售收入（R）减去资金的成本（C）得到应收账款净收益。资金成本主要包括：机会成本；管理成本；短缺成本；坏帐损失RCP<0P<0P>0P(max)应收账款净收益示意图收帐操作：A公司目前的收帐操作并无明显的不妥。值得注意的一点是，在应收账款回收失败的情况下，销售人员会直接将帐目交付法律部门付之诉讼。这与A公司在市场中的强势地位和客户的稳定性相符的。全程信用管理方案:

（5）应收账款管理与欠款催收应收账款水777、组织设置和计算机系统支持赊销信用管理系统信息管理合同管理账款管理信用管理系统财务管理系统HR考评系统销售管理系统组织设置三大职能和风险责任认定财务副总风险管理AP管理商帐管理7、组织设置和计算机系统支持赊销信用管理系统信息管理合同管理788、方案难点讨论方案难点问题要点和原因可能的出路客户信息的完整性和准确性？客户中民营企业占有相当比例，他们对内部信息具有较高的敏感性国内信用评估服务市场的成熟贸易伙伴关系的巩固公司信用部门规模判断？公司的贸易业务量接近于大型企业而公司的客户稳定性和操作模式较为简洁组织结构和操作程序的适当简化和工作量的增大信用管理制度弹性范围？产品线、销售队伍和市场的扩张对信用控制制度弹性的挑战部分产品市场的淡旺季现象针对不同的产品市场类型，客户分类制定却别对待政策8、方案难点讨论方案难点问题要点和原因可能的出路客户中民营企79客户信用与风险课件80演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！81复旦大学管理学院营销系黄宏斌huanghongbin@客户信用与风险

复旦大学管理学院营销系客户信用与风险

82

1、企业与企业间的拖欠

---“三角债”现象

三角债应付款甲丙乙应付款应收款银行干预风险（一）我国企业信用危机分析1、企业与企业间的拖欠三角债应付款甲丙乙应付款应收款832、现款交易方式---市场信用的倒退

空调业１０年同业拒绝赊销，形成不赊销的行规。

3、国际贸易中陷阱---信用风险防范薄弱

大多数中国外贸企业的逾期应收帐款约占贸易额的5%左右，这意味着每年有100多亿美元的应收帐款被拖欠。而美国外贸企业的逾期应收帐款或呆帐发生率约占销售额的0.25%—0.5%，比中国企业小很多。

2、现款交易方式844、企业与银行之间的信用危机---资金运营低效

多数国有企业自有资金比例不足10%，实际上早已被吃掉，完全依靠银行贷款经营。

导致银行自身经营行为上出现两种倾向：把银行办成了典当行和银行惜贷。

5、企业与消费者间的信用危机---社会消费低迷不振

信用危机问题已经严重地影响了中国的社会进步与发展。4、企业与银行之间的信用危机85（二）重新确认信用的价值1、信用是商品生产的产物开票客户产品供应销售货款商流，所有权转移物流，实体转移结算流，资金的补偿（二）重新确认信用的价值开票产品供应货款商流，所有权转移物流862、信用是现代市场经济中的基本关系信用最基本模式是交易的二元主体相互信任关系，如下图：授信方受信方征信/认可财物/服务承诺/履约信誉/实力2、信用是现代市场经济中的基本关系授信方受信方征信/认可87A、信用关系的发展，大大拓展了交易活动的时空领域，突破了许多经济发展的约束。B、信用关系消除了一些资产和资金流动及转移所受到的时间限制。C、信用关系突破了现有资本对捕捉市场机会的限制，降低了交易成本和经营风险。销售信贷制造商商场银行顾客产品信用销售商品信用销售信用卡买下分期付款协议银行分期还款A、信用关系的发展，大大拓展了交易活动的时空领域，突破了许多88（三）企业信用危机原因分析1、信用危机的原因之一-----产权不清，企业缺乏信用的基础2、信用危机的原因之二------企业理念、商业道德的软约束无效3、信用危机的原因之三-------企业（包括银行）信用管理不完全（三）企业信用危机原因分析894、信用危机的原因之四----没有建立信用的法律“硬性”约束（1）信用行为的“社会契约”约束（2）法律可以促进企业信誉的建立。（3）国家信用管理体系中的重要一环是惩罚机制。5、信用危机的原因之五----缺乏完善的社会信用体系（1）交易双方信息不对称问题（2）信用监督惩罚机制的基础6、企业信用危机是内外综合症4、信用危机的原因之四90（四）解决信用的呼吁和对策1、中国信用联盟倡议书2、来自“两会”的呼吁3、信用危机的解决----倒退，还是向前？（四）解决信用的呼吁和对策91四、信用销售（赊销）的功能与风险1、赊销的好处对于买方来讲不言而喻。2、赊销对卖方来讲有些迫不得已。3、赊销是有成本的。4、信用销售（赊销）给卖方带来的风险5、成本与风险的测算客户信用与风险课件921999年初，东方保理对处理过的500个拖欠案件进统计分析。被拖欠方约80%来自国内企业，其中国有企业占50%，民营企业占30%，另外20%来自三资企业。统计结果表明，在全部拖欠案件中，大约70%直接产生于货物发出之前的各个业务环节，如对客户不了解，贸然签约，或结算方式或结算条件选择不当；约355的拖欠案件主要是由于从货物发出后，直到货款到期日之前这一段时间内，对应收帐款缺少严密监督和控制；约41%的案件，是在拖欠发生后，没有及时采取有效的追讨措施这500个拖欠案件典涉及拖欠金额6亿元人民币，经过仔细分析发现，这些被拖欠的企业如果自身的信用管理工作，约有80%的拖欠可以避免或者成功地追回，换句话说，可以挽回4.8亿元的损失！1999年初，东方保理对处理过的500个拖欠案件进统计分析。93（一）销售信用风险的产生原因1、企业信用风险的外部原因（1）贸易纠纷由于对合同中的某些条款：货物买卖纠纷（品质纠纷、货物数量纠纷）货物运输纠纷保险纠纷代理纠纷售后服务纠纷案例，

某年8月，某机床公司（买方）与某零配件公司（卖方）签订了零配件购售合同客户信用与风险课件94（2）客户经营不善，无力偿还造成中国企业经营不善的原因主要的有：企业产权关系不明确，经营者交不承担相应的责任；企业缺乏长远的发展战略；企业成本控制不力；企业管理机构设置混乱、层次繁多；市场发生变化，产品卖不出去或价格降低；企业经营过于多样化，摊子铺得过大。（2）客户经营不善，无力偿还95（3）有意占用对方资金在采用托怍承担方面，由于银行监督不力，给许多企业造成可乘之机，卖方强制买方接受不符合合同约定的商品，买方也可以不讲信用，任意拖欠货款。有些企业的法制观念不强，存在着“人情重于债”的意识，不善于用法律手段来保护自身的债权，甚至放弃债权。有些企业为了保证本企业资金周转，也采用同样的手段来拖欠对方或他人的货款，从而使债务关系极为复杂。（3）有意占用对方资金96（4）蓄意欺诈一些信用恶劣的企业利用合同、票据以及预付定金、延期付款等方式进行长期拖欠，最后达到部分或全部占有对方货物、货款的目的。（4）蓄意欺诈972、企业信用风险的内部原因

企业缺少科学的信用管理制度

l

客户信息不全、不真实

l

没有准确判断客户的信用状况

l

没有准确判断客户信用的变化情况

l

财务部门与销售部门缺少有效的沟通

l

企业内部业务人员与客户勾结

l

没有正确地选择结算方式和结算条件

l

企业内部资金和项目审批不严格

l

对应收帐款监控不严

l

对拖欠帐款缺少有效的追讨手段

2、企业信用风险的内部原因

98

（二）必须加强客户货款控制。1、控制结果，就是当拖欠发生后要及时追收2、控制过程，在供货过程中就要采取防范措施3、控制事前，按客户信用，预先列好客户发展名单。

（二）必须加强客户货款控制。99统计分析结论实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失统计分析结论实施事前控制可以防止70%的拖欠风险100（三）关于应收账款的管理问题1、造成应收账款居高不下的原因A、长期不对账。B、对应收账款仅按账龄进行辅助管理并且对账龄概念确认不准。

C、未对应收账款按风险程度进行分类管理。D、对应收账款管理责任部门不清。

客户信用与风险课件1012、按客户别制作应收款回收成绩一览表将（上月应收款余额+本月销售额）销售额=应收款滞留期间（即相当于几个月的应收款留在客户中），回收金额（上月应收款额+本月销售额）=回收率作为衡量赊销管理的尺度，假设回收率平均为百分之五十的话，按回收率，则可将客户分类为：A（百分之九十以上）、B（百分之七十以八十九）、C（百分之五十到六十九）、D（百分之三十到四十九）、E（百分之二十九以下）。2、按客户别制作应收款回收成绩一览表1023、制订信用销售政策（1）作为销售方针，制订标准回收率是极其重要的。（2）对应收账款按账龄长短进行分析。A、账龄从何时计起。B、账龄单位的确定。C、逾期额大小的确认

3、制订信用销售政策103（3）按风险程度进行1-2-3分类A、首先把那些属客户恶意行为欠债不还的应收账款划分为1类；B、把那些由于是客户经营不善未达到预期收益划分为2类；C、对因自然灾害或客观环境发生较大变化等不可抗因素引起经营极度困划分为3类。（3）按风险程度进行1-2-3分类104（4）然后分类采取不同的策略进行清欠。对1类债权，应及时采取措施包括法律手段进行清欠；对2类债权，可以要求客户采取一些补救措施，如适当延长付款时间但加收一定的逾期补偿等；对3类债权，是作延缓信用期，还是让利一部分给对方而少收一点了给该笔债权，要加以权衡，此时一定要算大账，尽可能地降低损失，绝不能斤斤计较，坐失良机（4）然后分类采取不同的策略进行清欠。1054、应收款管理的组织管理系统（1）接受订货管理上存在的漏洞推销员对于自己负责联系的客户包揽：接受订货

加工指示

送货指示

交货

要求付款

回收货款等一整套业务。具体事务加以集中归业务科统管，而销售科只负责接受订货回收资金，情况就会大为改观。4、应收款管理的组织管理系统106（2）要明确应收账款由谁来管理。有的人说理所当然应由销售部门或销售人员自己管。另一种观点认为该由企业财会人员来管理。事实上应收账款的管理，是现代企业营销管理中的重要组成部分，是企业全程信用管理的核心所在。（2）要明确应收账款由谁来管理。107（3）确立合议制度甲类议案由公司总经理、乙类议案由主管部长或分公司经理负责裁决。甲类议案有：（1）

应收款信用程度的确定及其调整；（2）

超过应收款信用程度百分之三十以上的销售（3）决定是否继续与拒付票据的客户保持业务往来；（4）处理重要的不良债权（债权总额在三十万元以上）等。乙类议案有：（1）

超过应收款信用程度百分之十但不到百分之三十的销售；（2）处理比较次要的不良债权（债权总额在十到三十万元之间）。（3）还需进行现场监督，核查合议基准是否彻底严格遵守。（3）确立合议制度108

（四）客户应收款信用评价方法

严格选择客户的时代已经到来。

不仅仅向推销员发出:“发展新客户，增加销售额”的指示

必须对客户进行信用分析评价，基本方法：（第1表）客户的信用分析+（第8表）条件判定项目

（四）客户应收款信用评价方法

严格选择客户的时代已经到来。109在根据评分结果确定客户信用程度时，只要对由公司本身的资本、周转资金、营业方针决定的营业额的倍数，与客户本身的条件（如经营情况、开业历史）加以考虑，即可得到正确答案。第1表

客户的信用分析销售额利润率回收率现金率（小计）清帐期限合

计50分25分20分5分100分扣分100-扣分在根据评分结果确定客户信用程度时，只要对由公司本身的资本、周110第2表

销售额评分基准表（单位=1,000元）年销售额分数年销售额分数0~1010~100100~10001，000~2，0002，000~3，0003，000~3，00015101520256，000~12，00012，000~18，00018，000~20，00020，000~30，00030，000~以上3035404550年销售额分数年销售额分数0~1016，000~12，0003111第3表

利润率评分基准表年利润额分数年利润额分数1~56~1011~1516~2020.1~21.521.6~2222.1~22.522.6~2323.1~23.523.6~2424.1~24.520151050135791124.6~25.25.1~25.525.6~2626.1~26.526.6~2727.1~27.527.6~2828.1~28.528.6~2929.1~3030以上1315171920212223242525第3表利润率评分基准表年利润额分数年利润额分数1~52112第4表

回收率评分基准表回收率分数回收率分数0~4546~5051~5556~6061~6566~70024681071~7576~8081~8586~9090以上1214161920

第4表回收率评分基准表回收率分数回收率分数0~45071113第5表

现金率评分基准表现金率分数0~1~2021~4041~6061~8081~100012345第5表现金率评分基准表现金率分数0~0114第6表

票据清帐期限评分基准表票据清帐期限分数30天以下31~6061~9091~120121~150151天以上420—2—4—6第6表票据清帐期限评分基准表票据清帐期限分数30天以下4115第7表信用评分汇总实例（单位：元）

客户名称期初应收款余额本期应收款额本期销售成本本期销售利润赊

销

款

回

收

额现金票据合计H商行M商店XN商社K商店Y2,800,3341,40,411585,5953,167,689165,161417,83621,055,20819,637,9268,720,03215,096,59414,940,78715,836,02616,031,77315,622,1486,635,14811,359,50311,519,34711,801,3075,023,4354,015,7782,084,8843,737,0913,421,4404,034,719160,00012,105104,4008,90001,046,99022,499,36519,803,1438,606,70017,182,27314,849,28012,922,04322,659,36519,815,2489,711,10017,191,17314,849,28013,969,033

客户名称期末应收款余额期末票据余额利润率回收率现金率清帐期限判定信用程度H商行M商店XN商社K商店Y1,196,1771,233,069594,5271,073,110256,6682,284,8296,000,0005,000,0001,800,0005,830,0003,598,3066,033,36823.920.423.924.822.925.59594999498851

7.5105871111178611371605766606510,000,00015,000,0003,000,0008,000,00010,000,0006,000,000第7表信用评分汇总实例（单位：元）

客户期初本期本期本期116

第8表

条件判定项目

对客户（商店）的条件判定，按照第8表的条件判定项目进行的。

（1）销售方针（a）热情

（b）合作（2）市场占有率（3）客户经营情况(a)形式(b)资本(c)销售额（4）开业历史（5）票据转签项目比例细目销售方针

市场占有率

客户经营情况

开业历史票据转签30

20

45

5扣分热情合作

形式资本销售额管理水/p>

205

第8表条件判定项目

对客户（商店）的条件判定，按照117

第9表条件判定实例

如将公司按销售额、利润率、回收率、现金率、票据清帐期限等决定的分数，与客户的条件判定的两个分数联结起来进行综合判定，

客户名称销售方针市场占有率客户经营情况开业历史票据转签扣分第1次判定第2次判定热情合作形式资本管理水准销售额IAEKSTNMB1510101012101215101512712121012151210775575772355155255510525555202020201520151520311111131553353333

756363615361587063674348574648517149

第9表条件判定实例

如将公司按销售额、利润率、回收率118第10表

综合判定表在透过这种对客户的信用调查来加强应收款管理的同时，如能将其灵活运用于指导销售活动，将会收到更好的效果。

信用分析评分（第1次判定）条件判定（第2次判定）ABCABC

第10表综合判定表信用分析评分A

119（五）建立和完善企业信用管理部门（1）企业信用管理部门的位置

1有没有必要建立信用管理部门？

2建立信用管理部门能否起到良好的作用？3怎样建立信用管理部门？要不要建立专门的信用管理部门？应该根据企业的销售方式、业务规模、资源、以及未来的发展来考虑有没有建立信用部门的必要。（五）建立和完善企业信用管理部门（1）企业信用管理部门的位120（2）信用部门的职责：制订本部门工作目标、计划和流程以及预算成本建立着维护客户的档案获取并分析信用资料评估信用风险并确定赊销额度对赊销额度和客户付款能力进行监督处理超过赊销额度或信用政策的订单对应收帐款进行管理并制订收款计划催收或协助催收预期帐款委托第三方追索帐款建议或决定采取法律诉讼

（2）信用部门的职责：121

（3）信用管理的集权和放权问题第一种情况下，全部集中在总部，总部制定赊销政策，全权负责控制。在第二种情况下，部分集中在总部，总部制定总赊销政策，并掌握重要客户或大额订单的信用控制权，将其它权限下放。在第三种情况下，全部下放到下机构。总部可能只制订总的赊销政策并监控集团信用管理的总体情况，其它具体操作权全部下放到下属机构。

（3）信用管理的集权和放权问题122

集权还是放权并没有一个统一定论，在作出这个决策日要考虑如下一些因素：

A、企业集团的结构

B、总部与下属企业的沟通难易程度

C、企业对信用部门的成本预算

D、下属机构的数量、分散程度

E、销售人员的信用风险意识

集权还是放权并没有一个统一定论，在作出这个决策日要考123讨债管理

客户关系管理讲义（5）讨债管理

客户关系管理讲义（5）124第一节确定客户信用限度一、客户信用调查分析(一)利用相关机构进行信用调查1、通过金融机构(银行)进行调查。2、利用专业资信调查机构进行调查。3、通过客户或行业组织进行调查。4、内部调查。第一节确定客户信用限度125(二)调查结果的处理1、调查完成后，应编写客户信用调查报告。2、信用状况突变情况下的处理。(二)调查结果的处理126二、对信用限度确定的分析(一)什么是信用限度其主要内容有：1、

对某一客户，唯有在所确定金额限度内的信用，才是安全的。2、

只有在这一范围内的信用，才能保证客户业务活动的正常开展。3、

确定信用限度的基准是对客户的赊销款和未结算票据余额之和。二、对信用限度确定的分析127(二)确定信用限度的方法1、

销售额测定法。信用额度=客户的总购入额(预计销售额×成本率)×本公司供货比率×信用期限。(二)确定信用限度的方法1282、

周转资产分割法。信用额度=周转资产(流动资金-流动负债)÷供商个数。2、

周转资产分割法。1293、

流动比率法。信用额度=流动资产÷流动负债×100%。如其流动化率高于一般水平，可确定高于一般水平的信用限度。3、

流动比率法。1304、

净资产分割法。信用额度=(资产-负债)÷流动负债×100%。如其流动比率高于一般水平，可确定高于一般水平的信用限度。客户信用与风险课件1315、

综合判断法。根据客户的收益性、安全性、流动性和销售能力、购货情况的员工素质等，综合确定一个大致的信用限度额，然后再根据支付状况和交易额大小，适当地逐步提高信用限度。客户信用与风险课件132“信用控制”：A、客户的信用等级——特征分析模型

评分权数最大可能值最终评估值%自身特征

1.表面印象；

2.组织管理；

3.产品与市场；

4.市场竞争性；

5.经营状况；

6.发展前景。

优先性特征

1.交易利润率；

2.对产品的要求；

3.对市场引力影响；

4.对市场竞争力影；

5.担保条件；

6.可替代性。

财务特征

1.付款记录；

2.银行信用；

3.获利能力；

4.资产负债表评估；

5.偿债能力；

6.资本总额

分析结果

“信用控制”：

评分权数最大可能值最终评估值%自身特征

133B、特征分析模型共分为四个步骤。

第一步根据预先制订的评分标准，第二步根据预先给每项指标设定的权数，

第三步用每一项指标的评分乘以该项指标的权数第四步，将全部加权评分值与全部最大可能值相比，得出百分比。B、特征分析模型共分为四个步骤。134C、客户的信用评级评估值%等级信用评定建议提供的信用限额（大小与具体行业有关）86-100CA1极佳：可以给予优惠结算方式大额

61-85CA2优良：可以迅速给予信用核准较大

46-60CA3一般：可以正常进行信用核定适中31-45CA4稍差：需要进行信用监控小量------需定期核定16-30CA5较差：需要适当地寻求担保尽量不提供信用额度或极小量0-15CA6极差：不应与其交易根本不应提供信用额度缺少足够数据NR未能作出评定—数据不充足对信用额度不作建议C、客户的信用评级评估值等级信用评定建议提供的信用限135(三)对不同客户信用限度的确定1、

根据实际情况，划分出不同的信用限度。2、

对不同客户确定的信用限度不是一成不变的，应随着实际情况的变化而有所改变。3、

可确定一个最高限额，然后因不同客户设定不同的信用限度额。4、

业务员所辖客户要求超过规定的信用限度时，须向业务经理乃至总经理汇报请求批准。客户信用与风险课件136

第二节讨债实务一、讨债的场合(一)登门讨债(二)请进自家门(三)不期而遇(四)各种聚会(五)喜庆场合

第二节讨债实务137二、讨债的一般手段(一)利用行政干预手段协助讨债(二)利用金融机构的监督职能帮助讨债(三)运用经济抗衡手段。(四)运用中断合作关系手段帮助讨债(五)运用对债务人实行“输血”扶植手段帮助讨债二、讨债的一般手段(一)利用行政干预手段协助讨债138债权人对债务人实行“输血”扶植通常有以下几种方式：第一，给予经济资助。第二，给予技术资助。第三，给予物质资助。第四，给予管理“软件”资助。如果债权人没有时间和精力，主观上也不愿意花费时间和精力考虑债务人的生存及发展，只是着眼于如何使债务人能够尽快偿还其所欠债务。债权人对债务人实行“输血”扶植139三、讨债策略(一)对付“强硬型”债务人的策略1、

沉默策略：沉默是指在清债实践中，观看对方态度而不开尊口。2、

软硬兼施策略：这个策略是指将清债班子分成两部分，一个成员扮演强硬性角色即鹰派，鹰派在清债的初期阶段起主导作用；另一个成员扮演温和的角色即鸽派，鸽派在清债某一阶段的扮演主角。三、讨债策略(一)对付“强硬型”债务人的策略140(二)对付“阴谋型”债务人的策略1、反“车轮战”的策略。“车轮战术”是指债务人一方采用不断更换接待人员的方法，达到使债权人精疲力竭，从而迫使其做出某种让步的目的。(1)

及时揭穿债务人的诡计，敦促其停止车轮战术的运用。(2)

对更换的工作人员置之不理，可听其陈述而不作表态，这可挫其锐气。(3)

对原经办人施加压力，采用各种手段使其不得安宁，以促进主动还款。(4)

紧随债务企业的负责人，不给其躲避的机会。客户信用与风险课件141(三)对于“合作型”债务人的策略1、

假设条件策略2、

私下接触策略。(三)对于“合作型”债务人的策略142(四)对待“感情型”债务人的策略1、

以弱为强策略。2、

恭维策略。3、

在不失礼节的前提下保持进攻态度。客户信用与风险课件143(五)对待“固执型”债务人的策略这些人最突出的特点是坚持所认定的观点，有一种坚持到底的精神。这种人对新的主张、建议很反感，需要不断得到上级的认可、指示，喜欢照章办事。1、

试探策略。2、

先例策略。客户信用与风险课件144(六)对