如何扶助营业区（部经理）进行MBO面谈课件

如何扶助营业区(部经理)进行MBO面谈

个险管理部/冼俊峰2011.07.121如何扶助营业区(部经理)进行MBO面谈1讲师介绍1996年-2000年，平安人寿上海分公司郊县业务发展部2000年-2003年，平安人寿上海分公司南郊、浦东营业区2003年-2004年，平安人寿总公司西区事业部2004年-2006年，平安人寿青海分公司2006年-2008年，瑞福德健康保险公司2008年10月至今，百年人寿个险管理部照片2讲师介绍1996年-2000年，平安人寿上海分公司照片2课程大纲第一章课程目标第二章目标管理（MBO）概述第三章目标管理的基本方法第四章专员层级的MBO面谈第五章主任层级的MBO面谈第六章经理层级的MBO面谈第七章课程总结3课程大纲第一章课程目标3第一章课程目标课程目标叙述4第一章课程目标课程目标叙述4课程目标了解目标管理（MBO）的基本概念掌握目标管理的基本方法掌握对个险各级人员进行MBO面谈的技术知道组训应该如何帮助部经理对下属进行MBO面谈5课程目标了解目标管理（MBO）的基本概念5第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性6第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念6第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性7第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念7目标管理（MBO）名词释义MBO：ManagementByObjective中文翻译：目标管理法字面解释：通过目标来进行管理8目标管理（MBO）名词释义MBO：ManagementBy目标的意义出租车在什么时候最危险约翰·法伯著名的“毛毛虫实验”9目标的意义出租车在什么时候最危险9什么是目标管理目标管理就是根据自身的使命确定一定时期内的总体目标，进而为达成目标制定相应的行动计划并加以执行，将总体目标加以分解和细化，通过定期有效的追踪和评估，保证最终实现目标的一种管理方法。10什么是目标管理目标管理就是根据自身的使命确定一定时期内的总体第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性11第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念11思考一个业务员，如果想在2年后买一辆8万元的汽车，他现在手上只有2万元，如何能保证他的买车目标在2年后得以实现？12思考一个业务员，12从收入目标到日拜访量8万-2万=6万(需筹备金额)6万/2=3万（每年准备）3万/12=2500元/月2500+1500（月消费）=4000元/月（每月最少收入）4000/25%（平均佣金比例）=16000（月保费）16000/2500=6.4件/月6.4/4=1.6件/周1.6*9（V:P:C=9:3:1)=15访/周15/5=3访/日13从收入目标到日拜访量8万-2万=6万(需筹备金额)13第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性14第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念14目标管理的特性以人性管理为出发点，强调自我规划强调自主经营，自我参与管理以激励替代惩罚，以讨论替代强势将外部刺激的被动管理转为自我经营的主动管理以自我控制及检讨作为主要追踪方式，尊重自尊，激发工作意愿15目标管理的特性以人性管理为出发点，强调自我规划15第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果16第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标16第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果17第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标17哈佛的一个案例1825年后27%60%失业者、被救济者普通职员10%医生、工程师、高级主管3%行业领袖，社会精英27%没有目标60%目标模糊10%清晰但短期的目标3%清晰且长期的目标青年青年青年青年哈佛的一个案例1825年后27%60%失业者、被救济者普通职目标的威力19给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力目标的威力目标的威力19给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一怎样的目标才是有效的20有效的目标（SMART规则）STMARSpecific具体的Measurable可以量化的Achievable能够实现的Result-oriented注重结果的Time-limited有时间期限的怎样的目标才是有效的20有效的目标STMARSpecifi目标的四个误区将没有量化、没有时限的“想法”当成目标将目标建立在现实可能性上，而不是建立在自己的憧憬上依据现有的信息确立目标，而不是先确立目标，然后再寻找帮助目标达成的信息根据现有的能力确立目标，而不是先确立目标，然后才去逐一准备达成该目标所必备的能力目标的四个误区将没有量化、没有时限的“想法”当成目标第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果22第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标22拟定计划时应考量的重点清楚、明确地订下一个具体、可衡量、富有挑战性，但又可达成的目标列出为达到目标而进行的活动考虑完成计划所需要的资源考虑和预测任何可能影响经营计划完成的障碍制定一个周详的时间表，对于每一项工作清楚、详细列明完成的步骤拟定计划时应考量的重点清楚、明确地订下一个具体、可衡量、富有良好计划的特征计划要具体详实计划是可度量的计划必须基于行动计划要切实可行计划指定日期完成良好计划的特征计划要具体详实目标的分解：多杈树法大目标小目标小目标小目标。。。。。。大目标与小目标的逻辑关系是：①小目标是大目标的条件②大目标是小目标的结果③小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现目标的分解：多杈树法大目标小目标小目标小目标。。。。。。大目幸福家庭的多杈树图幸福家庭稳定收入物质条件投资价券经营收入业务劳务收入量化描述：爱情子女成长成员关系冲突解决身体家务活处理积蓄常规收入额外收入相互塑造相敬情趣沟通希望见到对方不争吵忠诚对方互相关心处理竞争对手敬重对方令对方敬重使对方敬重休闲娱乐爱好共同语言不同意见解决再造共同点情敌子女家务对方的工作其它成员亲戚工作冲突情感冲突其它冲突不让冲突发生预见计划幸福家庭的多杈树图幸福稳定收入物质条件投资价券量化描述：爱情第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果27第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标27如何执行目标管理严格按照计划有序实施以最终目标为出发点执行中不断沟通、协调，适时调整对重要阶段目标反复不断地提醒自己予以关注如何执行目标管理严格按照计划有序实施快速达成目标的九大步骤决定要成功写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由用多杈树制定计划，分解目标，倒推至今天，拟定计划，设定时间表列出所有必要条件及充分条件，注明解决方法告诉自己：要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考行动第一，立即行动，大量行动，每一分、每一秒做最有生产力的事情每天睡觉前做自我检讨，衡量进度，做积极修正坚持到底，永不放弃，直至成功快速达成目标的九大步骤决定要成功第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果30第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标30怎样作追踪评估如果在执行过程中发现问题，寻找原因，并及时加以调整和修订，最终是保证目标的顺利实现目标合理性计划可行性评判标准一目标多杈树分解已完成评判标准二单位时间无法完成“树叶”所显示的工作量，表明目标太大目标多杈树分解已完成单位时间可轻易完成“树叶”所显示的工作量，表明目标太小怎样作追踪评估如果在执行过程中发现问题，寻找原因，并及时加以个险业务人员的目标管理业务员业绩目标增员目标拜访量主管团队长业绩目标人力增长率活动率绩优人员占比业务达成进度个人成绩单团队成绩单个险业务人员的目标管理业务员业务达成进度游戏：简单任务游戏结论：人们只看你怎么做，而不听你怎么说。所以，“计划”不落实到行动上就是“空话”。游戏：简单任务游戏结论：人们只看你怎么做，第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法34第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入34第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法35第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入35思考：如何设定业务目标做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围绕着职涯规划和营销基本法，这关系到我们每一个人的切身利益！36思考：如何设定业务目标做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围专员的基本法分项收入职级责任额服务津贴率①服务津贴岗位津贴率②岗位津贴达成奖率③达成奖年终奖率④年终奖一级专员200025%5006.00%1204.00%800.50%10二级专员300025%7505.00%1504.00%1201.00%30三级专员400025%10005.00%2006.00%2401.25%50四级专员600026%15605.00%3006.00%3601.50%90五级专员800026%20805.00%4006.00%4801.75%140六级专员1000026%26005.00%5008.00%8002.00%200七级专员1200026%31205.00%6008.00%9602.25%270八级专员1400026%36405.71%8008.00%11202.50%350高级专员1600027%43206.25%10008.00%12802.75%440资深专员1800028%50406.67%12008.00%14402.75%49537专员的基本法分项收入职级责任额服务津贴率①岗位津贴率②达成奖专员的基本法合计收入职级责任额佣金率合计一级专员200035.50%710二级专员300035.00%1050三级专员400037.25%1490四级专员600038.50%2310五级专员800038.75%3100六级专员1000041.00%4100七级专员1200041.25%4950八级专员1400042.21%5910高级专员1600044.00%7040资深专员1800045.42%817538专员的基本法合计收入职级责任额佣金率合计一级专员200035第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法39第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入39专员层级的分类与目标设定40月APE6000元佣金率38%佣金2280元件均1500元月件数4件月访量36人周访量9人日访量1.6人月APE10000元佣金率41%佣金4100元件均2000元月件数5件月访量45人周访量11.3人日访量2.0人月APE20000元佣金率45%佣金8800元件均2500元月件数8件月访量72人周访量18人日访量3.3人月APE30000元佣金率45%佣金13500元件均3000元月件数10件月访量90人周访量22.5人日访量4.1人小专员中专员大专员好专员专员层级的分类与目标设定40月APE6000元月APE100应持有的观点达成高业绩是业务员应该做的事你必须让你的业务员相信：你会给他提供必要的指导和帮助人必须自我鞭策、自动自发，而不能光由别人来推动41应持有的观点达成高业绩是业务员应该做的事41需重点考虑的问题多和你的业务员沟通，让他知道你对他的期望你的业务员期望获得你的哪些支持与你的业务员共同建立一个对他真实、可行的执行计划持之以恒，言行一致42需重点考虑的问题多和你的业务员沟通，让他知道你对他的期望42第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法43第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入43第一步：专员面谈每季度初第一个月的上旬,业务主任和营业部经理开始对辖下专员进行生涯规划面谈，制定本季度的计划。若专员不会填写，与他共同制定，从每月开支谈起，定下：收入目标换算保费目标转换工作量。谈出几个关键点：自我期许、工作动机、企图心、专员的发展意愿、主顾开拓、拜访量、增员数、需要得到哪方面的辅导，希望早夕会得到什么信息；生涯规划目标设定：依实际，可参照“小专员、中专员、大专员、好专员”目标设定；谈完后专员制定的生涯规划要保存三分，一份给专员本人，一份给业务主任，另一份给营业部经理。核心点：让专员体会到生涯规划就是对他们的“爱”－－是让业专员感到您在真心地帮他（她），而不在发号施令或敷衍了事！

44第一步：专员面谈每季度初第一个月的上旬,业务主任和营业部经理第一步：专员面谈（工具）45超越梦想－－业务员

年第

季生涯规划目标签名：

，

部

组月收入

（2000元）元对我有何意义？++=++表述

此季我将做什么可以达成收入

（6000）元？基本生活费储蓄投资子女教育第一步：专员面谈（工具）45超越梦想－－业务员第一步：专员面谈（工具）46季度销售目标计划：

APE件数收入第1月

；第2月

；第3月

；达成：

APE件数收入第1月

；第2月

；第3月

；

我的工作展示每月期望销售佣金：2280元=4件×1500元/件×38%；每月：C（1）=4；

P（3）=12；

V（9）=36；S（2）=8；每日：（V+S）/22天=4访；每月期望销售佣金：

元=

件×

元/件×

%；每月：C（1）=

；P（3）=

；V（9）=

；S（2）=

；每日：（V+S）/

天=

访；第一步：专员面谈（工具）46季度销售目标我的工作展示第一步：专员面谈（工具）晋升主任条件目前已所辖

人，其中直接增员

人，计划每月直接增员

人。本人计划于

年

月晋升主任，目前的差距是：

；

；我将如何达成？

；

；

；1.本人当月APE≥4000元2.本人直接推荐的专员（含见习专员）≥2人，其中，当月有效人力≥1人3.本人及推荐人力（含间接推荐）合计当月：晋升职级APE期末人力有效人力一级主任1200043二级主任1800053三级主任240006447第一步：专员面谈（工具）晋升主任条件1.本人当月APE≥40第一步：专员面谈（工具）季度增员目标计划：直增人数

间增人数达成：直增人数

间增人数第1月

第1月

；第2月

第2月

；第3月

第3月

；增员选择：年龄

性别

学历

月收入

；我希望得到主任哪些帮助？我希望早会或夕会安排什么内容？48第一步：专员面谈（工具）季度增员目标48第一步：专员面谈（工具）49主任意见与关怀部经理意见与关怀规划您的工作，工作您的规划！第一步：专员面谈（工具）49主任意见与关怀第二步：主管跟进与辅导季度开始的第二个月上旬，提醒离目标差距较大的专员，让她们尽快按照自己的计划付诸行动。第二个月下旬（季中），对和目标差距大的专员进行跟踪面谈，看是哪方面出现问题？意愿（心态）：对行业的信心、寿险功用、人际关系、自身困难？技能：专业化销售流程、拒绝话术？知识：产品知识、核保核赔知识、财税法律知识？习惯：主顾开拓、拜访量、准客户（准增员）量？根据每个专员目前出现的问题给予意见和关怀，鼓励其加紧行动！50第二步：主管跟进与辅导季度开始的第二个月上旬，提醒离目标差距第三个月15号以前，进行分层级追踪，哪些人该入围登峰或其它业务竞赛，哪些人要争取季度奖，哪些人考核有差距（注：对考核差距人员逐个进行面谈）。使业务员在15号以前完成自己本季度计划。

第三个月15号以后，主管和部经理要对专员本季度生涯规划完成情况进行反馈，专门召开一个总结早会，公布本季度专员计划实施结果，并请完成计划的专员分享经验，请差距大的专员总结教训。第三个月结束以后再进行下一季度生涯规划面谈。51第三步：重点追踪&结果反馈第三个月15号以前，进行分层级追踪，哪些人该入围登峰或其它业第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入二、主任层级的分类与目标设定三、主任MBO面谈操作方法52第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入52第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入二、主任层级的分类与目标设定三、主任MBO面谈操作方法53第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入53思考：如何设定业务目标做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围绕着职涯规划和营销基本法，这关系到我们每一个人的切身利益！主任的收入主要包括：直接销售收入、直辖组管理收入、育成组育成利益、增员辅导利益。54思考：如何设定业务目标做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围主任基本法管理利益分项收入职级责任额绩效奖金率①绩效奖金职务津贴率②职务津贴年终奖金率③年终奖金一级主任200003.5%7002.50%5000.4%80二级主任300004.0%12002.00%6000.5%150三级主任400005.0%20002.00%8000.6%240四级主任500005.5%27502.00%10000.7%350五级主任600006.0%36002.00%12000.8%480六级主任700006.5%45502.00%14000.9%630七级主任800007.0%56002.00%16001.0%800八级主任1000008.0%80002.00%20001.1%110055主任基本法销售收入：首年服务津贴＝本人当月APE×30%主任基本法管理利益如下：主任基本法管理利益分项收入职级责任额绩效奖金率①职务津贴率②主任基本法管理利益合计收入职级责任额管理津贴率合计一级主任200006.40%1280二级主任300006.50%1950三级主任400007.60%3040四级主任500008.20%4100五级主任600008.80%5280六级主任700009.40%6580七级主任8000010.00%8000八级主任10000011.10%1110056主任基本法管理利益合计收入职级责任额管理津贴率合计一级主任2主任基本法育成与增员利益57新人APE4000600010000增员奖120180300增才奖（3个月转正）838383增员利益203263383辅导奖（3个月转正）424242主任增员利益245305425组育成关系核发比例第一年第二年第三年及以后直接育成组5.00%3.75%2.50%间接育成组2.00%1.50%1.00%主任基本法育成与增员利益57新人APE40006000100第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入二、主任层级的分类与目标设定三、主任MBO面谈操作方法58第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入58主任层级的类别与目标设定59月APE6000元佣金2280元月件数4件日访量1.6人人APE3000元组人数6.7人组APE20000元组津贴率6.4%3个月直增1人总管理1372元月APE10000元佣金4100元月件数5件日访量2.0人人APE3500元组人数11.4人组APE40000元组津贴率7.6%2个月直增1人总管理3223元月APE10000元佣金4100元月件数5件日访量2.0人人APE4000元组人数15人组APE60000元组津贴率8.8%直育组20000元1个月直增1人总管理6585元月APE10000元佣金4100元月件数5件日访量2.0人人APE4000元组人数15人组APE60000元组津贴率8.8%直育组60000元间育组20000元1个月直增1人总管理10385元小主任中主任大主任好主任主任层级的类别与目标设定59月APE6000元月APE100应持有的观点团队达成高业绩是主任应该做的事，否则他不可能获得稳定的高收入，也对不起跟随自己的业务员主任自己首先必须是一个“好的”销售人员你必须让你的主任相信：你会给他提供必要的指导和帮助人必须自我鞭策、自动自发，而不能光由别人来推动60应持有的观点团队达成高业绩是主任应该做的事，否则他不可能获得需重点考虑的问题多和你的主任沟通，让他知道你很了解他，并对他抱有期望你的主任期望获得你的哪些支持，他很需要你的帮助与你的主任共同建立一个对他真实、可行的执行计划，逼迫他过紧会适得其反持之以恒，言行一致61需重点考虑的问题多和你的主任沟通，让他知道你很了解他，并对他第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入二、主任层级的分类与目标设定三、主任MBO面谈操作方法62第五章主任层级的MBO面谈一、主任的基本法收入62第一步：主任面谈63每季度季初第一个月的上旬,营业部经理和组训开始对辖下业务主任进行生涯规划面谈，制定本季度的生涯计划。生涯规划目标设定：

根据业务主任实际，可参考按“做小主任、做中主任、做大主任、做好主任”的目标设定，本人业绩是必然的登峰；谈出几个关键点：

小组产能结构；组织发展方向及计划；小组经营管理；需要得到哪方面的培训；希望得到部经理哪方面的支持（关键点：充分运用小主任、中主任、大主任、好主任的APE标准，及它所需的小组人均产能和小组人力）。谈完后业务主任制定的生涯规划要保存三分，一份给主任本人，一份给营业部经理，另一份给组训。核心点：让业务主任体会到生涯规划就是对他们的“爱”－－是让业务人员感到您在真心地帮他（她），而不在发号施令或敷衍了事！第一步：主任面谈63每季度季初第一个月的上旬,营业部经理和第一步：主任面谈（工具）64超越梦想、享受成功业务主任

年第

季生涯规划规划您的工作，工作您的规划！营业部：营业组：时间：见证人(部经理)：见证人(区经理)：第一步：主任面谈（工具）64超越梦想、享受成功第一步：主任面谈（工具）65业务主管所从事的寿险行业不是立竿见影的行业。为了获得寿险事业成功，主管必须日复一日地遵循事前拟定的半年经营计划有序经营。业务主管的第一特质：有能力在事情尚未起步之前，就预见完成之后的全貌，能够创造一幅他（她）所要建立的所辖团队形态与组织规模的美好景象。前言：第一步：主任面谈（工具）65业务主管所从事的寿险行业不是立竿第一步：主任面谈（工具）66本季度我的寿险事业发展目标发展目标：我当前是

职级，计划于

年

月晋升

职级。目前培养有

名主任，有

名见习主任。计划于

年

月育成晋升

名新主任、

名见习主任。收入目标：我当前直辖组绩效奖金系数是

，目前组人力

人。计划于

年

月提升系数至

，组人力达到

人。本季本人需增

人、其他组员需增

人，本季营业组脱落不超过

人。第一步：主任面谈（工具）66本季度我的寿险事业发展目标发展目第一步：主任面谈（工具）67小组主要经营指标上季总结与本季计划增员率要达到7％、净增员率达到4％；活动率100％才是优秀营业组的表征；APE6000元人力占比要达到30％；主任每月自己增员1人，时间项目上季度总结本季度计划第一月第二月第三月第一月第二月第三月人力目标个人增员人力小组总人力个人销售目标个人APE个人销售收入组销售目标、管理收入目标小组APE绩效奖金系数％管理利益收入总收入目标=销售收入＋管理利益KPI目标单月/三月登峰人力//////有效人力第一步：主任面谈（工具）67小组主要经营指标上季总结与本季计第一步：主任面谈（工具）20

年第

季度组织发展计划（一）

年

季度，拟育成

组，其中拟直接育成

组。拟直接育成主管姓名：拟间接育成主管姓名：措施：

68壮大组织，就以享受到基本法的组织利益；只需增员一名优秀的人，让他去茁壮，育成组就可能成功；小组增员率达到7％才是一名优秀的主管第一步：主任面谈（工具）20年第季度组织发第一步：主任面谈（工具）20

年第

季度组织发展计划（二）本季度增员方面，个人增

人，小组增

人。本人准增员名单：措施：

69壮大组织，就以享受到基本法的组织利益；只需增员一名优秀的人，让他去茁壮，育成组就可能成功；小组增员率达到7％才是一名优秀的主管第一步：主任面谈（工具）20年第季度组织发第一步：主任面谈（工具）达成本季度各项目标的具体措施（一）登峰俱乐部方面，小组单月登峰人员占比

%，三月登峰人数

人。措施：二次早会：

70第一步：主任面谈（工具）达成本季度各项目标的具体措施（一）7第一步：主任面谈（工具）达成本季度各项目标的具体措施（二）活动量管理：主顾开拓及行销支持：

71第一步：主任面谈（工具）达成本季度各项目标的具体措施（二）7第一步：主任面谈（工具）达成本季度各项目标的具体措施（三）新人养成的重点举措：拟晋升主管重点举措：

72第一步：主任面谈（工具）达成本季度各项目标的具体措施（三）7第一步：主任面谈（工具）希望得到营业部哪些支持：希望得到营业区/支公司哪些支持：

73第一步：主任面谈（工具）希望得到营业部哪些支持：73第二步：部经理、营业区跟进与辅导74季度开始的第二个月上旬，提醒各位差距大的业务主任，让她们尽快按照自己的计划付诸行动，并对组内绩差业务员的生涯规划进行追踪。第二个月下旬（季中），对目标差距大的业务主任进行跟踪面谈，看是哪方面出现问题？

是——意愿（心态）：对行业的信心、意愿、人际关系、自身困难

还是——技能：辅导技能、自身销售技能、主顾开拓、增员技巧？并根据每个业务主任目前出现的问题给予意见和关怀，鼓励其加紧行动！第二步：部经理、营业区跟进与辅导74季度开始的第二个月上旬，第三步：重点追踪&结果反馈75第三个月15号以前，部经理和组训进行分层级追踪，哪些主任为晋升最后冲刺，哪些人要努力争取更高的组织利益，哪些主任要为考核过关加油（注：对考核差距人员逐个进行面谈）？

第三个月15号以后，部经理和组训要对业务主任本季度生涯规划完成情况进行反馈，召开主管季度例会，对本季度工作总结及讨论下季度工作；第三个月结束以后再进行下一季度生涯规划面谈。第三步：重点追踪&结果反馈75第三个月15号以前，部经理第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入二、经理层级的分类与目标设定三、经理MBO面谈操作方法76第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入76第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入二、经理层级的分类与目标设定三、经理MBO面谈操作方法77第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入77思考：如何设定业务目标78做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围绕着职涯规划和营销基本法，这关系到我们每一个人的切身利益！部经理的收入主要包括：直接销售收入、直辖组管理收入、育成组育成利益、直辖部管理收入、育成部育成利益、增员辅导利益思考：如何设定业务目标78做为寿险销售人员，我们的目标应该紧部级理基本法管理利益分项收入职级目标额绩效奖金率①绩效奖金职务津贴率②职务津贴年终奖金率③年终奖金部经理1500001.75%26250.80%12000.20%3002250002.00%45000.53%12000.25%5633000002.50%75000.40%12000.30%9003750002.75%103130.32%12000.3500%135000.27%12000.4025%170630.23%12000.45%23636000003.50%210000.20%12000.50%30007500004.00%300000.16%12000.55%412579部经理基本法销售收入：首年服务津贴＝本人当月APE×30%部级理基本法管理利益如下：部级理基本法管理利益分项收入职级目标额绩效奖金①职务津贴率②部经理基本法管理利益合计收入职级目标额管理津贴率合计部经理1500002.75%41252250002.78%62633000003.20%96003750003.42%128254500003.67%165005250003.93%206256000004.20%252007500004.71%3532580部经理基本法管理利益合计收入职级目标额管理津贴率合计部经理1部经理基本法育成与增员利益81新人APE4000600010000增员奖120180300增才奖（3个月转正）838383增员利益203263383辅导奖（3个月转正）424242主任增员利益245305425组/部育成关系核发比例第一年第二年第三年及以后直接育成组5.00%3.75%2.50%间接育成组2.00%1.50%1.00%直接育成部2.00%1.50%1.00%部经理基本法育成与增员利益81新人APE4000600010第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入二、经理层级的分类与目标设定三、经理MBO面谈操作方法82第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入82经理层级的类别与目标设定83月APE6000元佣金2280元月件数4件日访量1.6人部人APE3200元组人数11.4人组APE40000元部人数56人部组数7组部APE18万元部津贴率2.75%总管理13282元月APE6000元佣金2280元月件数4件日访量1.6人部人APE3700元组人数11.4人组APE40000元部人数70人部组数10组部APE26万元部津贴率2.78%总管理18460元月APE6000元佣金2280元月件数4件日访量1.6人部人APE3700元组人数15人组APE60000元部人数112人部组数15组部APE42万元部津贴率3.42%直育部APE18万总管理37349元月APE6000元佣金2280元月件数4件日访量1.6人部人APE3700元组人数15人组APE60000元部人数160人部组数20组部APE58万元部津贴率3.93%直育部APE26万间育部APE18万总管理52971元小经理中经理大经理好经理经理层级的类别与目标设定83月APE6000元月APE600应持有的观点团队达成高业绩是部经理应该做的事，否则他不可能获得稳定的高收入，也对不起跟随自己的主任、业务员部经理首先必须是一个“好的”主任，直辖组必须具备一流的实力，才会有更多的直接育成主任你必须让你的部经理相信：你会给他提供必要的指导和帮助，公司会给他有力的支持人必须自我鞭策、自动自发，而不能光由别人来推动84应持有的观点团队达成高业绩是部经理应该做的事，否则他不可能获需重点考虑的问题多和你的部经理沟通，让他知道你很了解他，并对他的事业发展、个人收入抱有期望你的部经理期望获得你的哪些支持，他很需要你的帮助，并相信你会帮助他成功与你的部经理共同建立一个对他真实、可行的执行计划，关键是引导、启发，让他充满信心，而不是逼迫持之以恒，言行一致85需重点考虑的问题多和你的部经理沟通，让他知道你很了解他，并对第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入二、经理层级的分类与目标设定三、经理MBO面谈操作方法86第六章经理层级的MBO面谈一、经理的基本法收入86第一步：部经理面谈87认识现在:解析组织架构图看目前的架构，是徘徊在考核边缘，还是向高组织利益点迈进，并制定相应目标，向下一个高点努力（架构图可由人管辅助提供）。总结过去（上个半年营业部现状及五大系统运作分析）：增员系统（自己增员状况、增员工具、说明会、选择、基本法解读)辅导训练系统（新人养成、绩优人员辅导、产品训练、陪同、辅导）销售支持系统(主顾开拓、激励、行销支持)日常管理系统（早夕会经营、活动量管理、职场和差勤）绩效管理系统(计划拟订、生涯规划、周目标管理、主任例会)改善思路:根据上个半年状况确定改善思路及下个半年的经营主题拟订计划:根据部经理实际，可参考按“做小经理、做稳经理、做好经理、做大经理”的目标设定（见附件）；确定组织发展方向、营业部经营指标、部经理组织利益第一步：部经理面谈87认识现在:第一步：部经理面谈88每年的一月、七月上旬，营业区经理和营销总对营业部经理面谈，制定下一个半年工作计划。

生涯规划目标修正，并制定细化的行动方案。谈完后，营业部经理生涯规划表要保存三份，一份给本人，一份给营业区经理，一份给营销总。核心点：让营业部经理体会到我们在帮助成就他和他的团队第一步：部经理面谈88每年的一月、七月上旬，营业区经理和营销第一步：部经理面谈（工具）89超越梦想、享受成功营业部经理

年

半年度生涯规划规划您的工作，工作您的规划！营业部：营业组：时间：见证人(区经理)：见证人(个险总)：第一步：部经理面谈（工具）89超越梦想、享受成功第一步：部经理面谈（工具）90营业部经理所从事的寿险行业不是立竿见影的行业。为了获得寿险事业成功，部经理必须日复一日地遵循事前拟定的半年经营计划有序经营。营业部经理第一特质：有能力在事情尚未起步之前，就预见完成之后的全貌，能够创造一幅他（她）所要建立的营业部形态与组织规模的美好景象。前言：第一步：部经理面谈（工具）90营业部经理所从事的寿险行业不是第一步：部经理面谈（工具）91营业部当前组织状况经理姓名（职级）部成立时间部APE、组APE部人力/有效人力组人力/有效人力育成部主任姓名（职级）组成立时间组APE组人力/有效人力主任姓名（职级）组成立时间组APE组人力/有效人力主任姓名（职级）组成立时间组APE组人力/有效人力主任姓名（职级）组成立时间组APE组人力/有效人力主任姓名（职级）组成立时间组APE组人力/有效人力营业部名称部总组数部正式人力部试用人力注：1.部、组APE及有效人力是指上个半年考核期月均结果数值；2.人力是指当前人力状况3.此表由人管协助制作第一步：部经理面谈（工具）91营业部当前组织状况经理姓名（职第一步：部经理面谈（工具）92上个半年营业部经营主要指标状况上个半年累计实收标保：

万元净增人力＝已增员

－已脱落人力

＝

人

本人直接增员

人、直接育成组

个、间接育成组

个月均有效人力

，占比

％月均登峰人力

，占比

％；月均三月登峰人力

，占比

％业绩指标：人力及组织指标：KPI指标（上个半年月平均值）：活动率

％，人均产能

元件均保费

元，三个月转正率

％第一步：部经理面谈（工具）92上个半年营业部经营主要指标状况项目时间第一月第二月第三月第四月第五月第六月人力计划目标部总人力/有效人力//////直辖组人力/有效人力//////部增员人力/有效增员人力//////本人增员人力/有效增员人力//////业绩收入计划目标部总APE部绩效奖金系数%部管理利益收入直辖组APE直辖组绩效奖金系数%直辖组管理利益收入个人APE/个人销售收入//////个人增员人数/增员收入//////本人总收入＝总管理＋增员＋销售收入KPI计划目标活动率三个月转正率单月/三月登峰人力占比//////第一步：部经理面谈（工具）9320

年

半年度营业部经营目标计划项目时间第一月第二月第三月第四月第五月第六月人力部总人力/有第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及下个半年度改进思路（一）94上个半年度的不足本半年度的计划日常管理系统（早夕会经营、活动量管理、职场和差勤）第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及下个半年度改进思路（二）95上个半年度的不足本半年度的计划增员系统(自己增员状况、增员话术工具、说明会、选择、基本法解读)第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及下个半年度改进思路（三）96上个半年度的不足本半年度的计划辅导训练系统（新人90天养成、钻石和绩优人员辅导、产品训练、陪同和一对一辅导）第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及下个半年度改进思路（四）97上个半年度的不足本半年度的计划销售支持系统(主顾开拓、激励、行销工具)第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及下个半年度改进思路（五）98上个半年度的不足本半年度的计划绩效管理系统(计划拟订、生涯规划、周目标管理、主任例会)第一步：部经理面谈（工具）上个半年度营业部五大系统运作状况及第一步：部经理面谈（工具）9920

年

半年度组织发展计划组数：目前

组，本半年度拟育成

组，其中本人拟直接育成

组，拟间接育成

组，拟直接育成主管姓名：

；拟间接育成主管姓名：

；措施：

壮大组织，就以享受到基本法的组织利益；只需增员一名优秀的人，让他去茁壮，育成组就可能成功；一个优秀的营业部会有超过30％的人入围登峰。第一步：部经理面谈（工具）9920年半年度第一步：部经理面谈（工具）20

年

半年度登峰人力计划半年度营业部单月登峰人员占比

%，三月登峰月均人数

人。措施：

100第一步：部经理面谈（工具）20年半年度登峰第一步：部经理面谈（工具）希望得到营业区/支公司哪些支持：希望得到分公司哪些支持：

101第一步：部经理面谈（工具）希望得到营业区/支公司哪些支持：1第一步：部经理面谈（工具）20

年度营业部规划（年初制定）

102计划累计APE

万元。预计年底总人力

人、其中有效人力

人。预计直辖组总人力

人、其中有效人力

人。预计年底营业组

个，直接育成

个，间接育成

个。月均活动率

%。月均单月登峰人力占比

%，三月登峰人力占比

%。本年度育成见习经理

人，育成部经理

人。第一步：部经理面谈（工具）20年度营业部规划102第二步：总监、营业区跟进与辅导103每到3月、9月下旬，提醒离目标差距较大的部经理，让她们尽快按照自己的计划付诸行动。每到4月、10月下旬，对于离目标差距较大的部经理，逐一进行面谈了解原因，并提供相应的支持。根据跟踪面谈信息，给予指导意见，并尽可能的提供相应支持！第二步：总监、营业区跟进与辅导103每到3月、9月下旬，提醒第三步：重点追踪&结果反馈104第三个月15号以前，部经理和组训进行分层级追踪，哪些主任为晋升最后冲刺，哪些人要努力争取更高的组织利益，哪些主任要为考核过关加油（注：对考核差距人员逐个进行面谈）？

第三个月15号以后，部经理和组训要对业务主任本季度生涯规划完成情况进行反馈，召开主管季度例会，对本季度工作总结及讨论下季度工作；第三个月结束以后再进行下一季度生涯规划面谈。第三步：重点追踪&结果反馈104第三个月15号以前，部经第七章课程总结结束语105第七章课程总结结束语105应有的观念要求部属达成高业绩是主管应该做的事让部属成功是主管的责任没有一个部属会反对主管相信他的能力,并支持、协助他开发自己的潜能业务人员倾向作出主管期望他们表现的行为人必须自我鞭策、自动自发，而不能光由别人来推动与部属共同决定目标的设定,人们会支持他们有份参与制定的事情106应有的观念要求部属达成高业绩是主管应该做的事106协助部属设定目标了解该属员的各种现况让属员先行自定目标提醒属员应注意的重点以属员能力为依据来为他设定潜力目标107协助部属设定目标了解该属员的各种现况107做目标管理时常忽略的事怎样才算是合理的目标没有经营自己公司的概念（成本投入——利润——扩大再生产）只凭着一时的冲动把数字写出来，而没有想到要如何靠完善、周详的经营规划而让数字变成事实108做目标管理时常忽略的事怎样才算是合理的目标108为什么不敢对部属设定目标怕部属反对怕自己不能以身作则怕有损好好先生的形象109为什么不敢对部属设定目标怕部属反对109目标管理整体操作程序及步骤110认识现在总结过去改善思路拟订计划第一步规划面谈第二步辅导跟进达成跟进辅导面谈第三步追踪评估行动差距追踪反馈目标管理整体操作程序及步骤110认识现在第一步第二步达成跟进人类因梦想而伟大梦想因务实而成真111人类因梦想而伟大111如何扶助营业区(部经理)进行MBO面谈

个险管理部/冼俊峰2011.07.12112如何扶助营业区(部经理)进行MBO面谈1讲师介绍1996年-2000年，平安人寿上海分公司郊县业务发展部2000年-2003年，平安人寿上海分公司南郊、浦东营业区2003年-2004年，平安人寿总公司西区事业部2004年-2006年，平安人寿青海分公司2006年-2008年，瑞福德健康保险公司2008年10月至今，百年人寿个险管理部照片113讲师介绍1996年-2000年，平安人寿上海分公司照片2课程大纲第一章课程目标第二章目标管理（MBO）概述第三章目标管理的基本方法第四章专员层级的MBO面谈第五章主任层级的MBO面谈第六章经理层级的MBO面谈第七章课程总结114课程大纲第一章课程目标3第一章课程目标课程目标叙述115第一章课程目标课程目标叙述4课程目标了解目标管理（MBO）的基本概念掌握目标管理的基本方法掌握对个险各级人员进行MBO面谈的技术知道组训应该如何帮助部经理对下属进行MBO面谈116课程目标了解目标管理（MBO）的基本概念5第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性117第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念6第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性118第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念7目标管理（MBO）名词释义MBO：ManagementByObjective中文翻译：目标管理法字面解释：通过目标来进行管理119目标管理（MBO）名词释义MBO：ManagementBy目标的意义出租车在什么时候最危险约翰·法伯著名的“毛毛虫实验”120目标的意义出租车在什么时候最危险9什么是目标管理目标管理就是根据自身的使命确定一定时期内的总体目标，进而为达成目标制定相应的行动计划并加以执行，将总体目标加以分解和细化，通过定期有效的追踪和评估，保证最终实现目标的一种管理方法。121什么是目标管理目标管理就是根据自身的使命确定一定时期内的总体第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性122第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念11思考一个业务员，如果想在2年后买一辆8万元的汽车，他现在手上只有2万元，如何能保证他的买车目标在2年后得以实现？123思考一个业务员，12从收入目标到日拜访量8万-2万=6万(需筹备金额)6万/2=3万（每年准备）3万/12=2500元/月2500+1500（月消费）=4000元/月（每月最少收入）4000/25%（平均佣金比例）=16000（月保费）16000/2500=6.4件/月6.4/4=1.6件/周1.6*9（V:P:C=9:3:1)=15访/周15/5=3访/日124从收入目标到日拜访量8万-2万=6万(需筹备金额)13第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念二、个险业务员的一个实例三、目标管理的特性125第二章目标管理（MBO）概述一、目标管理的概念14目标管理的特性以人性管理为出发点，强调自我规划强调自主经营，自我参与管理以激励替代惩罚，以讨论替代强势将外部刺激的被动管理转为自我经营的主动管理以自我控制及检讨作为主要追踪方式，尊重自尊，激发工作意愿126目标管理的特性以人性管理为出发点，强调自我规划15第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果127第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标16第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果128第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标17哈佛的一个案例12925年后27%60%失业者、被救济者普通职员10%医生、工程师、高级主管3%行业领袖，社会精英27%没有目标60%目标模糊10%清晰但短期的目标3%清晰且长期的目标青年青年青年青年哈佛的一个案例1825年后27%60%失业者、被救济者普通职目标的威力130给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力目标的威力目标的威力19给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一怎样的目标才是有效的131有效的目标（SMART规则）STMARSpecific具体的Measurable可以量化的Achievable能够实现的Result-oriented注重结果的Time-limited有时间期限的怎样的目标才是有效的20有效的目标STMARSpecifi目标的四个误区将没有量化、没有时限的“想法”当成目标将目标建立在现实可能性上，而不是建立在自己的憧憬上依据现有的信息确立目标，而不是先确立目标，然后再寻找帮助目标达成的信息根据现有的能力确立目标，而不是先确立目标，然后才去逐一准备达成该目标所必备的能力目标的四个误区将没有量化、没有时限的“想法”当成目标第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果133第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标22拟定计划时应考量的重点清楚、明确地订下一个具体、可衡量、富有挑战性，但又可达成的目标列出为达到目标而进行的活动考虑完成计划所需要的资源考虑和预测任何可能影响经营计划完成的障碍制定一个周详的时间表，对于每一项工作清楚、详细列明完成的步骤拟定计划时应考量的重点清楚、明确地订下一个具体、可衡量、富有良好计划的特征计划要具体详实计划是可度量的计划必须基于行动计划要切实可行计划指定日期完成良好计划的特征计划要具体详实目标的分解：多杈树法大目标小目标小目标小目标。。。。。。大目标与小目标的逻辑关系是：①小目标是大目标的条件②大目标是小目标的结果③小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现目标的分解：多杈树法大目标小目标小目标小目标。。。。。。大目幸福家庭的多杈树图幸福家庭稳定收入物质条件投资价券经营收入业务劳务收入量化描述：爱情子女成长成员关系冲突解决身体家务活处理积蓄常规收入额外收入相互塑造相敬情趣沟通希望见到对方不争吵忠诚对方互相关心处理竞争对手敬重对方令对方敬重使对方敬重休闲娱乐爱好共同语言不同意见解决再造共同点情敌子女家务对方的工作其它成员亲戚工作冲突情感冲突其它冲突不让冲突发生预见计划幸福家庭的多杈树图幸福稳定收入物质条件投资价券量化描述：爱情第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果138第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标27如何执行目标管理严格按照计划有序实施以最终目标为出发点执行中不断沟通、协调，适时调整对重要阶段目标反复不断地提醒自己予以关注如何执行目标管理严格按照计划有序实施快速达成目标的九大步骤决定要成功写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由用多杈树制定计划，分解目标，倒推至今天，拟定计划，设定时间表列出所有必要条件及充分条件，注明解决方法告诉自己：要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考行动第一，立即行动，大量行动，每一分、每一秒做最有生产力的事情每天睡觉前做自我检讨，衡量进度，做积极修正坚持到底，永不放弃，直至成功快速达成目标的九大步骤决定要成功第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标二、制定相应的工作计划三、严格按计划实施过程掌控四、评估目标达成效果141第三章目标管理的基本方法一、订立合理的目标30怎样作追踪评估如果在执行过程中发现问题，寻找原因，并及时加以调整和修订，最终是保证目标的顺利实现目标合理性计划可行性评判标准一目标多杈树分解已完成评判标准二单位时间无法完成“树叶”所显示的工作量，表明目标太大目标多杈树分解已完成单位时间可轻易完成“树叶”所显示的工作量，表明目标太小怎样作追踪评估如果在执行过程中发现问题，寻找原因，并及时加以个险业务人员的目标管理业务员业绩目标增员目标拜访量主管团队长业绩目标人力增长率活动率绩优人员占比业务达成进度个人成绩单团队成绩单个险业务人员的目标管理业务员业务达成进度游戏：简单任务游戏结论：人们只看你怎么做，而不听你怎么说。所以，“计划”不落实到行动上就是“空话”。游戏：简单任务游戏结论：人们只看你怎么做，第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法145第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入34第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法146第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入35思考：如何设定业务目标做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围绕着职涯规划和营销基本法，这关系到我们每一个人的切身利益！147思考：如何设定业务目标做为寿险销售人员，我们的目标应该紧密围专员的基本法分项收入职级责任额服务津贴率①服务津贴岗位津贴率②岗位津贴达成奖率③达成奖年终奖率④年终奖一级专员200025%5006.00%1204.00%800.50%10二级专员300025%7505.00%1504.00%1201.00%30三级专员400025%10005.00%2006.00%2401.25%50四级专员600026%15605.00%3006.00%3601.50%90五级专员800026%20805.00%4006.00%4801.75%140六级专员1000026%26005.00%5008.00%8002.00%200七级专员1200026%31205.00%6008.00%9602.25%270八级专员1400026%36405.71%8008.00%11202.50%350高级专员1600027%43206.25%10008.00%12802.75%440资深专员1800028%50406.67%12008.00%14402.75%495148专员的基本法分项收入职级责任额服务津贴率①岗位津贴率②达成奖专员的基本法合计收入职级责任额佣金率合计一级专员200035.50%710二级专员300035.00%1050三级专员400037.25%1490四级专员600038.50%2310五级专员800038.75%3100六级专员1000041.00%4100七级专员1200041.25%4950八级专员1400042.21%5910高级专员1600044.00%7040资深专员1800045.42%8175149专员的基本法合计收入职级责任额佣金率合计一级专员200035第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入二、专员层级的分类与目标设定三、专员MBO面谈操作方法150第四章专员层级的MBO面谈一、专员的基本法收入39专员层级的分类与目标设定151月APE6000元佣金率38%佣金2280元件均1500元月件数4件月访量36人周访量9人日访量1.6人月APE10000元佣金率41%佣金4100元件均2000元月件数5件月访量45人周访量11.3人日访量2.0人月APE20000元佣金率45%佣金8800元件均2500