团队建设(业务宣传)课件

团队建设我们是高效团队团队建设我们是高效团队1团队是由员工和领导者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同目标。团队的定义团队是由员工和领导者组成的一个共同体，该共同体合理2传统组织工作团队管理者执行者领导者团队成员团队与传统组织

马思.卫博传统组织工作团队管理者执行者领导者团队成员团队与传统组织马3团队与群体

群体团队目的性弱强交往类型人际工作协作能力无要求或相同互补灵活性差强个人参与感弱强行动上相互支持/目标上相互一致/利益上相互影响团队与群体4团队管理就是管理者把散沙变成混凝土的组织过程，管理的结果是同样的资源产生不同的冲击力与效率。高效团队是需要经营和管理的！沙袋VS水泥块团队管理就是管理者把散沙变成混凝土的组织过程，管理5队长（领导者）队名

（不超过四个字）口号（团队特色）目标（发展方向）标识（团队形象）组建自己的团队队长（领导者）组建自己的团队6共享发言——奖（10分）活动优胜——奖（10分，特殊情况除外）手机唱歌——罚（10分，可节目替换）考勤缺席——罚（10分，可节目替换）统一上课铃声规定共享发言——奖（10分）规定7团队建设(业务宣传)课件8团队建设(业务宣传)课件9团队精神团队精神10明确的目标良好的团队规则头雁：吃苦在前，轮换叫声：激励和沟通很强的救助精神营造很强的团队凝聚力比单只飞行距离长71%，快21%明确的目标11问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要12羊为什么忘了吃草？做任何事情都不要忘记我们最终的目标羊为什么忘了吃草？做任何事情都不要忘记我们最终的目标13问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要14问题一、目标不明问题一、目标不明15在一定时期内预期要达到的具体成果。个人目标团队目标企业目标想做什么/该做什么/能做什么忙、茫、盲互动：写出个人目标。目标是什么？

个人目标想做什么/该做什么/能做什么忙、茫、盲互动：写出个人16哈佛大学调查数据3%的人有清晰长远的目标，25年后成为各界顶尖人士、领袖、明星，成为了“人物”10%的人有清晰短期的目标，25年后成了各行各业不可或缺的人才60%的人目标模糊，25年后没有什么特别成就27%的人，25年后成为社会最下层博恩·崔西：成功＝目标哈佛大学调查数据3%的人有清晰长远的目标，25年后成为各界顶17目标的作用指明方向支配行动激发热情凝聚人心柳传志目标的作用指明方向柳传志18目标管理目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理的特点：直接面向未来人人参与注重成果与个人相结合目标分解强调“自我”控制结果与过程并重德鲁克/<<管理实践>>公地悲剧目标管理目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管19写清目标是目标管理的前提清晰化=写出来我的目标写清目标是目标管理的前提清晰化=写出来我的目标20目标写什么能量化的尽量量化不好量化的寻找能量化的点没有量化的点要尽量细化、流程化目标写什么能量化的尽量量化21目标管理程序目标制定目标管理程序目标制定22什么是明确的目标？具体（明确的）可衡量（标准要得当）可以达到的具有相关性有明确的截止期限什么是明确的目标？具体（明确的）23可以达到的目标篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。可以达到的目标篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”24

小样，追得上吗你！小样，追得上吗你！25感觉压力好大呀感觉压力好大呀26超出能力范围的目标超出能力范围的目标27目标管理程序目标制定目标分解目标管理程序目标制定目标分解28目标分解应注意的问题积极进行目标教育解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾

做好分解目标中的预警设计授予相匹配的责、权、利变被动“接受任务”为主动“挑战目标””（目标三级制）目标分解应注意的问题积极进行目标教育29目标管理程序目标制定目标分解目标追踪目标管理程序目标制定目标分解目标追踪30管理表单管理例会述职谈话随访观察四把钢钩的目标管理追踪模式管理表单管理例会述职谈话随访观察四把钢钩的目标管理追踪模式31目标管理程序目标制定目标分解目标追踪目标管理程序目标制定目标分解目标追踪32目标管理应注意的问题目标本身一定要清晰按轻重缓急排列工作的优先顺序要有明确的时间表指令简单明了要求下级检视执行条件，作出承诺过程中不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任目标管理应注意的问题目标本身一定要清晰33重要紧急紧急不重要重要不紧急紧急又重要

不重要不紧急65%20%0%15%第二象限工作法重要紧急紧急不重要重要不紧急紧急又重要不重要不紧急634共同愿景组织未来的目标、任务、事业和使命。全体成员发自内心的愿望。管理者和领导的分水岭领导善于描绘愿景共同愿景组织未来的目标、任务、事业和使命。全体成员发自内心的35共同愿景的特点宏伟(Grand)振奋(Inspire)清晰(Vivid)可实现(Executable)

共同愿景的特点宏伟(Grand)36愿景要回答三个问题我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？愿景要回答三个问题我们要到哪里去？37共同愿景的作用升华——神圣使命提升——工作意义增强——凝聚力它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。共同愿景的作用升华——神圣使命38成功企业的愿景索尼：把产品卖到世界各地，改变日本产品形象耐克：打败ADIDAS（阿迪达斯）爱立信：让全球资源得以充分利用联想：建立高科技的联想、服务的联想、国际化的联想波导：让中国通讯腾飞，令世界沟通完美成功企业的愿景索尼：把产品卖到世界各地，改变日本产品形象39邮政企业的愿景深圳邮政：把深圳邮政建设成为令人羡慕、受人尊敬的企业贵州邮政：客户满意，社会称赞，员工自豪江苏邮政：创成功企业，建亲和家园中国邮政：？？邮政企业的愿景深圳邮政：把深圳邮政建设成为令人羡慕、受人尊敬40问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要41问题二、职责不清何为职责？职责=职位+责任问题二、职责不清何为职责？42职责的含义是岗位的工作内容和工作范围；规定了岗位上员工的职责边界；规定了员工应该完成的工作和任务；规定了必须相应承担的过失。岗位说明书职责的含义是岗位的工作内容和工作范围；岗位说明书43职责不清的原因无职责描述

职责描述不够清楚职责关系不清

不按职责执行

职责不清的原因无职责描述44职责不清应对策略制度管理——要我负责职责不清应对策略制度管理——要我负责45何为制度制度是团队一系列成文的规则，是关于人们的权力、义务和禁忌的规定

¤明确团队成员的职责，规范团队成员的行为，为团队成员的行为划出一个合理的受约束的圈。

制度是团队采取奖惩措施的依据

¤鼓励和保障团队成员在这个圈子里履行职责。在制度规定的范围内让员工耕好自己的田何为制度制度是团队一系列成文的规则，是关于人们的权力、义务和46制定制度的目的约束和限制利己行为鼓励和发扬利他行为熔炼和提升团队精神本位主义制定制度的目的约束和限制利己行为本位主义47制度建设中的问题制度体系不健全制度不规范制度执行主体本位主义严重制度执行监控不力高薪养廉制度建设中的问题制度体系不健全高薪养廉48制度的制定制度本身要健全执行制度：关于“团队有哪些要求”，即团队成员应该怎么做、不应该怎么做的规范性制度；检查制度：关于“如何做出评价”，即某事应该做到什么程度、做到怎么办、做不到怎么办的责任性制度；处理制度：关于“如何给予奖惩”，即用哪些办法激励先进、鞭策后进的激励性制度。IBM总裁郭士纳规范性、责任性、激励性制度配套制度的制定制度本身要健全IBM总裁郭士纳规范性、责任性、激励49制度的执行向团队成员宣贯保证传承性和持续性领导以身作则奖罚分明（渔夫与蛇）制度的执行向团队成员宣贯50保证传承性和持续性

台塑集团王永庆“台塑传承，有制度就好”保证传承性和持续性台塑集团王永庆51制度的执行向团队成员宣贯保证传承性和持续性领导以身作则奖罚分明（渔夫与蛇）制度的执行向团队成员宣贯52奖的原则奖励标准合适发挥激励作用兑现奖励承诺奖的原则奖励标准合适53罚的原则预先警告说话算数一视同仁前后一贯热火炉理论罚的原则预先警告热火炉理论54提示制度不能解决所有问题制度也不需要解决所有问题空白地带空白地带制度的时滞性提示制度不能解决所有问题空白地带空白地带制55职责不清应对策略制度管理——要我负责个人管理——我要负责非制度建设职责不清应对策略制度管理——要我负责非制度建设56个人管理制度不健全时提倡自动自发每个人主动往前半步，团队的力量就形成了个人管理制度不健全时提倡自动自发57我错了！团队建设(业务宣传)课件58说明1、共同规范（1）围成大圈（2）7的倍数和末位带7的数字拍手（3）出现错误者向前迈出一步，高举右手，高喊“我错了！”（4）速度不可太慢（5）出错后从1重新开始（6）共同目标：基数60，5分钟（7）受罚方式：队长（8）队长负责组织2、团队自定（1）报数顺序：顺时针、逆时针说明1、共同规范59启示目标——组织考核的依据；规则——健全并严格执行；员工——对自己的工作负责；领导——对团队的成败负责。工作不要有借口/2080法则启示目标——组织考核的依据；工作不要有借口/208060问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要61问题三、领导无方何为领导？领导就是要为团队成员“指导方向”，“领而导之”；

领导者是团队目标的指路人和裁定者；领导者是团队的核心人物。领：带领、率领/导：引导，疏导问题三、领导无方何为领导？领：带领、率领/导：引导，疏导62企业管理领导领导与管理的区别企业管理领导领导与管理的区别63领导（者）与管理（者）的区别领导（者）注重决策关注长远追求变化打破规则做对的事注重授权对人重视产生拉力管理（者）注重执行关注现实追求规范建立规则把事做对淡化授权对事重视产生推力完全授权/阶段性授权邓小平下级有功你有功，下级无功你有过领导（者）与管理（者）的区别领导（者）64领导无方应对策略——提升领导力领导力是领导者凝聚团队成员相互作用产生爆发力的能力领导无方应对策略——提升领导力领导力是领导者凝聚团队成员相互65提升领导力的策略注重“三商”提升影响力把握状态注意领导方式明晰差异注重人本管理提升领导力的策略注重“三商”提升影响力66注重“三商”提升影响力智商情商胆商自己的责任和使命自己真正的优势自己致命的缺陷积极的心态稳定的情绪有序的时间能力见长短品德分高下距离辨远近上级协调同级协调下级协调自知之明自我管理识别他人沟通协调勇于面对逆境勇于面对压力勇于面对变化勇于面对责任勇于面对风险勇于面对机会消极VS振作/兴奋VS冷静

注重“三商”提升影响力智商自己的责任和使命积极的心态能力见长67提升领导力的策略注重“三商”提升影响力把握状态注意领导方式明晰差异注重人本管理提升领导力的策略注重“三商”提升影响力68团队发展的阶段成立期（依赖团队）高效期（高效团队）稳定期（融合团队）动荡期（冲突团队）团队发展的阶段成立期（依赖团队）高效期（高效团队）稳定期（融69自我定位，试探他人热切、投入（被选入团队的人既兴奋又紧张）有礼、亲切

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权高期望

第一阶段：依赖团队自我定位，试探他人第一阶段：依赖团队70依赖团队领导方式为团队制定发展目标，并着手开展工作制定团队的各项规则通过召开部门大会和小组会多进行沟通有计划地对团队进行培训，提升员工接受工作挑战的能力命令式依赖团队领导方式命令式71期望与现实产生差距，工作遭受打击对目标不满，感觉团队事务比预期的更难以完成对领导权力产生不满，尤其是出问题时更不满

人际关系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散），小团体相继出现，彼此竞争感到迷惑或无法胜任，合作方式非常棘手，彼此牵绊第二阶段：冲突团队期望与现实产生差距，工作遭受打击第二阶段：冲突团队72冲突团队领导方式使成员目标与团队目标相一致(目标教育)创造良好沟通氛围，增进成员之间的团结激励团队成员，认可他们的工作，并给予赞美和指导尽可能授权，增加员工工作的主动权，主观能动性和负责精神各方面树立良好个人形象教练式冲突团队领导方式使成员目标与团队目标相一致(目标教育)教练式73

逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要性

憎恶开始解除，团队走出敌对状态沟通之门打开，相互之间信任加强开始有融洽的气氛

责任开始分担

标准开始建立，特色逐渐形成

第三阶段：融合团队逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要性第三阶段：融合74融合团队领导方式一起讨论共同目标，使大家心往一处想确立和维护规则，对违规者相应处罚鼓励成员讨论，发表自己的看法引导成员正确理解他们之间的差异，有意识地培养各种角色尽快提高成员的工作能力建立起良好的团队文化氛围顾问式融合团队领导方式一起讨论共同目标，使大家心往一处想顾问式75能够独立工作，并分享观点与信息团队合作良好，协力解决各种问题

能用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

合力形成，产生1+1>2的效果

分担领导的工作，主动请战，立即行动团队信心大增，具备多种技巧

出现颠峰的表现，有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段：高效团队能够独立工作，并分享观点与信息第四阶段：高效团队76高效团队领导方式尽可能授权给团队成员创新并共同研究制定更有挑战性的目标肯定成员的工作成绩，并兑现奖励承诺留住优秀员工，鼓励员工发展

授权式高效团队领导方式尽可能授权给团队成员授权式77TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTMTMTMTMTMTMSSTMStageOneStageTwoStagethreeStagefour团队发展的四个阶段TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTM78团队建设(业务宣传)课件79团队发展阶段评估PERFORM模式

目的和价值观PurposeandValues赋能授权Empowerment关系和沟通RelationshipsandCommunication灵活性Flexibility最高效率OptimalProductivity肯定和赏识RecognitionandAppreciation士气MoralePERFORM团队发展阶段评估PERFORM模式PERFORM80提升领导力的策略注重“三商”提升影响力把握状态注意领导方式明晰差异注重人本管理提升领导力的策略注重“三商”提升影响力81明晰差异注重人本管理合理用人有效激励明晰差异注重人本管理合理用人82支配型(老虎型)和蔼型（树熊型）表达型(孔雀型）分析型（猫头鹰型）外向内向以任务为中心以人为中心喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅温和诚恳人和为贵持续力强规律性高具权威性结果导向有决断力自信心强条理分明重视纪律责任感重讲究细节支配型和蔼型表达型分析型外向内向以任务为中心以人为中心喜83支配型特点权威自信天生领导崇尚行动注重结果强调绩效雷厉风行态度强硬不善于倾听咄咄逼人不容辩驳容易招致不满过分强调绩效缺乏人情味自以为是支配型特点权威自信态度强硬自以为是84表达型特点热情奔放天生乐观幽默风趣生活活泼善于表达重视情感生气勃勃变化无常不会倾听易陷入信任危机耐心不足情绪化不切实际想法多不善于控制情感自我吹嘘表达型特点热情奔放变化无常自我吹嘘85和蔼型特点内向但不清高遵守纪律稳定持久朋友多强调人际关系创新精神不足不愿冒险过于敏感缺乏主见不会拒绝自我保护和蔼型特点内向但不清高创新精神不足自我保护86分析型特点讲究条理守纪律得体、有礼貌先思考后发言善于分析注重细节完美主义苛刻教条做事慢行动赶不上思想准备过份自我反省分析型特点讲究条理完美主义自我反省87团队成员角色分析实干者推进者创新者信息者协调者凝聚者监督者完善者短片：团队角色有一定的组织能力有丰富的实践经验吃苦耐劳自我约束力强对事情处理缺乏灵活性充满活力勇于向保守势力发起挑战不满足于现在的处境勇于向低效率挑战比较冲动、急躁才华横溢有超常的非凡的想象力头脑充满聪明和智慧不注重细节的处理使人感到不好相处喜欢交际有广泛的与人沟通的能力求知欲很强勇于迎接新的挑战说话不太艺术愿意虚心听取意见对事物能保持客观公正的态度智力表现一般没有太多的创造力和想象力注重人际关系喜欢社交对环境与人群有极快的适应能力言行能促进成员之间的团结不能当机立断有极强的判断是非的能力对事物有极强的分辨力对事物抱实事求是的态度缺乏对其他成员的鼓动力做事能持之以恒，不会半途而废工作认真，一丝不苟追求尽善尽美过于注重细节团队成员角色分析实干者短片：团队角色有一定的组织能力充满活力88团队成员角色的功用实干者开始运筹计划推进者希望立即实施创新者首先提出观点信息者及时提供炮弹协调者在想谁干合适凝聚者润滑调适监督者开始泼冷水完美者吹毛求疵团队成员角色的功用实干者开始运筹计划推进者希望89

团队中能缺少哪类角色？实干者缺乏行动推进者效率不高创新者思维受局限信息者封闭协调者会乱凝聚者人际关系紧张监督者大起大落完善者太粗团队缺乏将会怎样？实干者/推进者/协调者VS监督者/完善者/凝聚者团队中能缺少哪类角色？实干者90思考哪三种人少了对营销团队有利？哪三种人多了对营销团队有利？完善者监督者凝聚者实干者推进者协调者思考哪三种人少了对营销团队有利？完善者监督者凝聚者实91知人善任用人所愿——兴趣与职位的匹配用人所长——特长与职位的匹配用当其位——德才与职位的匹配用当其时——时机与职位的匹配用当其群——个体与群体的匹配知人善任用人所愿——兴趣与职位的匹配92

启示一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。唐僧与三个徒弟启示一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至93明晰差异注重人本管理合理用人有效激励明晰差异注重人本管理合理用人94激励要领先激后励少激多励再激再励重点在励激励要领先激后励95实利任务关系形势复合利益模型图无形有形任务成长曲线关系成长曲线动态静态高层中层中层基层实利任务关系形势复合利益模型图无形有形任务成长曲线关系成长曲96精神激励的常用方式尊重信任赞扬先激发自己让员工看见自己进步让员工能看到成功的希望让员工产生强烈的团队归属感精神激励的常用方式尊重97影响力的塑造外在形象

待人之道以身作则以德服人勇气与自信责任感强烈的成功欲望智慧与远见理智成熟品格和修为影响力外在形象待人之道以身作则以德服人勇气与自信责任感强烈98问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要99本人收入本人贡献他人收入他人贡献？问题四、本位主义心理学家亚当斯的公平理论本人收入本人贡献他人收入他人贡献？问题四、本位主义心理学家亚100什么是本位主义为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想或行为。什么是本位主义101本位主义的表现

缺乏大局观和全局意识无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的利益。本位主义的表现

缺乏大局观和全局意识102本位主义的表现

对工作不满意怀才不遇对同事不满意过分在意自我，缺乏大局意识合作意识差，或对别人不满意不接受别人的意见和建议推脱责任抱怨争功认为自己很重要，很辛苦，别人很轻松前厅VS后台本位主义的表现

对工作不满意前厅VS后台103团队中的本位主义会导致……猜疑嫉妒不信任不协作内讧团队缺乏战斗力无法完成既定目标给竞争对手创造机遇……整个团队利益受损为什么中国人加薪难团队缺乏战斗力无法完成既定目标给竞争对手创造机遇……团队中的本位主义会导致……猜疑为什么中国人加薪难团队缺乏战斗104克服团队中的本位主义建立积极心态工作心态没有卑微的工作，只有卑微的态度我们有时不能选择工作，但我们可以态度合作的心态诚信是合作的基石合作是成功的开始内部客户的理念换位思考对待别人错误要宽容对待自己错误要严厉…派克街鱼场李嘉诚与49%克服团队中的本位主义建立积极心态派克街鱼场李嘉诚与49%105提升效率（改进工作程序和方法）提高质量（员工有相应的权、责）员工士气增强（愉快的工作氛围）管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）团队益处（组织）提升效率（改进工作程序和方法）团队益处（组织）106工作压力变小责任共同承担团队成员的自我价值感增强回报和赏识共享团队成员能够相互影响所有成员都体验到成就感团队益处（个人）工作压力变小团队益处（个人）107互相帮助，不漏下一个互相帮助，不漏下一个108博弈游戏1、内容与要求

（1）每队发一张白纸、一支笔（2）确定博弈对手,两队之间进行博弈（3）博弈时每队分别在纸上写下“黑”或“红”（4）各队内部意见必须统一

博弈游戏1、内容与要求109博弈游戏2、规则（30分钟）共6局双方都出黑：各得-3分双方都出红：各得+3分一黑一红，黑方+5，红方-5前两轮不许谈判，后四局可以派人进行谈判第三局单局分×2第六局单局分×4两队之间取一胜方，正分且较大者为赢博弈游戏2、规则（30分钟）110提示信任是合作的基石，合作是成功的开始避免短视立足长远路径依赖问题

无论经过多少次博奕，人类行为合作与不合作的概率近似相等；一旦有了一次或数次合作的良好记忆，在博奕中再合作的可能性就愈大，这一点可称作路径依赖。能不能合作，愿意不愿意合作，合作到什么程度，跟随一个人前期的行为有关系。对一个人后期的行为进行预测的时候，往往根据以前的行为。建立信任要首先付出；主动为对方着想、为他人着想，除获得信任外，我们还会收获他人给予的支持和无私的帮助；个人单打独斗的时代已经过去，共同的目标、相互的信任、主动做事、共同分享，才能共同成长，共达成功的彼岸。提示信任是合作的基石，合作是成功的开始111你更喜欢谁呢？人物：阿花阿牛阿郞武松智者你更喜欢谁呢？人物：112

阿花：擅长闯当vs原则性差阿牛：很有原则vs缺少变通阿郎：捕捉时机vs不择手段武松：侠肝义胆vs草率鲁莽智者：冷漠无情vs冷静理智阿花：擅长闯当vs原则性差113问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要114三个人与瀑布什么是价值观？

价值观是人们对客观事物有无价值或价值大小的一种根本观点和评价标准。

价值观是持久的信念，它引导团队的行动。五、价值观差异评价事物重要性和优先次序的标准三个人与瀑布什么是价值观？五、价值观差异评价事物重要性和优先115团队建设(业务宣传)课件116价值观受什么影响？受环境的影响随环境的变化而变化价值观受什么影响？受环境的影响117什么是团队核心价值观？

一个团队本质的和持久的一整套原则和推崇的基本信念，是全体或多数员工一致赞同的关于团队意义的终极判断。新来的什么是团队核心价值观？一个团队本质的118成功企业核心价值观摩托罗拉——正直不移、尊重不渝波导——为波导作出重大贡献的人，就是波导的主人惠普1.我们热忱对待客户；2.我们信任和尊重个人；3.我们追求卓越的成就与贡献；4.我们靠团队精神达到我们的共同目标；5.我们注重速度和灵活性；6.我们专注有意义的创新；7.我们在经营活动中坚持诚实与正直。成功企业核心价值观摩托罗拉119高效主动合作权力健康鼓励竞争兴奋创新愉快荣誉我们团队的价值观我们一生中最重要的事是决定什么是最重要的！社区支持详和诚实明确工作保障关心坚韧方法有趣关系智慧责任认可学习坦诚愿景公开繁荣尊重公正命令冒险幽默和谐确实性信任卓越团队精神客户服务盈利自由友情影响质量努力快速反应目标明确完成任务自我约束成功支持聪明贡献准确高效我们团队的价值观120团队建设(业务宣传)课件121价值观差异应对策略

价值观人格化理念制度化员工行为习惯化内功VS招式速递公司价值观差异应对策略价值观人格化内功VS招式速递公司122启示

要有效地控制人的行为，改变人的某种习惯，最好不要用强制的办法去“改变”它，而是形成一种新的习惯去“取代”它，同时最好让改变者自己作出改变行为的决定。启示要有效地控制人的行为，改变人的某种习123策略提升——团队文化建设文化=空气资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息——《华为公司基本法》思想上的引导，行动上的规范及时速递策略提升——团队文化建设文化=空气资源是会枯竭的，思想上的引124讨论问题:营销团队应建设什么样的团队文化?讨论问题:营销团队应建设什么样的团队文化?125团队文化应提倡的理念团队精神业务能力总结提高不断挑战不断学习不找借口高效创新注重细节培养“五心”平常心自信心爱心恒心感恩的心团队文化应提倡的理念团队精神高效创新126新理念感恩善念包容快乐

对人要感恩对事要尽心对物要珍惜对己要克制感恩的心新理念感恩善念包容快乐127感恩的心感恩生育你的人感恩抚养你的人感恩帮助你的人

感恩关怀你的人感恩鼓励你的人感恩教育你的人感恩钟爱你的人感恩伤害你的人感恩绊倒你的人感恩欺骗你的人感恩藐视你的人感恩遗弃你的人感激鞭打你的人感激斥责你的人感恩的心感恩生育你的人感恩抚养你的人128谢谢大家！谢谢大家！129团队建设我们是高效团队团队建设我们是高效团队130团队是由员工和领导者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同目标。团队的定义团队是由员工和领导者组成的一个共同体，该共同体合理131传统组织工作团队管理者执行者领导者团队成员团队与传统组织

马思.卫博传统组织工作团队管理者执行者领导者团队成员团队与传统组织马132团队与群体

群体团队目的性弱强交往类型人际工作协作能力无要求或相同互补灵活性差强个人参与感弱强行动上相互支持/目标上相互一致/利益上相互影响团队与群体133团队管理就是管理者把散沙变成混凝土的组织过程，管理的结果是同样的资源产生不同的冲击力与效率。高效团队是需要经营和管理的！沙袋VS水泥块团队管理就是管理者把散沙变成混凝土的组织过程，管理134队长（领导者）队名

（不超过四个字）口号（团队特色）目标（发展方向）标识（团队形象）组建自己的团队队长（领导者）组建自己的团队135共享发言——奖（10分）活动优胜——奖（10分，特殊情况除外）手机唱歌——罚（10分，可节目替换）考勤缺席——罚（10分，可节目替换）统一上课铃声规定共享发言——奖（10分）规定136团队建设(业务宣传)课件137团队建设(业务宣传)课件138团队精神团队精神139明确的目标良好的团队规则头雁：吃苦在前，轮换叫声：激励和沟通很强的救助精神营造很强的团队凝聚力比单只飞行距离长71%，快21%明确的目标140问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要141羊为什么忘了吃草？做任何事情都不要忘记我们最终的目标羊为什么忘了吃草？做任何事情都不要忘记我们最终的目标142问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要143问题一、目标不明问题一、目标不明144在一定时期内预期要达到的具体成果。个人目标团队目标企业目标想做什么/该做什么/能做什么忙、茫、盲互动：写出个人目标。目标是什么？

个人目标想做什么/该做什么/能做什么忙、茫、盲互动：写出个人145哈佛大学调查数据3%的人有清晰长远的目标，25年后成为各界顶尖人士、领袖、明星，成为了“人物”10%的人有清晰短期的目标，25年后成了各行各业不可或缺的人才60%的人目标模糊，25年后没有什么特别成就27%的人，25年后成为社会最下层博恩·崔西：成功＝目标哈佛大学调查数据3%的人有清晰长远的目标，25年后成为各界顶146目标的作用指明方向支配行动激发热情凝聚人心柳传志目标的作用指明方向柳传志147目标管理目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理的特点：直接面向未来人人参与注重成果与个人相结合目标分解强调“自我”控制结果与过程并重德鲁克/<<管理实践>>公地悲剧目标管理目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管148写清目标是目标管理的前提清晰化=写出来我的目标写清目标是目标管理的前提清晰化=写出来我的目标149目标写什么能量化的尽量量化不好量化的寻找能量化的点没有量化的点要尽量细化、流程化目标写什么能量化的尽量量化150目标管理程序目标制定目标管理程序目标制定151什么是明确的目标？具体（明确的）可衡量（标准要得当）可以达到的具有相关性有明确的截止期限什么是明确的目标？具体（明确的）152可以达到的目标篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。可以达到的目标篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”153

小样，追得上吗你！小样，追得上吗你！154感觉压力好大呀感觉压力好大呀155超出能力范围的目标超出能力范围的目标156目标管理程序目标制定目标分解目标管理程序目标制定目标分解157目标分解应注意的问题积极进行目标教育解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾

做好分解目标中的预警设计授予相匹配的责、权、利变被动“接受任务”为主动“挑战目标””（目标三级制）目标分解应注意的问题积极进行目标教育158目标管理程序目标制定目标分解目标追踪目标管理程序目标制定目标分解目标追踪159管理表单管理例会述职谈话随访观察四把钢钩的目标管理追踪模式管理表单管理例会述职谈话随访观察四把钢钩的目标管理追踪模式160目标管理程序目标制定目标分解目标追踪目标管理程序目标制定目标分解目标追踪161目标管理应注意的问题目标本身一定要清晰按轻重缓急排列工作的优先顺序要有明确的时间表指令简单明了要求下级检视执行条件，作出承诺过程中不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任目标管理应注意的问题目标本身一定要清晰162重要紧急紧急不重要重要不紧急紧急又重要

不重要不紧急65%20%0%15%第二象限工作法重要紧急紧急不重要重要不紧急紧急又重要不重要不紧急6163共同愿景组织未来的目标、任务、事业和使命。全体成员发自内心的愿望。管理者和领导的分水岭领导善于描绘愿景共同愿景组织未来的目标、任务、事业和使命。全体成员发自内心的164共同愿景的特点宏伟(Grand)振奋(Inspire)清晰(Vivid)可实现(Executable)

共同愿景的特点宏伟(Grand)165愿景要回答三个问题我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？愿景要回答三个问题我们要到哪里去？166共同愿景的作用升华——神圣使命提升——工作意义增强——凝聚力它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。共同愿景的作用升华——神圣使命167成功企业的愿景索尼：把产品卖到世界各地，改变日本产品形象耐克：打败ADIDAS（阿迪达斯）爱立信：让全球资源得以充分利用联想：建立高科技的联想、服务的联想、国际化的联想波导：让中国通讯腾飞，令世界沟通完美成功企业的愿景索尼：把产品卖到世界各地，改变日本产品形象168邮政企业的愿景深圳邮政：把深圳邮政建设成为令人羡慕、受人尊敬的企业贵州邮政：客户满意，社会称赞，员工自豪江苏邮政：创成功企业，建亲和家园中国邮政：？？邮政企业的愿景深圳邮政：把深圳邮政建设成为令人羡慕、受人尊敬169问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要170问题二、职责不清何为职责？职责=职位+责任问题二、职责不清何为职责？171职责的含义是岗位的工作内容和工作范围；规定了岗位上员工的职责边界；规定了员工应该完成的工作和任务；规定了必须相应承担的过失。岗位说明书职责的含义是岗位的工作内容和工作范围；岗位说明书172职责不清的原因无职责描述

职责描述不够清楚职责关系不清

不按职责执行

职责不清的原因无职责描述173职责不清应对策略制度管理——要我负责职责不清应对策略制度管理——要我负责174何为制度制度是团队一系列成文的规则，是关于人们的权力、义务和禁忌的规定

¤明确团队成员的职责，规范团队成员的行为，为团队成员的行为划出一个合理的受约束的圈。

制度是团队采取奖惩措施的依据

¤鼓励和保障团队成员在这个圈子里履行职责。在制度规定的范围内让员工耕好自己的田何为制度制度是团队一系列成文的规则，是关于人们的权力、义务和175制定制度的目的约束和限制利己行为鼓励和发扬利他行为熔炼和提升团队精神本位主义制定制度的目的约束和限制利己行为本位主义176制度建设中的问题制度体系不健全制度不规范制度执行主体本位主义严重制度执行监控不力高薪养廉制度建设中的问题制度体系不健全高薪养廉177制度的制定制度本身要健全执行制度：关于“团队有哪些要求”，即团队成员应该怎么做、不应该怎么做的规范性制度；检查制度：关于“如何做出评价”，即某事应该做到什么程度、做到怎么办、做不到怎么办的责任性制度；处理制度：关于“如何给予奖惩”，即用哪些办法激励先进、鞭策后进的激励性制度。IBM总裁郭士纳规范性、责任性、激励性制度配套制度的制定制度本身要健全IBM总裁郭士纳规范性、责任性、激励178制度的执行向团队成员宣贯保证传承性和持续性领导以身作则奖罚分明（渔夫与蛇）制度的执行向团队成员宣贯179保证传承性和持续性

台塑集团王永庆“台塑传承，有制度就好”保证传承性和持续性台塑集团王永庆180制度的执行向团队成员宣贯保证传承性和持续性领导以身作则奖罚分明（渔夫与蛇）制度的执行向团队成员宣贯181奖的原则奖励标准合适发挥激励作用兑现奖励承诺奖的原则奖励标准合适182罚的原则预先警告说话算数一视同仁前后一贯热火炉理论罚的原则预先警告热火炉理论183提示制度不能解决所有问题制度也不需要解决所有问题空白地带空白地带制度的时滞性提示制度不能解决所有问题空白地带空白地带制184职责不清应对策略制度管理——要我负责个人管理——我要负责非制度建设职责不清应对策略制度管理——要我负责非制度建设185个人管理制度不健全时提倡自动自发每个人主动往前半步，团队的力量就形成了个人管理制度不健全时提倡自动自发186我错了！团队建设(业务宣传)课件187说明1、共同规范（1）围成大圈（2）7的倍数和末位带7的数字拍手（3）出现错误者向前迈出一步，高举右手，高喊“我错了！”（4）速度不可太慢（5）出错后从1重新开始（6）共同目标：基数60，5分钟（7）受罚方式：队长（8）队长负责组织2、团队自定（1）报数顺序：顺时针、逆时针说明1、共同规范188启示目标——组织考核的依据；规则——健全并严格执行；员工——对自己的工作负责；领导——对团队的成败负责。工作不要有借口/2080法则启示目标——组织考核的依据；工作不要有借口/2080189问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要190问题三、领导无方何为领导？领导就是要为团队成员“指导方向”，“领而导之”；

领导者是团队目标的指路人和裁定者；领导者是团队的核心人物。领：带领、率领/导：引导，疏导问题三、领导无方何为领导？领：带领、率领/导：引导，疏导191企业管理领导领导与管理的区别企业管理领导领导与管理的区别192领导（者）与管理（者）的区别领导（者）注重决策关注长远追求变化打破规则做对的事注重授权对人重视产生拉力管理（者）注重执行关注现实追求规范建立规则把事做对淡化授权对事重视产生推力完全授权/阶段性授权邓小平下级有功你有功，下级无功你有过领导（者）与管理（者）的区别领导（者）193领导无方应对策略——提升领导力领导力是领导者凝聚团队成员相互作用产生爆发力的能力领导无方应对策略——提升领导力领导力是领导者凝聚团队成员相互194提升领导力的策略注重“三商”提升影响力把握状态注意领导方式明晰差异注重人本管理提升领导力的策略注重“三商”提升影响力195注重“三商”提升影响力智商情商胆商自己的责任和使命自己真正的优势自己致命的缺陷积极的心态稳定的情绪有序的时间能力见长短品德分高下距离辨远近上级协调同级协调下级协调自知之明自我管理识别他人沟通协调勇于面对逆境勇于面对压力勇于面对变化勇于面对责任勇于面对风险勇于面对机会消极VS振作/兴奋VS冷静

注重“三商”提升影响力智商自己的责任和使命积极的心态能力见长196提升领导力的策略注重“三商”提升影响力把握状态注意领导方式明晰差异注重人本管理提升领导力的策略注重“三商”提升影响力197团队发展的阶段成立期（依赖团队）高效期（高效团队）稳定期（融合团队）动荡期（冲突团队）团队发展的阶段成立期（依赖团队）高效期（高效团队）稳定期（融198自我定位，试探他人热切、投入（被选入团队的人既兴奋又紧张）有礼、亲切

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权高期望

第一阶段：依赖团队自我定位，试探他人第一阶段：依赖团队199依赖团队领导方式为团队制定发展目标，并着手开展工作制定团队的各项规则通过召开部门大会和小组会多进行沟通有计划地对团队进行培训，提升员工接受工作挑战的能力命令式依赖团队领导方式命令式200期望与现实产生差距，工作遭受打击对目标不满，感觉团队事务比预期的更难以完成对领导权力产生不满，尤其是出问题时更不满

人际关系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散），小团体相继出现，彼此竞争感到迷惑或无法胜任，合作方式非常棘手，彼此牵绊第二阶段：冲突团队期望与现实产生差距，工作遭受打击第二阶段：冲突团队201冲突团队领导方式使成员目标与团队目标相一致(目标教育)创造良好沟通氛围，增进成员之间的团结激励团队成员，认可他们的工作，并给予赞美和指导尽可能授权，增加员工工作的主动权，主观能动性和负责精神各方面树立良好个人形象教练式冲突团队领导方式使成员目标与团队目标相一致(目标教育)教练式202

逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要性

憎恶开始解除，团队走出敌对状态沟通之门打开，相互之间信任加强开始有融洽的气氛

责任开始分担

标准开始建立，特色逐渐形成

第三阶段：融合团队逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要性第三阶段：融合203融合团队领导方式一起讨论共同目标，使大家心往一处想确立和维护规则，对违规者相应处罚鼓励成员讨论，发表自己的看法引导成员正确理解他们之间的差异，有意识地培养各种角色尽快提高成员的工作能力建立起良好的团队文化氛围顾问式融合团队领导方式一起讨论共同目标，使大家心往一处想顾问式204能够独立工作，并分享观点与信息团队合作良好，协力解决各种问题

能用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

合力形成，产生1+1>2的效果

分担领导的工作，主动请战，立即行动团队信心大增，具备多种技巧

出现颠峰的表现，有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段：高效团队能够独立工作，并分享观点与信息第四阶段：高效团队205高效团队领导方式尽可能授权给团队成员创新并共同研究制定更有挑战性的目标肯定成员的工作成绩，并兑现奖励承诺留住优秀员工，鼓励员工发展

授权式高效团队领导方式尽可能授权给团队成员授权式206TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTMTMTMTMTMTMSSTMStageOneStageTwoStagethreeStagefour团队发展的四个阶段TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTM207团队建设(业务宣传)课件208团队发展阶段评估PERFORM模式

目的和价值观PurposeandValues赋能授权Empowerment关系和沟通RelationshipsandCommunication灵活性Flexibility最高效率OptimalProductivity肯定和赏识RecognitionandAppreciation士气MoralePERFORM团队发展阶段评估PERFORM模式PERFORM209提升领导力的策略注重“三商”提升影响力把握状态注意领导方式明晰差异注重人本管理提升领导力的策略注重“三商”提升影响力210明晰差异注重人本管理合理用人有效激励明晰差异注重人本管理合理用人211支配型(老虎型)和蔼型（树熊型）表达型(孔雀型）分析型（猫头鹰型）外向内向以任务为中心以人为中心喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅温和诚恳人和为贵持续力强规律性高具权威性结果导向有决断力自信心强条理分明重视纪律责任感重讲究细节支配型和蔼型表达型分析型外向内向以任务为中心以人为中心喜212支配型特点权威自信天生领导崇尚行动注重结果强调绩效雷厉风行态度强硬不善于倾听咄咄逼人不容辩驳容易招致不满过分强调绩效缺乏人情味自以为是支配型特点权威自信态度强硬自以为是213表达型特点热情奔放天生乐观幽默风趣生活活泼善于表达重视情感生气勃勃变化无常不会倾听易陷入信任危机耐心不足情绪化不切实际想法多不善于控制情感自我吹嘘表达型特点热情奔放变化无常自我吹嘘214和蔼型特点内向但不清高遵守纪律稳定持久朋友多强调人际关系创新精神不足不愿冒险过于敏感缺乏主见不会拒绝自我保护和蔼型特点内向但不清高创新精神不足自我保护215分析型特点讲究条理守纪律得体、有礼貌先思考后发言善于分析注重细节完美主义苛刻教条做事慢行动赶不上思想准备过份自我反省分析型特点讲究条理完美主义自我反省216团队成员角色分析实干者推进者创新者信息者协调者凝聚者监督者完善者短片：团队角色有一定的组织能力有丰富的实践经验吃苦耐劳自我约束力强对事情处理缺乏灵活性充满活力勇于向保守势力发起挑战不满足于现在的处境勇于向低效率挑战比较冲动、急躁才华横溢有超常的非凡的想象力头脑充满聪明和智慧不注重细节的处理使人感到不好相处喜欢交际有广泛的与人沟通的能力求知欲很强勇于迎接新的挑战说话不太艺术愿意虚心听取意见对事物能保持客观公正的态度智力表现一般没有太多的创造力和想象力注重人际关系喜欢社交对环境与人群有极快的适应能力言行能促进成员之间的团结不能当机立断有极强的判断是非的能力对事物有极强的分辨力对事物抱实事求是的态度缺乏对其他成员的鼓动力做事能持之以恒，不会半途而废工作认真，一丝不苟追求尽善尽美过于注重细节团队成员角色分析实干者短片：团队角色有一定的组织能力充满活力217团队成员角色的功用实干者开始运筹计划推进者希望立即实施创新者首先提出观点信息者及时提供炮弹协调者在想谁干合适凝聚者润滑调适监督者开始泼冷水完美者吹毛求疵团队成员角色的功用实干者开始运筹计划推进者希望218

团队中能缺少哪类角色？实干者缺乏行动推进者效率不高创新者思维受局限信息者封闭协调者会乱凝聚者人际关系紧张监督者大起大落完善者太粗团队缺乏将会怎样？实干者/推进者/协调者VS监督者/完善者/凝聚者团队中能缺少哪类角色？实干者219思考哪三种人少了对营销团队有利？哪三种人多了对营销团队有利？完善者监督者凝聚者实干者推进者协调者思考哪三种人少了对营销团队有利？完善者监督者凝聚者实220知人善任用人所愿——兴趣与职位的匹配用人所长——特长与职位的匹配用当其位——德才与职位的匹配用当其时——时机与职位的匹配用当其群——个体与群体的匹配知人善任用人所愿——兴趣与职位的匹配221

启示一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。唐僧与三个徒弟启示一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至222明晰差异注重人本管理合理用人有效激励明晰差异注重人本管理合理用人223激励要领先激后励少激多励再激再励重点在励激励要领先激后励224实利任务关系形势复合利益模型图无形有形任务成长曲线关系成长曲线动态静态高层中层中层基层实利任务关系形势复合利益模型图无形有形任务成长曲线关系成长曲225精神激励的常用方式尊重信任赞扬先激发自己让员工看见自己进步让员工能看到成功的希望让员工产生强烈的团队归属感精神激励的常用方式尊重226影响力的塑造外在形象

待人之道以身作则以德服人勇气与自信责任感强烈的成功欲望智慧与远见理智成熟品格和修为影响力外在形象待人之道以身作则以德服人勇气与自信责任感强烈227问题一、目标不明问题二、职责不清问题三、领导无方问题四、本位主义问题五、价值观差异纲要问题一、目标不明纲要228本人收入本人贡献他人收入他人贡献？问题四、本位主义心理学家亚当斯的公平理论本人收入本人贡献他人收入他人贡献？问题四、本位主义心理学家亚229什么是本位主义为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想或行为。什么是本位主义230本位主义的表现

缺乏大局观和全局意识无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的利益。本位主义的表现

缺乏大局观和全局意识231本位主义的表现

对工作不满意怀才不遇对同事不满意过分在意自我，缺乏大局意识合作意识差，或对别人不满意不接受别人的意见和建议推脱责任抱怨争功认为自己很重要，很辛苦，别人很轻松前厅VS后台本位主义的表现

对工作不满意前厅VS后台232团队中的本位主义会导致……猜疑嫉妒不信任不协作内讧团队缺乏战斗力无法完成既定目标给竞争对手创造机遇……整个团队利益受损为什么中国人加薪难团队缺乏战斗力无法完成既定目标给竞争对手创造机遇……团队中的本位主义会导致……猜疑为什么中国人加薪难团队缺乏战斗233克服团队中的本位主义建立积极心态工作心态没有卑微的工作，只有卑微的态度我们有时不能选择工作，但我们可以态度合作的心态诚信是合作的基石合作是成功的开始内部客户的理念换位思考对待别人错误要宽容对待自己错误要严厉…派克街鱼场李嘉诚与49%克服团队中的本位主义建立积极心态派克街鱼场李嘉诚与49%234提升效率（改进工作程序和方法）提高质量（员工有相应的权、责）员工士气增强（愉快的工作氛围）管理费用降低（传统管理任务