企业战略管理8章课件

1、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？A、出口产品B、许可证贸易C、租赁D、特许经营LicensingFranchisingExportingABDE1、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？12.加工进入包括-----和------来料加工进料加工委托加工、商业买卖关系2.加工进入包括-----和------23迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（

）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素Ｄ．技术因素BC3迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成34企业追求范围经济，目的是实施（

）。A．多元化战略B．成本领先战略C．差异化战略D．集中化战略A4企业追求范围经济，目的是实施（

）。45当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战略。A、大规模的需求B、受教育程度不高的顾客C、特殊要素D、扩展速度很快的规模需求C5当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战56下列哪几项是国际化并购的缺点?A、它们非常昂贵并且通常需要融资B、并购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂D、这是进入一个新市场的最慢的方式ABC6下列哪几项是国际化并购的缺点?6复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题并购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟低成本、低风险，几乎无风险，低回报许可协议高成本、低控制出口特点进入类型国际市场进入：进入方式的选择复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回7贸易公司出口管理公司本国生产间接出口直接出口国外分销商国外代理人企业直属国外营销分部国外生产技术转让特许经营合资合营独资经营低高企业控制程度贸易公司本国生产间接出口直接出口国外分销商国外生产技术转让低8特殊资产优势？特殊资产内化优势？产地优势何在？跨国直接投资停止技术转让出口独资合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理投资时机直接？间接？许可证贸易否否本国是是外国特许经营特殊资产优势？特殊资产内化优势？产地优势何在？跨国直接投资停9燕京啤酒的东盟化战略全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快2009年进入美国市场东道国：吨酒利润增加2-3倍销售额政策：东盟十国贸易区零关税企业自身：有能力直接投资进入合资：找到经营目的一致企业收购：不合适，本国企业保护

燕京啤酒的东盟化战略全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快107.3国际战略联盟保持自身的独立性指两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的资源共享、风险和成本共担、优势互补等战略目标，建立较为稳固的合作伙伴关系。117.3国际战略联盟保持自身的独立性指两个或两个以上的内容1共同愿景，长期利益2合作伙伴关系，不存在隶属关系，独立，平等。3方式股权参与：相互持股或者合资新企业契约联结：签订协议，承诺和信任4有限领域，其他领域可能进行竞争内容1共同愿景，长期利益12

联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者，重视：研究与开发，降低或共担风险，加速新技术的扩散7.3.1国际战略联盟的类型1.水平战略联盟

13联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者，7.32.垂直战略联盟

由处于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。1）能够减少或防止非对称信息的不利影响2）取代垂直一体化，能减少与资源依赖有关的问题，消除供应的不确定性，减少由于价格波动所造成的损失。2.垂直战略联盟

由处于生产、分配过程中不同阶段143混合战略联盟

由处于不同行业的企业所组建的。为实现既定协议的有关目标而进行合作。

柯达与佳能的结盟，由佳能制造复印机，而以柯达品牌进行销售的联盟就属于混合战略联盟。3混合战略联盟由处于不同行业的企业所组建的。为157.3.2国际战略联盟的实现方式

国际企业间所形成的战略联盟根据其产品特点、行业性质、竞争程度、企业目标和自身优势等因素的不同，形式也呈现出多样性1.契约型协议(合同)

契约型协议是指战略联盟各方共同投入资金或力量进行联合研究、开发、生产以及营销活动等正式协议：合同非正式协议：默契、信任167.3.2国际战略联盟的实现方式国际企业间所形成的为了解决技术与开发带来的高额成本和巨大风险而建立的。在电子通信、飞机发动机和制药等行业中2.国际联合联盟成员之间相互持有股份，其目的在于建立长期相互合作的关系。各自仍以独立的实体进行经营活动。3股权参与

17为了解决技术与开发带来的高额成本和巨大风险而建立的。24.合资经营

联盟企业在共同出资、共担风险和共享利润的原则上建立的独立企业，这种形式的联盟被普遍采用。（长期利益）北京现代上海大众一汽大众海南马自达一汽马自达广州本田4.合资经营

联盟企业在共同出资、共担风险和共187.3.3战略联盟合作过程求爱期选择合作伙伴订婚期签订“一纸婚约”协议不适应期、磨合期双方各抒己见、存在分歧设计解决机制共同讨论、解决办法融合期着眼于持久发展基础上，各自发生改变7.3.3战略联盟合作过程求爱期选择合作伙伴192.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟

1.从产品联盟发展为知识联盟7.3.4战略联盟发展的新趋势产品联盟：降低投资费用、风险知识联盟：保持技术创新、领先地位202.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟1.从跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，

3.从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络当自己对资源存在需要时，对价值链上游活动进行联盟当为了产品销售和扩大市场需要时，采用与下游环节的联盟；当为了对抗主要的竞争对手时，采用与其他公司进行横向联盟。21跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，网络：根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。伙伴：不仅包括跨国公司，而且也包括大学、研究机构，目标：指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息、实现能力互补、促进知识创造成为联盟网络的主要特征。网络：根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而224.从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟

所谓虚拟联盟是指不涉及所有权、以法律作为约束力、彼此相互依存的联盟关系。实体联盟：主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约进行约束的形式，虚拟联盟：更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制234.从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟所麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式1“松散联盟”属于哪种结盟形式？2.松散结盟的特点？契约型协议：信任“默契合约”1）互惠互利，利润可观2）联盟形式灵活、不固定、企业之间不受约束。便于寻找更好的合作伙伴。麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式1“松散联盟”属于哪种24第8章企业战略的评价与选择第8章企业战略的评价与选择258.1企业战略评价8.1.1企业战略评价的概念1）战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价；2）战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。8.1企业战略评价8.1.1企业战略评价的概念26

8.1.2企业战略评价标准协调性优越性用于企业的外部评价一致性可行性用于企业的内部评价可行性8.1.2企业战略评价标准协调性优越性用于企业的外部271一致性标准

（1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，（2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，（3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来解决.1一致性标准288.1.3评价方法

1BCG矩阵

市场增长率市场占有率高低高低BACD？操作简单明了、易于操作。8.1.3评价方法

1BCG矩阵29下列关于波士顿矩阵的说法中正确的有（）。A.波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额B.对问号产品来说所用的战略是扩大市场份额或放弃C.对瘦狗产品来说所用的策略是剥离或者持有D.明星产品会创造大量的现金剩余ABC下列关于波士顿矩阵的说法中正确的有（）。302.在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、维护战略D、放弃战略E、收获战略CE2.在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（）31象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问题儿童扩大市场战略或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或32BCG新矩阵

各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径小大多少BCG新矩阵

各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的332.行业吸引力——竞争能力分析法1.把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“行业吸引力”2“市场占有率”转化为“经营单位竞争能力”

3多因素投资组合矩阵、增加了中间等级2.行业吸引力——竞争能力分析法1.把波士顿矩阵中的“34企业战略管理8章35在行业吸引力—竞争能力矩阵中，选择性投资经营单位所处的象限也称为（）。（A）绿灯区（B）黄灯区（C）红灯区（D）蓝灯区B在行业吸引力—竞争能力矩阵中，选择性投资经营单位所处的象限也36图9—4红灯战略图9—4红灯战略37特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强纵轴代表产品—市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率

3霍福尔产品—市场发展矩阵3霍福尔产品—市场发展矩阵38图9—5产品—市场发展矩阵图9—5产品—市场发展矩阵39图9—6公司经营组合的三种理想模式图9—6公司经营组合的三种理想模式40企业战略管理8章41企业战略管理8章42企业战略管理8章431.在波士顿矩阵的问题区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、清算战略D、放弃战略E、收获战略BD？1.在波士顿矩阵的问题区域，可能采用什么战略？（）？44象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问号类扩大市场战略或放弃、没有或为负值低或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余/负值象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或45优化资源配置维护现金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。对问号业务的投资应该限制数量。胜利的结局--问题产品改造成明星，而后变成金牛两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍优化资源配置463行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、市场增长速度D、市场占有率BC3行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（474行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、行业利润D、单位形象E、市场占有率ADE4行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括485下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（）A、开发阶段B、孕育阶段C、扩张阶段D、成熟阶段E、衰退阶段ACDE5下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（）49特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强纵轴代表产品—市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率

3霍福尔产品—市场发展矩阵3霍福尔产品—市场发展矩阵50图9—5产品—市场发展矩阵图9—5产品—市场发展矩阵515.PIMS分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，是市场战略对利润的影响1.最早：1960年在美国通用电器公司内部主要目的：是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。

2.后期：回归模型、发现市场法则、投资收益率密切相关因素5.PIMS分析PIMS是ProfitImpact52战略要素对利润率和现金流的影响PIMS研究的主要结论投资强度（反相关）投资额/销售额，投资额/附加价值

机械化、库存成本强度较高较低的投资收益率2.劳动生产率（正相关经营业绩)

每个职工平均创造的附加价值战略要素对利润率和现金流的影响533.市场竞争地位（正相关）高市场占有率+低投资强度=现金流量4.市场增长率：现金流量负相关利润正相关5.产品与服务的质量（正相关）6.革新或差异化（正相关）3.市场竞争地位（正相关）547.纵向一体化

成熟期、稳定市场正相关迅速增长、衰退期负相关8.成本因素复杂、取决于内部吸收上升的成本转嫁给客户9.现时的战略努力方向改变任一要素，相反方向移动高市场占有率较多的现金流量，提高市场占有率，消耗现金7.纵向一体化556.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱1市场开发或产品开发2纵向一体化3相关多样化1重新制定战略2横向一体化3放弃、清算1重置2多样化3放弃、清算1相关多样化2非相关多样化3合资6.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱568.2.２战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利润增长、盈利性、投资经济附加值、现金流量等。8.2.２战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元明确资57经营单位竞争能力弱中强弱中强领先地位

追求主导地位

专门化并购

细分市场加大投资

密切关注分期撤退

维持低位分期撤退不再投资行业吸引力

经营单位竞争能力弱中强弱中强588.2.３战略选择的影响因素

1企业过去战略的影响：（起点）(1)现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。(2)由于条件变化而开始失效时，企业修修补补，后来才探索一种全新的战略。(4)当外部环境重大变化时，企业才开始认真地考虑改变。8.2.３战略选择的影响因素

1企业过去战略的影响：（起点）592基层管理者和职能部门管理人员的态度战略选择：高层管理者木桶定律”，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

企业团队

2基层管理者和职能部门管理人员的态度木桶定律”，一只木桶盛水60(1)他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。(2)中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响。(3)他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。(1)他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。613.管理阶层对待风险的态度；一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都是50%，假设：出现：+1万元，反面：-1万元。这一赌博的期望值是：1×50%+（-1）×50%=0高兴参加:“风险爱好者”；坚决不参加:“风险规避者”；无所谓:“风险中立者”。3.管理阶层对待风险的态度；62但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是90%，则期望值为：1×90%+（-1）×10%=0.8。如果是这样的结果，可能会改变一些“风险规避者”、“风险中立者”的立场。对风险的偏好，1）取决于参与者的心理素质，2）取决于对是未来事件出现的概率大小。但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是90%，则期望63风险承担公司采用进攻性战略，高风险的投资，较广泛的战略方案，迅速变化的环境。风险规避型公司防御性的或稳定发展的战略，低风险的投资，稳定的产业环境中经营。风险承担公司风险规避型公司644.企业文化的影响；因爱而生、从冰淇淋演变而生的巧克力

5.企业内部的权力关系；4.企业文化的影响；65企业战略管理8章66企业战略管理8章67企业战略管理8章68企业战略管理8章691.根据战略伙伴双方所处的行业情况，可以分为

、

、A水平战略联盟B垂直战略联盟C混合战略联盟D互补型联盟ABC1.根据战略伙伴双方所处的行业情况，可以分为

702评价企业战略方案的原则中，用于内部评价的有Ａ一致性Ｂ协调性C优越性Ｄ可行性ＡＤ2评价企业战略方案的原则中，用于内部评价的有713.在波士顿矩阵的问题区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、清算战略D、放弃战略E、收获战略BD？3.在波士顿矩阵的问题区域，可能采用什么战略？（）？72BCG新矩阵

各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径小大多少BCG新矩阵

各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的734行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、市场增长速度D、市场占有率BC4行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（745下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（）A、开发阶段B、孕育阶段C、扩张阶段D、成熟阶段E、衰退阶段ACDE5下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（）75特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强纵轴代表产品—市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率

霍福尔产品—市场发展矩阵霍福尔产品—市场发展矩阵76图9—5产品—市场发展矩阵图9—5产品—市场发展矩阵776在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（）。A、发展B、增加市场份额C、维持现状或抽资D、抽资或清算、放弃C6在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且78图9—5产品—市场发展矩阵图9—5产品—市场发展矩阵79三种矩阵的选择？？1，总体投资组合，应选BCG矩阵。（简单，数据也最少）。

2，

着重分析某项或某些经营业务

（1）

企业的类型。小型、多种经营企业：产品/市场演变矩阵，大型、多种经营企业：GE矩阵。特大型多种会同时运用。GE矩阵：企业内部各个战略经营单位的经营状况，而产/市：每个战略经营单位中各个产品/细分市场的经营状况三种矩阵的选择？？1，总体投资组合，应选BCG矩阵。（简单，802）

经营业务的集中程度。经营业务松散：GE矩阵集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上：产品/市场演变矩阵。2）

经营业务的集中程度。81

行业成熟度和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。1）行业成熟度任何行业的发展都要经历孕育、发展、成熟、衰退四个阶段。主要因素：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。4企业生命周期分析

行业成熟度和企业竞争地位两个参数来确定公82

2）企业竞争地位

定性判断：如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位率等。（1）主导地位：1个，要么没有，控制竞争者（2）强大地位：遵循自己战略（3）有利地位：一定优势（4）可维持地位：某种产品有优势（5）软弱地位：经营绩效不满意，改进2）企业竞争地位833）生命周期分析法的战略建议

发展类选择类收获类放弃类

3）生命周期分析法的战略建议

844）生命周期分析法的局限性

1.生命周期曲线的抽象性2.行业演变的单一性3.生命周期的不可控性

4）生命周期分析法的局限性

855.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱1市场开发或产品开发2纵向一体化3相关多样化1重新制定战略2横向一体化3放弃、清算1重置2多样化3放弃、清算1相关多样化2非相关多样化3合资5.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱866.PIMS分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，是市场战略对利润的影响1.最早：1960年在美国通用电器公司内部主要目的：是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。

2.后期：回归模型、发现市场法则、投资收益率密切相关因素6.PIMS分析PIMS是ProfitImpact87战略要素对利润率和现金流的影响PIMS研究的主要结论投资强度（反相关）投资额/销售额，投资额/附加价值

机械化、库存成本强度较高较低的投资收益率2.劳动生产率（正相关经营业绩)

每个职工平均创造的附加价值战略要素对利润率和现金流的影响883.市场竞争地位（正相关）高市场占有率+低投资强度=现金流量4.市场增长率：现金流量负相关利润正相关投资收益率影响不大5.产品与服务的质量（正相关）6.革新或差异化（正相关）3.市场竞争地位（正相关）897.纵向一体化

成熟期、稳定市场正相关迅速增长、衰退期负相关8.成本因素复杂、取决于内部吸收上升的成本转嫁给客户9.现时的战略努力方向改变任一要素，相反方向移动高市场占有率较多的现金流量，提高市场占有率，消耗现金7.纵向一体化908.2.２战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利润增长、盈利性、投资经济附加值、现金流量等。8.2.２战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元明确资91经营单位竞争能力弱中强弱中强领先地位

追求主导地位

专门化并购

细分市场加大投资

密切关注分期撤退

维持低位分期撤退不再投资行业吸引力

经营单位竞争能力弱中强弱中强928.2.３战略选择的影响因素

1企业过去战略的影响：（起点）(1)过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。(2)由于条件变化而开始失效时，企业修修补补，后来才探索一种全新的战略。(4)当外部环境重大变化时，企业才开始认真地考虑改变。8.2.３战略选择的影响因素

1企业过去战略的影响：（起点）932基层管理者和职能部门管理人员的态度战略选择：高层管理者木桶定律”，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

企业团队

2基层管理者和职能部门管理人员的态度木桶定律”，一只木桶盛水943.管理阶层对待风险的态度；一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都是50%，假设：出现：+1万元，反面：-1万元。这一赌博的期望值是：1×50%+（-1）×50%=0高兴参加:“风险爱好者”；坚决不参加:“风险规避者”；无所谓:“风险中立者”。3.管理阶层对待风险的态度；95但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是90%，则期望值为：1×90%+（-1）×10%=0.8。如果是这样的结果，可能会改变一些“风险规避者”、“风险中立者”的立场。对风险的偏好，1）取决于参与者的心理素质，2）取决于对是未来事件出现的概率大小。但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是90%，则期望96假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是0.3,天气坏的概率是0.7。请做出决策？假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后97【解】第一步：将题意表格化自然状态概率行动方案

开工不开工天气好0.340000-1000天气坏0.7-10000-1000【解】第一步：将题意表格化自然状态概率行动方案

开工不开工98图4-1 决策树图4-1 决策树99第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如下图；第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如100风险承担公司采用进攻性战略，高风险的投资，较广泛的战略方案，迅速变化的环境。风险规避型公司防御性的或稳定发展的战略，低风险的投资，稳定的产业环境中经营。风险承担公司风险规避型公司1014.企业文化的影响；因爱而生、从冰淇淋演变而生的巧克力

5.企业内部的权力关系；4.企业文化的影响；102第9章企业战略的制定与实施第9章企业战略的制定与实施103思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？……思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时104

联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。

联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制105战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动106战略管理过程模型战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效S1：确定远景和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制战略管理过程模型战略定外部分析内部分析客户分析制定战略组织动107战略实施必须重点解决的三个问题

Who:由谁来实施战略规划？——人员What:必做之事是什么？——任务How:战略实施人员如何做应该做的事？——实施运作战略实施必须重点解决的三个问题

Who:由谁来实施战略规划108９．１战略制定与战略实施的关系

失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败

艰难很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业

挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程

成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差９．１战略制定与战略实施的关系失败109战略管理四方式木偶式管理混乱式管理合作式管理自由企业家高层经理参与程度高低高董事会参与程度低战略管理四方式木偶式管理110战略管理四方式

混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。自由企业家式的管理：由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，董事会仅是一种摆设。战略管理四方式

混乱式管理：指企业的董事会和高层111木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理甘当受控的“木偶”。合作式管理：董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，积极合作。最有效木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业112管理方格理论在领导方式的运用中需要程度不等的注意到任务导向和员工导向两个方面。

1－1型，贫乏型（以最消极的方式对待人和工作）1－9型，俱乐部型（现实难立足、不利生产效率提高）9－1型，任务型（不能持久）9－9型，团队型（几乎达到完美的领导方式，较为少见5－5型，中间型（注意工作和人的需要的平衡，做出了相当的努力）管理方格理论113企业战略管理8章114企业战略管理8章115企业战略管理8章116企业战略管理8章117企业战略管理8章118企业战略管理8章119企业战略管理8章120对四个角度的简单解释财务方面：出发点告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等顾客方面：企业对外界变化的反映通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单解释财务方面：出发点121内部流程方面：企业改善经营业绩的重点企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。指标如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。学习与创新角度：引向企业未来成功的基础涉及人员、信息系统和市场创新等问题内部流程方面：企业改善经营业绩的重点122企业战略管理8章123企业战略管理8章1241董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理A1董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式125战略管理四方式木偶式管理混乱式管理合作式管理自由企业家高层经理参与程度高低高董事会参与程度低战略管理四方式木偶式管理1262在管理理论方格中，位于1.9位置的领导风格A、乡村俱乐部型B、任务型C、“无为而治”领导风格D、“中庸型”领导风格B2在管理理论方格中，位于1.9位置的领导风格1273应用汤姆森和斯特克兰方法，当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱的情况时，什么战略方案可选？（）A、合并B、纵向一体化C、多元化D、清算AD3应用汤姆森和斯特克兰方法，当企业面对市场增长迅速、竞争地1285.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱1市场开发或产品开发2纵向一体化3相关多样化1重新制定战略2横向一体化3放弃、清算1重置2多样化3放弃、清算1相关多样化2非相关多样化3合资5.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱1294、战略选择的主要影响因素有那些？（）A、文化因素B、现有产品的生产成本C、管理者对待风险的态度D、企业过去的战略AＣＤ4、战略选择的主要影响因素有那些？（）1305PIMS分析中，哪个要素越高，企业的投资收益率越低。A投资强度B市场竞争地位Ｃ产品或服务的质量D革新差异化A5PIMS分析中，哪个要素越高，企业的投资收益率越低。131５如果分析企业内部各个战略经营单位的经营状况，该选用AGE矩阵BBCG矩阵C产品/市场演变矩阵A５如果分析企业内部各个战略经营单位的经营状况，该选用1323平衡计分卡的基本构成1990年，“未来的组织绩效测评方法”。计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。出发点之一，“只有能够测量，才能够管理”3平衡计分卡的基本构成1990年，“未来的组织绩效测评方法133平衡计分卡在战略绩效测评上的应用测评指标的指导作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升平衡计分卡在战略绩效测评上的应用测评指标的指导作用顾客内部流134平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？改善企业盈利？

测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数营业收入、资本报酬率、经济增加值生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配

平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标目标财务角度我们怎样满足135企业战略管理8章136平衡计分卡四个方面的"平衡"在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要指标限制使用的测评指标的数目，便于把握要点平衡计分卡四个方面的"平衡"1379.１.1战略计划的概念

◆是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的带有全局性的重大计划。时间：3-5年甚至更长的发展方向它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。

1.战略计划战略管理

9.１.1战略计划的概念1.战略计划战略管理138企业战略计划◆（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。

◆（2）制定计划时间表进行审查。◆（3）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。1.特点：企业战略计划1.特点：139表6-1简单移动平均法预测

月份

实际销量(百台)

n=3n=41

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

20.00

21.00

23.00

24.00

25.00

27.00

26.00

25.00

26.00

28.00

27.00

29.00

21.33

22.67

24.00

25.33

26.00

26.00

25.67

26.33

27.00

21.75

23.33

24.75

25.50

25.75

26.00

26.25

26.50

表6-1简单移动平均法预测月份实际销量(百台)140计算移动平均预测值:F4=(720+678+650)/3=682.67F7=(920+859+785+720+678+650)/6=768.67计算移动平均预测值:F4=(720+678+650)/3F7141表6-2加权移动平均预测

t(月)

实际销量(百台)

三个月的加权移动平均预测值(百台)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

20.00

21.00

23.00

24.00

25.00

27.00

26.00

25.00

26.00

28.00

27.00

29.00

(0.5×20+1×21+1.5×23)/3=21.83

23.17

24.33

25.83

26.17

25.67

25.67

26.83

27.17

近期数据的权重越大，则预测的稳定性就越差，响应性就越好；近期数据数据的权重越小，则预测的稳定性就越好，响应性就越差；表6-2加权移动平均预测t(月)实际销量(百台)142月销售额一次指数平滑预测表单位：千元F2＝αA1

＋（1－α）F1＝0.4×10.00＋（1－0.4）×11.00＝10.6019.7416.81月销售额一次指数平滑预测表单位：千元F2＝αA143长期计划稳定环境变化中战略计划环境发生突变时的处理措施经营计划追求近期利益，受近期影响较大企业长期经济利益、安全和发展预测不确定条件下探求一些确定性、渐进性因素作为保证不确定的环境受战略方针的影响，战略去影响环境2.战略计划与其他计划的区别长期计划战略计划经营计划企业长期经济利益、安全和发展预测不确144

1制定战略计划和工作规程1)滚动计划、PDCA循环法2)制定工作规程9.1.2战略计划制定的流程1制定战略计划和工作规程9.1.2战略计划制定145滚动计划法“近细远粗”

定期修订未来计划的方法经过一段固定的时期（滚动期）、调整期限不变长期计划：年（滚动期）年度：季度（滚动期）短期计划+中期计划结合。滚动计划法“近细远粗”

定期修订未来计划的方法146

147PDCA循环

全面质量管理(不停顿、周而复始)质量计划的制订：①P（Plan）——计划②D（DO）——执行③C（Check）——检查:分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——效果成功的经验加以肯定，并予以标准化失败的教训也要总结，以免重现。PDCA循环

全面质量管理(不停顿、周而复始)质量计划的1481各级个部门、小组管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，2每个PDCA循环，象爬楼梯那样，经过一次循环，解决了一批问题，战略实施水平有了新的提高。1各级个部门、小组管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小1499.２企业战略实施的模式

◆1.指挥型理性行动者◆2.变革型

设计者◆3.合作型协调◆4.文化型指导◆5.增长型评价9.２企业战略实施的模式◆1.指挥型理性行动者1501战略实施中的模式模式特点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型如何让其他管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于战略的制定侧重战略实施1战略实施中的模式模式特点指挥型如何制订一个最佳战略151共同价值观技能人员风格制度结构战略2企业成败七要素（7S）硬变量美国重视软变量日本重视共同技能人员风格制度结构战略2企业成败七要素（7S）硬变量152公司治理公司法人治理结构由股东大会、董事会和高级经理人员组成的执行机构和监事会三个部分组成股东大会最高权力机构董事会决策结构：执行股东的决议经理人执行机构监视会监督机构，由股东大会产生，对董事会及其经理人员工作进行监督的机构。公司治理公司法人治理结构由股东大会、董事会和高级经理人员组成153承担风险的专家（委托人）付报酬给制定决策的专家（代理人）代理关系代理关系决策制定者企业所有者股东（委托人）经理（代理人）承担风险的专家（委托人）付报酬给代理关系代理关系决策制定者企154治理机制所有权集中大股东强烈要求密切监控管理决策他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经费来密切监控他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效监控的能力治理机制所有权集中大股东强烈要求密切监控管理决策155治理机制所有权集中董事会内部董事由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任外部董事由完全与公司经营活动无关的个人担任（中小股东）治理机制所有权集中董事会内部董事156治理机制所有权集中董事会增加董事会治理有效性的建议：增加董事会成员背景的多样性加强内部管理和公司财务控制系统建立正规的董事会绩效评估程序治理机制所有权集中董事会增加董事会治理有效性的建议：157治理机制所有权集中董事会执行官报酬工资、奖金和长期激励性报酬执行官所做的战略决策是复杂的并无规律性许多因素影响，使得管理决策难以对结果直接负责治理机制所有权集中董事会执行官报酬工资、奖金和长期激励性报酬158治理机制所有权集中董事会执行官报酬持有股权（长期激励性报酬）使经理人对部分在他们控制外的市场变化更敏感激励机制不能保证经理人做出“正确”决策，但是它增加了经理人向他们受奖励方向行动的可能性治理机制所有权集中董事会执行官报酬持有股权（长期激励性报酬）159治理机制董事会执行官报酬公司治理市场当公司经营无效时就面临着被接管的危险在被接管的“威胁”下，许多公司开始更有效地经营，尽管实际发生的恶意收购相对较少规章的变化使恶意收购困难了作为对管理无能和浪费的重要控制来源治理机制董事会执行官报酬公司治理市场当公司经营无效时就面临着160第一章战略管理概论第一章战略管理概论1611.明茨伯格的五种战略定义战略定义的类型核心要点计划–PLAN管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来）计策–PLOY战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段）模式–PATTERN根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。战略也可以自发产生定位–POSITION企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择）观念–PERSPECTIVE强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。形成共同看法1.明茨伯格的五种战略定义战略定义的类型核心要点计划–PLA1622战略思想的四个维度：空间维度时间维度逻辑维度竞争维度即战略思想就是用全局的眼光、长远的眼光、内部有机整合的角度和竞争的角度来考虑问题。2战略思想的四个维度：1633战略管理的四要素产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；（分行业)增长向量指出这种范围扩展的方向；P8竞争优势指出企业最佳机会的特征；协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，可提高企业获得成功的能力。P93战略管理的四要素164企业的协同效应可以表现在哪些方面？（

）A．销售协同效应

B．生产协同效应C．投资协同效应

D．管理协同效应ABCDP9企业的协同效应可以表现在哪些方面？（

）1654企业战略的层次1公司战略（CorporateStrategy）1）发展态势：进？退？守？2）业务组合任务：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？2.事业部战略(SBUStrategy)：分行业采用什么手段与同行竞争？其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。4企业战略的层次1公司战略（CorporateStra166Dothethingsright3职能战略(FunctionalStrategy)：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？应如何配合企业战略意图的问题？职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。Dothethingsright3职能战略(Funct167主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略B主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨1681.4企业战略管理过程与模式战略分析战略评价与选择战略实施

外部环境内部环境利益相关者使命与企业目标

公司层战略业务层战略价值链和核心竞争力

组织结构考核激励战略变革动态和循环往复的过程1.4企业战略管理过程与模式战略分析战略评价与选择战略实施169第2章企业外部环境分析第2章企业外部环境分析1701外部环境分类层次：运营环境行业环境总体环境中观环境微观环境宏观环境竞争合作关系行业未来态势经济发展态势1外部环境分类中观环境微观环境宏观环境竞争合作关系行业未来1712宏观环境

政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；社会文化（Social）人口统计；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；PEST2宏观环境

政治/法律（Political）经济（Eco172产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者3行业环境.波特模型新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量产业内潜在买方替代品供应商其他利3行业环境.波特模型新进入173进入壁垒低与退出壁垒低的产业是A．高利润高风险

B．稳定的高利润

C．低利润高风险

D．稳定的低利润

DP45进入壁垒低与退出壁垒低的产业是174进入壁垒买方与供方替代品行业内企业竞争高讨价还价较低威胁少不激烈究竟什么样的企业是具有竞争力？进入壁垒高究竟什么样的企业是具有竞争力？175在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？A、当供应商出售的是日用品时B、当存在很高的转换成本时C、他们不是供应商产品的重要采购者D、当他们有能力进行后向整合时BC在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？1764竞争对手分析潜在能力假设当前战略未来目标反应反应:竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？目标、能力、想法4竞争对手分析潜在能力假设当前战略未来目标反应反应:竞争对1775战略集团的内涵所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。区别个别厂商的典型变量价格或质量(高中低）地理覆盖区（当地、区域、全国、全国)纵向一体化的程度产品线宽度(宽、窄）5战略集团的内涵所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战178战略集群图目的：帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手低地域范围高高品种齐全程度低ACBDA全球性范围宽B地区内专业D全球性专业战略集群图低地域范围高高AC179战略集团分析不会去考察（）公司。A、来自同一个行业B、在相同的战略要素上竞争C、采取相似的战略D、彼此生产的产品之间有替代性。D战略群体是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的A．公司群体

B．相同企业

C．类似企业

D．相同行业A战略集团分析不会去考察（）公司。180

企业所面临的外部环境主要有三类：一类是

、一类是

、一类是

运营环境、行业环境、总体环境

进入威胁的大小主要取决于（

）。A．进入壁垒的高低

B．退出壁垒的高低C．产业内的竞争程度

D．现有企业的反应程度AD企业所面临的外部环境主要有三类：一类是

181

第三章企业内部环境分析

第三章企业内部环境分析182

竞争优势核心能力能力资源有形资源无形资源整合提升获取竞争优势核心能力能力资源整合提升获取183企业的竞争优势源于（）。A、企业的核心竞争力B、企业能力C、企业资源D、企业素质答案：A企业的竞争优势源于（）。1841企业资源分析⑴按其是否容易辩识和评估来化分，可分为有形资源和无形资源有形资源：是指可见的，能量化的资产，比如厂房、设备、资金等，一般在企业财务报表上能够反映出来。有形资源包括企业财务资源、组织资源、实物资源和人力资源等P741企业资源分析⑴按其是否容易辩识和评估来化分，可分为有形185⑵按其维持竞争优势可持续性的不同划分为：短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源

高（难以模仿）持续水平低（容易模仿）长周期的资源·专利、品牌·强有力的保护屏障标准周期的资源·大规模标准化生产·达到有效生产的过程短周期的资源·容易被模仿的技术·一定的市场知名度⑵按其维持竞争优势可持续性的不同划分为：短周期的资源、标准186⑶按其暂时性或可否及时调整来划分：流量资源和存量资源流量资源是暂时性，可以调整的；存量资源（如品牌）则是通过漫长时间积累而形成的.对于企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。⑶按其暂时性或可否及时调整来划分：流量资源和存量资源187支持性活动基本活动技术开发人力资源管理企业基础活动采购利润利润2波特价值链模型内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务支持性活动基本活动技术开发人力资源管理企业基础活动采购利润188特别提醒1.竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。2.企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。特别提醒189价值链的辅助活动包括（）。A．采购B．研究开发C．商誉

D．人力资源管理

F．销售渠道ABD价值活动可以分为两大类：一类是

，一类是

。基本活动、辅助性活动P75价值链的辅助活动包括（）。1903.财务能力分析-财务比率1）收益性指标：收益及获利能力资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率2）安全性指标：偿债能力流动比率、速动比率、资产负债率3）流动性指标：资金周转能力流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率4）成长性指标：经营能力发展变化趋势本期数值/前期数值销售收入增长率、税前利润增长率5）生产性指标：生产经营能力人均销售收入、人均利润、人均工资3.财务能力分析-财务比率1）收益性指标：收益及获利能力191企业战略管理8章1924.判定核心竞争力的4个标准有价值的帮助公司开拓为顾客创造价值的机会稀有的(独特的)只被少数现在或潜在的竞争者拥有的能力难于模仿的其他公司不能简单模仿的能力延展性核心能力给企业带来多个潜在市场不可交易性4.判定核心竞争力的4个标准有价值的193最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

竞争优势之源——核心竞争力P85最终最终最终最终最终最终最终最终最终最终最终最终事业1事业2194企业核心能力分析的内容有（）。A、主营业务分析B、核心产品分析C、核心地位分析D、主营产品分析E、核心能力分析ABE企业核心能力分析的内容有（）。195第四章企业文化企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、思维方式、经营理念、团队精神、道德规范、发展目标的总和。第四章企业文化企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员1962利益相关者

2利益相关者

197公司战略第六章第五章公司战略第六章第五章公司战略198公司级战略稳定战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化混合多元化收获战略调整战略剥离战略清算战略同心多元化公司级稳定发展战略防御密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透199纵向一体化（垂直一体化）供应商价值链公司的价值链渠道价值链买方价值链纵向一体化的战略按物资流动的方向可划为:后向一体化:企业与供应商企业之间的联合

前向一体化:企业与渠道销售企业之间的联合

物资流动的方向上游下游纵向一体化（垂直一体化）供应商价值链公司的价值链渠道价值链200201５花布厂收购服装加工厂属于()A、向前一体化B、向后一体化C、横向一体化D、混合一体化A201５花布厂收购服装加工厂属于()201纵向一体化

技术效率/代理效率的权衡技术效率（生产过程）厂商的生产过程使成本降低的程度代理效率（交换过程）纵向链条中商品或服务的交换组织形式减少代理和交易费用的程度减少技术非效率和代理非效率的总和，从而实现经济化纵向一体化

技术效率/代理效率的权衡技术效率（生产过程）202企业战略管理8章203横向一体化（水平一体化）概念:

是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位

横向一体化（水平一体化）概念:204.防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（）。A、重整战略B、剥离战略C、收获战略D、暂停战略E、清算战略ABCE.防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（）。205一体化战略选择方案本公司最终用户销售对象其他竞争公司其他竞争公司购买对象向前整合向后整合垂直整合水平整合一体化战略选择方案本公司最终用户销售对象其他竞其他竞购买对象206清华同方兼并鲁颖电子（电子元器件生产企业），这属于（

）战略。Ａ．横向一体化战略Ｂ．纵向一体化战略Ｃ．同心多元化战略Ｄ．集中化战略B清华同方兼并鲁颖电子（电子元器件生产企业），这属于（

207第6章 企业的经营战略第6章 企业的经营战略208成本独特性竞争优势来源竞争范围目标广泛目标狭窄6.1.3种基本经营战略成本领先差异化集中成本领先集中差异化成本独特性竞争优势来源竞争范围目标广泛目标狭窄6.1.3209成本领先战略成功的关键？2个成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本主题：以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的★不懈追求降低业务成本的★途径：成本领先战略成功的关键？2个成本领先意味着总体的低成本，主题2101企业追求规模经济，目的是实施（

）。A．多元化战略B．成本领先战略C．差异化战略D．集中化战略B1企业追求规模经济，目的是实施（

）。2112差异化战略的核心：（）。A、产品的差异化B、生产过程（工艺）的差异化C、取得某种对顾客有价值的独特性D、取得某种对生产者有竞争优势的独特性C2差异化战略的核心：（）。2123集中化战略可以分为（

）。A．产品线集中化

B顾客集中化C．地区集中化

D低占有率集中化P175ABC3集中化战略可以分为（

）。213总结成本领先：技术变化的风险。因为它的规模最大，资产的专用性最高，其结果是效率高。差异化：市场不需要产品/服务,根本上动摇了战略的基础。集中化：其它竞争对手在企业的细分市场上再进一步细分，市场并不是分得越细越好，其根本的原则还是盈利最大化。总结成本领先：技术变化的风险。因为它的规模最大，资产的专用性214企业战略管理8章2156.1.6最优成本供应商战略最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价值。

6.1.6最优成本供应商战略最优成本战略的目的不在于追求产2166.1.5"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。6.1.5"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具假设217企业如何选择战略（战略钟）附加值混合差异化集中的差别化这些战略极有可能导致失败价格低价/低附加值低价格32185467高低低高低高企业如何选择战略（战略钟）附加值混合差异化集中的差别化这些战218企业如何选择战略战略1：低价格、低附加值

价格敏感的细分市场降低产品或服务的附加值同时，降低价格战略2：低价格、等附加值（成本领先）容易遭到竞争对手模仿而导致价格战战略3：低价格、高附加值（混合战略）满足顾客需求、降低价格成本成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统企业如何选择战略战略1：低价格、低附加值219企业如何选择战略战略4：等价格、高附加值（差异化）企业增加的产品特色必须是顾客认可的战略5：高价格、高附加值（集中差别化）劳斯莱斯、宝马国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略企业如何选择战略战略4：等价格、高附加值（差异化）220前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务战略6：高价格、等附加值垄断行业战略7：高价格、低附加值失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别战略8：等价格、低附加值最危险但不易