四层级战略重塑企业战略体系课件

用四层级战略重塑企业战略体系华彩咨询机构用四层级战略重塑企业战略体系华彩咨询机构集团探讨题龙盛的核心优势是什么?龙盛目前最缺乏的是什么?企业对发展思路达成高度一致的前提是什么?领导人的发展思路和战略之间的关系是什么?集团探讨题龙盛的核心优势是什么?交流的结构用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略用国家战略来重新理解企业战略国家战略类型国家生存战略国家发展战略国家扩张战略国家政治战略国家军事战略国家经济战略国家外交战略国家战略类型国家生存战略当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题政治结构：一极主导下的多极化趋势经济国际化、区域集团化新技术革命的机会与挑战建立国际政治新秩序当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题美国国家战略老边疆战略新边疆战略高边疆战略美国国家战略老边疆战略日本国家战略贸易立国战略科技立国战略日本国家战略贸易立国战略东南亚国家战略进口替代战略初级出口导向战略高级出口导向战略东南亚国家战略进口替代战略国家经济战略选择第一、二、三产业发展顺序产业政策区域发展政策国家调控力度国有与非国有企业的比重中央与地方的权力分配国家经济开放度国家对国际经济的参与度国家经济战略选择第一、二、三产业发展顺序用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略交流的结构造成产业分散的原因进入障碍低不存在规模经济或学习曲线高运输成本高库存成本或销售波动对顾客与供应商无规模优势某些重要方面规模的不经济性低管理成本的重要性多品种生产线造成产业分散的原因进入障碍低造成产业分散的原因创造性要求高就近监督和控制的重要性人员服务是经营关键地区形象和区域关系多种市场需求高度的产品市场区分退出障碍地方法规政府禁止集中新产业造成产业分散的原因创造性要求高合并的一般方法创造规模经济或经验曲线使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或碎裂获得临界数量尽早发现产业趋势合并的一般方法创造规模经济或经验曲线对付分散严格管理下的分散散化“公式”设备增加附加值产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化订货类型专门化集中与地理区域赤裸竞争后向一体化对付分散严格管理下的分散散化制定分散行业战略的思考重心什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？制定分散行业战略的思考重心什么是产业的结构和竞争者的位置？战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略交流的结构企业超速成长COMPAQ四年进入美国500大APPLE五年进入美国500大MICROSOFT75－95营业额1.6万－60亿HONDA100万－14.4亿12年MCDONALD扴每年扩张200家ITT17年兼并350家，营业额7亿至167亿宏基86－95营业额80亿－1500亿联想84－96资本额20万－20亿企业超速成长COMPAQ四年进入美国500大企业超速成长战略强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度企业超速成长战略强烈成长动机高速成长步骤强烈动机战略创意势能准备人才积累资本扩张市场扩张高速成长步骤强烈动机用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略交流的结构许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质

“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入小家电市场。这一战略只说他们要进入，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。"

“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。

对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招

观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。

有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体CEO的洞察力·能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

·能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。

CEO的洞察力·能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，CEO的洞察力·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。

·能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。

·精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

CEO的洞察力·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能用四层级战略改造原有战略体系战略由四个相互一致的战略构成第一层：基本战略第二层：发展战略第三层：竞争战略第四层：实施战略用四层级战略改造原有战略体系用四层级战略改造原有战略体系战略思考四层级战略战略协同业务管理系统平衡计分卡用四层级战略改造原有战略体系战略思考战略思考所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。

战略思考所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势基本战略抉择问题行业的选择多角化与聚焦化内部积累与外部成长上市与内部持股区域、全国或国际化集权与分权联盟与否基本战略抉择问题行业的选择将不会有统一的模式来照搬复杂，新秩序过度竞争速度后发优势标竿学习（抄袭及学习）信息密集，短期化战略思考将不会有统一的模式来照搬复杂，新秩序战略思考新型管理模式的灵魂重建竞争方式，建立大生态链把精力重新聚焦在消费者身上展现未来，图象化思维试验，变化，战术手法层次和组合越多越好注重限制，基于能力发展使用繁衍手法多因素致胜集体洞察力建设新型管理模式的灵魂重建竞争方式，建立大生态链新型战略要素联盟的使用竞争与博弈资源的使用多角化的使用速度的使用价值链的使用新型战略要素联盟的使用导致的情况竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）导致的情况竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势核心竞争力核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争战略－－与众不同的价值主张我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？什么是我们独一无二的道路？

战略－－与众不同的价值主张旋风式战略忽略经济型买主和最终用户，集中于基础结构型的买主。.忽略投资回报率，集中于及时开发可靠的基础设施。.把所有产品变成适合于一般用途的商品，比如工业产品。低成本，大批量分销，大量面市服务价值重组，扩大占有率价值链重组，扩大占有率横向定位，成为全球基础设施的一部分旋风式战略忽略经济型买主和最终用户，集中于基础新时代的变化工厂虚设化，企业虚拟化产销分野，价值连重组通路缩短，通路整合，通路利润池变化企业大小两极化定制化，个性化，信息增值流程，能力代替结构新时代的变化工厂虚设化，企业虚拟化乱中求胜监控市场，不断调整战略创新，做弄潮儿市场局部改善，标杆学习为主减少动荡，多因素取胜乱中求胜监控市场，不断调整价值观取胜（一）不要按龙头企业价值规则行事创新重新评价企业内潜藏的战略资源创立对速度和行动的偏好积极行动，敢于试验打破内部条框时刻应用所有员工的全部技巧价值观取胜（一）不要按龙头企业价值规则行事以开阔的全球视野建立知识库承认新时代的变革和力量把组织的学习变为信仰开发推广战略成果的手段价值观取胜(二）以开阔的全球视野建立知识库价值观取胜(二）战略性的增长只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长这样才能够支持或支撑持续性的增长战略性的增长只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优游击战略、随意性、动态战略有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本错误的因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略游击战略、随意性、动态战略有种想法认为，今天一切都变得太复杂关于多元化多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到关于多元化多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念传统战略的四要素经营范围资源配置竞争地位协同作用传统战略的四要素经营范围经营范围企业所选择的行业，产品以及市场的定位经营范围企业所选择的行业，产品以及市场的定位资源配置

资源配置决定总体战略如何实现，是战略实现的基础资源配置资源配置决定总体战略如何实现，是战略实现的基础大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：第一种：经营范围和资源配置都发生了变化；第二种：仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；第三种：仅仅是企业的经营范围发生了变化大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：第一种：经竞争优势

通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位竞争优势通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞协同作用

企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资源单独收益的和协同作用企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资企业战略的两个层面：总体战略——为经营战略确定方向经营战略——通过资源的配置，为总体战略提供了具体实施的可能企业战略的两个层面：总体战略——为经营战略确定方向传统战略的制定过程外部信息内部信息预测决策层假设总体战略经营战略功能模块战术传统战略的制定过程外部信息预决策层假总体经营功能战传统战略失败的五个原因对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！传统战略失败的五个原因对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！一个大脑的局限性少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知一个大脑的局限性少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑福特：顾客只需黑色车。苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一瓢羹。施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去数码相机市场）。日本：我们可以把美国买下来，并可以取代美国。印尼华侨：我们通过出口大米，左右了印尼的经济命脉。印度：我们用软件提升国家竞争力……

一些荒谬的假设福特：顾客只需黑色车。一些荒谬的假设错误的假设和僵化的事业理论，使企业在错误的前提下展开运作。使企业的方向和它的目标南辕北辙！

错误的假设和僵化的事业理论，使企业在错误的前提下展开运作。使传统战略的两层循环第一层循环：验证和细化战略第二层循环：改善战略，提高战略规划能力传统战略的两层循环第一层循环：验证和细化战略第一层循环：验证和细化战略核心思想战略操作验证，细化第一层循环：验证和细化战略核心思想战略操作验证，细化第一层循环建立在大量浪费资源和机会的基础之上！！！第一层循环建立在大量浪费资源和机会的基础之上！！！第二层循环：改善战略，提高战略规划能力核心思想战略操作改善战略，提高战略规划能力第二层循环：改善战略，提高战略规划能力核心思想战略操作改善战通过提高规划能力，从而减少不必要的第一层循环，从源头上提高战略的有效性。？通过提高规划能力，从而减少不必要的第一层循环，从源头上提高战战略常是决策者制定的。而应该是最有洞察力的人制定，这二者是不同的！！！战略常是决策者制定的。而应该是最有洞察力的人制定，这二者是不高层很难察觉战略与实际操作的脱节！高层很难察觉战略与实际操作的脱节！企业外部信息的评估越来越困难，无法评估和改善战略（连战略的第一层循环都无法完成，更不用说后面的）！！！企业外部信息的评估越来越困难，无法评估和改善战略（连战略的第企业不能正确看待对手，竞争战略失灵！企业不能正确看待对手，竞争战略失灵！决策者用聪明的手法，管理技巧代替战略规划能力上的不足，战略规划能力总发展不起来，无法完成战略的第二层循环，也就无法改善战略。制定战略所依据的核心思想，却从未受到过质疑！！！决策者用聪明的手法，管理技巧代替战略规划能力上的不足，战略规传统战略的最大缺陷它不能主动改变方向，它的定向性妨碍了它企业在积累了很多资源，形成很多优势之后，突然——被新技术、新趋势所抛弃！企业在积累了很多资源，形成很多优势之后，突然——被新技术、新趋势所抛弃！传统战略的最大缺陷它不能主动改变方向，它的定向性妨碍了它摧毁这种DNA！！！这种战略越成功就越危险！而“核心思想”就是这种战略的DNA，根深蒂固！如何驱除这种“成功”背后的危险性？！

摧毁这种DNA！！！这种战略越成功就越危险！超越竞争的能力来自主动变革能力！超越竞争的能力来自主动变革能力！传统战略下的主动变革在一切良好的情况下由领导者发起扩张的需要发现新机会形成了对事业的新认识传统战略下的主动变革在一切良好的情况下由领导者发起传统变革的两个特点偶然性——变革的机会事先不可预知，没有规律滞后性——在机会出现的一段时间以后，我们才可能做出反应传统变革的两个特点偶然性——变革的机会事先不可预知，没有规律战略管理操作架构…总体战略发展战略业态定位未来产业成长产业核心产业区隔化差异化规模化动态管理经营动态决策管理竞争战略基本战略产业的三层级业态及自我定位竞争方式及获利能力核心竞争力竞合策略整体价值管理否定原有基本战略产业转型战略调整EVA管理适应性模型企业指导战略流程再造新的基本战略更换过的领导层经营手法及事业理论领导层经营手法及事业理论趋势的判断行业动态敏感因素战略管理操作架构…总体战略发展战略业态定位未来产业成长产业核传统的变革需要超凡的领导班子良性扩张新机会又多又好我们具有非凡的洞察力最重要的是：时间还不晚，一切还来得及！

传统的变革需要超凡的领导班子但这可能吗？但这可能吗？摧毁型战略循环摧毁的效果远大于改善！主动摧毁的效果远大于被动摧毁！摧毁型战略的效果远远大于一般的主动摧毁！摧毁型战略循环摧毁的效果远大于改善！战略的第三层循环核心思想新战略操作改变核心思想，摧毁原有战略第三层循环旧战略战略的第三层循环核心思想新战略操作改变核心思想，摧毁原有战略使变革成为一种必须实现的目的，而非意外！使变革成为一种必须实现的目的，而非意外！前提变了！！！过去现在大集团对政治、媒体的操纵，使大集团的外部环境不确定性减小，而小企业则相反竞争基于资源金融（财务）技术较单一，股市、汇市、期货及风险投资对企业的运作影响不是决定性因素不可预测性因新技术、国际间竞争格局的复杂而加大，大集团不确定性加大

竞争基于认识水平和决策能力金融（财务）技术复杂化，金融技术与管理运作结合，可以在三五年内创造一个过去百年才能创建的企业帝国，大大加快加强发展速度和风险前提变了！！！过去现在大集团对政治、媒体的操纵，使大集团的外前提变了！！！过去现在产业回报率悬殊不太大，只要认真而正确的运作，机会损失并不太大核心（现行主流）产业构成经济的主要力量产业回报悬殊巨大，今天的大集团都把产业运作与基本运作当成一个战略的两个方面，极力在配置资源与创新、思考中找到结合点核心产业与风险产业在同一个领域（企业）并存，至少在机遇上是平等的前提变了！！！过去现在产业回报率悬殊不太大，只要认真而正确的短期战略的效果被放大时间进程被压缩蝴蝶效因长期战略的指导作用＜短期战略的指导作用短期战略的效果被放大时间进程被压缩长期战略的指导作用＜短期直接后果我们不再像以前一样可以看清方向，我们常常迷失在竞争中！战略由指南针变成为变革加速器！！！制定战略是为了摧毁战略！！！直接后果我们不再像以前一样可以看清方向，我们常常迷失在竞争摧毁型战略循环的代表－－四层级战略摧毁型战略循环的代表－－四层级战略用四层级战略改造原有战略体系战略思考四层级战略战略协同业务管理系统平衡计分卡用四层级战略改造原有战略体系战略思考四层级战略体系四层级战略的四个层级四层级战略的基本结构为什么要用四层级战略代替原有的战略体系？短期战略与长期战略的作用变化四层级战略体系四层级战略的四个层级四层级战略的四个层级第一层级——基本战略第二层级——发展战略第三层级——竞争战略第四层级——指导战略四层级战略的四个层级第一层级——基本战略战略管理模型

基本战略发展战略竞争战略指导战略战略管理模型基本战略发展战略竞争战略指导基本战略人力资源核心技术基本管理模型行业现状基本战略关注的是企业获得生存的基本条件，在这一战略体系中，明确了企业靠什么立足于市场，可获得发展的延伸点与基本的盈利模式。服务战略广宣体系企业文化盈利模式

基本战略人力资源

发展战略是一个企业成长中的愿景管理过程，更是企业对自身管理所需要的关键命脉，它会影响企业对未来市场的判断；影响企业未来所将要进入的领域和使企业获得新的市场增长点的能力。企业盈利模式技术获得与创新自身资源组织企业成长管理企业成员成长管理企业定位发展战略发展战略是一个企业成长中的愿景管理持续发展的战略底线问题第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？

核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。

持续发展的战略底线问题第一，凭什么凝聚人心？持续发展的几个底线条件第一：如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展是不可能的。

第二：如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。

持续发展的几个底线条件第一：如果远景核心价值观与战略目标和业持续发展的几个底线条件第三：如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。第四：如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。持续发展的几个底线条件第三：如果不集中力量在核心业务上形成比持续发展的几个底线条件

第五：如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

第六：如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。

持续发展的几个底线条件

第五：如果业务扩张不是建立在核心关于多元化“多元化”成功经验是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，

关于多元化“多元化”成功经验是需要一套强有力的制度系统与创造四层级战略的基本结构

假设基本战略发展战略竞争战略指导战略内部信息外部信息追溯决定四层级战略的基本结构假设基本战略发展战略竞争战略指导战市场规划组织资源行业分析竞争模型竞争战略是以市场为基本应对举措的战略计划，它强调的是企业在市场与行业竞争中如何及时调整和应用自身资源，同时对自身资源应用的要求较高，以保障竞争中的有利地位。网络管理技术创新应用广宣战略产品创新能力竞争战略市场规划组织资源基本战略——摧毁的重任我们正在做什么？

我们将要做什么？

基本战略——摧毁的重任我们正在做什么？变革的第一步：反思

有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态？变革的第一步：反思有没有可能转变为更有前景的另一种产业基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！发展战略——积累可转移资源的重任可转移资源部分可转移资源不可转移资源发展战略——积累可转移资源的重任可转移资源摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源发展战略——积累可转移资源的重任可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源发展战略——发展战略的作用对外抢占更多有效资源在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置

发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！

发展战略的作用对外抢占更多有效资源企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法竞争战略—如何争取发展机会企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势竞争战略—如何争取发展为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底传统的长期规划并不能长远长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛竞争战略—如何争取发展机会为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它新型竞争战略以未来盈利性为王

以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性！！！新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为指导战略—战略与战术的纽带对内的七个战略信息技术研发资本运作人力资源盈利模式资源配置知识管理指导战略—战略与战术的纽带对内的七个战略信息对外的七个战略竞争广宣营销控制通路服务战略联盟商品（服务）增值指导战略—战略与战术的纽带对外的七个战略竞争指导战略—战略与战术的纽带四层级战略的优势由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略解决了传统战略循环的定向性问题解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条四层级战略的优势由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力！摧毁战略象个大棍子，从高层到基层，从战略到操作，把整个企业搅了起来！转动的越来越快，最终用它的离心力把企业的旧壳，旧战略甩出去，获得新生！真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力！摧毁成功导致失败的秘密？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

成功导致失败的秘密？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制持续竞争优势的存在回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。

持续竞争优势的存在回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得格兰仕的竞争之道第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，淘汰对手；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕的竞争之道第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整格兰仕的胜利格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我们看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势。这一切并不是战略也就是持续竞争优势——核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。

格兰仕的胜利格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利“制度化经营”和“核心竞争力”的冲突企业家的创新精神与支撑企业持续的，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。

“制度化经营”和“核心竞争力”的冲突企业家的创新精神与支撑企500强何以获得竞争优势1910～1920年间强调规模效益1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。

500强何以获得竞争优势1910～1920年间强调规模效益核心竞争力·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

核心竞争力·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

1．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。

2．核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。

3．核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

1．核心竞日本公司没有战略。日本公司80年代用低成本行销到全球，但十多年后又落后了。日本公司没有战略。日本公司80年代用低成本行销到全球，但十多战略性的增长就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。战略性的增长就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心沃尔玛ＣＥＯ戴维·格拉斯——我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。

沃尔玛ＣＥＯ戴维·格拉斯——恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。

恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。

为什么中国大部分公司迷恋价格战？什么是战略思考？所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略

什么是战略思考？核心竞争能力是建立在公司各个层次上把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。。

核心竞争能力是建立在公司各个层次上把核心竞争能力融入组织行为对事业的认识，新思维产业上、业态上的突破塑造更多的可转移资源，以支持突破协助企能力建设基础能力平台。全员验证假设、预测，全员关注内外部信息愿景战略过程操作

突破基层中层高层对事业的认识，新思维产业上、业态上的突破塑造更多的可转移资源高层发挥作用的机制从内部人员新发现的预测与假设，内外部信息中，从多元化思考，反观自照中寻找突变的可能与机会。中层发挥作用的机制执行发展战略过程中如何掌握价值创造的规律，并且有能力改造它，尽可能多的塑造可转移资源基层发挥作用的机制全员在执行指导战略的过程中如何用关心预测与假设来发现变革的因素，并发起变革高层发挥作用的机制从内部人员新发现的预测与假设，内外部价值是如何被创造出来的？规划价值设计价值制造价值沟通价值实现价值总体战略研发、营销盈利模式生产组织广宣品牌市场开发销售人员、网络、销售管理保障价值创新价值循环流程、政策、激励、绩效、培训、优势变革、转型、其他创新价值是如何被创造出来的？规划设计制造沟通实现总体战略研发、全新的，集合全员思维的企业战略分析加工验证质询反思修正决策层外部信息内部信息全员预测假设战略功能模块战术决策层普通员工全新的，集合全员思维的企业战略分析验证质询修正决策层外部信以竞争对手为导向改善其作用＞＞企业内部局限改善以企业内部系统改善作用＞＞以竞争对手为导向改善以突破为导向变革作用＞＞以企业内部系统改善作用以主动突破为导向变革作用＞＞以突破为导向变革以摧毁型战略的突破为导向作用＞＞以主动突破为导向变革以竞争对手为导向改善其作用＞＞企业内部局限改善用四层级战略改造原有战略体系战略思考四层级战略战略协同业务管理系统平衡计分卡用四层级战略改造原有战略体系战略思考业务管理系统什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是“业务管理系统”。

业务管理系统什么是业务管理系统？四层级战略重塑企业战略体系中国的业务是如何运行的？一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。

业务管理系统中国的业务是如何运行的？业务管理系统麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森(PeterSeng)曾说过：许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。业务管理系统麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森(PeterS对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。业务管理系统对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特GE构筑的“业务管理系统”的运作程式及卓越优势

GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

业务管理系统GE构筑的“业务管理系统”的运作程式及卓越优势业务管理系统营运经理大会（Boca)600名高级经理人参加推出新举措新举措提出外部公司实施经验一年挑战极限目标榜样案例介绍现有举措再推出

一月新举措在各业务集团全力推动

二月公司执行委员会会议（CEC在克劳顿村）36名各业务集团领导人和公司高级领导人参加早期心得客户反应推动新举措资源是否充足业务管理人员课程（BMC）建议

三月第一季度营运经理大会（Boca)新举措在各业务集公司执行委员会会议第GE的业务管理系统第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动

1月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(OperationManager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划；2月份，公司上下全力实施新战略；3月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。GE的业务管理系统第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新第二季度不记名在线CEO调查1.1万名员工参加有无“感受”到新举措客户感觉到了吗有无足够的资源来执行信息是否明确可信

四月领导人员业绩评估(在业务集团驻地进行)新举措领导人员评估对新举措的投入程度/人才的质量划分人员档次(20%/70%/10%)提升/奖励/撤职

五月公司执行委员会会议(CEC在克劳顿村)35名各业务集团领导人和公司高级领导人参加新举措的最佳实践新举措领导人员评估客户的影响业务管理人员课程(BMC建议)

六月第二季度不记名在线CEO调查领导人员业绩评估公司第二季度：C阶段：检查实施进度和效果4月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅5月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响。GE的业务管理系统第二季度：C阶段：检查实施进度和效果GE的业务管理系统公司执行委员会会议(CEC在克劳顿村)35名业务集团领导人和公司高级领导人参加业务管理人员课程(BMC)建议选拔榜样外部公司介绍最佳实践新举措对客户的影响九月公司总部和业务集团内非正式交流想法八月第三季度阶段一:3年战略经济/竞争环境营业收入展望新举措回顾/战略推动新举措的资源需求七月公司执行委员会会议公司总部和业务集团第三季度阶段第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措

S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)并分析客户对实施过程的影响。GE的业务管理系统第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措GE的业务管理系统公司执行委员会会议(GEC在克劳顿村)35名业务集团领导人和公司高级领导人参加一月会议日程各业务集团新举措实施情况业务管理人员课程(BMC)建议十二月营运计划汇报所有业务集团领导参加新举措的极限目标各业务集团营运计划经济展望十一月公司高级官员会议(在克劳顿)150名公司长官参加下一年营运计划重点举措成功榜样介绍高级管理人员发展课程(EDC建议)各业务集团对话:我们学到了什么?十月第四季度公司执行委员会会议营运计划汇报公司高级官员会议第四季第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措

S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从10月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？11月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划；12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。GE的业务管理系统第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措GE的业务管理系统

GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operatingsoftwareoftheCompany)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当做一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

GE的业务管理系统GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operati

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

GE的业务管理系统通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多GE“业务管理系统”伟大之处的真正机理用脑子打仗真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1＞2,GE的业务管理系统，从每年的7月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力(walkout)”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。GE的业务管理系统GE“业务管理系统”伟大之处的真正机理GE的业务管理系统层次分明，各就各位，收放自如

在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。科学严明的奖罚措施在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。GE的业务管理系统层次分明，各就各位，收放自如GE的业务管理系统制度化，法治化管理平台

在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。GE的业务管理系统制度化，法治化管理平台GE的业务管理系统业务管理系统也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。业务管理系统也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，华彩“战略业务管理系统”实施模板及应用工具业务主题内容工具计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划

制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书主要岗位工作职务权限模板；关键岗位标准模板部门岗位设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板华彩“战略业务管理系统”实施模板及应用工具业务主题内容工具华彩“战略业务管理系统”实施模板及应用工具业务主题内容工具业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系华彩“战略业务管理系统”实施模板及应用工具业务主题内容工具用四层级战略改造原有战略体系战略思考四层级战略战略协同业务管理系统平衡计分卡用四层级战略改造原有战略体系战略思考平衡计分卡平衡计分卡特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

平衡计分卡平衡计分卡特点平衡计分卡平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。平衡计分卡平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重平衡计分卡愿景、使命、战略财务方面计分卡股东如何看待我们？内部流程计分卡我们应有什么优势？创新与学习计分卡我们应如何提高能力？顾客方面计分卡顾客如何看待我们？平衡计分卡愿景、使命、战略财务方面股东如何看待我们？内部流程平衡计分卡在四个方面保持平衡在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求的结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间

平衡计分卡平衡计分卡在四个方面保持平衡平衡计分卡财务方面其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

平衡计分卡财务方面平衡计分卡顾客方面其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。

平衡计分卡顾客方面平衡计分卡内部流程方面其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

平衡计分卡内部流程方面平衡计分卡学习和创新方面其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

平衡计分卡学习和创新方面平衡计分卡一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。平衡计分卡一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略地图框架远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素衡量工具行动方案战略地图框架远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施SBC，提高组织整体管理水平

平衡计分卡平衡计分卡的优点平衡计分卡什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实现长期发展，打造百年品牌规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度平衡计分卡什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？平衡计分卡平衡计分卡共同愿景绩效评价指标具体目标公司战略四个方面四个方面调整反馈平衡计分卡共同愿景绩效评价指标具体目标公司战略四个方面四个方导入平衡计分法战略管理系统的主要内容和步骤现状分析和战略调查平衡计分卡观念导入及建立战略框架审视并调整战略框架定义关键业绩指标和分析关键流程订立目标值及测量方式构筑平衡计分卡基本模型辅导公司落实和执行平衡计分卡

平衡计分卡导入平衡计分法战略管理系统的主要内容和步骤平衡计分卡s核心能力A、战略分析与审视C、建立平衡计分卡D、辅导落实执行B、关键业绩指标/流程1、现状分析与战略梳理2、平衡计分卡概念导入3、建立战略框架4、定义关键业绩指标5、关键流程分析梳理6、确定目标值和衡量方式7、构架平衡计分卡基本模型管理机制运作系统变革管理绩效联接系统导入导入平衡计分卡流程s核心A、战略分析与C、建立平衡计D、辅导落实执行B、关键业华彩企业战略咨询项目战略咨询组织架构重建企业流程再造发展战略规划管理层收购相关培训战略的实施及管理体系决策技能咨询项目投资分析及资本运作咨询改制及产权变革项目华彩企业战略咨询项目战略咨询组企发管相关培训战决投改THEEND强强联手创造双赢谢谢THEEND强强联手创造双赢谢谢用四层级战略重塑企业战略体系华彩咨询机构用四层级战略重塑企业战略体系华彩咨询机构集团探讨题龙盛的核心优势是什么?龙盛目前最缺乏的是什么?企业对发展思路达成高度一致的前提是什么?领导人的发展思路和战略之间的关系是什么?集团探讨题龙盛的核心优势是什么?交流的结构用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略用国家战略来重新理解企业战略国家战略类型国家生存战略国家发展战略国家扩张战略国家政治战略国家军事战略国家经济战略国家外交战略国家战略类型国家生存战略当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题政治结构：一极主导下的多极化趋势经济国际化、区域集团化新技术革命的机会与挑战建立国际政治新秩序当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题美国国家战略老边疆战略新边疆战略高边疆战略美国国家战略老边疆战略日本国家战略贸易立国战略科技立国战略日本国家战略贸易立国战略东南亚国家战略进口替代战略初级出口导向战略高级出口导向战略东南亚国家战略进口替代战略国家经济战略选择第一、二、三产业发展顺序产业政策区域发展政策国家调控力度国有与非国有企业的比重中央与地方的权力分配国家经济开放度国家对国际经济的参与度国家经济战略选择第一、二、三产业发展顺序用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略交流的结构造成产业分散的原因进入障碍低不存在规模经济或学习曲线高运输成本高库存成本或销售波动对顾客与供应商无规模优势某些重要方面规模的不经济性低管理成本的重要性多品种生产线造成产业分散的原因进入障碍低造成产业分散的原因创造性要求高就近监督和控制的重要性人员服务是经营关键地区形象和区域关系多种市场需求高度的产品市场区分退出障碍地方法规政府禁止集中新产业造成产业分散的原因创造性要求高合并的一般方法创造规模经济或经验曲线使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或碎裂获得临界数量尽早发现产业趋势合并的一般方法创造规模经济或经验曲线对付分散严格管理下的分散散化“公式”设备增加附加值产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化订货类型专门化集中与地理区域赤裸竞争后向一体化对付分散严格管理下的分散散化制定分散行业战略的思考重心什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？制定分散行业战略的思考重心什么是产业的结构和竞争者的位置？战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略交流的结构企业超速成长COMPAQ四年进入美国500大APPLE五年进入美国500大MICROSOFT75－95营业额1.6万－60亿HONDA100万－14.4亿12年MCDONALD扴每年扩张200家ITT17年兼并350家，营业额7亿至167亿宏基86－95营业额80亿－1500亿联想84－96资本额20万－20亿企业超速成长COMPAQ四年进入美国500大企业超速成长战略强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度企业超速成长战略强烈成长动机高速成长步骤强烈动机战略创意势能准备人才积累资本扩张市场扩张高速成长步骤强烈动机用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略四层级战略交流的结构用国家战略来重新理解企业战略交流的结构许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质

“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入小家电市场。这一战略只说他们要进入，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。"

“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。

对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招

观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。

有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体CEO的洞察力·能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

·能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。

CEO的洞察力·能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，CEO的洞察力·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。

·能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。

·精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

CEO的洞察力·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能用四层级战略改造原有战略体系战略由四个相互一致的战略构成第一层：基本战略第二层：发展战略第三层：竞争战略第四层：实施战略用四层级战略改造原有战略体系用四层级战略改造原有战略体系战略思考四层级战略战略协同业务管理系统平衡计分卡用四层级战略改造原有战略体系战略思考战略思考所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。

战略思考所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势基本战略抉择问题行业的选择多角化与聚焦化内部积累与外部成长上市与内部持股区域、全国或国际化集权与分权联盟与否基本战略抉择问题行业的选择将不会有统一的模式来照搬复杂，新秩序过度竞争速度后发优势标竿学习（抄袭及学习）信息密集，短期化战略思考将不会有统一的模式来照搬复杂，新秩序战略思考新型管理模式的灵魂重建竞争方式，建立大生态链把精力重新聚焦在消费者身上展现未来，图象化思维试验，变化，战术手法层次和组合越多越好注重限制，基于能力发展使用繁衍手法多因素致胜集体洞察力建设新型管理模式的灵魂重建竞争方式，建立大生态链新型战略要素联盟的使用竞争与博弈资源的使用多角化的使用速度的使用价值链的使用新型战略要素联盟的使用导致的情况竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）导致的情况竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势核心竞争力核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争战略－－与众不同的价值主张我们最擅长和最不擅长什