市场进入战略 课件

市场进入战略

市场进入战略17.1市场进入战略的主要种类

在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的主要是两大问题。一是产销活动的布局问题，也就是“在哪里生产，到哪里销售”；二是产销活动的控制问题，也就是“谁来组织，谁来协调”目标市场的产销活动。根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，我们可以把市场进入战略划分为以下几种主要方式。7.1市场进入战略的主要种类在目标市场选定之后，27.l.1间接出口

间接出口是指通过设在本国的各种外贸机构，或国外企业设在本国的分支机构出口。间接出口可以有很多具体形式，几种比较常见的是：通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售；通过大型贸易公司出口；通过各种出口管理公司出口；“挂拖车”出口。

7.l.1间接出口间接出口是指通过设在本国的各种外贸3“挂拖车”出口是指一个企业利用另一个出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口。其中，一个企业承担全部海外营销活动，称为“车头”企业；另一个则为“拖车”企业。对“车头”企业来说，加挂拖车可以填补其产品缺口，丰富其可供产品种类和花色品种，方便海外用户，利用所挂的“拖车”产品增强整体竞争能力，或交叉填补“淡旺季”的渠道的时间差。对于依靠车头企业出口的“拖车”企业来说，挂拖车的方式提供了现成的出口渠道，而且“车头”企业与“拖车”企业的产品之间往往具有互补性，对双方扩大销售、降低流通费用都有好处，但对“拖车”企业来说，也要注意不要因此而忽略了对自身出口能力的建设，因为养成依赖性会限制企业的长期发展。“挂拖车”出口是指一个企业利用另一个出口企业已经建立47.1.2直接出口

直接出口与间接出口的根本区别是产品的生产厂商以不同的程度直接参与其出口产品的国际营销活动。因此，生产厂商对其出口产品的经营管理保留部分或全部的控制权。在直接出口的各种方式中，出口企业均与国外企业直接发生接触；主要国际营销活动都由出口企业本身的内部机构处理。这种机构可以是取职能部门形式的国际业务部，也可以是取利润或成本形式的国际分公司。7.1.2直接出口直接出口与间接出口的根本区别是5直接出口的主要好处是可以加强控制，更有效地实施企业自身的出口战略，积累国际营销经验，培养营销人才。但是，直接出口要求企业投入的资源较高，无论人力、物力和管理决策、时间都是如此。直接出口的风险一般也比间接出口来得大，间接出口企业一般不跟外汇打交道，不承担外汇风险，在直接出口时就必须面对外汇风险。

直接出口的主要好处是可以加强控制，更有效地实施企业67.1.3技术转移技术转移是指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬。相对来说，技术转让要求企业的参与程度和资源投入都较低，大约介于直接出口与间接出口之间。一般不要求转让方大量投资或参与管理，主要是帮助技术受让方掌握技术，协助组织初始生产，帮助选购合适的设备、原材料，协助指导安装调试、工艺流程设计等。

7.1.3技术转移技术转移是指用签订合同的方式，7采用“技术转让”方式占领国外市场适用于以下几种情况：

企业缺少“市场内化”的经济和组织能力，无力或无意于该技术的商业性生产开发。企业虽具有市场“内化能力”，却不具备内化优势。用“技术转让”方式进行市场测试来开发市场。用技术转让去占领次要市场，保护技术专利不受侵犯。采用“技术转让”方式占领国外市场适用于以下几种情况：企业缺8案例分析

假设济南恒瑞医药开发有限公司是你的企业，如果其向其他企业转让技术，应该注意什么问题？一、公司简介济南恒瑞医药开发有限公司是以高科技为主导的现代企业，是从事新药的开发、转让及医药中间体和精细化工产品生产加工的民营科技企业。公司不仅拥有一流的由药学专家、临床专家组成的高级顾问团，而且拥有一批高素质的新产品研究开发人员，公司紧随世界新药开发方向，引入市场机制和竞争机制，已形成了一整套高效率的开发及新药推广运转体系。公司以“超越自我，创造未来”为企业宗旨，以“以市场为先导，以技术为核心，以人才为根本，以创新为灵魂”为企业经营和发展理念，将研发方向定位在国外尚未上市或上市不久、临床疗效优越、技术含量高、填补国内医药技术市场空白，具有良好的社会效益和经济效益的产品上。公司拥有完备的开发机构及先进的实验检测仪器。在开发机构方面，公司下设合成研究室、理化分析室、药物分析室、情报研究室等研究部门，拥有本科以上高级专业技术人才12人，其中博士1人，硕士3人，并聘请国内一流药学专家作为技术顾问；在实验检测仪器方面，公司拥有国内外先进仪器，如高效液相色谱仪、气相色谱仪、高压反应釜等大型仪器。在化学药物、现代中药、制药新技术、精细化工等方面都已形成了较强的研发实力，具有一定规模的产品加工能力。案例分析假设济南恒瑞医药开发有限公司是你的企业，如果其9二、公司现有以下新药正在进行技术转让，它们是阿德福韦、弗多司坦、美金刚胺、卡洛地平、拉呋替丁及片、雷诺嗪及片、奥美拉唑肠溶胶囊、酒石酸美托洛尔缓释片、马来酸噻吗洛尔片、盐酸莫雷西嗪片、氟康唑胶囊、格列吡嗪胶囊、盐酸特拉唑嗪片、盐酸曲马多片、盐酸帕罗西汀片、头孢克肟胶囊、西洛他唑片、琥珀酸亚铁片、苯磺酸氨氯地平片、乌苯美司胶囊、罗红霉素片、托西酸舒他西林片、磷酸苯丙哌林颗粒。二、公司现有以下新药正在进行技术转让，它们是阿德福韦107.1.4跨国直接投资跨国直接投资是指企业用股份控制的办法，直接参与目标国市场厂商的生产。直接投资的形式可以是合资，也可以是独资。无论合资、独资，既可以采用“绿地投资”方式在新的环境白手起家，组建新公司，也可以采用兼并现存企业的办法。7.1.4跨国直接投资跨国直接投资是指企业用股份11在所有的市场进入战略中，给企业以最大限度的控制和“战略自由度”的要数跨国直接投资方式。无论是在产销计划和营销策略的制订方面，还是企业的经营管理上，都更自由，也容易与本国企业总部取得统一。但是，随着跨国直接投资而来的是所需投资的增加与这种投资的不可逆转性（或者更准确地说，是极为昂贵的逆转成本）。这种成本不但是经济上的，也是政治上的，因为在目标国市场的投资可以成为“人质”。同时，由于跨国直接投资涉及的不仅仅是产品的销售环节或初始生产，而是全面地介入，受到目标国各种因素的影响，管理的难度也大得多。

在所有的市场进入战略中，给企业以最大限度的控制和127.2合资经营的主要形式及其利弊合资经营，不论是采取股份制还是合约制，其主要目的都是为了合作单位之间互相取长补短，联合起来去实现个别企业单枪匹马所难以实现的目标。但是，这种合作的优势，又往往只是局部的，而不是整体的，是暂时的，而不是永久的。因此，这种合作采取“合资经营”的方式，而不是企业的完全兼并或合并。值得强调的是，合资经营的好处往往比较直接、明显，而且近在眼前；而合资经营的困难和问题却往往比较间接、隐蔽，开始时常常不易发现。

7.2合资经营的主要形式及其利弊合资经营，不论137.2.l合作生产原材料和零配件在很多行业里，中小型企业往往联合起来，共同开发价值链上游环节的某些活动，诸如原材料和零配件生产，以及某些产品的科研开发。中小企业势单力薄，很难单独承担生产和开发任务；联合起来可以利用规模经济效率与行业中占主要地位的企业相抗衡。

7.2.l合作生产原材料和零配件在很多行业里，14这种合资企业的主要问题是，由于双方（或更多）母公司必须对共同部件的各项指标取得一致意见，而合资企业本身不与市场直接发生关系（国产品全部返销母公司），对技术和市场情况变化作出反应通常较慢。这种合营的另一问题是在划拨价格的制订上存在困难。如果划拨价偏低，则利润主要体现在终端成品经营者的母公司。因此，向合营企业采购量大的母公司就相对得利更多。如果划拨价高估，则利润主要体现在合营企业本身，然后以股息的形式返回母公司。由于股息是按投入资本的比例分配的，这种安排，对于在初始投资中投资高的一方有利。这种合资企业的主要问题是，由于双方（或更多）母公司必须对共同157.2.2合作科研合作科研是合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科研经费和科研设施，合营公司向母公司提供科技成果。与各母公司按一定协议分头科研，然后交流成果的协议科研方式相比，这种合营企业科研的方式，为来自各公司的科研人员提供了一种共同工作的环境，能有效地促进信息沟通。7.2.2合作科研合作科研是合营各方的母公司向合营企业提16组建这种合营企业的一个敏感问题是，双方（或所有参与方）派什么样的科研人员到合营企业工作。在很多情况下，被派到合营企业的往往不是母公司中最优秀的科技人员。关于科研合作的程度也是一个敏感问题。实践证明，科研问题离商业性应用阶段越远，母公司之间的合作愿望越高；等科技开发进入到产品开发的阶段，母公司各自对竞争性因素考虑得越多，合作也越困难。

组建这种合营企业的一个敏感问题是，双方（或所有参与方）派什么177.2.3营销性合营组建营销性的合营企业，是国际商务中进入目标市场的常用模式之一。其中一方出生产技术（有时也出资金），一方出市场营销经验和渠道网络。采用合资方式营销，多数是在“多国性市场”，竞争胜负取决于各个国家当地市场上的竞争和供求状况；营销环节在价值链中占主要因素，而很多营销经验、渠道关系不是一下子就可以发展起来的，不但要花学费，还要花时间。因此，当进入某一市场具有时间上紧迫性，而企业本身又不具备单独进入该市场营销的能力的时候往往采取这种合资经营的方式进入目标市场。7.2.3营销性合营组建营销性的合营企业，是国际187.2.4合作成功的要诀把企业间的合作看成是合作者本人自己的事情。合作归根结底是人的合作。合作需要时间。如果你挤不出时间来解决合作中的问题，就别指望成功。互相信任和尊重是关键。如果你不能信任你的谈判对手，就干脆别干。合作成功的关键是互利，是双方都有所得，这意味着你也必须放弃某些利益。一开始就要认识到这一点。7.2.4合作成功的要诀把企业间的合作看成是合作者本人自19尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要把敏感、棘手的问题“留待以后再说”。但是，一旦合同签订之后，它应该被搁置一边。如果双方需要不时诉诸合同，那么这起合作已经危在旦夕。合作期间情况必然会有变化，对此要有充分认识。要认识到合作伙伴会遇到新问题，要灵活协作。尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。“一方欢喜一方愁”必然会导致合作失败。尽可能对合作伙伴在所有层次上都达到商务和人际两方面的了解。形成朋友关系有助巩固合作。尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要20学习、了解对方的文化。不要指望对方对问题的看法、对事情的反应会与你一样。尽可能了解对方对某—问题作出某种反应的真实原因。台面上的理由未必是真正的问题所在。承认、接受这一事实：你的合作同伴有自己的利益相独立性。即使某一业务问题的安排在你看来是技术性的，仍然要主动取得总公司的理解和支持。局部看来是细节的问题可能对全局有战略影响。有合作成果与合作伙伴共同庆祝。学习、了解对方的文化。不要指望对方对问题的看法、对事情的反应217.2.5案例分析：从王朝公司的实践谈合资经营的几个问题中法合营王朝葡萄酿酒有限公司始建于1980年，是我国第二家、天津市第一家中外合资企业，合资的外方为法国人头马亚太有限公司和香港国际贸易与技术研究社。

公司从国外引进了具有国际先进水平的葡萄酒生产设备和技术，拥有国际酿酒名种葡萄原料种植基地近3万亩，建立了技术开发中心，有强劲的科技开发能力。公司现生产三大系列40多个品种具有欧洲风格的葡萄酒，生产能力为4万吨／年，是亚洲地区规模最大的全汁高档葡萄酒生产企业。公司始终重视产品质量，使王朝酒享誉海内外。王朝酒曾获十四枚国际金奖、八枚国家级金奖。农业部首批将王朝酒确定为无污染、无公害、无病毒、营养丰富的绿色食品。目前王朝酒在国内干酒市场的占有率近50%，并被指定为国宴用酒，供应231个我国驻外使领馆，产品还远销美国、加拿大、英国、法国、日本、澳大利亚等二十多个国家和地区。随着王朝酒知名度的不断提高，企业的无形资产价值也在不断提升，经评估王朝酒的品牌价值已达22.53亿元人民币。“王朝”的骄人业绩表明了王朝合资的成功，然而，在这成功的背后，却有着创业的艰辛。7.2.5案例分析：从王朝公司的实践谈合资经营的几个问题22（一）合资，要的是高起点1、合资，首先要选好合资对象。王朝公司的合资中方是天津市农垦局的一个下属企业。1979年我国实行改革开放以后就酝酿利用外资改造老企业的问题。合资之前，有关负责人员首先统一了认识，明确引进外资的目的决非仅仅为了解决资金问题，更重要的战略目的是学习外国的先进技术，为我所用，发展我们的经济。要达到这一目的，必须选择拥有最先进技术、产品声誉高的合资对象。法国雷米·马丁财团是世界著名的酿酒企业，经验丰富，技术先进，产品在全球范围内享有盛名，并在世界各地设有分公司，拥有庞大的销售网。而天津市有品质优良的葡萄资源，国内也有潜在的葡萄酒消费市场。中外方的优势互补，使双方走到了一起。（一）合资，要的是高起点232、企业，必须创立好产品有了好的合资对象，引进了先进设备和工艺，还必须确定好产品。为了选定产品类型，企业管理人员对当时的国内国际市场情况进行了深入、细致的调查、分析、研究。他们几乎跑遍了国内所有制造葡萄酒的厂家，还到法国葡萄酒的故乡波尔多城的大型酒厂进行了考察，品尝了各种高档名酒，认真听取了一些评酒专家对各种名酒的评价，深入研究西方人和东方人的生活习惯、口味爱好，从而对产品类型有了明确的方案，把酒型确定为“半干”。由于产品类型对路，投放市场一举成功。2、企业，必须创立好产品243、好产品，还应有名牌商标20世纪80年代初，国人的市场经济意识还很淡薄。商标，这个商品的必不可少的组成部分，在几乎所有人包括企业负责人的头脑中还没有应有的位置。王朝，却适应市场的要求，从一开始就把创立企业名牌放在产品生产的重要地位。本来，外方合作者拥有的“人头马”商标，是国际著名商标，利用这个现成的牌子，对企业最初的生产经营是非常有利的。但王朝人的眼光并没有局限于眼前，而着眼于企业长远的发展，要创立自己的品牌。王朝把其产品定名为“王朝”牌。这个商标，除具有的历史内涵外，还表明了王朝的勃勃信心，即要建立一个酒的“王朝”，把世界著名葡萄酒生产厂家，包括合资外方，都作为平等的竞争对手，树立了立足中国、走向世界的目标。3、好产品，还应有名牌商标25（二）合资，要的是严管理

王朝之所以能在强手如林、竞争激烈的国际酿酒行业中超常规地发展壮大，最关键的原因是严格高效的管理，即实施了以产品决策为核心的产品战略决策管理。这一管理方式的提出与形成经历了从不自觉到自觉、从单一产品战略到系统产品战略、从产品适应市场到产品引导市场、从局部产品战略到整体产品战略的工程。王朝公司诞生之时，中国经济实行的还是计划经济体制，产品统购统销，而王朝作为中外合资企业，产品不能统购统销，一切只能靠企业自己在市场上奋争，只有产品适应市场，在市场上站住脚，企业才能生存，这就使企业从它诞生那天起就必须在市场上搏击以求生存。瞄准高层次市场空档，选好产品开发的突破点；再由点到线，使产品形成系列；然后再由线到面扩大生产规模，增加市场覆盖面；最后再由面到体，全方位开发特色产品，形成合理的产品立体结构，从而开辟出一个自己独有的立体市场空间。（二）合资，要的是严管理26（三）合资，要的是强销售销售，是现代企业生产经营的关键一环。“酒好不怕巷子深”只能属于小作坊生产，却不能适应现代市场竞争。王朝酒质量过硬，但也要有高明的推销去实现其价值。王朝进入市场，首先采取了集中精力攻制高点的策略，即下大力量开拓国内的大城市、高级宾馆及国际市场。王朝酒以高档次、高质量、高服务首先在人民大会堂和钓鱼台国宾馆一炮打响，然后逐步向大城市、高级宾馆以及普通市场辐射。为了保证销售，王朝还建立了强有力的销售队伍，销售人员占职工总数的近40%，并且都是企业的精兵强将，既懂技术，又掌握营销、公关及酒文化等方面的知识。王朝还建立了销售责任制，实行定地区、定人员、定销量、定货款回收率、销售收入与个人收入直接挂钩的“四定一挂”方法，使王朝公司多年来产销率始终保持百分之百，回款率保持90%以上。（三）合资，要的是强销售27（四）合资，要的是好合作一个成功的合资企业，离不开中外双方的良好合作。王朝的合资双方在合资中也经历了由不理解到理解再到融洽合作的过程。对法国公司来说，王朝项目是他们在中国合资办酒厂的初步尝试，属试探性的，通过派驻专家边合资边了解中国的国情和政策。对合资中方来说，起初只强调原则性，不强调灵活性，而法方专家对中方也存有戒心，工作中保守技术秘密，对工人态度生硬，中方职工对外国专家也有抵触情绪，造成互相之间不能很好了解，更无法在工作中配合。企业管理人员对此进行了分析研究，进一步解放了思想，与外国专家交朋友，生活上多关心他们，并主动向他们介绍我国的情况，生产上多了解他们的意见和建议，赢得了他们的信任和支持。关系融洽以后，外国专家热情指导工人操作，耐心传授技术，甚至把工人带到原来谢绝入内的化验室进行理化测试的实地操作，边做边讲，使中方职工很快掌握了王朝酒的配方和技术诀窍，可以完全独立地生产王朝酒。

（四）合资，要的是好合作28（五）合资，要的是好机制王朝的合资中方原是国有企业，但合资使企业的经营机制发生了根本变化。企业脱离了原来的计划经济渠道而进入了市场，生产经营自主，也对企业的资产保值增值完全负责。王朝公司从成立起就实行董事会领导下的总经理负责制，建立了与国有企业完全不同的管理模式。这种管理模式既吸收了外国的先进管理经验和方法，又体现了中国的管理特点；同时由于总经理一直由中方担任，在管理中力求中西融合而避免东西方文化和价值观念不同发生矛盾冲突，使合资双方真诚相待，密切合作，建成了具有中国特色的合资企业管理模式。实践证明，这种模式获得了巨大成功。

（五）合资，要的是好机制王朝的合资中方原是国有企29王朝的发展历程表明，合资是国有资产保值增值的一种可取形式，更是发展国民经济的一条有效途径，在世界经济融合的大背景下，善于借鉴、吸收国外的一切先进的东西，是发展民族经济必不可少的一环。

王朝的发展历程表明，合资是国有资产保值增值的一种可307.3市场进入方式选择的几种常见模式从跨国经营的实践来看，企业在选择市场进入方式时常常遵循的是：“一刀切”论实用主义论战略方式论7.3市场进入方式选择的几种常见模式从跨国经营的实317.3.1“一刀切”论

从多数企业的实践来看，企业管理人员在选择“市场进入”方式的过程中，常常不自觉地采用一种简单化的“一刀切”方法，不管目标市场情况如何，一律采取—种进入方式。例如，“我们公司只考虑出口方式”，或者“我们只收信用证”，“我们出口不用中间商”，或者“我们公司的技术一概不转让”，或者“除非允许独资经营，我们不会去任何国家投资”，等等。

7.3.1“一刀切”论从多数企业的实践来看，企32这种认定某一特定“进入方式”的好处在于其简单，不必付出“具体情况具体分析”所必需的种种调查分析成本；对于管理人员来说决策过程和结果简单明了，决策压力很小。这种“以不变应万变”的“一刀切”论的问题是：第一，它可能迫使企业放弃或错过许多可以采用其他方式进入的市场。第二，“一刀切”论也可能导致企业在选定的目标国家采用错误的“进入方式”。这种认定某一特定“进入方式”的好处在于其简单，不必付出“具体337.3.2实用主义论实用主义论并不固守任一特定的“市场进入方式”，而主张采取“由易而难，逐步升级”的步骤，什么方式行得通就采取什么方式。其基本主张是各种“市场进入方式”的风险有低有高，应当按风险最小的原则，先挑风险最低的方式进入目标国市场。如果“最低风险”方式不可行，再考虑“次低风险”方式，依此类推。

7.3.2实用主义论实用主义论并不固守任一特定34这种“先易后难”的方法有它一定的优点。它不至于像“一刀切”论那样，对目标市场具体情况不加任何分析而错失良机，或选用不恰当的进入方式，这种实用论筛选出来的方式，至少是在目标市场上行得通的方式，而且，这样做，可以最大限度地减少分析研究的费用和时间。但其缺点也是明显的，这种思考方式只根据进入本身的难易和目标市场的容许程度作为取舍标准，完全忽视对企业长期战略和竞争优势的考虑。这种“先易后难”的方法有它一定的优点。它不至于像“一刀切”论357.3.3战略计划论采用“战略决策”方式，要求管理人员对全球市场和企业本身可供选择的方式作系统分析。从理论上说，各种市场进入方式的投资额、投资回收期限和投资回收率各不相同；按投资分析的要求，应对各种可行的进入方式进行系统的分析，然后选取投资净回收率最大的方式。但是，采用这种方式，调查分析工作量很大，对管理人员素质要求高，一般企业往往很难遵循，但其优势也是明显的。

7.3.3战略计划论采用“战略决策”方式，要求367.4选择“市场进入战略”的主要有关理论7.4.1选择“市场进入战略”的大思路选择市场进入方式，要考虑很多相关因素，既有企业内部的资源因素，也有外部的环境因素，为了便于思考，我们可以用“跨国投资多元论”作为选择进入方式的理论框架。7.4选择“市场进入战略”的主要有关理论7.4.1选377.4.2渠道选择的总供货成本论间接、直接出口方式的选择，实质上是对企业海外流通渠道的设计。流通渠道问题专家巴克林关于渠道结构的理论，从总流通费用的角度，对渠道设计提出了“最低用户成本”的原则。这一理论对企业管理人员挑选出口方式的决策可以起到一定的参考作用。巴克林提出，在营销渠道的设计上，有两大相反相成的制约因素，—类因素要求尽可能地推迟订货，即“订货滞后”；另一类因素则要求，尽可能地提前订货，即“订货超前”。

7.4.2渠道选择的总供货成本论间接、直接出口38订货滞后论指出，随着产品细分的发展，产品花色品种越来越多，“品种不对路”的风险也越大。因此，流通系统效率的提高可以通过最大限度的订货滞后来实现。订货时间越接近消费时间，则消费需求越确定，订货失误的风险也越小。因此，订货滞后是渠道选择中常用的风险转移的方式。与订货滞后论相对的是订货超前论。订货超前论认为，流通系统的效率可以通过尽早订货来提高。其理由是：早订货有利于安排大规模生产，实现经济效益，减少订货次数和与之相伴而来的频繁进货的开支；尽量减少“存货断档”和由之引起的顾客改选其他产品的机会损失。订货滞后论指出，随着产品细分的发展，产品花色品种越来越多，“397.4.3市场进入战略的交易成本论经济生活中的协调合作问题可以通过两种主要途径解决：一是市场，二是组织机构内的指令计划。所谓利用市场，是指交换各方都是独立的商品生产者，相互之间不存在组织隶属关系，相互之间的商品交换通过市场买卖的方式进行。所谓利用组织机构内的指令计划来协调产销，是指把产销活动的各方纳入同一企业之中，用企业内部的计划指令关系来代替市场交换关系。不同的商品，不同的经济环境往往要求不同的产销组织方式。采取什么样的产销组织方式最合适，则主要取决于“交易成本”的高低。

7.4.3市场进入战略的交易成本论经济生活中的40决定各种市场进入方式的交易成本高低，主要有四大类因素：

专用资产外部不确定性

内部不确定性

搭便车

决定各种市场进入方式的交易成本高低，主要有四大类因素：专用411．“专用资产”指的是为一个或少数几个用户的特殊需要所作的专门投资。这种专门投资可以是某些特殊设备，也可以是某些特殊专业知识。由于其“专”，这种资产的用户面很窄，有能力供货的单位极为有限，不存在现成的交换市场。“专用资产”在下列产品中比较容易产生和积累，企业在进入目标市场时，应该选择高控制的进入方式，这些产品是：（1）新产品，独家专有技术；（2）难以成文，难以传授，“不能言传，只能意会”的工艺、专利；（3）按用户要求定制的特殊产品。与此相对应的是，越是成熟的产品，专用资产产生和积累的可能性也越小。因此，企业应相应利用市场来组织产销，采用“低控制”的“市场进入”方式。

1．“专用资产”指的是为一个或少数几个用户的特殊需要所作的422．外部不确定性指的是企业外界环境的动荡变化和不可预见性。一般说来，外界环境的动荡要求企业尽量避免高控制的进入方式。因为高控制要求高股份，各种高控制的独资或合资方式一旦正式建立，很难轻易改变。这就是为什么跨国企业在政治风险较大的国家通常采取技术转让方式，目的是为了避免直接投资。与此相同的是，如果一个行业的产品生命周期很短，更新换代很快，企业采取技术转让的市场方式比较有利。2．外部不确定性指的是企业外界环境的动荡变化和不可预433．影响市场进入战略的第三个因素是内部不确定性。这种不确定性的产生，并不是因为外界环境的可能变化，而是由于企业内部的原因。很多时候，对于企业的管理人员来说，经营活动的投入和产出之间的关系是个谜，很难事先预测，更难精确衡量。从内部不确定性的角度来看，企业的跨国经营经验越足，选择高控制方式也就越有优势。这也是为什么大多数企业在走向世界的过程中采取了“由易而难，逐步升级”，从间接出口逐步提高进化到独立投资的方式。3．影响市场进入战略的第三个因素是内部不确定性。这种444．“搭便车”问题指的是交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担为作出这种努力所必须付出的成本。一种产品的牌誉越高，这种“搭便车”行为就越可能发生。对于一个利用世界名牌特许经营的地方企业来说，“搭便车”的风险和危害总是小于在世界各地都有分店的世界名牌的创立者和拥有者。任何单独的特许经销商都可以通过损害名牌的长期利益的办法来获得本企业的短期利益。因此，越是牌誉高、“无形资产”价值大的产品，高控制的方式就越是有利。4．“搭便车”问题指的是交易的一方利用另一方的努力获457.4.4市场进入战略的战略行为论美国沃顿商学院的科格特教授认为，在很多时候，企业选取某一进入方式，并不是因为其进入成本低，而是在于这种方式能最大限度地增强企业与竞争对手相比的竞争地位，获取垄断利润。根据企业“战略行为”理论，竞争优势和超额利润如果能够存在，一定是由于该市场存在某种“进入壁垒”，使业外企业无法进入市场。如果没有“进入壁垒”，业外企业会源源不断地自由进入，直到该市场的超额利润消失为止。企业在打入国外市场时面临的“进入壁垒”可以分为两大类：成本劣势和报复威胁。7.4.4市场进入战略的战略行为论美国沃顿商学院的科格特46成本劣势指的是，企业在打入某市场的初创阶段所必需承担的许多额外费用及由此而造成的与该行业现有企业相比的成本劣势。例如：规模经济效应产品牌誉和“跳槽成本”

初始投资和资产性质

经验曲线和历史优势

渠道控制

成本劣势指的是，企业在打入某市场的初创阶段所必需承担的471．规模经济效应。由于规模经济效应的存在，大批量生产的成本比小批量生产要低得多。在存在规模经济效益的行业，这就要求企业在一开始就把投资生产的规模定得很高。但是企业销售能力和市场份额的上升却只能是一个缓慢的逐步上升的渐进过程。由干新进企业的初始销量必然小于现有企业，这就使新进企业的成本大大高于现有企业。规模经济效益越是明显的行业，市场进入的壁垒越高。

1．规模经济效应。由于规模经济效应的存在，482．产品牌誉和“跳槽成本”。由于产品商标牌誉的存在，目标国市场上的现有企业都已有了—批忠实的老主顾。要使这些顾客改用新进企业的产品，企业必须花大力气作广告宣传，打出自己的名牌和信誉。但是，品牌和牌誉的建立，是一个非常缓慢的过程，尤其是在很多“先入为主，赢家全收”的行业。人们习惯一种产品之后不愿更改，以减少再熟悉的麻烦；或者现有设备必须与添置设备配套，顾客更改供货商的“跳槽”费用很高。这种跳槽成本就形成对企业打入该市场的壁垒。

2．产品牌誉和“跳槽成本”。由于产品商493．初始投资和资产性质。在很多行业，初始投资要求不高，不需太多资产就可开张，这时的进入壁垒就很低。但在其他很多行业，却必须一下子就投入大量资金。由于初始投资量而造成进入壁垒的情况，在所要求的初始投资是“无形资产”的行业里特别明显。

3．初始投资和资产性质。在很多行业，初504．经验曲线和历史优势。经验曲线指的是在给定的技术和设备规模条件下，由于“熟能生巧”所带来的成本优势。同时先进入市场的企业还往往在原材料供应和渠道上占有优势，业外的新进企业成本既高，供货渠遭条件也差。在这种条件下，面临成本劣势的新进企业应当尽量避免直接竞争，选取市场上被忽视的某一部分，选取新的方式、新的渠道进入市场。

4．经验曲线和历史优势。经验曲线指的是在515．渠道控制。在商品经济的条件下，零售店的陈列货架在多数情况下都是一种稀缺资源，零售商常常不愿接受质量、牌誉都是问号的新进企业的产品，市场上的现有企业也会尽可能采取“先发制人”的手段，垄断渠道，防止业外新进企业打入市场。

5．渠道控制。在商品经济的条件下，零售店52对于企图打入某个目标市场的新进企业来说，进入壁垒不但表现为上述种种成本劣势，还表现为行业内现有企业对新进企业可能采取报复威胁的反应。由于业内企业所拥有的上述种种成本优势，业内现有企业可以利用成本优势，把产品价格定在潜在新进企业的“收支平衡点”之下，使得新进企业无法进入；或者现有企业可以利用其渠道联系，卡断新进企业的流通渠道。对于企图打入某个目标市场的新进企业来说，进入壁垒不但53不同的行业结构会直接影响到业内企业是否会对新进企业的打入企图作出强烈反应，是否会采取报复手段。在经济规模效应大，行业结构表现为寡头结构的情况下，产品成本和市场份额之间有直接联系。因此，企业试图进入的如果是个寡头行业，则遭到报复的可能就很大。如果这一寡头行业的成长速度又很低，总销量上升很慢的话，则遭受报复的可能性更大。因为在这种情况下，新企业的市场份额只能从现有企业的手中夺取。在这种情况下，进入战略大约有两种：一是采取兼并现有企业的做法，这样，行业的总生产规模没有扩大，不至于导致价格战，二是不改变行业的现有结构，遭到报复的可能性就小。

不同的行业结构会直接影响到业内企业是否会对新进企547.4.5市场进入的组织能力论每个企业的知识结构都可以分解为两部分：：一是以产品为基础的专业知识二是以经营活动的管理协调为基础的组织知识，即如何分工、协调，如何适应外界变化的应变以及发展的知识。

7.4.5市场进入的组织能力论每个企业的知识结构都55企业的“组织知识”可以是自觉的，如一套高度发达的计划制订、实施、检查和反馈调整体系，以及有关奖惩激励制度，也可以是不自觉的，例如由于种种历史环境因素而形成的企业经营管理的常规和传统。这种特定的组织知识，常常是“不成文”的，溶化在企业的内部种种正式与非正式的机构设置之中。这种为企业正常运转所不可少的组织知识和技能是不是能够向其他企业成功地输出，是决定“市场进入方式”时的重要因素之一。如果这种组织知识是“不成文”的，以经验为基础，“只可意会，不能言传”，那么进入国外市场时，技术转让的方式就不可能，因为这种组织技术无法通过设计蓝图、专利公式来转移，只能“手把手教”。技术输出方必须在对方企业“复制”本企业的一套内部管理方式、制度后，才能保证新技术在目标国环境中正常运转。

企业的“组织知识”可以是自觉的，如一套高度发达的计56在进入市场的各种方式中，除了通过其他企业“间接出口”以外，其他各种方式都要求不同程度地把企业本身的这套组织方式移植到目标国的环境之中。这种组织知识移植的成功与否，直接影响进入战略的成败。由于在文化背景、经济发展程度相近的社会，这种带有浓重文化色彩的组织知识的移植比较容易，西方跨国公司在进入其他发达工业国时常常采取兼并现有企业的方式，而在进入发展中国家时，一般采取独资企业，从头组建的“绿地企业”方式。因为工业国家企业之间相对来说在组织管理上共性较多，容易移植，而在经济发展程度相差很大的发达国家和发展中国家之间，双方企业在许多基本问题上的观点习惯分歧较大，组织知识移植较难。因此，独资企业的控制形式就有利于造成比较合适的组织技术转移的企业小环境。

在进入市场的各种方式中，除了通过其他企业“间接出577.4.6目标市场进入的时机问题选择市场进入方式的另一个重要方面是“进入时机”的选择。这里要考虑的因素主要是两条：快速进入的“吃螃蟹”成本和“进入过晚”的机会成本。在很多新生市场，例如今天的俄罗斯、越南、墨西哥，刚刚开始发育、起飞，机会很多，但是同时“百废待兴”，有关法制和管理机构不是不完全，就是根本没有，交通、能源、金融方面的基础设施也不完善，人才缺乏，政策法令不稳定，风险较大。对于这样的市场，进入越早，成本越高。如果企业暂时不进入，等上三五年、十来年，等各方面条件都具备了，进入成本就会小得多。

7.4.6目标市场进入的时机问题选择市场进入方58但是，等待也自有其成本。很多时候，市场进入困难的早期，也正是进入市场壁垒最低的时期；等到市场发育成熟，当地竞争也发展起来了，进入市场的“战略窗口”也关闭了。

但是，等待也自有其成本。很多时候，市场进入困难的早597.5案例分析：武钢的国际市场进入战略我国加入WTO后，武汉钢铁股份有限公司和其他企业一样不可避免地参与国际竞争，开拓国际市场也将是必然的选择。武钢开拓国际市场有利于出口创汇，输出相关的适用技术（劳务），或实现一揽子生产要素的转移，充分享受国际分工协作的比较利益。在国内市场日益饱和，国外钢铁巨头对中国市场蠢蠢欲动的情况下，武钢更应该以与虎谋皮的胆略，抓住历史机遇，迎难而上，制订出行之有效的国际市场进入战略，选择有利时机挤占国际大市场，充分利用世界上一切可供利用的资源，寻求生产要素的最佳配置和优化组合。

7.5案例分析：武钢的国际市场进入战略我国加入60一、贸易式进入战略贸易式进入战略亦即出口战略，它又分为直接出口和间接出口（代理出口）战略。外贸体制改革以前，我国企业一直沿袭外贸收购方式，生产出口产品的厂商完全与国际市场分隔开来。随着外贸体制改革的深化，外贸代理取代了外贸收购，国家还鼓励和支持工贸结合，联营出口，出口商开始注重产品质量及产品销路，开始关注国际市场行情变化。直接出口是国际化经营的起点。生产企业通过建立国际业务部、国外销售分公司或国外子公司，将触须直接伸到国际市场，就地生产和销售产品。直接出口使生产厂商更大程度地控制其产品的国际营销（4P模式），可以及时获取国际市场需求信息等大量的第一手资料，其优越性是显而易见的。武钢拥有自营出口权，一般应该选择直接出口方式，只有在目标市场狭窄或经营风险太高时才会选择代理出口方式。从理论上的定量分析角度看，可通过盈亏平衡分析，计算出直接出口和间接出口孰优孰劣。一、贸易式进入战略61二、契约式进入战略契约式进入又称非股权安排，它主要包括：1、许可证协议；2、合同安排；3、交钥匙工程；4、国际战略联盟。据联合国跨国公司中心称，20世纪90年代以来，非股权安排发展非常迅速，已成为重要的国际化经营方式。许多发展中国家赞赏非股权安排的经营方式，因为这种方式有利于吸收国外较先进技术和管理经验。从另一方面看，发展中国家一般投资环境欠佳，市场容量不够，而且多具有民族主义倾向。武钢若采用直接投资方式进入某发展中国家市场，则投资风险较大，非股权安排则因为风险较小，可发挥相对技术优势而成为较好的选择。武钢要注意利用非股权安排的经营方式，充分利用企业本身在技术、管理、营销等方面的相对竞争优势，抓住各种有利机会，灵活机动地渗透到国际市场，在不追加资金的情况下取得更大的实质性控制权。

二、契约式进入战略62三、投资式进入战略

投资式进入战略是指通过对外直接投资方式实现一揽子生产要素的转移而进入目标市场，也称股权式经营。就资本投入比例而言，海外企业有合资与独资两种所有权安排。在今后相当长的一段时期内，股权式合资企业也许是武钢进入国际市场的主要方式。从总体上看，出于资金、技术、人才等多方面的原因，我方以少数股权合资也是适当的。武钢在海外建立合资企业相对于独资方式可以减少企业的资金投入，适当降低海外投资风险和进入障碍；合资方式可以利用合营方式的营销渠道、管理能力、信誉及熟悉当地市场、法律、文化等等有利条件，迅速打入当地市场；合资方式还有利于学习国外的技术、管理经验和营销技能，促进技术反馈回流和技术创新。武钢与外商合资经营成功的关键是要选择那些资信度高、有合作诚意、经营能力强、目标较一致的外方合作伙伴。三、投资式进入战略投资式进入战略是63四、武钢进入国际市场途径的选择

武钢进军国际市场，一般应该采用循序渐进、步步为营、稳扎稳打的方式，以不断开拓市场和生存空间，使企业在国际化经营的实践中不断成长、壮大起来。从武钢的实际出发，武钢的国际化经营应当采用渐进式推进战略。武钢国际化经营的主要动机在于获取国外优质的矿石资源，其国际市场的进入方式应将资源开采环节设置在目标国家和地区，再进一步将运输系统移至东道国，以建立稳定的原料供应基地。其次是通过向目标市场出口（包括初级加工品和部分高附加值产品），熟悉国际市场环境，建立营销网络，积累经营经验。再次，当产品在目标市场站稳脚跟后，再建立拥有经营控制权的销售机构，代替当地的进口商，将销售服务环节延伸到目标市场。最后，如果东道国的资源、劳动力等条件有利，市场前景看好，企业则可以进一步投资，把冶炼加工系统转移至当地，特别是环境污染比较严重的环节向国外转移。

四、武钢进入国际市场途径的选择武钢进军国际市647.6降低交易成本，提高国际竞争力7.6.1交易成本的构成交易成本概念是美国经济学家罗纳德·科斯在研究企业和市场的相互替代时提出来的。科斯认为：“为了进行交易，有必要发现谁希望进行交易，有必要告诉人们交易的愿望和方式，以及通过讨价还价的谈判缔结契约，督促契约条款的严格履行。”这些费用的总和就是交易费用。一般理解，交易费用（成本）就是总成本中除生产成本以外的部分。

7.6降低交易成本，提高国际竞争力7.6.1交易65企业纷繁复杂的国际经济活动可以分为三个相互关联的阶段：生产要素的购买阶段、生产要素的使用阶段（即生产阶段）、产品出卖阶段。其中第一和第三两个阶段是企业在国际市场上发生的交易行为，可以称之为企业经营活动的前端交易和后续交易。相应地，这两类交易中耗费的交易成本可称为前端交易成本和后续交易成本。其中，前端交易成本包括收集信息和谈判的成本，后续交易成本为监督机会主义的成本。这样：企业总成本=生产成本+交易成本=生产成本+（前端交易成本+后端交易成本）。企业纷繁复杂的国际经济活动可以分为三个相互关联的阶段66在国际经贸活动中，由于各国的经济、政治、文化、历史等方面的不同，以及地域、空间的分割，企业了解海外市场和营销方面的费用会增加。同时，由于交易双方沟通、了解的困难，以及进出口方面的法律规定，与面向国内市场的企业相比，企业要花费更多的交易成本。如果认为在国际贸易中价格竞争是一个很重要的因素，那么，研究如何降低交易成本，提高交易效率，增强出口企业的竞争力，也是非常重要的。在国际经贸活动中，由于各国的经济、政治、文化、历史等67首先，由于在出口产品的总成本中交易成本的比重大，如果生产成本保持不变，那么降低交易成本，企业出口的产品就会更具有价格竞争优势。其次，现代社会收入的提高，使消费者的行为更具有选择性，更加多样化；它要求产品高质量，高性能，有明显的个性，及时更新换代。消费者也乐意为满足他们要求的商品付出高报酬。在这种情况下，企业只有降低交易成本，才有可能对国际市场的需求变化迅速作出反应，才有可能在不大幅度提价的情况下满足消费者的需要。再次，降低交易成本有利于企业根据国际市场信息及时引进或开发新技术，从而降低生产领域的成本。此外，降低交易成本，减少对外贸易的风险，也有利于引导企业采取面向国际市场的经营战略，有利于企业利用国内和国际两个市场进行专业化生产，获得规模经济效益。首先，由于在出口产品的总成本中交易成本的比重大，如果生产成本687.6.2降低交易成本的实例从实践上看，台湾和韩国是通过降低交易成本来提高国际竞争力的典型。一、台湾台湾降低交易成本的主要措施有：1.设立出口加工区管理局，采用一点式服务管理体制。2.成立有效的外贸活动机构。

3.专门针对小企业开展活动。

二、韩国韩国的突出特点是建立综合商社。

7.6.2降低交易成本的实例697.6.3降低交易成本的两条思路降低交易成本，提高企业的国际竞争力，有两条基本思路：一条是通过各种形式的企业联合，将市场交易及交易成本内部化；一条是在企业规模保持不变的情况下，通过规范市场规则，提供便宜可靠的信息，建立良好的信誉。在国际竞争领域，这一作法具体又表现为改革外贸体制，促进区域贸易发展。

7.6.3降低交易成本的两条思路降低交易成本，提高企701.改革外贸经济体制在经济体制改革中，政府可以在以下几个方面采取措施：——建立或充实外贸同业协会和商会，完善其服务功能。

——促进企业跨国经营。

——建好开发区、保税区和经济特区。

1.改革外贸经济体制在经济体制改革中，政府可以在以下几个方面712.加强区域贸易为促进区际贸易的发展，可以采取以下举措：——建立统一、规范的国内大市场。

——加快建立现代企业制度。

——大力发展中介组织。

2.加强区域贸易为促进区际贸易的发展，可以采取以下举措：72市场进入战略

市场进入战略737.1市场进入战略的主要种类

在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的主要是两大问题。一是产销活动的布局问题，也就是“在哪里生产，到哪里销售”；二是产销活动的控制问题，也就是“谁来组织，谁来协调”目标市场的产销活动。根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，我们可以把市场进入战略划分为以下几种主要方式。7.1市场进入战略的主要种类在目标市场选定之后，747.l.1间接出口

间接出口是指通过设在本国的各种外贸机构，或国外企业设在本国的分支机构出口。间接出口可以有很多具体形式，几种比较常见的是：通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售；通过大型贸易公司出口；通过各种出口管理公司出口；“挂拖车”出口。

7.l.1间接出口间接出口是指通过设在本国的各种外贸75“挂拖车”出口是指一个企业利用另一个出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口。其中，一个企业承担全部海外营销活动，称为“车头”企业；另一个则为“拖车”企业。对“车头”企业来说，加挂拖车可以填补其产品缺口，丰富其可供产品种类和花色品种，方便海外用户，利用所挂的“拖车”产品增强整体竞争能力，或交叉填补“淡旺季”的渠道的时间差。对于依靠车头企业出口的“拖车”企业来说，挂拖车的方式提供了现成的出口渠道，而且“车头”企业与“拖车”企业的产品之间往往具有互补性，对双方扩大销售、降低流通费用都有好处，但对“拖车”企业来说，也要注意不要因此而忽略了对自身出口能力的建设，因为养成依赖性会限制企业的长期发展。“挂拖车”出口是指一个企业利用另一个出口企业已经建立767.1.2直接出口

直接出口与间接出口的根本区别是产品的生产厂商以不同的程度直接参与其出口产品的国际营销活动。因此，生产厂商对其出口产品的经营管理保留部分或全部的控制权。在直接出口的各种方式中，出口企业均与国外企业直接发生接触；主要国际营销活动都由出口企业本身的内部机构处理。这种机构可以是取职能部门形式的国际业务部，也可以是取利润或成本形式的国际分公司。7.1.2直接出口直接出口与间接出口的根本区别是77直接出口的主要好处是可以加强控制，更有效地实施企业自身的出口战略，积累国际营销经验，培养营销人才。但是，直接出口要求企业投入的资源较高，无论人力、物力和管理决策、时间都是如此。直接出口的风险一般也比间接出口来得大，间接出口企业一般不跟外汇打交道，不承担外汇风险，在直接出口时就必须面对外汇风险。

直接出口的主要好处是可以加强控制，更有效地实施企业787.1.3技术转移技术转移是指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬。相对来说，技术转让要求企业的参与程度和资源投入都较低，大约介于直接出口与间接出口之间。一般不要求转让方大量投资或参与管理，主要是帮助技术受让方掌握技术，协助组织初始生产，帮助选购合适的设备、原材料，协助指导安装调试、工艺流程设计等。

7.1.3技术转移技术转移是指用签订合同的方式，79采用“技术转让”方式占领国外市场适用于以下几种情况：

企业缺少“市场内化”的经济和组织能力，无力或无意于该技术的商业性生产开发。企业虽具有市场“内化能力”，却不具备内化优势。用“技术转让”方式进行市场测试来开发市场。用技术转让去占领次要市场，保护技术专利不受侵犯。采用“技术转让”方式占领国外市场适用于以下几种情况：企业缺80案例分析

假设济南恒瑞医药开发有限公司是你的企业，如果其向其他企业转让技术，应该注意什么问题？一、公司简介济南恒瑞医药开发有限公司是以高科技为主导的现代企业，是从事新药的开发、转让及医药中间体和精细化工产品生产加工的民营科技企业。公司不仅拥有一流的由药学专家、临床专家组成的高级顾问团，而且拥有一批高素质的新产品研究开发人员，公司紧随世界新药开发方向，引入市场机制和竞争机制，已形成了一整套高效率的开发及新药推广运转体系。公司以“超越自我，创造未来”为企业宗旨，以“以市场为先导，以技术为核心，以人才为根本，以创新为灵魂”为企业经营和发展理念，将研发方向定位在国外尚未上市或上市不久、临床疗效优越、技术含量高、填补国内医药技术市场空白，具有良好的社会效益和经济效益的产品上。公司拥有完备的开发机构及先进的实验检测仪器。在开发机构方面，公司下设合成研究室、理化分析室、药物分析室、情报研究室等研究部门，拥有本科以上高级专业技术人才12人，其中博士1人，硕士3人，并聘请国内一流药学专家作为技术顾问；在实验检测仪器方面，公司拥有国内外先进仪器，如高效液相色谱仪、气相色谱仪、高压反应釜等大型仪器。在化学药物、现代中药、制药新技术、精细化工等方面都已形成了较强的研发实力，具有一定规模的产品加工能力。案例分析假设济南恒瑞医药开发有限公司是你的企业，如果其81二、公司现有以下新药正在进行技术转让，它们是阿德福韦、弗多司坦、美金刚胺、卡洛地平、拉呋替丁及片、雷诺嗪及片、奥美拉唑肠溶胶囊、酒石酸美托洛尔缓释片、马来酸噻吗洛尔片、盐酸莫雷西嗪片、氟康唑胶囊、格列吡嗪胶囊、盐酸特拉唑嗪片、盐酸曲马多片、盐酸帕罗西汀片、头孢克肟胶囊、西洛他唑片、琥珀酸亚铁片、苯磺酸氨氯地平片、乌苯美司胶囊、罗红霉素片、托西酸舒他西林片、磷酸苯丙哌林颗粒。二、公司现有以下新药正在进行技术转让，它们是阿德福韦827.1.4跨国直接投资跨国直接投资是指企业用股份控制的办法，直接参与目标国市场厂商的生产。直接投资的形式可以是合资，也可以是独资。无论合资、独资，既可以采用“绿地投资”方式在新的环境白手起家，组建新公司，也可以采用兼并现存企业的办法。7.1.4跨国直接投资跨国直接投资是指企业用股份83在所有的市场进入战略中，给企业以最大限度的控制和“战略自由度”的要数跨国直接投资方式。无论是在产销计划和营销策略的制订方面，还是企业的经营管理上，都更自由，也容易与本国企业总部取得统一。但是，随着跨国直接投资而来的是所需投资的增加与这种投资的不可逆转性（或者更准确地说，是极为昂贵的逆转成本）。这种成本不但是经济上的，也是政治上的，因为在目标国市场的投资可以成为“人质”。同时，由于跨国直接投资涉及的不仅仅是产品的销售环节或初始生产，而是全面地介入，受到目标国各种因素的影响，管理的难度也大得多。

在所有的市场进入战略中，给企业以最大限度的控制和847.2合资经营的主要形式及其利弊合资经营，不论是采取股份制还是合约制，其主要目的都是为了合作单位之间互相取长补短，联合起来去实现个别企业单枪匹马所难以实现的目标。但是，这种合作的优势，又往往只是局部的，而不是整体的，是暂时的，而不是永久的。因此，这种合作采取“合资经营”的方式，而不是企业的完全兼并或合并。值得强调的是，合资经营的好处往往比较直接、明显，而且近在眼前；而合资经营的困难和问题却往往比较间接、隐蔽，开始时常常不易发现。

7.2合资经营的主要形式及其利弊合资经营，不论857.2.l合作生产原材料和零配件在很多行业里，中小型企业往往联合起来，共同开发价值链上游环节的某些活动，诸如原材料和零配件生产，以及某些产品的科研开发。中小企业势单力薄，很难单独承担生产和开发任务；联合起来可以利用规模经济效率与行业中占主要地位的企业相抗衡。

7.2.l合作生产原材料和零配件在很多行业里，86这种合资企业的主要问题是，由于双方（或更多）母公司必须对共同部件的各项指标取得一致意见，而合资企业本身不与市场直接发生关系（国产品全部返销母公司），对技术和市场情况变化作出反应通常较慢。这种合营的另一问题是在划拨价格的制订上存在困难。如果划拨价偏低，则利润主要体现在终端成品经营者的母公司。因此，向合营企业采购量大的母公司就相对得利更多。如果划拨价高估，则利润主要体现在合营企业本身，然后以股息的形式返回母公司。由于股息是按投入资本的比例分配的，这种安排，对于在初始投资中投资高的一方有利。这种合资企业的主要问题是，由于双方（或更多）母公司必须对共同877.2.2合作科研合作科研是合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科研经费和科研设施，合营公司向母公司提供科技成果。与各母公司按一定协议分头科研，然后交流成果的协议科研方式相比，这种合营企业科研的方式，为来自各公司的科研人员提供了一种共同工作的环境，能有效地促进信息沟通。7.2.2合作科研合作科研是合营各方的母公司向合营企业提88组建这种合营企业的一个敏感问题是，双方（或所有参与方）派什么样的科研人员到合营企业工作。在很多情况下，被派到合营企业的往往不是母公司中最优秀的科技人员。关于科研合作的程度也是一个敏感问题。实践证明，科研问题离商业性应用阶段越远，母公司之间的合作愿望越高；等科技开发进入到产品开发的阶段，母公司各自对竞争性因素考虑得越多，合作也越困难。

组建这种合营企业的一个敏感问题是，双方（或所有参与方）派什么897.2.3营销性合营组建营销性的合营企业，是国际商务中进入目标市场的常用模式之一。其中一方出生产技术（有时也出资金），一方出市场营销经验和渠道网络。采用合资方式营销，多数是在“多国性市场”，竞争胜负取决于各个国家当地市场上的竞争和供求状况；营销环节在价值链中占主要因素，而很多营销经验、渠道关系不是一下子就可以发展起来的，不但要花学费，还要花时间。因此，当进入某一市场具有时间上紧迫性，而企业本身又不具备单独进入该市场营销的能力的时候往往采取这种合资经营的方式进入目标市场。7.2.3营销性合营组建营销性的合营企业，是国际907.2.4合作成功的要诀把企业间的合作看成是合作者本人自己的事情。合作归根结底是人的合作。合作需要时间。如果你挤不出时间来解决合作中的问题，就别指望成功。互相信任和尊重是关键。如果你不能信任你的谈判对手，就干脆别干。合作成功的关键是互利，是双方都有所得，这意味着你也必须放弃某些利益。一开始就要认识到这一点。7.2.4合作成功的要诀把企业间的合作看成是合作者本人自91尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要把敏感、棘手的问题“留待以后再说”。但是，一旦合同签订之后，它应该被搁置一边。如果双方需要不时诉诸合同，那么这起合作已经危在旦夕。合作期间情况必然会有变化，对此要有充分认识。要认识到合作伙伴会遇到新问题，要灵活协作。尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。“一方欢喜一方愁”必然会导致合作失败。尽可能对合作伙伴在所有层次上都达到商务和人际两方面的了解。形成朋友关系有助巩固合作。尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要92学习、了解对方的文化。不要指望对方对问题的看法、对事情的反应会与你一样。尽可能了解对方对某—问题作出某种反应的真实原因。台面上的理由未必是真正的问题所在。承认、接受这一事实：你的合作同伴有自己的利益相独立性。即使某一业务问题的安排在你看来是技术性的，仍然要主动取得总公司的理解和支持。局部看来是细节的问题可能对全局有战略影响。有合作成果与合作伙伴共同庆祝。学习、了解对方的文化。不要指望对方对问题的看法、对事情的反应937.2.5案例分析：从王朝公司的实践谈合资经营的几个问题中法合营王朝葡萄酿酒有限公司始建于1980年，是我国第二家、天津市第一家中外合资企业，合资的外方为法国人头马亚太有限公司和香港国际贸易与技术研究社。

公司从国外引进了具有国际先进水平的葡萄酒生产设备和技术，拥有国际酿酒名种葡萄原料种植基地近3万亩，建立了技术开发中心，有强劲的科技开发能力。公司现生产三大系列40多个品种具有欧洲风格的葡萄酒，生产能力为4万吨／年，是亚洲地区规模最大的全汁高档葡萄酒生产企业。公司始终重视产品质量，使王朝酒享誉海内外。王朝酒曾获十四枚国际金奖、八枚国家级金奖。农业部首批将王朝酒确定为无污染、无公害、无病毒、营养丰富的绿色食品。目前王朝酒在国内干酒市场的占有率近50%，并被指定为国宴用酒，供应231个我国驻外使领馆，产品还远销美国、加拿大、英国、法国、日本、澳大利亚等二十多个国家和地区。随着王朝酒知名度的不断提高，企业的无形资产价值也在不断提升，经评估王朝酒的品牌价值已达22.53亿元人民币。“王朝”的骄人业绩表明了王朝合资的成功，然而，在这成功的背后，却有着创业的艰辛。7.2.5案例分析：从王朝公司的实践谈合资经营的几个问题94（一）合资，要的是高起点1、合资，首先要选好合资对象。王朝公司的合资中方是天津市农垦局的一个下属企业。1979年我国实行改革开放以后就酝酿利用外资改造老企业的问题。合资之前，有关负责人员首先统一了认识，明确引进外资的目的决非仅仅为了解决资金问题，更重要的战略目的是学习外国的先进技术，为我所用，发展我们的经济。要达到这一目的，必须选择拥有最先进技术、产品声誉高的合资对象。法国雷米·马丁财团是世界著名的酿酒企业，经验丰富，技术先进，产品在全球范围内享有盛名，并在世界各地设有分公司，拥有庞大的销售网。而天津市有品质优良的葡萄资源，国内也有潜在的葡萄酒消费市场。中外方的优势互补，使双方走到了一起。（一）合资，要的是高起点952、企业，必须创立好产品有了好的合资对象，引进了先进设备和工艺，还必须确定好产品。为了选定产品类型，企业管理人员对当时的国内国际市场情况进行了深入、细致的调查、分析、研究。他们几乎跑遍了国内所有制造葡萄酒的厂家，还到法国葡萄酒的故乡波尔多城的大型酒厂进行了考察，品尝了各种高档名酒，认真听取了一些评酒专家对各种名酒的评价，深入研究西方人和东方人的生活习惯、口味爱好，从而对产品类型有了明确的方案，把酒型确定为“半干”。由于产品类型对路，投放市场一举成功。2、企业，必须创立好产品963、好产品，还应有名牌商标20世纪80年代初，国人的市场经济意识还很淡薄。商标，这个商品的必不可少的组成部分，在几乎所有人包括企业负责人的头脑中还没有应有的位置。王朝，却适应市场的要求，从一开始就把创立企业名牌放在产品生产的重要地位。本来，外方合作者拥有的“人头马”商标，是国际著名商标，利用这个现成的牌子，对企业最初的生产经营是非常有利的。但王朝人的眼光并没有局限于眼前，而着眼于企业长远的发展，要创立自己的品牌。王朝把其产品定名为“王朝”牌。这个商标，除具有的历史内涵外，还表明了王朝的勃勃信心，即要建立一个酒的“王朝”，把世界著名葡萄酒生产厂家，包括合资外方，都作为平等的竞争对手，树立了立足中国、走向世界的目标。3、好产品，还应有名牌商标97（二）合资，要的是严管理

王朝之所以能在强手如林、竞争激烈的国际酿酒行业中超常规地发展壮大，最关键的原因是严格高效的管理，即实施了以产品决策为核心的产品战略决策管理。这一管理方式的提出与形成经历了从不自觉到自觉、从单一产品战略到系统产品战略、从产品适应市场到产品引导市场、从局部产品战略到整体产品战略的工程。王朝公司诞生之时，中国经济实行的还是计划经济体制，产品统购统销，而王朝作为中外合资企业，产品不能统购统销，一切只能靠企业自己在市场上奋争，只有产品适应市场，在市场上站住脚，企业才能生存，这就使企业从它诞生那天起就必须在市场上搏击以求生存。瞄准高层次市场空档，选好产品开发的突破点；再由点到线，使产品形成系列；然后再由线到面扩大生产规模，增加市场覆盖面；最后再由面到体，全方位开发特色产品，形成合理的产品立体结构，从而开辟出一个自己独有的立体市场空间。（二）合资，要的是严管理98（三）合资，要的是强销售销售，是现代企业生产经营的关键一环。“酒好不怕巷子深”只能属于小作坊生产，却不能适应现代市场竞争。王朝酒质量过硬，但也要有高明的推销去实现其价值。王朝进入市场，首先采取了集中精力攻制高点的策略，即下大力量开拓国内的大城市、高级宾馆及国际市场。王朝酒以高档次、高质量、高服务首先在人民大会堂和钓鱼台国宾馆一炮打响，然后逐步向大城市、高级宾馆以及普通市场辐射。为了保证销售，王朝还建立了强有力的销售队伍，销售人员占职工总数的近40%，并且都是企业的精兵强将，既懂技术，又掌握营销、公关及酒文化等方面的知识。王朝还建立了销售责任制，实行定地区、定人员、定销量、定货款回收率、销售收入与个人收入直接挂钩的“四定一挂”方法，使王朝公司多年来产销率始终保持百分之百，回款率保持90%以上。（三）合资，要的是强销售99（四）合资，要的是好合作一个成功的合资企业，离不开中外双方的良好合作。王朝的合资双方在合资中也经历了由不理解到理解再到融洽合作的过程。对法国公司来说，王朝项目是他们在中国合资办酒厂的初步尝试，属试探性的，通过派驻专家边合资边了解中国的国情和政策。对合资中方来说，起初只强调原则性，不强调灵活性，而法方专家对中方也存有戒心，工作中保守技术秘密，对工人态度生硬，中方职工对外国专家也有抵触情绪，造成互相之间不能很好了解，更无法在工作中配合。企业管理人员对此进行了分析研究，进一步解放了思想，与外国专家交朋友，生活上多关心他们，并主动向他们介绍我国的情况，生产上多了解他们的意见和建议，赢得了他们的信任和支持。关系融洽以后，外国专家热情指导工人操作，耐心传授技术，甚至把工人带到原来谢绝入内的化验室进行理化测试的实地操作，边做边讲，使中方职工很快掌握了王朝酒的配方和技术诀窍，可以完全独立地生产王朝酒。

（四）合资，要的是好合作100（五）合资，要的是好机制王朝的合资中方原是国有企业，但合资使企业的经营机制发生了根本变化。企业脱离了原来的计划经济渠道而进入了市场，生产经营自主，也对企业的资产保值增值完全负责。王朝公司从成立起就实行董事会领导下的总经理负责制，建立了与国有企业完全不同的管理模式。这种管理模式既吸收了外国的先进管理经验和方法，又体现了中国的管理特点；同时由于总经理一直由中方担任，在管理中力求中西融合而避免东西方文化和价值观念不同发生矛盾冲突，使合资双方真诚相待，密切合作，建成了具有中国特色的合资企业管理模式。实践证明，这种模式获得了巨大成功。

（五）合资，要的是好机制王朝的合资中方原是国有企101王朝的发展历程表明，合资是国有资产保值增值的一种可取形式，更是发展国民经济的一条有效途径，在世界经济融合的大背景下，善于借鉴、吸收国外的一切先进的东西，是发展民族经济必不可少的一环。

王朝的发展历程表明，合资是国有资产保值增值的一种可1027.3市场进入方式选择的几种常见模式从跨国经营的实践来看，企业在选择市场进入方式时常常遵循的是：“一刀切”论实用主义论战略方式论7.3市场进入方式选择的几种常见模式从跨国经营的实1037.3.1“一刀切”论

从多数企业的实践来看，企业管理人员在选择“市场进入”方式的过程中，常常不自觉地采用一种简单化的“一刀切”方法，不管目标市场情况如何，一律采取—种进入方式。例如，“我们公司只考虑出口方式”，或者“我们只收信用证”，“我们出口不用中间商”，或者“我们公司的技术一概不转让”，或者“除非允许独资经营，我们不会去任何国家投资”，等等。

7.3.1“一刀切”论从多数企业的实践来看，企104这种认定某一特定“进入方式”的好处在于其简单，不必付出“具体情况具体分析”所必需的种种调查分析成本；对于管理人员来说决策过程和结果简单明了，决策压力很小。这种“以不变应万变”的“一刀切”论的问题是：第一，它可能迫使企业放弃或错过许多可以采用其他方式进入的市场。第二，“一刀切”论也可能导致企业在选定的目标国家采用错误的“进入方式”。这种认定某一特定“进入方式”的好处在于其简单，不必付出“具体1057.3.2实用主义论实用主义论并不固守任一特定的“市场进入方式”，而主张采取“由易而难，逐步升级”的步骤，什么方式行得通就采取什么方式。其基本主张是各种“市场进入方式”的风险有低有高，应当按风险最小的原则，先挑风险最低的方式进入目标国市场。如果“最低风险”方式不可行，再考虑“次低风险”方式，依此类推。

7.3.2实用主义论实用主义论并不固守任一特定106这种“先