某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训建设具有持续竞争力的优秀公司经营与绩效

建设具有持续竞争力的优秀公司——公司经营与绩效

提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估2企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手3持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手……贵族期官僚化早期官僚期死亡提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观SharedValues发展前景Vision6公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公司内部关键业务内在联系程度财务导向型战略导向型运作导向型公司总部的角色角色之定义投资考察和买卖各种独立的业务管理整套多元化业务;分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务例子长江实业中信泰富美国ITT英国Hansen加拿大鲍尔公司三星通用电气正大集团戴姆勒奔驰集团克莱斯勒公司（美）联合航空公司（美）宝洁（美）7类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控模式服务8根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略计划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源审查战略计划审查和批准战略计划直接从事领导战略计划的开发提供每项业务所需资金审查和批准主要项目开支，分配资金指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金审核整体的财务目标/结果确定财务目标，考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩为每项业务选出首席执行长官（CEO）选派总经理，指定“百名优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“300名优秀人才”计划举例9根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务●由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源●只能保留少量的当地法规管理人员●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心●总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹●总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例10组织结构职位说明能力需求求能力评估估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的的综合评评价职级与薪薪资结构构调整薪资资结构确定调薪薪确定调职职人员培训训发展为企业发发展储备备人才绩效考评KPI基于战略略意图的的人力资资源管理理提纲持续竞争争优势是是优秀企企业的共共同追求求公司战略略选择与与公司经经营体系系的重构构绩效管理理，战略略实施及及运营的的重要工工具现代绩效效管理的的实现条条件既强调结结果又重重视过程程控制的的绩效管管理作为绩效效管理结结果性评评价的绩绩效评估估12绩效管理理体系总总体框架架公司战略略和远景景适合战略略的组织织部门定位位和职责责岗位定位位和职责责公司年度度目标部门年度度目标员工年度度目标目标实施施绩效考核核结果应用用：绩效效工资、、任免、、培训、、招聘指标分解解指标分解解年度计划划编制绩效管理理体系是是使战略略成为行行动的工工具提纲持续竞争争优势是是优秀企企业的共共同追求求公司战略略选择与与公司经经营体系系的重构构绩效管理理，战略略实施及及运营的的重要工工具现代绩效效管理的的实现条条件既强调结结果又重重视过程程控制的的绩效管管理作为绩效效管理结结果性评评价的绩绩效评估估14目标管理理是什么么？目标管理理不是对目标的的管理。。目标管理理是对实现目目标的过程的管理。。目标管理理的意义义是什么么？目标管理理结合了了以往以以工作为为中心或或以人际际关系为中心的的管理方方法，将将人的工工作热情情有效提提高，并并从目标管管理的实实施过程程中学会会怎样选择重点点并不断优化工作作流程。15目标管理理的内容容目标管理理是企业业内部上上下级澄清彼此此期望值值，提高自自我认同同感的有有效工具具每个部门门的具体体阶段工工作目标标可以不不断变化化，但目目标管理理的原则则和方法法基本不不变在复杂多多变的环环境中，，目标管管理提供供了公司司内部沟通通和密切关关系的机机会，并并促进部部门和公公司的学习过程目标管理理提倡双向互动动的方式，，通过实实践，通通过一组组包括业业绩、流流程改善善和个人人发展在在内的目目标来实实现企业业和员工工的双赢局面16为什么传传统的计计划与结结果控制制方式不不能有效效的改进进绩效？？命令：朝朝着靶心心射！士兵：怎怎么射？？上级：我我不管，，反正你你要射中中！士兵：射射不中怎怎么办？？上级：扣扣你奖金金！计划以工工作的成成绩为处处理对象象，计划划与结果果控制仅仅仅是对对计划结结果偏差差的控制制。是亡亡羊补牢牢的工作作方法，，缺乏对对计划执执行过程程中的行行为控制制，不能能协调性性地发挥挥员工的的主观能能动性，，并且不不关注员员工的个个人发展展，不利利于企业业的长远远发展。。17为什么目目标管理理能积极极有效地地配合计计划的完完成？命令：：朝着着靶心心射！！士兵：：怎么么射？？上级：：第一一步………第二步步………同意吗吗？士兵：：同意意，但但射不不中怎怎么办办？上级：：你只只要去去想如如何射射就行行？不要想想射不不射得得中。。目标管管理以以工作作目标标的完完成过过程为为对象象进行行分解解地、、阶段段性地地、落落实到到个人人的措措施控控制。。这种种控制制是双双向的的，互互相沟沟通的的。工作与与个人人两箭箭同使使18目标管管理的的重要要特点点参与计计划和和自我我管制制用目标标锁定定连接接辨别重重点目目标参与计计划和和自我我管理理目标制制订者者同时时成为为所设设目标标的承承担者者为了达达成目目标，，每个个员工工都应应在自自己的的职务务范围围内，，独立立地理理解目目标，，并按按规定定的程程序和和方法法去努努力工工作，，发现现更好好的程程序和和方法法立即即提出出。各人把把自己己一个个年度度或一一个时时期内内应完完成的的成果果作为为目标标提前前确定定，让让个人人目标标和整整体目目标联联接，，并明明确自自己应应该承承担的的目标标内容容，重重点指指向。。每个人人有明明确的的工作作职责责和职职务意意识，，并以以工作作为主主体，，每个个人应应充分分明晰晰这项项工作作目标标的质质与量量以自己己制定定的目目标作作为对对自己己工作作的评评估基基准，，用以以时刻刻鞭策策自己己为实实现自自己的的目标标而努努力职务意意识和和彻底底的责责任感感19目标管管理推推进的的阶段段与目目标体体系化化设定目目标阶阶段总经理理制订订公司司目标标与方方针商讨与与调整整部门目目标的的设定定和记记录部门目目标的的、商商讨及及决定定主管与与员工工谈话话个人目目标的的设定定个人目目标的的汇总总过程管管理上司的的总体体性管管理相关目目标的的整体体调整整汇报表表制订订畅所欲欲言的的双向向交流流自我进进行管管制权限委委让通过自自我管管制，，实现自自我启启发记录测定和和评价价阶段段主管与与员工工当面面评价价达成度度的测测定和和评价价和人事事考核核制度度结合合与同事事评价价相结结合自我评评价与与自我我启发发记录20冠盛公公司绩绩效管管理体体系现现状绩效管管理内内容冠盛现现状期望实实现的的远景景目标分分解过程管管理考核结结果应应用无目标标分解解以考核核员工工工作作状态态的定定性指指标为为主不能支支持战战略目目标的的实现现分析战战略及及当期期经营营目标标实现现的关关键驱驱动因因素根据关关键驱驱动因因素制制定绩绩效考考评指指标无过程程管理理关注目目标实实施的的过程程，及及时提提供指指导，，确保保目标标的实实现核算绩绩效工工资任免依依据员工培培训、、能力力提升升计划划依据据仅用于于绩效效工资资核算算绩效考考核领导主主观判判断缺少沟沟通上司与与关联联部门门共同同考评评，充充分体体现考考评的的客观观性将结果果与被被考评评者充充分沟沟通绩效考考核绩效管管理21绩效考考核与与绩效效管理理的区区别绩效考考核绩效管管理侧重于于判断断和评评估管理过过程中中的局局部环环节和和手段段事后的的评价价以其它它人为为比较较对象象绩效、、薪资资范围围、学学历等等侧重于于信息息沟通通与绩绩效提提高一个完完整的的管理理过程程事先的的沟通通与承承诺以阶段段性工工作目目标为为比较较对象象绩效、、在改改进过过程中中的素素质提提高比较对对象目的过程评估比较对对象衡量因因素绩效管管理很很大程程度上上取决决于过过程的的管理理22目标管管理作作为绩绩效管管理工工具工具类类别特点适用条条件适用性性KPI平衡记记分卡卡目标管管理对关键键绩效效驱动动因素素进行行量化化考核核相关职职能部部门提提供量量化考考评依依据关注结结果，，相对对客观观对过程程关注注不够够，难难以直直接支支持人人员素素质、、管理理水平平的提提升强调外外部（（股东东、顾顾客））与内内部（（员工工、企企业管管理水水平））、长长期与与短期期之间间的平平衡关注结结果，，量化化考核核，相相对客客观对过程程关注注不够够，难难以直直接支支持人人员素素质、、管理理水平平的提提升对实现现目标标过程程的管管理，，同时时关注注结果果与过过程上下级级间双双向互互动共共同制制定目目标及及阶段段性评评价标标准直接上上司对对部下下进行行考评评考评结结果客客观性性相对对偏弱弱有助于于提高高员工工素质质及管管理水水平企业基基础数数据充充分，，量化化指标标可行行性高高企业管管理水水平较较好，，部门门或个个人能能根据据指标标制定定有效效的行行动方方案并并专注注于方方案的的实施施企业内内外部部运营营环境境相对对稳定定，责责任部部门/人对对结果果的可可控性性高企业基基础管管理较较弱，，量化化指标标的可可行性性难以以把握握战略重重点为为管理理能力力提升升适用性性低适用性性高23绩效指指标的的选择择及原原则原则指标选选择确保03年年经济济效益益适度度、稳稳定增增长经营业业务指指标设定财财务及及部门门工作作绩效效指标标确保03年年重点点改善善项目目顺利利实施施管理改改进指指标设定定重重点点管管理理改改善善项项目目指指标标，，推推动动改改善善项项目目的的实实施施促进进部部门门间间的的协协作作配配合合设定定部部门门评评议议指指标标强化化部部门门服服务务意意识识，，提提高高服服务务水水平平关注注员员工工素素质质提提升升能力力素素质质指指标标强化化员员工工素素质质培培养养，，劳劳动动纪纪律律、、日日常常工工作作等等24结合合冠冠盛盛实实际际情情况况，，针针对对不不同同层层级级的的考考评评对对象象，，我我们们设设定定了了相相应应的的考考核核指指标标结结构构经营业务指标管理改进指标部门评议指标（10%）能力素质指标（10%）决策层部门部门经理部门考评结果*90%职员其它销售指标标部门门/人人25绩效效合合同同样样本本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标26部门门考考核核指指标标确确定定后后，，需需用用目目标标管管理理的的方方法法进进一一步步分分解解为为个个人人工工作作目目标标部门门指指标标（（目目标标））措施施/活活动动上司司目标标A目标标B………部下下目标标N具体体化化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施施具具体体化化部门门目目标标部下下A目标标部下下B目标标部门门目目标标分分解解举举例例27以双双向向互互动动的的方方式式分分解解目目标标，，有有助助于于澄澄清清双双方方的的期期望望，，提提高高对对目目标标的的认认同同（1））第第一一步步：：上司司向向部部下下说说明明当当期期部部门门要要达达到到的的总总体体目目标标、、方方针针，，目目标标最最好好具具体体化化、、量量化化说明明目目标标的的分分解解思思路路及及相相互互关关系系使部部下下充充分分理理解解设设定定目目标标有有关关的的重重要要事事项项（2））第第二二步步：：部下下充充分分理理解解所所在在部部门门的的当当期期目目标标和和上上司司的的要要求求反省省上上期期目目标标达达成成情情况况，，制制定定当当期期目目标标。。（3））第第三三步步：：上司司与与部部下下共共同同确确认认目目标标水水平平设设定定是是否否合合理理、、措措施施是是否否妥妥当当、、时时间间设设定定是是不不合合适适等等。。明示示部部门门目目标标及及对对部部下下的的期期望望个人人目目标标设设定定目标标修修正正/确确认认上司司说说明明部下下设设定定共同同修修正正步骤骤内容容28目标标的的分分解解需需明明确确如如下下关关键键要要素素为什什么么做什什么么什么么程程度度怎样样做做何时时目的的重点点课课题题目标标水水平平措施施时间间需回回答答的的关关键键问问题题目标标要要素素举例例提高高及及时时交交货货率率提高高统统配配率率缩短短生生产产周周期期统配配率率90%生产产周周期期35天天改善善生生产产工工艺艺改善善生生产产过过程程控控制制9月月底底以以前前目标标水水平平为为当当期期对对““目目的的””的的实实现现标标准准对跨考考评期期间的的改善善项目目，也也可将将“措措施””在当当期的的完成成进度度作为为目标标水平平29上司与与部下下共同同制定定实现现目标标的措措施是是提高高目标标管理理质量量的重重要手手段确定目目标制定措措施制定个个别计计划上司全全过程程参与与指导导部下下完成成步骤描述举例通过与与部下下讨论论，将将部门门目标标分解解给部部下确定目目标完完成的的阶段段性标标准指导部部下制制定完完成目目标的的措施施指导部部下制制定实实施过过程中中的详详细计计划部门目目标销销售收收入1.5亿元元分解到到A部下6月底底前完完成销销售收收入1亿元元中部代代理店店开拓拓15家6月底底完成成产品品说明明书的的修订订和发发送调查候候补代代理店店并进进行重重要性性排序序（2月底底前））研究竞竞争对对手的的交易易条件件（3月底底前））排名前前20家候候补代代理店店考查查（3月底底前））目标管管理是是：深深入到到措施施、手手段、、个别别计划划及结结果的的管理理目标管管理不不是：：“办办到””、““没办办到””二选选其一一的管管理30目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施施尽可可能分分解为为当期期能完完成的的目标标，将将有利利于目目标实实施的的控制制与评评价当期下期示例当期目目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底31通过目目标管管理卡卡进行行管理理32目标管管理卡卡使用用方法法1----实实施结结果自自我评评价目标责责任人人将每每项目目标的的实际际达成成结果果填入入此栏栏，包包括：：完成时时间实际达达成的的结果果，例例如：：量化化的效效益指指标、、实现现目标标所必必需的的各类类工作作的完完成数数量及及质量量达成结结果的的表述述需与与目标标水平平设定定相一一致将实际际完成成结果果与评评价标标准进进行对对照得得出每每一项项的得得分每项得分以以100分分制记分目标设定时时确定的每每项目标的的重要度，，如：库存存标识改善善项目，重重要度8%33目标管理卡卡使用方法法2----考评评评语内容对照目标考考评标准就就每项目标标从时间、、质量的达达成程度给给予准确的的评价从发展的角角度对目标标实施过程程中在方法法、技能、、态度等方方面存在的的问题提出出改进建议议34目标管理卡卡使用方法法3----下期目目标设定方方法上司与部下下沟通后，，确定并填填写下期目目标及具本本要求根据本期目目标制定措措施，对跨跨考评阶段段的措施，，原则上要要制定能在在本考核期期内能完成成的个别计计划，并另另附纸说明明目标是指本本考核期能能达到的目标标准；当期内能完完成的目标标原则上制制定量化的的效果指标标，如：成成本降低2%等跨考核期的的目标，需需明确在考考核期内要要达成的阶阶段性目标标标准，如如：拟定库库存管理方方案35在目标完成成过程中，，上司需不不断地关心心部下目标标的完成情情况及时了解目目标在完成成过程中出出现的进度度、方向性性偏差，与与部下共同同制定解决决措施与部下充分分沟通仔细了解部部下的工作作帮助部下、、培养部下下批评、奖赏赏分析本期存存在的问题题，研究下下期将面临临的课题上司的工作作顺利完成目目标在过程中培培养部下建立充分沟沟通、信任任的氛围目标36用目标考评评卡进行考考评37目标考评卡卡使用方法法1----管理改改进目标的的考评方法法及评分标标准绩效管理工具考评者简述述目业务目目标内容及及实际完成成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准38目标考评卡卡使用方法法2----经济业业务指标考考评方法及及评分标准准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指指标评分标标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部部门按期将将经济业务务指标实际际完成情况况报人力资资源部人力资源部部按下述评评分标准计计算各部门门得分并加加权计算最最终得分39目标考评卡卡使用方法法3----部门评评议评分标标准得分5分10分15分20分25分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评评分标准人力资源部部汇总并计计算被评议议部门的得得分记入考考评卡40目标考评卡卡使用方法法4----能力素素质评分标标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确41目标考评卡卡使用方法法4----能力素素质评分标标准（续））得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息提纲持续竞争优优势是优秀秀企业的共共同追求公司战略选选择与公司司经营体系系的重构绩效管理，，战略实施施及运营的的重要工具具现代绩效管管理的实现现条件既强调结果果又重视过过程控制的的绩效管理理作为绩效管管理结果性性评价的绩绩效评估43第一步：前前期自已评评价就每个目标标课题记入入实际的达达成结果根据评分标标准记入自自评分第二步：上上司考评上司对部下下目标达成成实绩，目目标达成过过程中的正正确性、迅迅速性、完完成工作的的积极性、、方法等进进行评价第四步：记记录考评结结果上司将考评评结果记入入目标管理理考评卡交人力资源源部计奖、、存档第三步：上上司与部下下面谈上司点评上上期目标达达成情况，，指出活动动开展中不不足之处，，提出改善善要求双方对评估估结果形成成统一看法法讨论并确定定下期的目目标和相关关要求自已评价上司考评考评结果记记录面谈目标考评按按如下步骤骤展开步骤内容44以业绩为核核心的激励励有如下几几种方式给业绩显著著者加薪以考评结果果核算浮动动工资特别奖励根据业绩给给予股权或或股票期权权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励励培训机会公开表扬休假、旅游游职务晋升列入后备干干部梯队淘汰根据业绩、、素质/能能力评价，，提供针对对性的培训训机会45总裁裁利润市场占有率率年度重点发发展计划达达成率财务总监高级副总裁裁副总裁（行行政）收入、成本本、利润公司预算控控制综合税率资金供给保保障内部满意副总裁（营营运）收入、成本本、利润市场份额业务预算执执行客户服务内部满意流程制度完完善制度实施监监控内部满意率率总裁办经理理行政部经理理财务部经理理营销中心主主任生产作业中中心主任信息技术部部经理市场份额销售收入、、销售利润润业务计划执执行率信息工作达达成部门费用预预算执行率率客户满意内部满意生产均衡\采购成本本交货期准确确供应商评审审质量合格\安全生产产设备完好、、利用相关预算执执行内部满意系统规划完完成率电脑维护工工作部门费用预预算执行率率内部满意率率部门费用预预算执行率率公司安全管管理公司车辆安安全管理总务满意度度内部满意率率资金供给满满足度融资成本财务制度执执行部门费用预预算执行率率内部满意率率收入、成本本、利润相关预算控控制人力资源计计划控制安全总务满意度度内部满意收入、成本本、利润研发计划、、预算控制制内部满意会计部经理理会计核算及及时准确会计制度执执行综合税率部门预算执执行内部满意人力资源部部经理培训计划完完成率人员流动率率部门费用预预算执行率率内部满意率率技术中心主主任技术、产品品研发规范范技术、产品品标准技术、产品品研发计划划进度的控控制研发预算的的控制内部满意制造业目标标分解案例例46营销中心主主任生产作业中中心主任市场份额销售收入、、销售利润润业务计划执执行率信息工作达达成费用预算执执行率客户满意内部满意产供销协调调生产均衡\采购成本本交货期准确确供应商评审审质量合格\安全生产产设备完好、、利用相关预算执执行内部满意技术中心主主任技术、产品品研发规范范技术工艺产产品标准技术、产品品研发计划划进度的控控制研发预算的的控制内部满意市场部经理理市场份额销售收入、、销售利润润市场调研\市场推广广客户政策\区域政策策市场计划执执行信息工作达达成费用预算执执行内部满意销售部经理理市场份额销售收入、、销售利润润销售计划执执行政策执行信息工作达达成费用预算执执行客户满意内部满意生产技术部部工艺技术管管理设备管理质量管理生产安全管管理生产固定资资产管理部门费用预预算执行内部满意采购部经理理采购及其成成本仓库规划及及其水平供应商管理理及其评审审供应商政策策执行信息工作达达成部门费用预预算执行内部满意科技信息部部经理技术工艺产产品信息技术工艺信信息库新产品信息息库技术工艺产产品分析技术档案部门费用预预算内部满意技术开发部部经理技术应用开开发研发项目进进度\成功功与产品开发发\生产\营销配合合研发项目预预算执行部门预算执执行内部满意技术管理部部经理产品设计中试项目进进度\成功功规模生产进进度\成功功工艺标准\产品标准准物料清单\检验标准准部门预算执执行内部满意区域销售机机构主管市场份额销售收入、、销售利润润业务计划执执行率信息工作达达成费用预算执执行率客户满意内部满意制造业目标标分解案例例9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:36:1321:36:1321:3612/13/20229:36:13PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2221:36:1321:36Dec-2213-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:36:1321:36:1321:36Tuesday,December13,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2221:36:1321:36:13December13,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。13十二二月20229:36:13下下午21:36:1312月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月229:36下下午12月-2221:36December13,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/1321:36:1321:36:1313December202217、做前，，能够环环视四周周；