TEC全面员工关怀管理概述

108/108TEC全面员工关怀管理必须从员工量能关怀、员工能力关怀、员工薪酬关怀、员工发展关怀、员工前途关怀、员工文化关怀六个方面进行全面员工关怀，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。进入21世纪，企业经营环境发生巨大的变化：金融危机导致大量的企业生存困难，导致企业裁员、降薪；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，影响企业产能的提升；80后90后追求个性独立，缺乏责任心，又要实现自我，不听话，不顺从，给沉闷的工作氛围和传统管理者带来新的挑战，更有甚者，有的员工不选择跳槽而选择跳楼，给一些企业带来巨大的压力。连续跳楼事件的出现，一时间，舆论一片哗然，针对这种现象，各路英雄纷纷献策：有人说现在的员工缺乏\o"忠诚"忠诚和\o"感恩"感恩，于是很多企业就引进忠诚和感恩的培训；有人说现在的员工的工资几乎未见增长，于是很多企业又考虑给员工加工资；有人说现在的员工缺乏关怀，于是很多企业又开始给员工一些关怀了，比如为员工设立娱乐中心、活动场所、心理咨询室、管理人员向员工道歉等等。更有甚者，有的企业还要求管理者每天在员工下班后还要向员工问好：你们辛苦了！实施这种关怀很矛盾的就是当员工完不成任务的时候，管理人员还不能骂员工，催员工，该管的不敢管，造成管理者觉得非常被动，感觉地位低下，给管理带相当大的麻烦等等，不一而足。尽管很多企业都采取了各种招式去对员工进行一些关怀，但员工该流失的还是流失，员工不忠诚和感恩的还是不忠诚和感恩，好像这些招就是不灵，这让很多老板很无奈，觉得现在的员工就是没良心，老板创办企业，为员工提供工作，难道还不应该忠诚和感恩吗？员工为什么就不忠诚和感恩呢？换一句话说：员工为什么就要忠诚和感恩呢？老板说：我给员工提供了工作，让员工能获取薪水，所以员工应该忠诚和感恩；员工说：我给老板提供了劳动，是因为我有胜任工作的能力，报酬是我应该得的，我又没有多得，凭什么我就要忠诚和感恩呀，再说，如果我的能力不胜任工作，企业还会招聘我进来工作吗？当企业经营不善或者遇到危机的时候，还不就是把员工裁掉或者不征求员工意见就强行降薪吗？也许老板认为员工该忠诚和感恩有千百个理由，而员工认为不忠诚和感恩也有万千个理由。不可否认，员工和企业的关系是劳动合同关系，是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁的义务，是需要双方共同营造忠诚和感恩的氛围。那么，员工怎么样才会忠诚和感恩呢？首席顾问师李见明认为：忠诚和感恩不是单向的，是双向的，现在很多卓越企业都不过分强调员工忠诚和感恩，而是强调培育员工的契合度。所谓契合度是指员工在感情上和理智上都愿意为达成企业目标，不计报酬的付出。只有提升员工的契合度，才能提升员工的忠诚和感恩。如何培育和提升员工的契合度？首席顾问师李见明认为：必须从员工量能关怀、员工能力关怀、员工薪酬关怀、员工发展关怀、员工前途关怀、员工文化关怀六个方面进行全面\o"员工关怀"员工关怀，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。

员工量能关怀。指的是一个企业里面究竟有多少的事情或者说工作任务需要多少人来完成，做到事和人的平衡，这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展战略和战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太闲，也不要让员工总是加班。员工太闲，对一线员工而言，觉得赚不到钱，浪费了时间，萌生了离职倾向；员工太忙，总是加班，对一线员工来说，虽然能多赚几个钱，但牺牲了休息、牺牲了交朋友、牺牲了健康、牺牲了爱情、牺牲了家庭等，为什么会有这种想法？因为对80后90后而言，一是靠工作谋生的时代已经过去，而是工作加娱乐时代的到来；二是技工荒、民工荒时代的到来，换一份工作很容易。因此，过多的加班不是长久之计，萌生了换家公司的念头。如何才能做到员工量能的平衡？必须考量两个平衡：一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，有多少事，需要匹配多少人；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。员工能力关怀。所谓员工能力关怀是指针对员工的岗位胜任能力。员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：一是有些公司根本就对员工没有培训，让员工慢慢自己摸索，自生自灭；二是有些公司虽然对员工作了一些培训，但不考虑员工之间能力存在的差异，缺乏个性化的培训。一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员不是帮助员工提升能力，而是对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格。比如，笔者对在富士康工作的员工的了解：富士康员工不能及时完成任务的时候，现场的管理人员对员工就是大骂员工笨蛋、无能，而不是帮助员工成长，就更谈不上会对员工的能力进行关怀呢？要对员工能力进行关怀必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，而应树立新观念：员工能力不足，管理人员有责任和义务帮助员工提升，针对员工胜任能力上存在的不足，必须制定个性化的培训计划来帮助员工提升能力。员工薪酬关怀。根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。更有甚者，有的员工在一些企业工作3-5年的也不见工资增长，企业只关注自身的赚钱而对员工薪资的漠视，极大地伤害了员工的感情。笔者认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加，影响员工的忠诚和感恩。员工发展关怀。这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个对员工发展关怀并重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，建立多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向，提升员工的契合度，影响员工的忠诚和感恩。员工前途关怀。这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的、多层次的职业发展通道，包含工人通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，不同层次的通道又设置对应的工资级别，这给员工看到了希望，有盼头。很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为给员工加工资会增加公司的成本，殊不知，设定了任职资格晋升条件的加薪，员工多创造的价值至少是他们级别升级加薪的3倍，企业是大赢家，同时也体现了企业和员工的共赢思想，更验证了人才是免费的理念。企业该如何做呢？企业应该把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头，有归宿感。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。员工文化关怀。企业在机制上下了功夫还不够，还必须辅以软实力，员工文化关怀，让员工能快乐的工作，发挥潜能，同时也帮助员工解决后顾之忧。如有些企业根据员工的工作特点，实行弹性工作制、有的企业不论总裁还是一线员工都称呼名字，形成一种平等的文化，有的企业为员工解决子女上学的后顾之忧、有的企业建立各种文化中心、活动场所提升员工的业余生活等等。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度，增加员工的敬业度和归宿感，提升员工忠诚和感恩，减少核心员工的流失。总之，要提升员工的忠诚和感恩，必须培育与建立员工的契合度，从全面员工关怀着手，不只是停留在口号上，要在行动上和机制上下功夫，不同发展阶段的企业可以分步骤导入全面员工关怀，才是未来企业的人才发展之道。\o"员工关系"中人网-员工关系柔性管理的难度在于将人文关怀作为企业员工管理的第一要素，并持之以恒地坚持。这一点，罗门哈斯做到了，并且做得很好。去罗门哈斯工作是Mica人生中的第二个职业规划，此前她在一家跨国公司的下属企业任部门经理，这是Mica大学毕业后的第一份工作，一干就是7年，在这里她拿柔性管理的难度在于将人文关怀作为企业员工管理的第一要素，并持之以恒地坚持。这一点，罗门哈斯做到了，并且做得很好。去罗门哈斯工作是Mica人生中的第二个职业规划，此前她在一家跨国公司的下属企业任部门经理，这是Mica大学毕业后的第一份工作，一干就是7年，在这里她拿着不错的薪水，对自己的岗位也很满意，如果不是朋友介绍，她或许不可能知道罗门哈斯是家以化工产品研发与生产的公司，更不会选择跳槽来到这里工作。要做出跳槽的选择并不是件容易的事，毕竟在这里Mica已从一名小职员做到了经理，虽说她并没有一个长期的职业规划，可距离那块职业的“天花板”还有些距离。所以她现在的上司在当时并没能说服她加入，接下来几个月的谈话中，上司换了一种“游说”的方式，不急于让她作选择，而是帮她作了一份详细的职业规划，详细到今后10年在公司的成长，这在她原来的公司是没有想过的。这让她有一点心动。通过谈话Mica得知罗门哈斯是一家有着近百年历史的老企业，而中国是其非常重视的快速发展市场，在该公司的盈利性增长战略中占有重要地位，未来几年里公司在中国的市场将成为其分布在全球25个国家业务中举足轻重的一部分。罗门哈斯的平台让Mica决定加盟成为其一员。“在这里的每一天我都过得很充实，我知道自己的目标在哪里，在这里我的价值被认可，有成就感又不失干劲和激情。”Mica形容自己在罗门哈斯的一年里收获颇丰。作为罗门哈斯1.8万余名雇员中的一分子，Mica感到很幸运，也很自豪，公司强劲的发展势头也让更多像Mica一样的员工感到在这个平台上可以大有作为。事实上，罗门哈斯在正式进入中国28年后（1997年进入香港），已拥有1300余名员工和9家工厂，2006年9月，其在全球的第二大研发中心在上海落成，而此时其在中国的业务量已占该公司亚太地区业务总量的25%，在以精细化工产品为主导的3000余种产品中，除单体业务外，其余在中国均有销售，产品主要应用于涂料、建材、印染、纸品、轻工等领域——这些员工显然功不可没。员工就是“天”。在罗门哈斯中国区HR总监杨烨看来，“倡导员工关怀是罗门哈斯永葆动力的秘决之一”。柔性管理和Mica一样，杨烨加入罗门哈斯也是经过一番心理斗争的。她在2006年9月加入，此前在另一家跨国集团中国总部做HR工作，从公司合资、组建、整合到收购并购，经历了一家企业的全部成长过程，对化工行业有深入了解。为什么加入这家公司？杨烨曾这样问自己，“他的产业平台是否能给予我职业的提高？对未来的取舍？我的主管人员和周围同事及公司氛围……”离开原来工作了10年的公司是需要很多考虑的，刚刚加入公司，还未来得及思考太多，杨烨便被即将面临的挑战所吸引——为实现2010年亚太区的销售额从目前的17亿美元提高到32亿美元的目标，保守估计每年员工数增加20%，研发人员将增长50%，市场和销售人员翻一番，在不到3年的时间里，平均每年保持250%的增长……“最大的感触就是它是一家勇于面对变化、接受挑战的公司，它其实是有很多承诺的，并且要将承诺付诸实践，执行力很强。”一年后杨烨对罗门哈斯作出如此评价。无论员工数量增长多少倍，留住想要的人才才是关键，这也直接关系到罗门哈斯“2010年愿景”目标能否实现。2006年11月4日，来自83个家庭的235名员工和他们的家属参加了公司“家庭日”活动，所有的员工家属被邀请参观了位于上海市张江高科技园内的新研发中心。在分析中心，家属们参观了科学演示，随后，大家参加了关于公司历史和相关信息的猜谜活动，在员工食堂他们还学习了如何制作点心。看似简单的“家庭日”拉近了公司和员工的距离，员工在公司工作的自豪感油然而生，这一活动在此后也成为一项制度，定期举行。罗门哈斯的人力资源部门被分割成几大块，机构设置不同，各机构关注的方向也不同，如大中华区薪酬福利，大中华区学习发展部。员工进入公司后，先由培训部提供大量的培训机会，帮助员工进行职业规划。其中，最有公司特色的是发掘公司内部具有发展潜力的员工，在整个公司，发掘有潜力的员工不超过5%.之后公司把部分有领导管理潜力的新员工聚集在某一个地区，参加一系列的培训，并写出职业发展计划以便落实，发现需要改善的地方。罗门哈斯还为新员工提供特别的基层训练。首先，新研发人员花费3～6个月的时间在基层进行锻炼，在工作1～2年以后到业务单元的各个岗位进行轮岗或者到另外业务单元的一个岗位学习接受新的研究方向，另外还可能有机会到国外培训和轮岗工作两年。罗门哈斯中国的大部分机构，除了政府规定的退休金之外，公司还额外设立了一个补充的退休储蓄金计划。退休储蓄金由公司和员工按照不同比例进行支付，保持公司支付的比例永远高于员工的比例，支付比例与员工为公司服务的年限成正比。也就是说，在公司工作越久的员工补充储蓄养老金的公司支付部分比例也就越高，最高的支付数是员工支付数的两倍。“除此之外，每位员工每月还有100元的健身费，钱不多，目的是为了唤醒员工的健康意识”，杨烨说公司每年的考核重点不是业绩完成情况或产品合格率，而是安全环境的执行，公司定期组织消防演习，开展各种生活常识讲座，为员工制订健康计划……不久前威海的一家合资公司引进健康环境安全管理机制，一次性投入超过100万美元。女性领导力在罗门哈斯中国区，类似杨烨和Mica这样的本土女性员工已经不是少数，很多部门主管都由女性担纲，她们占到了公司员工总数的50%以上，工作岗位分布在科研中心、人力资源部、客户服务部、财务部和销售部等各个领域。按照一般规律，化工生产企业在招聘时往往是男性对研发部和生产部更感兴趣，因为这里的工作环境和节奏更适合小伙子，公司也会根据应聘者的情况来找到适合的具体岗位，女性职业发展中期，精力受到的牵制会比男性员工大。但在罗门哈斯，“如果任何女性员工在这方面有兴趣，想去尝试，我们都非常欢迎。”杨烨说，公司所有的职位都是公开的，对男女员工都开放。对罗门哈斯来说，对女性员工的重视并非刻意为之。他们有一个全球的人才选拔网络，而在女性领导力的提升方面，又专门成立了女性领导力组织，“里面专门有一些前辈来与我们分享他们成长的经历。”在对工作岗位人选的划分和考核上，公司不存在偏见或事先确定性别指向，取而代之的是开放心态。他们尊重员工自己的选择，然后在此基础上提供相关的培训和发展设计。但作为一家化工企业，有些工作本身的一些特性确实会让女性员工“望而生畏”，在一些高强度的工作领域，女性员工必须要有心理准备，即自己要付出更多的努力才能得到承认。罗门哈斯公司在中国的女性职业发展项目始于2004年，今年9月25日，该公司的女性领导力网络（中国研发中心）成立，项目包括公司内部论坛及跨公司的活动。内部论坛是一种非正式的互动交流会，每次论坛设一名志愿发言人，女性员工在会上就某一论题交换想法和经验。公司在亚太地区的很多女性经理人和她们在中国的女同事都借此机会分享成长经验，公司总部的高层领导也被邀请到中国同事中间进行面对面的交流。跨公司的女性职业发展项目由罗门哈斯公司倡导，并推广至许多公司。第一次跨公司女性职业发展活动于2005年12月举行，发言人和讨论小组成员来自上海市外国投资工作委员会，罗门哈斯中国公司、杜邦公司、通用电器等参与其中。“为男女员工创造平等的工作机会，女性员工感觉到自己的价值被认可，工作也就满意了，这样才能提供更高水平的服务，从而为公司创造利润。”杨烨说。罗门哈斯还有一座详细介绍“女性职业发展”活动的录像带图书馆，全世界的员工都可以通过网络观看。“女性职业发展”为女性职工提供了一个平台，大家可以在那里学习、模仿和提高领导能力，这也是公司非常珍惜和尊重的。同时，跨部门的职工通过对公司、产业和职业等方面的交流而获得对企业和职业发展的全面了解。\o"管理规划"中人网-管理规划用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩作者：深圳卓标顾问李见明如何培育和提升员工的契合度？卓标首席顾问师李见明认为：必须从员工量能关怀、员工能力关怀、员工薪酬关怀、员工发展关怀、员工前途关怀、员工文化关怀六个方面进行全面员工关怀，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。全面员工关怀模型如下图：

全面员工关怀图

员工量能关怀。指的是一个企业里面究竟有多少的事情或者说工作任务需要多少人来完成，做到事和人的平衡，这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展战略和战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太闲，也不要让员工总是加班。员工太闲，对一线员工而言，觉得赚不到钱，浪费了时间，萌生了离职倾向；员工太忙，总是加班，对一线员工来说，虽然能多赚几个钱，但牺牲了休息、牺牲了交朋友、牺牲了健康、牺牲了爱情、牺牲了家庭等，为什么会有这种想法？因为对80后90后而言，一是靠工作谋生的时代已经过去，而是工作加娱乐时代的到来；二是技工荒、民工荒时代的到来，换一份工作很容易。因此，过多的加班不是长久之计，萌生了换家公司的念头。如何才能做到员工量能的平衡？必须考量两个平衡：一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，有多少事，需要匹配多少人；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。员工能力关怀。所谓员工能力关怀是指针对员工的岗位胜任能力。员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：一是有些公司根本就对员工没有培训，让员工慢慢自己摸索，自生自灭；二是有些公司虽然对员工作了一些培训，但不考虑员工之间能力存在的差异，缺乏个性化的培训。一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员不是帮助员工提升能力，而是对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格。比如，笔者对在富士康工作的员工的了解：富士康员工不能及时完成任务的时候，现场的管理人员对员工就是大骂员工笨蛋、无能，而不是帮助员工成长，就更谈不上会对员工的能力进行关怀呢？要对员工能力进行关怀必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，而应树立新观念：员工能力不足，管理人员有责任和义务帮助员工提升，针对员工胜任能力上存在的不足，必须制定个性化的培训计划来帮助员工提升能力。待续。。。。。。。(本文发表于《人力资源》2011年第3期，作者李见明，系深圳市卓标企业管理咨询有限公司首席顾问师、高级培训师，经济管理硕士、国际认证注册管理咨询师（CMC）、卓越绩效模式导入高级咨询顾问，精益管理咨询培训专家、深圳市市长质量奖评审专家、人力资源管理专家、中华英才网特聘职业规划专家。如有不同意见，欢迎交流QQ：564929688)

路过

鸡蛋员工薪酬关怀。根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。更有甚者，有的员工在一些企业工作3-5年的也不见工资增长，企业只关注自身的赚钱而对员工薪资的漠视，极大地伤害了员工的感情。笔者认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加，影响员工的忠诚和感恩。员工发展关怀。这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个对员工发展关怀并重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，建立多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向，提升员工的契合度，影响员工的忠诚和感恩。员工前途关怀。这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的、多层次的职业发展通道，包含工人通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，不同层次的通道又设置对应的工资级别，这给员工看到了希望，有盼头。很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为给员工加工资会增加公司的成本，殊不知，设定了任职资格晋升条件的加薪，员工多创造的价值至少是他们级别升级加薪的3倍，企业是大赢家，同时也体现了企业和员工的共赢思想，更验证了人才是免费的理念。企业该如何做呢？企业应该把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头，有归宿感。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。员工文化关怀。企业在机制上下了功夫还不够，还必须辅以软实力，员工文化关怀，让员工能快乐的工作，发挥潜能，同时也帮助员工解决后顾之忧。如有些企业根据员工的工作特点，实行弹性工作制、有的企业不论总裁还是一线员工都称呼名字，形成一种平等的文化，有的企业为员工解决子女上学的后顾之忧、有的企业建立各种文化中心、活动场所提升员工的业余生活等等。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度，增加员工的敬业度和归宿感，提升员工忠诚和感恩，减少核心员工的流失。总之，要提升员工的忠诚和感恩，必须培育与建立员工的契合度，从全面员工关怀着手，不只是停留在口号上，要在行动上和机制上下功夫，不同发展阶段的企业可以分步骤导入全面员工关怀，才是未来企业的人才发展之道。(本文发表于《人力资源》2011年第3期，作者李见明，系深圳市卓标企业管理咨询有限公司首席顾问师、高级培训师，经济管理硕士、国际认证注册管理咨询师（CMC）、卓越绩效模式导入高级咨询顾问，精益管理咨询培训专家、深圳市市长质量奖评审专家、人力资源管理专家、中华英才网特聘职业规划专家。如有不同意见，欢迎交流QQ：564929688)

员工关怀在富士康发生“十二连跳”事件之后，被国内越来越多的企业所重视，并纷纷开始建立企业自己的员工关怀体系。但随着一哄而上的员工关怀体系建设“风潮”，不排除有些企业在形式上设立了员工心理辅导室，加强了与员工的沟通平台建设，改善了员工后勤服务质量，等等。但是针对员工多样化、多层次的“被关怀”，企业的关怀体系依然显得单薄，并不能真正满足员工的全面需求。企业如何建立有效获取不同员工的关怀需求？如何设计针对不同员工有效的关怀措施呢？如何确保关怀措施的“对症下药”呢？这里我们结合中国最佳雇主在员工关怀方面的案例，针对不同种类员工，分析总结出了以下一些员工关怀的类别，管中窥豹，权当抛砖引玉吧。

员工关怀首先要做好需求分析

通过了解整个团队士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工关怀的需求状况，确定整体改善的思路与关键点，就可以制定有针对性的关怀方法。

一般来讲需求需求分析的方法有以下四种：

（1）日常观察与反思：通过观察与反思，发现员工需求；要透过现象看到本质，深入了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题。

（2）员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解民意、抓住问题重点。

（3）员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具和沟通渠道，发现问题，寻求解决办法。

（4）Q12调查：通过问卷调查，收集潜在需求，深入分析问题根源。

重视精神奖励：不要吝啬你的赞美之词

理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到欣慰。在阅读中国最佳雇主案例的相关资料时发现，“尊重”、“信任”、“沟通”、“鼓励”、“帮助”、“关怀”、“共赢”、“发展”等词语出现的频率非常之高，由此总结出这些优秀雇主的共同特点之一就是，重视员工。

领导者可以通过改善管理提高员工对精神待遇的满意度。实践证明，赞美是职场关系的润滑剂，赞美比批评更易被员工所接受。每一个员工均有被欣赏、被重视的需要，上司要学会运用“保龄球效应”，发挥赞美的激励作用。美国钢铁大王安德鲁??卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯??史考伯说，“我认为，能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”所以，管理者不要吝啬你的赞美之词，这是一种自上而下的精神关怀。重视员工的意见、建议，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。在华为、谷歌、巨人集团等优秀企业，基层员工可以直接上书最高层或是直接敲门，并能及时得到反馈。

能做到“吏民能面刺寡人之过者，受上赏”的领导者必是胸怀博大之人，也一定是能提升员工精神待遇满意度的人。

在构建和谐人际关系过程中，领导者的主导思想、管理理念、管理风格是关键。领导者可分为任务导向型和员工导向型两大类。任务导向型领导者更倾向于关心生产技术和工作任务；员工导向型领导者则重视下属的需要和人际关系。有研究表明，员工导向的领导行为与高群体生产率和高工作满意度成正比。

由此可见，人际关系和谐是进行员工关怀的基础，而和谐人际关系的构建则离不开领导者的以人为本理念。

给予“胃口”关怀：想留住员工先留住他的胃

企业“食堂”仿佛是计划经济的产物，实际这是一个误解。如今各国公司都重视员工的生活和个人健康，纷纷为员工开办内部食堂，提供优质低价的食品。在日本，企业都有开办员工食堂的传统。三菱公司在位于东京丸之内区的总部旁边重开食堂，除正餐外，在晚间还提供酒精饮料，三菱希望员工能把食堂当作自由聚会的场所。著名的Shidax服务公司，在查出一些员工患有新陈代谢综合症后，改变食堂供餐结构，提供低卡路里的食物。

目前我国也有许多企业建有职工食堂。2007年，谷歌公司在办公楼的餐厅举办了一个规模不大的聚会，其间李开复特别向大家介绍了他们的大厨（名片上为行政总厨）。这是一位来自青岛、英语流利、原供职于五星级酒店的小伙子，他当场表演了高超的厨艺，受到赞誉。谷歌请来高级厨师，为员工提供美味佳肴，有道是“满足了员工的胃，也得到了员工的心”。

对于小公司，如自办食堂有困难，可将公司1公里范围内的美食店网罗起来，勾勒出一个美食指南，同样具有很好效果。总之，各企业都应从实际出发，千方百计去实施员工“胃口”关怀。

关心职业安全：接触员工后顾之忧

1957年2月23日，我国卫生部制定并颁布了《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》，首次将职业病列入工伤保险的保障范畴。我国职业安全最重要的保障是社会保险，但因社会保障的广度、深度不足，故需附以其它保障措施，目前主要有雇主责任险、意外伤害保险、补充医疗保险等。比较理想的商业保险是组合式保险，即将员工的主要家人亦包涵在内的组合式保险。这样不仅保障了员工，同时解除了员工的后顾之忧。

随着劳动条件的不断变化，劳动保护的层面、对象亦在悄悄的发生变化，不仅一线的产业工人涉及职业病问题，天天置身于办公室的白领或金领们，也需要提倡职业安全保护。大量的伏案工作和电脑操作，使白领们也成为未定义的职业病受害者，诸如干眼症、腰间盘突出、肩周炎、精神压迫等。这些隐性职业危害正在侵蚀职业人的身心健康，亦会影响工作效率。因此，需要投入精力关心、关怀每一个职场人，使其安全、快乐工作。

杜邦作为世界上悠久的工业企业之一，其经久不衰的一个重要因素便是坚持健康、安全、平等待人和保护环境的核心价值观。他们的安全目标是“零工伤、零职业病和零事故”。每个进入杜邦的员工最先接受的是安全培训，员工要严守安全信念，管理层必须对意外发生的事故负责。杜邦召开的任何一个会议，无论是内部员工会议还是与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口”。同时在会上宣布疏散步骤。故此，杜邦的安全记录优于其他工作企业平均10倍，其员工上班时比下班后还要安全10倍。

安全关怀作为为一种管理理念，可从细节做起。没有健身房可以安排工作间操、眼保健操等，以缓解压力、调节身心状态，保持良好工作状态。

建立员工归属：营造家文化

金山软件董事长兼CEO求伯君表示：“金山一直倡导一种快乐文化、家的文化，希望员工在公司更有归属感。越是经济不景气时，我们越希望给员工更多关怀。”

归属感是员工对自己所在组织的观念认同和思想依赖，是个人价值关系隶属于或依附于组织的一种意识倾向。企业可采用设立“员工之家”、职工参与决策过程、员工持股等形式来建立这种员工归属感。

对于以脑力劳动为主的企业，应通过开展竞按性、趣味性、益智性文体项目，来达到员工身心健康的目的。其中建立“羽毛球协会”、“象棋协会”等员工志趣相投性社团组织，更有助于增强部门之间的互动，营造良好的工作氛围。

员工持股或股票期权更是凝聚组织向心力、建立主人翁精神的最好催化剂。蒙牛乳业、平安保险、华为等大企业不断向外界发布员工持股计划的实施进程，世界500强企业的员工持股更是频见报端。这次殃及全球的金融危机，员工持股很大程度上保护了员工权益。工会股东在企业决策中拥有相当强的声音也在一定程度上增强了员工的归属感。

注重职涯规划：打造没有天花板的发展空间

职业生涯规划是一个人为寻求理想的职业发展途径，有意识的思考而确定的自己期望从事的职业目标，并在此基础上进一步设计未来发展所需的职业知识、技术和能力结构以及不断开发自身潜能的一系列计划的行为和过程。在现代企业人力资源开发和管理中，不能仅把员工的职业生涯局限于本企业之内，必须从知识型员工的需要出发，为他们的职业生涯创造条件，提供方便。员工职业生涯规划主要包括培训提高计划、留人用人计划、职务晋升计划等。因此，企业在为知识型员工制定职业规划时，应将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能力为目标，使他们从职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化，间接的推动企业的大发展。

随着组织发展的扁平化、多元化、信息化、全球化趋势，组织发展趋势对职业生涯规划影响重大，组织在对员工进行职业生涯规划时必须考虑组织所处的发展阶段，这样才能有的放矢地进行员工职业生涯规划，以保证组织未来人才的需要，并能使组织留住优秀人才。

培训是实施职业生涯规划的关键环节，应以一种关怀的态度进行员工培训。培训可针对员工工作中可能遇到的问题进行，增强他们分析问题、解决问题的能力。培训活动应帮助员工既达到为组织盈利的目的，又满足员工自我价值实现的需要。所以，对员工职业生涯发展的关怀，是对员工关怀的关键之点。

员工的需求是多方面、多层次的，同时各企业的情况也不尽相同，因此，实施员工关怀的具体内容、途径也不能一概而论。在实施员工关怀时，应从实际出发，考虑组织的发展周期、规律、阶段、资金实力等一系列相关因素，制定切实可行的多层次关怀互动体系。对此，既不能借故不实施，也不能盲目实施，更不能靠拍脑门，作为权宜之计来抓，而应该订立制度，将之形成组织行为惯生。

总之，员工关怀是一个多因素、多层次的系统工程。只有从实际出发，创造性地运用各种实施策略，才能使之起到“润滑剂”的作用，收到预期的效果，达到增强员工归属感和满意度，形成组织文化核心阶值观的目的。\o"管理规划"中人网-管理规划模块思维不可取，系统思考是王道模块思维不可取，系统思考是王道作者：赵云阳2013-7-11说到模块思维，最经典的莫过于人力资源管理的六大模块，即人力资源规划、招聘选拔管理、培训开发管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。我以前到企业面试时，经常有人问我：“你知道人力资源管理有哪六个模块啊？”前些天，有家咨询公司看了我的文章后，想与我进行业务上的一些合作，打电话给我：“赵老师，你人力资源管理哪个模块最专业？”我当即反问：“人力资源管理有哪几个模块啊？”他回答的是人力资源管理传统的六大模块。呜呼哀哉，又一个被教科书毒害的人。我耐心的告诉他如果人力资源管理单从模块论，还可包括员工心理辅导、员工职业生涯规划管理、员工愿景管理、企业文化等，模块与模块之间是相互关联的，必须进行系统思考，方能为企业解决问题，否则就会害了企业，最后她总算是听明白了我的解释，我才长舒了一口气。企业是由目标体系、组织结构、岗位角色、运行流程、企业文化构成的一个系统，因此管理需要进行系统思考，而不是简单的用模块化思维去解决企业存在的问题。企业管理的最高境界是化繁为简，简单来源于系统思考，绝不是简单的模块思维。有些人（包括有些大师）为了让人力资源管理变得简单，通俗易懂，用“模块”称呼也就罢了，还非要说各个模块互不相干，简直就是荒唐。比如说:人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理，哪一个模块与企业文化没有关系，尤其是薪酬设计与企业文化是密切相关的。绩效考核如果不与薪酬挂钩，绩效考核的落脚点在哪里？如果没有对岗位职责进行准确界定，绩效考核以什么为依据？如果不清楚企业的的绩效现状，培训需求从何而来？市场上有些所谓的“大师”，老是片面放大某个观点的功效，有的甚至还说自己的产品包治百病。前些年，执行力课程炒得很火，直到现在，还有不少“大师”的主讲课程是“执行力”。我想问的是，企业实行力从何而来？执行力是一个全方面的管理范畴，与企业文化、制度、流程、目标、薪酬、绩效、监督检查等因素密切相关，而不是靠简单的监督、检查就能提高执行力的。管理不需要吸引眼球，而是实实在在。管理不需要华而不实，而是知行合一。我在企业工作这么多年，也给不少的企业进行过诊断、辅导，从来没有看到仅靠一个或两个模块就解决了企业问题的，企业是一个有机整体，管理也是一个有机整体，必须进行系统思考，而不是简单的模块思维。最后我想说，模块思维不可取，系统思考是王道。有感而发，希望大家批评指正！\o"职场管理"理>\o"职场宝典"职场宝典>职场风声：绕行潜规则职场风声：绕行潜规则\o"中人网"中人网-\o"职场宝典"职场宝典来源：人民网作者：不详日期：2012-08-20评论：0条关键字：\o"潜规则"潜规则\o"职场人"职场人\o"人际关系"人际关系0我要投稿职场的人际关系其实是社会的缩影，你待人如何，别人心里自然会有一杆秤衡量的。在你需要帮助的时候，那些正直友善的同事往往可以起到不可低估的作用。1、尽快熟悉并掌握你所从事的职位所需要的知识和技巧。多向办公室里的前辈学习，哪怕对方脾气大点也没关系，先当孙子后当爷爷，等你有一天可以爬在他头上了，再发威不迟，哈哈。当然最好能和他们搞好关系，说不定会有意外收获，例如介绍你未来的另一半给你之类，那可是好事啊。2、和同事搞好关系。这是老生常谈了，但确实需要。姿态低一点哪怕你的能力比他强，遇到难对付的人，不计较不意味着认输，只是不想把时间浪费在无关紧要的事上面而已。遇到“办公室政治”不要慌张，冷静点分析看是什么出了问题，然后再找相应对策。切记一点：绝不要在办公室里和人当面发生冲突，个人利害自己仔细想想吧。如果能和周围同事打成一片而又保持独立人格的话，说明你的职场EQ还是相当不错的，有前途哈。3、少偷懒，多做事。在上司面前表现得好，那么你得到的好处就不用多说了吧?4、做人还是真诚些好。职场的人际关系其实是社会的缩影，你待人如何，别人心里自然会有一杆秤衡量的。在你需要帮助的时候，那些正直友善的同事往往可以起到不可低估的作用。5、不管你所在的单位(公司)是否给了你上进的机会，你都要给自己机会上进。别为自己找借口，不然将来你怎么在职场立足?那些在职业成长路上走得远走得好的人，我从来没有看过他们不长进的时候。想起数年前一个同学给我的PPS里的一句话：“你跑得快，别人比你跑得更快。”如果你不跑，后果是什么自己衡量吧。6、心放宽些，别计较鸡毛蒜皮的小事。这会让你活得更洒脱。在上司眼里，这可是相当不错的品质呢。呵呵。7、尊重那些职位不如你高的人，哪怕对方只是一个清洁工。要知道，你的口碑不一定是从与你职位相同的人那里树立起来的。记得蒙牛老总在电视上说过一句话，即蒙牛公司的用人原则：“有才有德，破格录用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无才无德，坚决不用”!8、体谅那些处于困境的同事，可能的话伸出你的手。不一定要对方给你什么回报，但“赠人玫瑰，手有余香”，何乐而不为?何况人生的路还长，说不定别人会在将来你有需要的时候拉你一把，有什么奇怪的?9、必须尊重你上司的决定，适时维护对方的尊严和面子。有的人不懂这个，或者在心里否定对方但不得不勉强合作，通常的结果都是走路。如果遇上气量狭小的上司，那么你死定了。10、维护上司的尊严之余，学会适当的恭维。没有人会嫌好话难听，特别是夸奖自己在某些方面的溢美之词，上司也不例外。挖掘你上司的优点和好处并加以赞扬，他对你的好感会直线上升的。不信?试试。有两个小技巧：一是背后说好话，他肯定会听到的;二是找那些别人都不曾注意到的优点。效果如何?嘿嘿。11、办公场合要点;你不打算被别人质疑你的工作能力，这些打扮最好留到跟你工作无关的地方：比较暴露及相当透明的衣服、露趾凉鞋、刺鼻的劣质香水。N年前刚出来的时候，发现身边某个角落不知为何总是弥漫着一股杀虫水的味道。多次留意之后，原来是一个经常打扮得像舞女的外来女孩子干的好事，但是，苦了我们的鼻子。血红的唇膏、夸张的指甲油、僵尸般的黑色眼线，以及面粉一样的粉底;仿冒名牌皮包、鞋子和衣服(如果买不起真正的顶级名牌，那就买价格便宜得多的普通牌子货，见过世面的人通常会轻视这种人，认为他们是“冒牌货”，无形中这种人的形象和工作能力也在不知不觉中打了大大的折扣);男生忌长发、鼻毛“随风飘摇”;指甲脏污、不修边幅、体味吓人;有品味的男士，知道怎么使用香水;女生忌长发飘荡，在办公室里，还是束起或盘起比较得体;不管男女，忌说话时口气冲天，上一餐吃过的刺激性食物的味道还挥之不去，似乎在炫耀他(她)刚吃过什么大餐，那只会让别人敬而远之，认为你没教养;办公室少接或不接私人电话，特别是高声用方言说话，影响别人的工作情绪，严重不宜;浪费公共财物;贪小便宜。别以为不说就没人知道，别人不说而已。万一在背后告你一状，谁会倒霉?12、正式场合(如宴会、酒会)着装礼仪无论如何，一件(套)精致且内敛的礼服是必须的，哪怕你穿着出席不同的正式party。配备质量精良的皮包和鞋子，以及少量的配饰(如丝巾、项链、手镯等等，男士如手表、领带夹、袖扣)，忌浑身上下金光闪闪，整一个品位低俗的暴发户;另外，男士全身上下最好不超过三四种颜色(正规外交礼仪是三种以内)，并且，黑鞋白袜或白鞋黑袜是品位恶劣的具体表现。袜子的颜色必须与裤子和鞋子协调一致。不懂的话，看晚七点中央一台《新闻联播》。清明节看某地方台，一帮领导到烈士墓扫墓。里面有两位仁兄(估计是次要部门的小头儿)，竟然打了红色领带!别以为上台露脸就是表示喜庆，看清楚什么场合再决定你衣服的色调，整一个土财主似的，谁欣赏?13、参加聚会场合在座的人数有很多时，怎么办?即使不能一一握手寒暄，也应行“注目礼”，目光从每个人身上柔和扫视一遍，并行微笑。离别时也应打声招呼，否则别人会认为你是溜走或者逃跑，相当不得体。14、离开座位时，记得把椅子移回原位。这是有教养的表现;关门关窗关灯关水龙头同理。15、高声喧哗者，通常心虚。16、遇到别人赞美时，得体地说声“谢谢”，并报以微笑，这就是自信。17、懂得细致照顾女士的男士，通常会得到好感。表现在开车门、拉椅子、帮忙拎包、让女士走在前面、走路时在外侧等等。本人自工作以来经常受到此类待遇，在此一并感谢一下身边的男性同事、客户及朋友们。18、女生少“放电”，免得对方会错意想入非非对你自己不利。19、一直盯着女性敏感部位看的男士在办公室里，这就是“厌恶”的代名词。如果不想被人理解成色狼，那么，建议有这种嗜好的男性，及早收起你不规矩的目光，或者只看对方眼睛。其余的，回家欣赏你的另一半去;如果没有，你可以在无人时浏览有色网站，但不可过量免得影响第二天工作，恶性循环。20、办公室恋情，能免则免，实在免不了又走不掉的话，搞地下情。记住一条：最好别因此成为别人的谈资和笑话。否则将来结果不好，场面尴尬，下不了台，终须执包袱走人。职场风声：自我提升的5大亮点\o"中人网"中人网-\o"职场宝典"职场宝典来源：互联网（转载）作者：综合整理日期：2012-08-22评论：3条关键字：\o"自我管理"自我管理\o"好员工"好员工\o"人际关系"人际关系0我要投稿公司离不开，是因为你时刻站在公司的立场上考虑，时刻关注自己身边的人际关系，以各方面的事情去提升自己，为的就是能替公司多创造价值，不分正常的上下班时间，这就是公司需要的好员工。一个公司有些人才可有可无，有些人才却是一定需求的，如果公司对你的工作情况，只是中等评价，或是面临需要裁员的情况下，那么第一个需要走的人恐怕就是你了，这个如果还是其次的，最主要的是能在公司做到让老板离不开你，或你做到成为公司的最核心人物，那么你的价值就大了。自我提升亮点一、好的学习习惯你有吗?如果你是公司里面的老员工，或许会因为工作年限或经验，使你拥有一种优越感，但你千万不要忘记，你的下面是一群“年轻就是本钱”，新时代工具操作娴熟的后辈，如果在这样的环境中，你还以倚老卖老自居，终有一天，会被公司裁掉。不管你做什么工作，跟上时代的步伐，学习新的技能才不会被人取代。自我提升亮点二、人际关系你充足了吗?拓展人脉，处处是机会，除了特定活动或场合，能够结交朋友外，你还可以从飞机上的邻座开始，多点微笑。人脉建立好了，还要去维系。建议最少一年一次，跟连络簿、好友名单上的每一个人聊一下近况，保持住彼此的关系，让对方一听到你的名字就记起你。自我提升亮点三、领导的情商你有吗?当你是员工时，你必须力求个人表现，以符合上司的要求;然而，一个拥有领导情商的领导，他的价值就不再是来自个人成绩，而是来自整个团队每一个成员的表现。你必须了解部门中每个员工的特质，发挥他们的潜能，帮助他们避免犯同样的错。因此，你要知人善用，带动整个部门的整体成绩，进而成为公司的重要竞争力。自我提升亮点四、工作时间你超了吗?本来上班族的学习时间就很少，如果懂得利用上班前和下班后的时间来提升自己的能力，也是一个好的方法。上班早来点，下班晚走点，还可避开上下班的高峰期，坐车也不至于那么紧张。自我提升亮点五、本份事情做好，有没有多一点时间为公思考虑?我们是公司的员工，老板为我们发薪水，如果你想在公司里长久工作下去，得到提升的话，老板凭什么来提升你，给你涨工资?凭的就是份内工作要做好，更要为他多考虑一点。公司离不开，是因为你时刻站在公司的立场上考虑，时刻关注自己身边的人际关系，以各方面的事情去提升自己，为的就是能替公司多创造价值，不分正常的上下班时间，这就是公司需要的好员工。双因素理论又称激励保健理论，是美国行为科学家弗雷德里克-赫茨伯1959年提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。这一理论在企业管理工作中有着广泛的应用，下面我结合个人体会，简要介绍一下在培训管理中如何应用这一理论。我读中学的时候，那时国内实行的是每周六天工作制，学校没有专职清洁工。学校规定：周六放学后是每个班级打扫卫生的时间，所有学生轮流值日参加“大扫除”……。我当时在学生会工作，每周都跟随学生会干部一起检查各班级的卫生。时间久了我发现一个规律：每周七天，真正干净的只有一天，那就是周六，其它六天校园和教室仍旧很脏，教室纸屑满地都是，校园里垃圾堆积如山，厕所臭气难闻，“大扫除”成了名符其实的走过场，不仅老师不参加，连卫生检查都是学生干部的事，学校领导从不参与。令我们沮丧的是，检查结果从来没有人关注，后天干脆不张贴了。我们曾给学校老师和班主任提过建议，但都石沉大海。后来老校长退休，新校长采取了三条措施令我们印象深刻：一是每周的“大扫除”至少由两名老师带队检查、评分；二是除周六外，周一至周五每天不定时至少抽查一次；三是实施奖惩，全校18个班级，对总分前三名的班级值日生进行奖励，奖品包括洗衣粉、牙膏牙刷等，后两名的班组值日生处罚，处罚重新打扫一遍，并在公告栏公布……这三条措施实施后，各班级对“大扫除”的热情高涨：清洁工具不够用，经常被人“收藏”，班主任亲自督阵，值日生还能得到老师的雪糕“慰劳”，为了评分学生干部经常和我们争得面红耳赤。为了减少评分过程中的争议，学生会不得不制订评分细则：教室发现一个脚印扣2分，一个纸团扣1分，地上积水扣5分……后来，我们每周一进校门的第一件事，就是到公告栏看卫生评分和排名。现在想起来，仍然觉得这是件挺有趣的事情。之所以将以上例子写出来，是因为我发现部分企业做培训面临类似的问题：保健因素用的多，激励因素用的少。比如，在企业培训过程中，保健因素用的多，强制规定员工参加培训的制度较多，而激励因素比较缺乏，员工参加培训缺少相关的激励措施，其结果是，员工感觉培训变成了任务和负担，管理层认为培训走了过场，变了样。为什么说许多企业的培训缺少激励措施呢？我认为可以从两方面看出来：一是企业内各方面都有考核指标，培训的指标有没有？有没有纳入绩效考核？有些企业有培训指标，但往往是用来考核人力资源部或培训部门的，对相关部门没有考核指标，培训没有量化指标，激励难以实施。二是年终企业有各种优秀员工评选和表彰，“产量标兵”、“质量标兵”、“销售明星”、“优秀员工”等等，有没有“学习标兵”？极少见。一个员工基础不好，业绩一般，但他学习很认真，进步很快，能不能评个“学习标兵”？当然可以。我们激励一个，就会有更多人向此方向努力。缺少保健因素或激励因素的培训管理，势必导致员工学习热情低下，甚至出现抵触情绪。作为培训者，要解决受训员工积极性不高的问题，笔者认为可从三方面入手：一是将培训纳入公司发展战略中，而不是一时之需。

培训涉及公司全体员工，没有领导的重视和支持是不可能取得成功的。目前许多大中型企业都配备了专职培训管理人员，但缺少培训规划、培训目标和费用预算，培训成了重点解决“头痛医头，脚痛医脚”的问题。解决此问题的有效办法之一，是成立跨部门的培训管理委员会，让领导挂帅，借用领导的影响力，借力发力。同时要制定明确的短期目标和长期目标，建立公司、部门、班组三级培训组织体系，上下互动，明确相关部门的责任，“保健因素”必须用足，以达到齐心协力，同步推进。二是制订培训激励措施，鼓励形式多样的员工学习。

具体的激励形式很多，包括内部讲师的激励、员工学习激励等，可参考“马斯洛需求理论”来安排，可丰富多样，不拘一格。在培训方式上要灵活，部分员工如研发人员工作较忙，或者不方便参加集中授课的驻外销售人员，可鼓励他们使用E-learning，或在业余时间参加自学考试、职业资格考试、技术等级考试等，公司要给予必要的支持。三是要做准确的培训需求分析，增强员工学习的紧迫感。

与部分企业的培训管理人员接触，问到培训需求如何做，许多人告诉我，他们是在年底将一张培训需求表发给部门经理，由部门经理直接填写。这种方法不能说没有作用，但我个人认为比较精糙，不够精细，现在的管理追求的是精细化。建议培训管理者细致地从人员、任务、组织目标等角度进行具体分析，帮助所属部门找出每个员工的“短板”，再结合其职业发展方向，帮他制订具体学习目标，引导员工主动来学习，以达到事半功倍的效果。当然，这个过程比较复杂，耗费时间，但需求分析是培训的首要任务，需求分析不准，培训效果很难提升。一列火车，后面要有推力，前面要有拉力，火车才能跑的快，“和谐号”就是这样设计的。保健因素设置了“高压电网”，从制度层面规定员工有培训的义务和责任，它给了员工一个推力。但长期使用这个推力，员工会感觉比较别扭，处于被动学习的状态，其学习效果将大打折扣，毕竟每个人都不希望在强制下学习。这时就需要借助于激励因素，给员工一种拉力、吸引力，让他知道学习之后有何好处和奖励，不学习有何后果，诱导他主动来学习。我个人认为，培训的初始阶段，应用保健因素较多，随着培训逐步走向完善和成熟阶段，需要更多地应用激励因素，让员工养成良好的学习习惯，即减少推力，增大拉力。双因素理论是管理的激化剂，将它充分应用于培训管理中，必将产生良好的效果。原创】访谈实录：企业文化建设与人力资源体系管理！热度25已有110次阅读2013-7-1119:29|系统分类:企业文化|企业文化建设,人力资源管理,访谈实录1.

首先，感谢俞总参加我们的访谈，按照惯例，请介绍一下从业经历和企业背景，谢谢？大家晚上好，我目前在新中大软件担任人力资源总监，从事人力资源管理工作10余年，一直算是在IT行业，我们公司是行业化企业管理软件厂商，顺便向大家推荐下我的微博：

/daweibadeyu

呵呵。2.

俞总在IT行业从业很长了，都说行业不同，其人力资源管理也有不同的特点，俞总能否分享下IT行业的人力资源管理特点，谢谢？简单说几点吧，IT行业是知识型员工、知识型产品为主的，IT行业人力资源管理的特点实际上就是IT行业和员工类型导致的。1)

相对于传统行业来说，IT行业的员工管理更多的要支持服务，少些管理；2)

高知识型员工的特点是你能提供有价值的东西，他们情愿乖乖的被高手骂，反而对那些能力不如他们的人没有好脸色，似乎有点“势利”；3)

IT行业的人力资源管理，要能提供员工三个方面，一个是相对比较高的收入，收入也是体现人的价值，同时注意考核和激励，第二个是能提供学习的环境，能让员工学到东西，能力提升，第三个是能有好的阶段性的职业发展平台；4)

整体企业工作环境来说，在标准化的规章制度体系下，还是需要相对自由和宽松的工作氛围，有利于员工发挥能力，快乐工作。3.

谢谢，总结很精炼！其实说到工作氛围，在新一代的员工管理更为重要，也可以理解为企业文化的建设。企业文化，一直是大家乐于讨论，又很难深入的话题，有人说是文化决定战略，又有人说是战略决定文化，俞总怎么看，谢谢？好的，先说说我为什么想和大家分享企业文化建设管理的内容的原因。第一，如果从人力资源管理本身来说，讲的人太多，能看的书和资料也很多，我选择其一来讲，未必讲的过别人或书，而企业文化大部分的同行们，尤其是经验不十分多的同行们来说，还算是一个比较陌生的课题，可以讲讲；第二，我认为，企业文化的管理和我们日常的人力资源管理关联度其实挺大。懂企业文化，能帮助我们开拓人力资源工作的思路和开展具体工作。有些公司里，老板也将企业文化工作的职能交给人力资源，那么了解这方面的知识，能帮助我们更好开展企业文化工作；有些公司，可能企业文化工作还不属于人力资源的工作职能，那了解下也多少有用吧。现在说到王总问的问题，那就是企业文化和企业战略的关系，也能联系到企业文化和人力资源工作的关系。我们先讲讲企业文化和企业战略的概念。什么是企业文化，如果一个相对概括的概念的话，企业文化就是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。所以，我们常常说到的企业的使命、愿景、价值观、理念等等就是企业文化。那么，什么是企业战略，如果这个问题问MBA班的老师或教材，可能只有一句话，就是战略是做什么不做什么。那这个答案显然太过于简单，无法很好的指导企业里的除老板外的下面的员工，落实只是定了一个大的方向。我个人对企业战略的理解可以分为三个层面：1、战略是做什么不做什么；2、再进一步就是要做到什么程度；3、再进一步就是要怎么去做。也就是所谓的战略方向、目标、规划。一句话，战略之于企业就是明确阶段性企业存在的意义和定位。企业文化和企业战略的定义已经明确了，那么两者的关系是什么样呢，首先我们先来说说企业的使命和愿景，企业的使命是企业存在的目的和理由，简而言之是企业的终极目标，企业的愿景是企业对未来（某阶段）所要达到的期望和景象。那么显然，企业的使命和愿景决定了企业的战略，也就是说企业的终极目标和阶段性目标决定了企业战略。另一方面，如果把企业文化从企业经营理念、价值观算起，那么又好像是战略决定文化，文化服务战略，因为经营理念和价值观确实是根据企业战略需要为企业战略服务的，比如华为的狼文化（为目标向前冲，拼搏，有狼性），微软的开放文化（自由开放，宽松的氛围有利于技术的创新），富士康的工作机器文化（代工，流水线作业，规矩，效率），都是如此综上，我个人认同以战略为导向的企业文化，这里的战略导向，其实也是企业使命和愿景导向，某个角度来说，战略就等同于使命和愿景；这里的企业文化，更确切说是企业实际经营中的理念、价值观、企业管理体系以及组织的工作行为表现。我再补充一点，既然是以战略为导向的企业文化，那逻辑上文化就是没有绝对的好或坏，只是符合战略导向和不符合战略导向，因此从这个角度来说，华为的狼文化是不是好文化，微软、谷歌的自由开放的文化是不是好文化，富士康的工作机器文化是不是好文化，我看都是，因为它们都支持了各自企业的战略实现和业务发展。把他们的文化互换一下，可能几家公司都倒闭关门了事了。前几天，有个朋友说，一家企业不太人性化缺少企业文化，我和他开玩笑说，没有人性化其实也是一种企业文化，文化是一个不褒不贬的中性词，当然一家企业以人为本，人性化管理是支持企业持续发展的基础。4.

我们都知道，企业文化对于企业的经营管理至关重要，但在我们的日常管理中，特别是中小发展中企业，对于如何提炼或梳理本企业的企业文化是首要的问题，对于一个企业人力资源的最高负责人，在企业文化的的提炼和梳理过程中，能起到什么样的作用，其实施的关键点是什么，谢谢？理想的情况来说，企业文化的提炼和梳理，是一个从上而下的过程，也就是说，一开始公司有了战略，要做什么不做什么，那么要做这个的话，需要企业有什么样的文化和理念，促进业务和目标的实现，另外企业文化在早期的企业里很大程度是老板的文化，因此，理想的情况来说，企业文化的提炼就是老板文化的提炼，从上而下，员工只要明白和执行即可。那么现实中，大部分的企业，从其成立开始，没有很好的战略，也没有很好的文化的提炼。企业就这么生存着，发展着，在这个企业里，多少有一些组织思维和行为的特点，但可能也不是很明显或怎么样，那么这个时候，如果要做企业文化的建设，企业文化的提炼和梳理，就要从上而下，和从下而上两个方面来开展。从上而下的提炼梳理企业文化，实际上也是提炼和梳理企业战略的过程。重新明确企业要做什么，怎么做，怎么样的文化能帮助战略更好的实现。比如大部分的IT企业，企业文化里都有创新的文化，就是因为企业就是靠创新吃饭的，产品也好，服务也好，商业模式也好，不创新，就活不下去。那么从下而上呢，就是要从企业经营的过程中，从管理体系和员工思维、行为中去提炼和梳理一些约定习俗的，为大家所认同的，为组织所共同认为有利的。好的文化，比如中国传统的文化，有礼义廉耻的文化，有孝的文化，为民众接受和执行，企业其实也是如此。那么就是通过很多的形式，如开会，收集，访谈等梳理企业文化。从上而下，从下而上，再进行统一的整理，如果规范一些，可以从企业使命、愿景、价值观、理念等，一一文字明确并落地。同时，我认为，人力资源最高负责人，在企业文化建设，或企业文化提炼梳理工作中起什么角色，这个因企业和因人而异，企业主对人力资源的定位，和该人力资源负责人本身的能力决定在这项工作中的角色。能力强的老板信任的，就负责，不然就参与。企业文化建设的首要工作在于提炼和梳理真正的企业文化，而企业文化建设的关键，在于企业文化建设成为真正的企业文化，也就是说企业文化如何落地，我以前的观点就是文化通过管理体系落地，管理体系制度流程等，对于员工来说管理体系是思维和行为的指挥棒，只有制订符合企业文化的管理体系，并强有力的执行管理体系，才能将企业文化很好的贯彻推行，长此以往，在组织中真正形成和落地。那前些天，和一位企业文化咨询公司的顾问交流，他说了16字，我觉得比我之前的观点更精炼系统。企业文化的关键16字：物化于景、固化于制、外化于行、内化于心做好了这个16字方针，我想企业文化建设和实施也就能做的很好了。补充下，我一开始为什么说企业文化和人力资源管理工作有关系，其实从上面企业文化建设和实施要落地要固化于制，要体现在管理体系上面，就能看出来。我们人力资源管理体系，做绩效也好，做薪酬也好，实际上都有一些工作导向的，这个导向，实际上也体现了公司的企业文化，是按学历拿薪水，还是按能力那薪水，还是按业绩那薪水，这个制度就体现了企业文化。5.

16字总结很精辟。对于老板来说，企业文化来得比较虚，不一定看得见，但是很重要，相对来说，企业的运营是实实在在的事情。人力资源的工作，不仅要做企业文化，还要抓企业运营，企业文化和企业运营是什么样的关系，HR又如何在企业的运营中产生作用呢，谢谢？这个问题，我上面的补充的内容其实有体现到，企业文化和人力资源运营的关系，是一个指导和被指导的关系。因为战略决定文化，或者文化和战略相辅相成，而企业的运营，人力资源的运营的工作，都是为战略服务的，其实也就是为文化服务的。刚才我觉得薪酬管理的例子，在一家企业里，薪酬给薪的导向，是按能力，还是只看结果，还是都看，