企业成功三分靠战略七分靠执行课件

执行力曹平博士广西大学商学院MBA教育中心Telmail：caopingson@163.com1执行力曹平博士1企业成功三分靠战略，七分靠执行2企业成功三分靠战略，七分靠执行2本次课程主要内容第一部分：执行力概述第二部分：执行力不佳的原因第三部分：把握执行力的三个核心第四部分：如何提升个人的执行力第五部分：如何提升组织的执行力第六部分：执行要从领导做起3本次课程主要内容第一部分：执行力概述3第一部分：执行力概述执行力的重要性国人的执行力现状4第一部分：执行力概述执行力的重要性4为何执行力如此重要？战略相同，绩效为何不同？便利店：7－11咖啡店：星巴克电脑：戴尔百货店：沃尔玛5为何执行力如此重要？战略相同，绩效为何不同？便利店：7－11执行力：当前管理热点团队文化和制度变革执行力！6执行力：当前管理热点团队执行力！6关于执行力目标结果战略VS执行覆盖范围执行（losinglink）7关于执行力目标结果执行（losinglink）7执行力：打造企业的核心竞争力什么是核心竞争力？打造核心竞争力：提升执行力CASE：SOCCERTEAMWHYMILITARYMENTENDTOSUCCEED?8执行力：打造企业的核心竞争力什么是核心竞争力？8国人的执行力现状对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节，不追求完美（想做大事，不愿做小事；标准石油的阿基勃特）不会在自己的职责范围内处理一切问题（人就怕认真二字）不能也不想坚持公司的制度与标准（无所谓、马马虎虎、过得去、我看还行。制定只是挂在墙上或放在文件柜里的口号或文字）爱找借口（常见借口、致加西亚的信、西点军校）9国人的执行力现状对执行的偏差缺乏敏感性9第二部分：执行力不佳的原因管理者没有常抓不懈管理制度不严谨，朝令夕改制度本身不合理执行过程过于繁琐或囿于条款缺乏将工作分解和汇总的好方法没有人监督，也没有监督的方法缺乏形成凝聚力的企业文化10第二部分：执行力不佳的原因管理者没有常抓不懈10管理者没有常抓不懈对政策的执行没有坚持，虎头蛇尾；有布置没检查、检查时前紧后松；没起表率作用，宽以待已，严以待人11管理者没有常抓不懈对政策的执行没有坚持，虎头蛇尾；11管理制度不严谨，朝令夕改制度是什么制度的重要性制度的严肃性CASE：柯林斯的基业常青的“基因”CASE：华为的新制度执行理论：先僵化、后优化、再固化1。用制度规范执行力2。用制度统一员工与组织的执行力3。用制度建立一个执行力激励机制12管理制度不严谨，朝令夕改制度是什么CASE：柯林斯的基业常青制度本身不合理缺乏合理性（为约束而不是方便员工、逆反心理、敷衍了事）缺少针对性（照搬现成模式、最好要量身订做）解决办法：咨询公司13制度本身不合理缺乏合理性（为约束而不是方便员工、逆反心理、敷执行过程过于繁琐或囿于条款文件审批顾客投诉关注14执行过程过于繁琐或囿于条款文件审批14缺乏将工作分解和汇总的好方法如果工作分解得不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题；“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，群体惰性导致团队效率低下；细节把握程度越高，做得越细，执行效果就越好；15缺乏将工作分解和汇总的好方法如果工作分解得不清晰，或是配WBS大纲形式的例子1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰

1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘

16WBS大纲形式的例子1.0建办公楼1.3屋顶16工程部门李华陈东黄力源金永之辽文一韦志文档部门系统规格培训人员编码用户手册表格交叉计划检验RRRRRRACAAAAAARCCCC软件转换项目责任矩阵（WBS）图例R=责任C=贡献A=顾问17工程部门李华陈东黄力源金永之辽文一韦志文档部门系没有人监督，也没有监督的方法不监督会失控（一是没有人监督－只要做了，做好做坏没人管，或者是有些事情没有明文规定哪些部门做，职责不明确，无法考核；二是监督的方法不对－监督或考核的机制不合理；很多事情就是由于没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效，小问题变成了大问题）监督过头会引起反作用（Y理论）CASE：巴林银行18没有人监督，也没有监督的方法不监督会失控（一是没有人监督－只CASE：巴林银行的倒下显赫历史；里森的早期出色工作两个“错误帐户”：“99905”和“88888”违规交易银行监控的缺陷：一人身兼交易与清算二职处理不力、不及时教训！19CASE：巴林银行的倒下显赫历史；19缺乏形成凝聚力的企业文化文化的力量：监督力和止滑力文化的定义：成员所共享的价值观、信念和行为规范的总和；错误观点：试图通过改变价值观念，而不是信念和行为，来改变组织文化；20缺乏形成凝聚力的企业文化文化的力量：监督力和止滑力文化的定义文化变革最可能发生的条件企业发展战略出现重大转移；大规模危机出现；领导职位易人；组织新而小，或二次创业；文化力弱；21文化变革最可能发生的条件企业发展战略出现重大转移；21组织文化变革的一般途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；任命具有新观念的新领导；发动一次组织重组；引入新故事来传播新观念；改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观；22组织文化变革的一般途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因如何创建执行型的文化将奖励与业绩直接挂钩；积极开放的沟通领导者的行为23如何创建执行型的文化将奖励与业绩直接挂钩；23将奖励与业绩直接挂钩毫无原则地对员工进行奖励、无法对员工做出客观诚实的评价、无法对业绩不佳者进行惩罚正确做法：评选公正，将员工分级，对于低等级者给予一定解释，使每一次评选会成为一次很好的对员工进行指导的机会，帮助业绩不佳员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化；奖励的形式应该因地制宜：对于无潜力者，选择现金而非期权的方式；反之，则相反；激励理论CASE：某学院教学办的冲突24将奖励与业绩直接挂钩毫无原则地对员工进行奖励、无法对员工做出马斯洛的需要层次理论人的多种需要可划分为五个层次：生理、安全、归属感、尊重、自我实现的需要；前4者是人们共同的基本需要，缺乏任何一种都会引起疾病。大多数人的需要都会从低到高逐级排列，较低层次的需要得到基本满足后较高层次的需要会变得更迫切，成为主导需要引发行为动机。只有尚未满足的需要才会影响人的行为，已经满足的需要不再具有激励作用。无所追求的人缺乏动力与活力，只要人有需要就存在激励因素。25马斯洛的需要层次理论25麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：人生来天性懒惰、不愿意工作、不愿意承担责任，习惯于墨守成规，人皆自私。管理人员必须对下属严加管教，用强硬的控制方法、惩罚手段去驱使下属工作：“胡萝卜加大棒”政策。Y理论：人生来喜爱工作，愿意承担责任，并富有创造才能和主动精神，愿意为实现目标而进行自我管理和自我控制。倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，从而调动员工的积极性；麦格雷戈认为Y理论更能抓住人的本质。26麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：人生来天性懒惰、不愿意工作、赫茨伯格的双因素理论保健（Hygiene）因素：与工作环境相连的外在因素如监督方式、工作条件、人际关系、薪金、安全、管理制度等用于满足基本需要的因素。缺少了会产生不满，达到一定水平会消除不满但没有激励作用。激励（Motivators）因素：与工作本身有关的因素如成就、认可、责任、进步、工作的乐趣等才是管理者调动员工积极性的。意义：27赫茨伯格的双因素理论保健（Hygiene）因素：与工作环境相积极开放的沟通开放：解放思想、不先入为主；真诚：真相高于和气；随便：鼓励提出问题，进行批判性思维开放、真诚和随便的沟通方式有助于建立执行文化28积极开放的沟通开放：解放思想、不先入为主；开放、真诚和随便的管理沟通的作用

管理活动是在组织中进行的，组织又是在一定的社会环境中生存和发展的，不论是与组织外部的社会联系还是组织内部各项管理职能的实施都离不开有效的沟通。

管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。

具体作用：

控制行为（决策和行为的依据）激励员工（团结和努力的基础）交流情感（协调和和配合的手段）GAME29管理沟通的作用管理活动是在组织中进行的，组织又是在一定的GAMEFORCOMMUNICATION“根据我在GM40年的工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题”——英菲30GAMEFORCOMMUNICATION“根据我在GM4各种人际沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实越困难书面报告、备忘录、信件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件（e-Mail）快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情31各种人际沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲国企中组织“沟通”的问题

美国国家训练发展协会的调查数据显示：中国经理人行政能力明显比西方经理人高，但沟通能力远远不如西方。Reason：将个人感情与工作混淆，沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签；信息不畅，从上向下多，从下向上不全，横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通，小道消息常被使用；

32国企中组织“沟通”的问题美国国家训练发展协会的调查数据CASE：韦尔奇的沟通方式风格：非正式、无规划的沟通；每周都要对下属公司突击访问，与个层次的员工交谈；定期与比自己低很多层的员工正式午餐，每年都与公司几千名员工会见并交谈；与员工沟通时从来不发正式信件和备忘录，而是打电话、个人便条、当面沟通；借每年举行年会塈庆功会的机会，与员工举行非正式的聊天会，往往要持续到午夜二三点钟；33CASE：韦尔奇的沟通方式风格：非正式、无规划的沟通；33HBR：如何组织有效的高层会议

(ByMichaelC.Mankins)将运营议题和战略议题分开处理；

专注于决策，而不是讨论；吉百利史威士公司：要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者；并在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的。

将每一议题按价值排序；

尽快将议题从议程上划掉；

将真正不同的选择摆在桌面上；

采取通用的决策流程和标准；将决策贯彻到底；34HBR：如何组织有效的高层会议

(ByMichaelC实用的沟通技巧（I）“当一个人说出‘不’字之后，为了自己人格的尊严，他就不得不坚持到底，尽管他也许认识到那是错误的”

——奥弗斯德：《影响人类行为》“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度表示感谢，同时唤起别人的渴求

——卡耐基“一个成大事的人，不能处处计较别人，消耗自己的时间去和人家争论……与其与一只狗争路，不如让它先走一步”

——林肯“我做不到，但我知道你们能做到”

——松下幸之助

35实用的沟通技巧（I）“当一个人说出‘不’字之后，为了自己人格实用的沟通技巧（II）尽可能地记住每一个与你沟通的人的名字，并以之打招呼；CASE：DirectorLin善意的谎言；经常沟通；Mr.Zhou、短信以接受者为中心；

36实用的沟通技巧（II）尽可能地记住每一个与你沟通的人的名字，运用反馈（询问有关信息的一系列问题；让接受者用自己的话复述一遍；眼神；非语言线索）简化用语（措辞；表达逻辑；择人而语）积极倾听（不先入为主；换位思考）控制情绪（暂停沟通，直到恢复冷静）注意非语言提示（以行动与语言相匹配）实用的沟通技巧（III）37运用反馈（询问有关信息的一系列问题；让接受者用自己的话复述一领导者的行为德鲁克：“成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任”

9关心人11关心工作9乡村俱乐部中庸型管理贫乏型管理团队型管理任务型管理1，95，59，91，19，1管理方格图38领导者的行为德鲁克：“成功的领导者只有两点共同的特质：他们都刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”－《史记》刘邦——善于纳谏、用人、赏赐；项羽——任人唯亲、不善赏赐、感情用事；领导者风格的执行效果

39刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚领导者如何创建信任的文化信任的重要性：授权与建立工作团队是大趋势，员工必须相信会受到管理者的公正对待，而管理者也要相信员工会负责地完成工作；组织内部或组织之间非正式关系的扩展，也加深了对信任的依赖；领导者可以通过以下举措建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、始终如一、兑现承诺、保护隐私、展现实力；40领导者如何创建信任的文化信任的重要性：授权与建立工作团队是大CASE：GE消灭妨碍执行的官僚文化数一数二战略走动式管理一对一沟通“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”41CASE：GE消灭妨碍执行的官僚文化数一数二战略“中子弹杰克第三部分：

把握执行力的三个核心人员流程战略流程运营流程42第三部分：

把握执行力的三个核心人员流程42人员流程战略流程运营流程执行力执行力执行力做正确的事！把事做正确！用正确的人！43人员流程战略流程运营流程执行力执行力执行力做正确的事！把事做人员流程传统缺陷：评价人时眼睛向后看三项目标：（1）准确深入地评估每位员工；（2）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应组织未来战略执行的需要；（3）充实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据；健全人员流程的途径（1）与战略流程、运营流程相结合；（2）尽量防止人员流失，构建领导人才储备库（3）让不能胜任的员工离开企业（4）重视后备接班人的培养CASE：首钢转型CASE：GE选人44人员流程传统缺陷：评价人时眼睛向后看CASE：首钢转型CASCASE1:琼斯选择接班人的过程让人力资源部门从内部拟定大名单96人；观察2年后减少到12人；接着筛选出6人，分别任命为部门经理，直接向总裁办汇报；后三年：各种艰巨任务、谈话、文章、工作评估；“飞机谈话”：“你和我现在都坐在机上，如果飞机失事，谁应该是GE的CEO？”45CASE1:琼斯选择接班人的过程让人力资源部门从内部拟定大名CASE2:Drucker的观点着眼于一定数目的候选人并扬长避短；与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；确保被任命者了解职位；不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；及时纠错；46CASE2:Drucker的观点着眼于一定数目的候选人并扬长执行型领导的特征亲自参与企业的运营深入了解公司的情况与员工的心理提出有见地问题，迫使员工去思考以“实事求是”作为组织基准关注重点目标把与下属会面看作是指导他们的机会容忍与自己意见相左的观点和人不姑息表现很差的人47执行型领导的特征亲自参与企业的运营47战略流程战略的重要性：CASE：摩托罗拉（核心）、国产厂商（外形）、诺基亚（both）如何制定好的战略：是否有能力去做、SWOT分析、确认战略依据的假设是正确的、替代方案的优缺点、是否有能力执行计划、短期和中期如何做、计划能否根据变化进行调整、是否有足够的合适人员来执行战略、否则如何网罗人才；谁来制定战略：了解企业环境与组织能力的人、引入各类观念的人、会权衡风险的人、评估各项选择方案的人、能创新的人；有效执行战略的七个步骤执行战略时需要注意的三个关键问题48战略流程战略的重要性：CASE：摩托罗拉（核心）、国产厂商（有效执行战略的七个步骤量化愿景用口号传达战略规划结果去掉无需完成的战略开放战略状况与进度自动化管理建立执行与进度之间的良性循环49有效执行战略的七个步骤量化愿景49执行战略时需要注意的问题要将战略变成共识战略可以复制，执行很难复制问题不要摆在下面讨论50执行战略时需要注意的问题要将战略变成共识50运营流程制定运营计划（研发、生产、营销、人力资源、物流、财务计划）运营目标快速制定运营计划跟进和应变51运营流程制定运营计划（研发、生产、营销、人力资源、物流、财务运营目标2005年2006年2007年收入一般管理费用/销售额研发与拓展费用/销售额运营边际利润生产率资本支出投资回报率小时工资标准52运营目标2005年2006年2007年收入一般管理费用/销售快速制定运营计划招集相关部门的领导及相关人员，公开对话；会议集中讨论少数问题；领导首先要求每个部门针对公司的预算情况使出自己的行动计划，然后他将就该计划的前提条件，以及该计划的将对其他部门的影响进行提问；在每个人都提出了自己的意见之后，进入小组讨论，每个经理与自己的团队进行讨论；各组将信息输入到一个统一的计算机电子表格程序中，从而得到一个全局性的认识；遵循并行原则制定：前提：自信有能力引导开放式的对话，并能够说服人们在不同的方案之中进行选择；53快速制定运营计划招集相关部门的领导及相关人员，公开对话；遵循会议之后：跟进和应变跟进：向每一个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息；应急计划：不必过于深入细节，但组织必须具有很强的适应性，知道应该在什么时候采取什么措施来应对可能的变化；季度评估：有助于保持计划的更新，促进组织的协调，提高领导者对各部门工作完成情况的了解；54会议之后：跟进和应变跟进：向每一个与会人员发送一份备忘录，列小结：柳传志关于三者的论述战略：踏实分析宏观、行业环境和内部资源，进行切实的战略规划，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题；人员：选择执行力强的合适人员到恰当的岗位上；锻炼其执行力－调动积极性、提升素质、训练队伍的有序性；运营：“拐大弯”－对企业运营中的重大问题要打足提前量，及早设计，不要急刹车，拐急弯；学会“拧螺丝”－不能先拧紧一个再拧其他三个；55小结：柳传志关于三者的论述战略：踏实分析宏观、行业环境和内部第四部分：如何提升个人的执行力执行力强的人的九个特征提升个人执行力的方法如何提升下属的执行力56第四部分：如何提升个人的执行力执行力强的人的九个特征56执行力强的人的9个特征自动自发注重细节为人诚信，敢于负责善于分析判断，应变力强乐于学习，追求新知，具有创意对工作投入有韧性有团队精神，人际关系良好求胜的欲望强烈57执行力强的人的9个特征自动自发57提升个人执行力的方法管理自己的工作（安排好时间的日程、学会授权、不要被工具所累、提高决策效率、处处留心、重视文档的整理、用好助手、总结规律制作清单）管理下属（工作报表、报告与反馈制度、定期检查、工作会议）管事的方法（5W3H法：what,why,who,where,when,how,howmuch,howdoyoufeel）58提升个人执行力的方法管理自己的工作（安排好时间的日程、学会授如何提升下属的执行力授权负责人做好工作分解督促下属及时回报让下属既报喜又报忧59如何提升下属的执行力授权负责人59第五部分：如何提升组织的执行力七种类型的组织执行力影响组织执行力的关键因素提升组织执行力的重点提升组织执行力须澄清的几个问题构建组织执行力的内容60第五部分：如何提升组织的执行力七种类型的组织执行力60七种类型的组织执行力有活力的企业及时应对的企业集权式企业消极应对的企业各行其是的企业过度膨胀的企业管理过度的企业61七种类型的组织执行力有活力的企业61影响组织执行力的关键因素战略产生的过程（相关人员参与）工作计划系统（将战略细化、落实到个人）信息沟通系统（信息失真）培训与发展系统（环境变化要求变化）组织结构设置（结构追随战略、团队）决策系统（权力分布与决策方式）奖励系统（与战略要求匹配）62影响组织执行力的关键因素战略产生的过程（相关人员参与）62工作团队团队的定义：由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体；工作团队受欢迎的原因为什么使用团队使管理者更多进行战略层面的管理从劳动力多元化中获利提高工作绩效激发团结精神增强灵活性63工作团队团队的定义：由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组工作团队的分类目的产品开发问题解决企业再造其他任何组织希望实现的目的结构受监控团队自我管理团队成员功能型团队交叉型团队持续时间长久团队临时团队64工作团队的分类目的结构成员持续时间64团队的有效性团队规模——不易过大成员结构——技术专长，决策专长，人际关系专长相互的信任——相互信任品行和能力共同承诺——目标、宗旨、共识、承诺、保证清晰目标——具体、可衡量、现实可行、有挑战性良好的沟通——传递信息、消除误解、分享想法恰当的领导——工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正绩效评估——克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励65团队的有效性65CASE：Microsoft的知识团队模式团队成员地位平等；成员之间相互学习；较高的工作效益；知识团队的特点：知识型员工团队建设：合理选择团队成员的类型；(技术、分析、管理)以认领的方式分配工作任务；(只有成员才知道自己的能力水平)确保工作的自主与自愿；(知识员工有强烈的成就需要)足够的人力资本投资支持；(根据需要组织培训)针对团队特点的考核和报酬系统；(团队内部既合作，又监督；对整个团队进行绩效评估；目标管理)66CASE：Microsoft的知识团队模式团队成员地位平等提升组织执行力的重点提升员工士气：参与决策、工作丰富化、更多成长机会、被尊重、适当物质奖励；充分利用推动执行的因素：监督和奖励制度；重视执行中的创造性：方法创新、技术创新、管理创新；CASE：3M公司67提升组织执行力的重点提升员工士气：参与决策、工作丰富化、更多3M公司执行创新战略的制度保障15%规定：鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的项目上；25%规定：每个部门前五年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上；（93年后，修改为4年，30%）创世纪奖金：是内部创投基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多付5万美元；双梯并行：允许技术人员不必牺牲研究或专业兴趣，可以在公司内部升迁；优势项目：每个部门选择1－3种优势产品，在规定的短时间内推向市场；

3M公司执行创新战略的制度保障15%规定：鼓励科技人员最多把提升组织执行力须澄清

的几个问题“想”和“干”哪个更重要：第一是做正确的事，第二是正确做事，第三才是把事情做好；目标管理和过程管理哪个更重要：根据权变领导理论，如员工素质高，可以以目标管理为主，过程管理为辅，反之则相反；统一执行与因地制宜如何协调：处理好“规定动作”与“自选动作”的关系；69提升组织执行力须澄清

的几个问题“想”和“干”哪个更重要：第构建组织执行力的内容构建执行框架：韦尔奇：“企业的组织就象是一幢房子，当组织变大时，房子中的墙和门就越多，阻碍了部门间的沟通和协调，有必要把它们部分拆除”；建立有执行力的管理团队：团队协作氛围、按程序和制度办事；明确管理层的责、权、利：防止管理者越位；制定执行流程：人员、战略、运营三大流程；建立管理机制：以制度管人，而不是以人管理人；创建执行工具：让员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，以统一的语言来沟通；塑造执行文化：执行文化主要是结果而不是手段－－提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，也为执行文化定了基调；70构建组织执行力的内容构建执行框架：韦尔奇：“企业的组织就象是第六部分：执行要从领导做起执行要从最高领导做起中国企业领导的执行误区执行型领导必须规避的七个陷阱71第六部分：执行要从领导做起执行要从最高领导做起71执行要从最高领导做起既做战略决策，也参与执行监控计划的实施情况有效的执行方法：起动式管理72执行要从最高领导做起既做战略决策，也参与执行72高层执行的有效手段衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。亲自观察可以掌握未经他人过滤的第一手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提供了机会。走动管理（MBWA）提倡深入第一线，与基层员工、顾客、销售商保持直接接触，建立非正式的公开信息网络，促进交流。走动管理的重点工作是：倾听、教育和促进，关心对方、传播价值观、提供帮助有助于员工的发展。73高层执行的有效手段衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的中国企业领导的执行误区对执行的期望过高；片面理解执行仍然保持原来的管理方式缺乏辅助工具来考核执行成效没有及时完善内部用人机制和人才成长机制没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业革命74中国企业领导的执行误区对执行的期望过高；74执行型领导必须规避的七个陷阱不愿承担责任不会做教练式的引导在公司内部形成对立忘了利润－－企业的命脉不当老板只做哥们纵容能力不足的人缺乏危机意识处理方式75执行型领导必须规避的七个陷阱不愿承担责任处理方式75不愿承担责任承担责任是获得尊敬的惟一办法拒绝承担个人责任的表现：（1）把自己与下属相比较；（2）当着一个下属的面批评另一个下属；（3）当你已经多次让下属难堪而你内心感到快意时，要注意反省；（4）以“忙碌”为借口；（5）事必躬亲，对下属不信任；（6）不停地辩解；76不愿承担责任承担责任是获得尊敬的惟一办法76教练式的引导企业教练：一支球队由几个教练分别负责，守门员、前锋、后卫；教练不能代替队员比赛，但要对比赛结果负责，控制比赛，教练的工作：训练、辅导、参谋、揭露矛盾、教育；77教练式的引导企业教练：一支球队由几个教练分别负责，守门员、前处理员工的十个“不要”不要让情绪主导行动；不要拖延处理；不要只说“有问题”；不要用电话处理问题；不要期望“一步登天”；不要偏私不要歧视不要将自己塑造成不会犯错的神不要轻易解雇不要不给解释机会78处理员工的十个“不要”不要让情绪主导行动；78CASE：Ghosn对Nissan公司的变革管理

背景：1999年6月，Renault汽车公司买下Nissan公司36.8%的股份，成为最大的股东，并由高森执掌日产；挑战：改组一个受人尊敬、但积重难返的汽车巨人（连续7年没有盈利，负债230亿美元）；保守文化的限制；非日本人的领导；员工参与变革规划：上任一周后，从不同领域挑选一些资深员工组成九个跨职能小组（事业发展、采购、制造、研发、一般行政、营销与推销、逐步淘汰产品和复杂度、财务费用以及管理系统），一起讨论公司相关领域的问题和机会；以各小组的结论为基础提出公司重振计划；减员技巧：不改变日本根深蒂固传统，主要通过退休，或鼓励员工提早退休实现减员。对于被关闭的工厂，将愿意继续工作的工人安排到公司内其他工作，或帮助他们在其他公司找到工作；减少21000个工作岗位；CEO的明确承诺：在18个月内，如果有任何一个目标没有达成，他将辞职。树立了重振计划的可信度；CASE：Ghosn对Nissan公司的变革管理背景：19与供应商博弈：“明确告诉供应商，当我告诉他我们的目标是什么后，无论如何我们都不会改变这个目标”；削减不合格的供应商数量；降低20%的采购支出；削减一半的供应商；从上至下的绩效考核：从高层开始实施以绩效为基础的管理，然后逐步向下改变：（1）成立由CEO主持的任用顾问委员会：根据对公司的绩效考核所有高阶主管的晋升；（2）设立与公司或子公司的营运获利严密相连的红利机制；（3）为500名高管理提供股票期权；渐近式的文化变革：保留日本文化的优势，但是对于有进步空间的部份，要采取全球最佳实务作法，加以改良；挑战资历制度：表现出较高的潜力者将获得发展机会，无论其年纪及经验；组织结构重整：（1）成立日本大区管理委员会；（2）取消北美及欧洲大区的总裁位置，改由公司执行副总裁每个月往返一次北美及欧洲，主持管理委员会；CEO则每三个月到北美主持管理委员会一次；结局：两年后，公司从亏损57亿美元转变为盈利27亿美元；与供应商博弈：“明确告诉供应商，当我告诉他我们的目标是什么后CASE：张维营的变革思路目的：提高北大的学术竞争力，争创世界一流大学；具体思路：行政体制暂时不动；教学科研体制改革：思路：模仿西方大学的教职晋升体制；采取教授终身制；副教授规定在五年内必须实现职称晋升，否则将自动淘汰；讲师也规定在五年内必须实现职称晋升，否则将自动淘汰；职称的晋升要达到一定的硬指标要求（文章、科研项目、教学要求）；CASE：张维营的变革思路目的：提高北大的学术竞争力，争创世Thanksforyour82Thanksforyour82执行力曹平博士广西大学商学院MBA教育中心Telmail：caopingson@163.com83执行力曹平博士1企业成功三分靠战略，七分靠执行84企业成功三分靠战略，七分靠执行2本次课程主要内容第一部分：执行力概述第二部分：执行力不佳的原因第三部分：把握执行力的三个核心第四部分：如何提升个人的执行力第五部分：如何提升组织的执行力第六部分：执行要从领导做起85本次课程主要内容第一部分：执行力概述3第一部分：执行力概述执行力的重要性国人的执行力现状86第一部分：执行力概述执行力的重要性4为何执行力如此重要？战略相同，绩效为何不同？便利店：7－11咖啡店：星巴克电脑：戴尔百货店：沃尔玛87为何执行力如此重要？战略相同，绩效为何不同？便利店：7－11执行力：当前管理热点团队文化和制度变革执行力！88执行力：当前管理热点团队执行力！6关于执行力目标结果战略VS执行覆盖范围执行（losinglink）89关于执行力目标结果执行（losinglink）7执行力：打造企业的核心竞争力什么是核心竞争力？打造核心竞争力：提升执行力CASE：SOCCERTEAMWHYMILITARYMENTENDTOSUCCEED?90执行力：打造企业的核心竞争力什么是核心竞争力？8国人的执行力现状对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节，不追求完美（想做大事，不愿做小事；标准石油的阿基勃特）不会在自己的职责范围内处理一切问题（人就怕认真二字）不能也不想坚持公司的制度与标准（无所谓、马马虎虎、过得去、我看还行。制定只是挂在墙上或放在文件柜里的口号或文字）爱找借口（常见借口、致加西亚的信、西点军校）91国人的执行力现状对执行的偏差缺乏敏感性9第二部分：执行力不佳的原因管理者没有常抓不懈管理制度不严谨，朝令夕改制度本身不合理执行过程过于繁琐或囿于条款缺乏将工作分解和汇总的好方法没有人监督，也没有监督的方法缺乏形成凝聚力的企业文化92第二部分：执行力不佳的原因管理者没有常抓不懈10管理者没有常抓不懈对政策的执行没有坚持，虎头蛇尾；有布置没检查、检查时前紧后松；没起表率作用，宽以待已，严以待人93管理者没有常抓不懈对政策的执行没有坚持，虎头蛇尾；11管理制度不严谨，朝令夕改制度是什么制度的重要性制度的严肃性CASE：柯林斯的基业常青的“基因”CASE：华为的新制度执行理论：先僵化、后优化、再固化1。用制度规范执行力2。用制度统一员工与组织的执行力3。用制度建立一个执行力激励机制94管理制度不严谨，朝令夕改制度是什么CASE：柯林斯的基业常青制度本身不合理缺乏合理性（为约束而不是方便员工、逆反心理、敷衍了事）缺少针对性（照搬现成模式、最好要量身订做）解决办法：咨询公司95制度本身不合理缺乏合理性（为约束而不是方便员工、逆反心理、敷执行过程过于繁琐或囿于条款文件审批顾客投诉关注96执行过程过于繁琐或囿于条款文件审批14缺乏将工作分解和汇总的好方法如果工作分解得不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题；“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，群体惰性导致团队效率低下；细节把握程度越高，做得越细，执行效果就越好；97缺乏将工作分解和汇总的好方法如果工作分解得不清晰，或是配WBS大纲形式的例子1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰

1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘

98WBS大纲形式的例子1.0建办公楼1.3屋顶16工程部门李华陈东黄力源金永之辽文一韦志文档部门系统规格培训人员编码用户手册表格交叉计划检验RRRRRRACAAAAAARCCCC软件转换项目责任矩阵（WBS）图例R=责任C=贡献A=顾问99工程部门李华陈东黄力源金永之辽文一韦志文档部门系没有人监督，也没有监督的方法不监督会失控（一是没有人监督－只要做了，做好做坏没人管，或者是有些事情没有明文规定哪些部门做，职责不明确，无法考核；二是监督的方法不对－监督或考核的机制不合理；很多事情就是由于没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效，小问题变成了大问题）监督过头会引起反作用（Y理论）CASE：巴林银行100没有人监督，也没有监督的方法不监督会失控（一是没有人监督－只CASE：巴林银行的倒下显赫历史；里森的早期出色工作两个“错误帐户”：“99905”和“88888”违规交易银行监控的缺陷：一人身兼交易与清算二职处理不力、不及时教训！101CASE：巴林银行的倒下显赫历史；19缺乏形成凝聚力的企业文化文化的力量：监督力和止滑力文化的定义：成员所共享的价值观、信念和行为规范的总和；错误观点：试图通过改变价值观念，而不是信念和行为，来改变组织文化；102缺乏形成凝聚力的企业文化文化的力量：监督力和止滑力文化的定义文化变革最可能发生的条件企业发展战略出现重大转移；大规模危机出现；领导职位易人；组织新而小，或二次创业；文化力弱；103文化变革最可能发生的条件企业发展战略出现重大转移；21组织文化变革的一般途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；任命具有新观念的新领导；发动一次组织重组；引入新故事来传播新观念；改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观；104组织文化变革的一般途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因如何创建执行型的文化将奖励与业绩直接挂钩；积极开放的沟通领导者的行为105如何创建执行型的文化将奖励与业绩直接挂钩；23将奖励与业绩直接挂钩毫无原则地对员工进行奖励、无法对员工做出客观诚实的评价、无法对业绩不佳者进行惩罚正确做法：评选公正，将员工分级，对于低等级者给予一定解释，使每一次评选会成为一次很好的对员工进行指导的机会，帮助业绩不佳员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化；奖励的形式应该因地制宜：对于无潜力者，选择现金而非期权的方式；反之，则相反；激励理论CASE：某学院教学办的冲突106将奖励与业绩直接挂钩毫无原则地对员工进行奖励、无法对员工做出马斯洛的需要层次理论人的多种需要可划分为五个层次：生理、安全、归属感、尊重、自我实现的需要；前4者是人们共同的基本需要，缺乏任何一种都会引起疾病。大多数人的需要都会从低到高逐级排列，较低层次的需要得到基本满足后较高层次的需要会变得更迫切，成为主导需要引发行为动机。只有尚未满足的需要才会影响人的行为，已经满足的需要不再具有激励作用。无所追求的人缺乏动力与活力，只要人有需要就存在激励因素。107马斯洛的需要层次理论25麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：人生来天性懒惰、不愿意工作、不愿意承担责任，习惯于墨守成规，人皆自私。管理人员必须对下属严加管教，用强硬的控制方法、惩罚手段去驱使下属工作：“胡萝卜加大棒”政策。Y理论：人生来喜爱工作，愿意承担责任，并富有创造才能和主动精神，愿意为实现目标而进行自我管理和自我控制。倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，从而调动员工的积极性；麦格雷戈认为Y理论更能抓住人的本质。108麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：人生来天性懒惰、不愿意工作、赫茨伯格的双因素理论保健（Hygiene）因素：与工作环境相连的外在因素如监督方式、工作条件、人际关系、薪金、安全、管理制度等用于满足基本需要的因素。缺少了会产生不满，达到一定水平会消除不满但没有激励作用。激励（Motivators）因素：与工作本身有关的因素如成就、认可、责任、进步、工作的乐趣等才是管理者调动员工积极性的。意义：109赫茨伯格的双因素理论保健（Hygiene）因素：与工作环境相积极开放的沟通开放：解放思想、不先入为主；真诚：真相高于和气；随便：鼓励提出问题，进行批判性思维开放、真诚和随便的沟通方式有助于建立执行文化110积极开放的沟通开放：解放思想、不先入为主；开放、真诚和随便的管理沟通的作用

管理活动是在组织中进行的，组织又是在一定的社会环境中生存和发展的，不论是与组织外部的社会联系还是组织内部各项管理职能的实施都离不开有效的沟通。

管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。

具体作用：

控制行为（决策和行为的依据）激励员工（团结和努力的基础）交流情感（协调和和配合的手段）GAME111管理沟通的作用管理活动是在组织中进行的，组织又是在一定的GAMEFORCOMMUNICATION“根据我在GM40年的工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题”——英菲112GAMEFORCOMMUNICATION“根据我在GM4各种人际沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实越困难书面报告、备忘录、信件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件（e-Mail）快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情113各种人际沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲国企中组织“沟通”的问题

美国国家训练发展协会的调查数据显示：中国经理人行政能力明显比西方经理人高，但沟通能力远远不如西方。Reason：将个人感情与工作混淆，沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签；信息不畅，从上向下多，从下向上不全，横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通，小道消息常被使用；

114国企中组织“沟通”的问题美国国家训练发展协会的调查数据CASE：韦尔奇的沟通方式风格：非正式、无规划的沟通；每周都要对下属公司突击访问，与个层次的员工交谈；定期与比自己低很多层的员工正式午餐，每年都与公司几千名员工会见并交谈；与员工沟通时从来不发正式信件和备忘录，而是打电话、个人便条、当面沟通；借每年举行年会塈庆功会的机会，与员工举行非正式的聊天会，往往要持续到午夜二三点钟；115CASE：韦尔奇的沟通方式风格：非正式、无规划的沟通；33HBR：如何组织有效的高层会议

(ByMichaelC.Mankins)将运营议题和战略议题分开处理；

专注于决策，而不是讨论；吉百利史威士公司：要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者；并在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的。

将每一议题按价值排序；

尽快将议题从议程上划掉；

将真正不同的选择摆在桌面上；

采取通用的决策流程和标准；将决策贯彻到底；116HBR：如何组织有效的高层会议

(ByMichaelC实用的沟通技巧（I）“当一个人说出‘不’字之后，为了自己人格的尊严，他就不得不坚持到底，尽管他也许认识到那是错误的”

——奥弗斯德：《影响人类行为》“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度表示感谢，同时唤起别人的渴求

——卡耐基“一个成大事的人，不能处处计较别人，消耗自己的时间去和人家争论……与其与一只狗争路，不如让它先走一步”

——林肯“我做不到，但我知道你们能做到”

——松下幸之助

117实用的沟通技巧（I）“当一个人说出‘不’字之后，为了自己人格实用的沟通技巧（II）尽可能地记住每一个与你沟通的人的名字，并以之打招呼；CASE：DirectorLin善意的谎言；经常沟通；Mr.Zhou、短信以接受者为中心；

118实用的沟通技巧（II）尽可能地记住每一个与你沟通的人的名字，运用反馈（询问有关信息的一系列问题；让接受者用自己的话复述一遍；眼神；非语言线索）简化用语（措辞；表达逻辑；择人而语）积极倾听（不先入为主；换位思考）控制情绪（暂停沟通，直到恢复冷静）注意非语言提示（以行动与语言相匹配）实用的沟通技巧（III）119运用反馈（询问有关信息的一系列问题；让接受者用自己的话复述一领导者的行为德鲁克：“成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任”

9关心人11关心工作9乡村俱乐部中庸型管理贫乏型管理团队型管理任务型管理1，95，59，91，19，1管理方格图120领导者的行为德鲁克：“成功的领导者只有两点共同的特质：他们都刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”－《史记》刘邦——善于纳谏、用人、赏赐；项羽——任人唯亲、不善赏赐、感情用事；领导者风格的执行效果

121刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚领导者如何创建信任的文化信任的重要性：授权与建立工作团队是大趋势，员工必须相信会受到管理者的公正对待，而管理者也要相信员工会负责地完成工作；组织内部或组织之间非正式关系的扩展，也加深了对信任的依赖；领导者可以通过以下举措建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、始终如一、兑现承诺、保护隐私、展现实力；122领导者如何创建信任的文化信任的重要性：授权与建立工作团队是大CASE：GE消灭妨碍执行的官僚文化数一数二战略走动式管理一对一沟通“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”123CASE：GE消灭妨碍执行的官僚文化数一数二战略“中子弹杰克第三部分：

把握执行力的三个核心人员流程战略流程运营流程124第三部分：

把握执行力的三个核心人员流程42人员流程战略流程运营流程执行力执行力执行力做正确的事！把事做正确！用正确的人！125人员流程战略流程运营流程执行力执行力执行力做正确的事！把事做人员流程传统缺陷：评价人时眼睛向后看三项目标：（1）准确深入地评估每位员工；（2）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应组织未来战略执行的需要；（3）充实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据；健全人员流程的途径（1）与战略流程、运营流程相结合；（2）尽量防止人员流失，构建领导人才储备库（3）让不能胜任的员工离开企业（4）重视后备接班人的培养CASE：首钢转型CASE：GE选人126人员流程传统缺陷：评价人时眼睛向后看CASE：首钢转型CASCASE1:琼斯选择接班人的过程让人力资源部门从内部拟定大名单96人；观察2年后减少到12人；接着筛选出6人，分别任命为部门经理，直接向总裁办汇报；后三年：各种艰巨任务、谈话、文章、工作评估；“飞机谈话”：“你和我现在都坐在机上，如果飞机失事，谁应该是GE的CEO？”127CASE1:琼斯选择接班人的过程让人力资源部门从内部拟定大名CASE2:Drucker的观点着眼于一定数目的候选人并扬长避短；与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；确保被任命者了解职位；不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；及时纠错；128CASE2:Drucker的观点着眼于一定数目的候选人并扬长执行型领导的特征亲自参与企业的运营深入了解公司的情况与员工的心理提出有见地问题，迫使员工去思考以“实事求是”作为组织基准关注重点目标把与下属会面看作是指导他们的机会容忍与自己意见相左的观点和人不姑息表现很差的人129执行型领导的特征亲自参与企业的运营47战略流程战略的重要性：CASE：摩托罗拉（核心）、国产厂商（外形）、诺基亚（both）如何制定好的战略：是否有能力去做、SWOT分析、确认战略依据的假设是正确的、替代方案的优缺点、是否有能力执行计划、短期和中期如何做、计划能否根据变化进行调整、是否有足够的合适人员来执行战略、否则如何网罗人才；谁来制定战略：了解企业环境与组织能力的人、引入各类观念的人、会权衡风险的人、评估各项选择方案的人、能创新的人；有效执行战略的七个步骤执行战略时需要注意的三个关键问题130战略流程战略的重要性：CASE：摩托罗拉（核心）、国产厂商（有效执行战略的七个步骤量化愿景用口号传达战略规划结果去掉无需完成的战略开放战略状况与进度自动化管理建立执行与进度之间的良性循环131有效执行战略的七个步骤量化愿景49执行战略时需要注意的问题要将战略变成共识战略可以复制，执行很难复制问题不要摆在下面讨论132执行战略时需要注意的问题要将战略变成共识50运营流程制定运营计划（研发、生产、营销、人力资源、物流、财务计划）运营目标快速制定运营计划跟进和应变133运营流程制定运营计划（研发、生产、营销、人力资源、物流、财务运营目标2005年2006年2007年收入一般管理费用/销售额研发与拓展费用/销售额运营边际利润生产率资本支出投资回报率小时工资标准134运营目标2005年2006年2007年收入一般管理费用/销售快速制定运营计划招集相关部门的领导及相关人员，公开对话；会议集中讨论少数问题；领导首先要求每个部门针对公司的预算情况使出自己的行动计划，然后他将就该计划的前提条件，以及该计划的将对其他部门的影响进行提问；在每个人都提出了自己的意见之后，进入小组讨论，每个经理与自己的团队进行讨论；各组将信息输入到一个统一的计算机电子表格程序中，从而得到一个全局性的认识；遵循并行原则制定：前提：自信有能力引导开放式的对话，并能够说服人们在不同的方案之中进行选择；135快速制定运营计划招集相关部门的领导及相关人员，公开对话；遵循会议之后：跟进和应变跟进：向每一个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息；应急计划：不必过于深入细节，但组织必须具有很强的适应性，知道应该在什么时候采取什么措施来应对可能的变化；季度评估：有助于保持计划的更新，促进组织的协调，提高领导者对各部门工作完成情况的了解；136会议之后：跟进和应变跟进：向每一个与会人员发送一份备忘录，列小结：柳传志关于三者的论述战略：踏实分析宏观、行业环境和内部资源，进行切实的战略规划，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题；人员：选择执行力强的合适人员到恰当的岗位上；锻炼其执行力－调动积极性、提升素质、训练队伍的有序性；运营：“拐大弯”－对企业运营中的重大问题要打足提前量，及早设计，不要急刹车，拐急弯；学会“拧螺丝”－不能先拧紧一个再拧其他三个；137小结：柳传志关于三者的论述战略：踏实分析宏观、行业环境和内部第四部分：如何提升个人的执行力执行力强的人的九个特征提升个人执行力的方法如何提升下属的执行力138第四部分：如何提升个人的执行力执行力强的人的九个特征56执行力强的人的9个特征自动自发注重细节为人诚信，敢于负责善于分析判断，应变力强乐于学习，追求新知，具有创意对工作投入有韧性有团队精神，人际关系良好求胜的欲望强烈139执行力强的人的9个特征自动自发57提升个人执行力的方法管理自己的工作（安排好时间的日程、学会授权、不要被工具所累、提高决策效率、处处留心、重视文档的整理、用好助手、总结规律制作清单）管理下属（工作报表、报告与反馈制度、定期检查、工作会议）管事的方法（5W3H法：what,why,who,where,when,how,howmuch,howdoyoufeel）140提升个人执行力的方法管理自己的工作（安排好时间的日程、学会授如何提升下属的执行力授权负责人做好工作分解督促下属及时回报让下属既报喜又报忧141如何提升下属的执行力授权负责人59第五部分：如何提升组织的执行力七种类型的组织执行力影响组织执行力的关键因素提升组织执行力的重点提升组织执行力须澄清的几个问题构建组织执行力的内容142第五部分：如何提升组织的执行力七种类型的组织执行力60七种类型的组织执行力有活力的企业及时应对的企业集权式企业消极应对的企业各行其是的企业过度膨胀的企业管理过度的企业143七种类型的组织执行力有活力的企业61影响组织执行力的关键因素战略产生的过程（相关人员参与）工作计划系统（将战略细化、落实到个人）信息沟通系统（信息失真）培训与发展系统（环境变化要求变化）组织结构设置（结构追随战略、团队）决策系统（权力分布与决策方式）奖励系统（与战略要求匹配）144影响组织执行力的关键因素战略产生的过程（相关人员参与）62工作团队团队的定义：由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体；工作团队受欢迎的原因为什么使用团队使管理者更多进行战略层面的管理从劳动力多元化中获利提高工作绩效激发团结精神增强灵活性145工作团队团队的定义：由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组工作团队的分类目的产品开发问题解决企业再造其他任何组织希望实现的目的结构受监控团队自我管理团队成员功能型团队交叉型团队持续时间长久团队临时团队146工作团队的分类目的结构成员持续时间64团队的有效性团队规模——不易过大成员结构——技术专长，决策专长，人际关系专长相互的信任——相互信任品行和能力共同承诺——目标、宗旨、共识、承诺、保证清晰目标——具体、可衡量、现实可行、有挑战性良好的沟通——传递信息、消除误解、分享想法恰当的领导——工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正绩效评估——克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励147团队的有效性65CASE：Microsoft的知识团队模式团队成员地位平等；成员之间相互学习；较高的工作效益；知识团队的特点：知识型员工团队建设：合理选择团队成员的类型；(技术、分析、管理)以认领的方式分配工作任务；(只有成员才知道自己的能力水平)确保工作的自主与自愿；(知识员工有强烈的成就需要)足够的人力资本投资支持；(根据需要组织培训)针对团队特点的考核和报酬系统；(团队内部既合作，又监督；对整个团队进行绩效评估；目标管理)148CASE：Microsoft的知识团队模式团队成员地位平等提升组织执行力的重点提升员工士气：参与决策、工作丰富化、更多成长机会、被尊重、适当物质奖励；充分利用推动执行的因素：监督和奖励制度；重视执行中的创造性：方法创新、技术创新、管理创新；CASE：3M公司149提升组织执行力的重点提升员工士气：参与决策、工作丰富化、更多3M公司执行创新战略的制度保障15%规定：鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的项目上；25%规定：每个部门前五年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上；（93年后，修改为4年，30%）创世纪奖金：是内部创投基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多付5万美元；双梯并行：允许技术人员不必牺牲研究或专业兴趣，可以在公司内部升迁；优势项目：每个部门选择1－3种优势产品，在规定的短时间内推向市场；

3M公司执行创新战略的制度保障15%规定：鼓励科技人员最多把提升组织执行力须澄清

的几个问题“想”和“干”哪个更重要：第一是做正确的事，第二是正确做事，第三才是把事情做好；目标管理和过程管理哪个更重要：根据权变