名配角战略课件

名配角战略上海华彩管理咨询有限公司二00三年十二月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密名配角战略

我们的思考“名配角”是什么？为什么选择“名配角战略”？怎样做？从现在起我们该做些什么？将名配角战略坚持到底2我们的“名配角”是什么？为什么选择“名配角战略”？怎样做？从“名配角”是什么？1.对“名配角”认识的误区不做“主角”不甘心；习惯于“闭门造车”；认为只有在各方面都达到要求时才能实施“名配角战略”；认为去东莞设厂或与浙江大学合作就可以实现名配角。3“名配角”是什么？1.对“名配角”认识的误区不做“主角”不名配角配角的主要类别零配件生产商组件供应商贴牌成品供应商——OEM厂商注：ＯＥＭ是按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。ＯＥＭ可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。贴牌设计商——ODM厂商2.对“配角”的诠释配角相对于主角而存在。主角应当是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商4名配角配角的主要类别零配件生产商组件供应商贴牌成品供应商配角与主角间匹配的内容配角与主角间匹配的内容产能生产标准研发服务地域功能质量成本5配角与主角间匹配的内容配角与主角间匹配的内容产能生产标准研发名配角3.对“名”的诠释“名”是指在全球范围内拥有影响力和美誉度。B美誉度影响力高低高低CAD名6名配角3.对“名”的诠释“名”是指在全球范围内拥有影为什么只能选择“名配角战略”？1.只能做配角——行业集中度分析国际通行的规则表明：通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为40亿美元。由此可见，舜宇集团只能充当配角。7为什么只能选择“名配角战略”？1.只能做配角——行业集中度2.必须做“名”配角——“三四原理”挣扎者，局部细分市场填补者51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额82.必须做“名”配角——“三四原理”挣扎者，5101520吸引力分析可行性分析采用“名配角战略”的标杆企业的实践效果表明：担任名配角并不意味只能获得“配角”的利润；尤其是随着联盟关系的紧密和技术水平的提升，配角将在联盟关系赢得更为主动的地位。舜宇已具备一定的生产能力和技术水平，将能够在国际光电产业链中更多的承担起生产者的角色。并在合作的过程中，充分的利用核心企业先进的技术、工艺为进一步的发展打下基础舜宇应当坚定地走“名配角”之路3.吸引力和可行性分析9吸引力分析可行性分析采用“名配角战略”的标杆企业的实践效果表4.标杆企业的实践纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”－“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式;通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一著名的英特尔公司也是著名的名配角104.标杆企业的实践纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“5.舜宇的“名配角战略”拉郎配——跑龙套配角鱼水配——超级名配角天仙配——战略合作伙伴115.舜宇的“名配角战略”拉郎配——跑龙套配角鱼水配——超级怎样做？1.设计解决方案的基本思路适应性要求认识舜宇的现状拟订行动计划剖析成为名配角的关键成功要素实施行动计划12怎样做？1.设计解决方案的基本思路适应性要求认识舜宇拟订行2.成为名配角的关键成功要素同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度质量是企业发展的根本，在ISO9000系列等质量控制体系下生产、加工的产品自然能保证其质量的稳定性最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保证产品输送渠道畅通无阻；应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的声誉规模生产制造环境现代化的管理模式严谨的质量控制体系一整套成熟的前瞻跟踪体制快速的信息反馈环保与安全能力价格的稳定性交货能力知识产权保护包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包装物的安全性等对知识产权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件若要成为ODM生产商，除了上述要素以外，还需要具备较强的技术开发能力。132.成为名配角的关键成功要素同时为众多品牌生产、加工所需产3.名配角也需要一个逐步发展的过程研发制造以生产为基础，逐步向产品研发设计延伸舜宇逐步提升在合作中的地位外围合作松散型合作成为核心层成为战略伙伴143.名配角也需要一个逐步发展的过程研发制造以生产为基础，逐4.舜宇集团的名配角的战略路径选择、评价及建议采取的行动国际光电产业的名配角策略情感路线技术路线商务路线战略定位战略路径成功标杆关键成功因素路径评价亚洲光学等大立光电紧密客户关系核心技术掌握规模成本优势人力资源优势研发力量优势技术领先高端产品制造能力客户关系基础管理能力信息侦知能力客户开发能力较强制造能力和良好的质量控制研发优势与战略联盟研发战略联盟资本运作与风险投资能力投资管理能力舜宇集团尚不具备紧密的人脉关系，也缺乏发展客户关系的优势舜宇集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择普立尔舜宇可以通过主动地拜访客户，主动地向客户推销自己成为配角，并通过不断的积累，逐步成为名配角以情动人！以技服人！以商谋人！154.舜宇集团的名配角的战略路径选择、评价及建议采取的行动国

企业具备一定的规模和能力国际大客户开发登门拜访定期向大公司发送介绍企业生产、经营情况和产品、技术发展的相关材料，让大公司了解普立尔接到日本品牌大厂Olympus的设计组装订单，（Olympus产品线转移）贴牌生产生产出品质一流，符合Olympus苛刻要求的产品（Olympus对普立尔的生产流程、工艺要求等的提升起到了关键作用Konic上门合作，带来更多相机企划、研发、设计上的专有技术

所有日本相机公司都是普立尔客户，认为普立尔最能达到要求，正想把订单转到普立尔

全球相机产业的代工冠军全球相机产业的代工冠军——普立尔的代工之路对代工方案细节的斤斤计较对产品近乎完美的苛求成了普立尔的企业文化与Konic的合作使普立尔在日本相机业获得良好声誉转折点16企业具备一定的规模和能力国际大客户开发接到日本品牌大5.舜宇集团实施名配角战略的流程企业价值开拓国际市场，初步与国际大客户（大厂商）建立良好的合作关系在与国际大客户的合作中，积极进行技术和管理引进，逐步形成在技术、规模和管理上的相对优势被台湾等新兴光电企业挤压市场空间，被国内同业企业赶超与国际主要著名客户建立紧密的合作伙伴关系，逐步掌握核心技术利用现金流，努力切入其它相关或非相关领域，寻求新突破与国际主要著名客户建立联盟伙伴关系，成为国际光电产业的名配角加强内部集约管理，通过提供量产、低价和中低档次产品维持与客户的关系以更多客户群建立合作关系，以充分发挥比较优势，或切入其它相关领域寻求新突破舜宇远景目标国际著名光电企业的名配角破产/被兼并中国多元化或光学产业弱势企业集团时间未来五年战略重新评估战略重新评估五至十年5.1名配角战略总的实施流程175.舜宇集团实施名配角战略的流程企业价值开拓国际市场，初步5.2国际大客户开发流程初步调研确定50家光电领域的大客户详细调研研究分类、分级；锁定客户定向积累技术和生产等方面的能力，同时开始与客户进行接洽客户谈判签约主要

工作根据技术、产品等的关联度初步定义拟发展客户可能的界线初步搜集符合定义的界线范围内的厂商名单根据实力、区域、互补性、战略适应性和文化适应性对初步调研合作伙伴进行评估；确定50家光电领域的大客户作为进一步研究的对象对50家光电领域的大客户进行详细调研，重点在于了解大客户对联盟伙伴的要求按照吸引力和可行性的大小对客户进行分类、分级，锁定优先开发的对象定向积累技术、生产和质量等方面的水平，弥合差距。与此同时，积极与客户洽谈对交易原则达成一致意见评估法律形式备选方案达成协议；国际大客户开发流程的精髓：以客户需求为导向开展研发、生产等活动。185.2国际大客户开发流程初步调研确定50家光电领域的大客从现在起我们该做些什么？使各功能模块与名配角战略相匹配，共同支撑名配角战略的实现。名配角战略积累强大的技术情报搜集、处理能力；组建强有力的研发团队；与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系；强化研发流程管理营销观念变革，积极开发国际大客户；建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的50-60家国际大客户；进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；指生产能力能够满足客户大批量订货的要求；积累柔性生产能力；使成本具有竞争力形成有效的用人机制；构建有效激励机制；形成优秀的企业文化；实行完善的职业生涯规划建立竞争情报机构；建立客户关系管理系统；构建畅通的母子公司的信息渠道；对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导构建财务管理体系，发挥符合舜宇发展战略的财务管理功能；优化资本结构，利用财务杠杆实现业务的迅速扩张，提高效益研发战略营销战略生产战略人力资源战略信息战略；19从现在起我们该做些什么？使各功能模块与名配角战略相匹配，共同将名配角战略坚持到底——舜宇集团的名配角战略管理原则心甘情愿，坚定不称地做名配角世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角真正令一个伟大的是它能否提供一种优质的产品和服务，能否为社会培育优秀人才，能否推动人类生活品质提升，能否为民族文化振兴而培育出一种新型有生命力的文化只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略战略是一种角度刁、想得深，其他人想模仿也觉得太难或太费事的唯一性舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色战略决不意味着一份文案，它是一种思考方式，一种决策习惯，一种工作程序，一种一往无悔，清醒理性，抛弃任何幻想的选择20将名配角战略坚持到底——舜宇集团的名配角战略管理原则心甘情愿不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，既做品牌又做名配角，既合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。一句话：要千方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么如何从客串到名配角，再到名配角；如何从给少数国际级光电企业做配角到给很多光电企业做配角；这些行为成为舜宇高管层的首要“研发课题”研究吃透这五十家企业，是舜宇战略管理的重心研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”是所有舜宇人的使命要把过去光说不练、多说少练、实说虚练、以说代练的执行为“肾亏”补起来，精“名配角战略”、气“聚焦原则”、神“盯准五十家主角策略”练起来21不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，既做品牌又做名五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主动拿国际标准约束自己的舜宇，一句话，五年造就一个名配角文化在治理上，下级是上级的名配角，在教练和服务上，上级是下级的名配角名配角不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，它是举足轻重、综合实力的载体，它选择做为广大厂商和营销网络服务，而不是具体的消费者，仅仅是服务的对象不同，营利模式不同而已要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努力去除他的局限性与心智障碍必须老老实实承认，过去我们所谓的名配角战略其实还是不坚定的，做的也不扎实，没有上面统筹，也就没有各方面的实干，更谈不上什么协同，所以，我们得认真，重新看待名配角名配角有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。现在看来，必须把这个事情和盯准五十家主角合在一起看待，和人才国际化，资本国际化合成一起看待，不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。而且也应将以上提法年成未来的工作方式22五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主名配角战略上海华彩管理咨询有限公司二00三年十二月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密名配角战略

我们的思考“名配角”是什么？为什么选择“名配角战略”？怎样做？从现在起我们该做些什么？将名配角战略坚持到底24我们的“名配角”是什么？为什么选择“名配角战略”？怎样做？从“名配角”是什么？1.对“名配角”认识的误区不做“主角”不甘心；习惯于“闭门造车”；认为只有在各方面都达到要求时才能实施“名配角战略”；认为去东莞设厂或与浙江大学合作就可以实现名配角。25“名配角”是什么？1.对“名配角”认识的误区不做“主角”不名配角配角的主要类别零配件生产商组件供应商贴牌成品供应商——OEM厂商注：ＯＥＭ是按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。ＯＥＭ可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。贴牌设计商——ODM厂商2.对“配角”的诠释配角相对于主角而存在。主角应当是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商26名配角配角的主要类别零配件生产商组件供应商贴牌成品供应商配角与主角间匹配的内容配角与主角间匹配的内容产能生产标准研发服务地域功能质量成本27配角与主角间匹配的内容配角与主角间匹配的内容产能生产标准研发名配角3.对“名”的诠释“名”是指在全球范围内拥有影响力和美誉度。B美誉度影响力高低高低CAD名28名配角3.对“名”的诠释“名”是指在全球范围内拥有影为什么只能选择“名配角战略”？1.只能做配角——行业集中度分析国际通行的规则表明：通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为40亿美元。由此可见，舜宇集团只能充当配角。29为什么只能选择“名配角战略”？1.只能做配角——行业集中度2.必须做“名”配角——“三四原理”挣扎者，局部细分市场填补者51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额302.必须做“名”配角——“三四原理”挣扎者，5101520吸引力分析可行性分析采用“名配角战略”的标杆企业的实践效果表明：担任名配角并不意味只能获得“配角”的利润；尤其是随着联盟关系的紧密和技术水平的提升，配角将在联盟关系赢得更为主动的地位。舜宇已具备一定的生产能力和技术水平，将能够在国际光电产业链中更多的承担起生产者的角色。并在合作的过程中，充分的利用核心企业先进的技术、工艺为进一步的发展打下基础舜宇应当坚定地走“名配角”之路3.吸引力和可行性分析31吸引力分析可行性分析采用“名配角战略”的标杆企业的实践效果表4.标杆企业的实践纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”－“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式;通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一著名的英特尔公司也是著名的名配角324.标杆企业的实践纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“5.舜宇的“名配角战略”拉郎配——跑龙套配角鱼水配——超级名配角天仙配——战略合作伙伴335.舜宇的“名配角战略”拉郎配——跑龙套配角鱼水配——超级怎样做？1.设计解决方案的基本思路适应性要求认识舜宇的现状拟订行动计划剖析成为名配角的关键成功要素实施行动计划34怎样做？1.设计解决方案的基本思路适应性要求认识舜宇拟订行2.成为名配角的关键成功要素同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度质量是企业发展的根本，在ISO9000系列等质量控制体系下生产、加工的产品自然能保证其质量的稳定性最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保证产品输送渠道畅通无阻；应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的声誉规模生产制造环境现代化的管理模式严谨的质量控制体系一整套成熟的前瞻跟踪体制快速的信息反馈环保与安全能力价格的稳定性交货能力知识产权保护包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包装物的安全性等对知识产权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件若要成为ODM生产商，除了上述要素以外，还需要具备较强的技术开发能力。352.成为名配角的关键成功要素同时为众多品牌生产、加工所需产3.名配角也需要一个逐步发展的过程研发制造以生产为基础，逐步向产品研发设计延伸舜宇逐步提升在合作中的地位外围合作松散型合作成为核心层成为战略伙伴363.名配角也需要一个逐步发展的过程研发制造以生产为基础，逐4.舜宇集团的名配角的战略路径选择、评价及建议采取的行动国际光电产业的名配角策略情感路线技术路线商务路线战略定位战略路径成功标杆关键成功因素路径评价亚洲光学等大立光电紧密客户关系核心技术掌握规模成本优势人力资源优势研发力量优势技术领先高端产品制造能力客户关系基础管理能力信息侦知能力客户开发能力较强制造能力和良好的质量控制研发优势与战略联盟研发战略联盟资本运作与风险投资能力投资管理能力舜宇集团尚不具备紧密的人脉关系，也缺乏发展客户关系的优势舜宇集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择普立尔舜宇可以通过主动地拜访客户，主动地向客户推销自己成为配角，并通过不断的积累，逐步成为名配角以情动人！以技服人！以商谋人！374.舜宇集团的名配角的战略路径选择、评价及建议采取的行动国

企业具备一定的规模和能力国际大客户开发登门拜访定期向大公司发送介绍企业生产、经营情况和产品、技术发展的相关材料，让大公司了解普立尔接到日本品牌大厂Olympus的设计组装订单，（Olympus产品线转移）贴牌生产生产出品质一流，符合Olympus苛刻要求的产品（Olympus对普立尔的生产流程、工艺要求等的提升起到了关键作用Konic上门合作，带来更多相机企划、研发、设计上的专有技术

所有日本相机公司都是普立尔客户，认为普立尔最能达到要求，正想把订单转到普立尔

全球相机产业的代工冠军全球相机产业的代工冠军——普立尔的代工之路对代工方案细节的斤斤计较对产品近乎完美的苛求成了普立尔的企业文化与Konic的合作使普立尔在日本相机业获得良好声誉转折点38企业具备一定的规模和能力国际大客户开发接到日本品牌大5.舜宇集团实施名配角战略的流程企业价值开拓国际市场，初步与国际大客户（大厂商）建立良好的合作关系在与国际大客户的合作中，积极进行技术和管理引进，逐步形成在技术、规模和管理上的相对优势被台湾等新兴光电企业挤压市场空间，被国内同业企业赶超与国际主要著名客户建立紧密的合作伙伴关系，逐步掌握核心技术利用现金流，努力切入其它相关或非相关领域，寻求新突破与国际主要著名客户建立联盟伙伴关系，成为国际光电产业的名配角加强内部集约管理，通过提供量产、低价和中低档次产品维持与客户的关系以更多客户群建立合作关系，以充分发挥比较优势，或切入其它相关领域寻求新突破舜宇远景目标国际著名光电企业的名配角破产/被兼并中国多元化或光学产业弱势企业集团时间未来五年战略重新评估战略重新评估五至十年5.1名配角战略总的实施流程395.舜宇集团实施名配角战略的流程企业价值开拓国际市场，初步5.2国际大客户开发流程初步调研确定50家光电领域的大客户详细调研研究分类、分级；锁定客户定向积累技术和生产等方面的能力，同时开始与客户进行接洽客户谈判签约主要

工作根据技术、产品等的关联度初步定义拟发展客户可能的界线初步搜集符合定义的界线范围内的厂商名单根据实力、区域、互补性、战略适应性和文化适应性对初步调研合作伙伴进行评估；确定50家光电领域的大客户作为进一步研究的对象对50家光电领域的大客户进行详细调研，重点在于了解大客户对联盟伙伴的要求按照吸引力和可行性的大小对客户进行分类、分级，锁定优先开发的对象定向积累技术、生产和质量等方面的水平，弥合差距。与此同时，积极与客户洽谈对交易原则达成一致意见评估法律形式备选方案达成协议；国际大客户开发流程的精髓：以客户需求为导向开展研发、生产等活动。405.2国际大客户开发流程初步调研确定50家光电领域的大客从现在起我们该做些什么？使各功能模块与名配角战略相匹配，共同支撑名配角战略的实现。名配角战略积累强大的技术情报搜集、处理能力；组建强有力的研发团队；与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系；强化研发流程管理营销观念变革，积极开发国际大客户；建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的50-60家国际大客户；进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；指生产能力能够满足客户大批量订货的要求；积累柔性生产能力；使成本具有竞争力形成有效的用人机制；构建有效激励机制；形成优秀的企业文化；实行完善的职业生涯规划建立竞争情报机构；建立客户关系管理系统；构建畅通的母子公司的信息渠道；对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导构建财务管理体系，发挥符合舜宇发展战略的财务管理功能；优化资本结构，利用财务杠杆实现业务的迅速扩张，提高效益研发战略营销战略生产战略人力资源战略信息战略；41从现在起我们该做些什么？使各功能模块与名配角战略相匹配，共同将名配角战略坚持到底——舜宇集团的名配角战略管理原则心甘情愿，坚定不称地做名配角世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角真正令一个伟大的是它能否提供一种优质的产品和服务，能否为社会培育优秀人才，能否推动人类生活品质提升，能否为民族文化振兴而培育出一种新型有生命力的文化只有做名配角战略成为每一个舜宇