企业决策课件

第六章企业决策第六章企业决策1内容提要：经营决策是对工业企业各种经营活动的目标和策略进行抉择的工作。它是在分析企业经营环境的基础上进行的。管理的重心在于经营，经营的关键在于决策。本章将从经营决策概述、经营决策的方法、决策计划方法等方面进行研究。学习目的：掌握经营决策的概念和一般程序；了解企业决策的类型；了解主观概率决策法与领导集体决策法；理解专家咨询决策法和头脑风暴法；掌握确定型决策法；了解不确定型决策与风险型决策方法；掌握滚动计划的概念；理解滚动计划程序与特点及应用。内容提要：2第一节经营决策概述一、经营决策的概念决策理论是20世纪50年代开始兴起的一门新学科，“决策”从字面上理解，就是决定策略和方法，如国家决策，企业决策，家庭及个人决策。企业决策就是为了达到一定目标或解决某项问题，在充分把握客观条件的基础上，从两个以上可替代的方案、措施中择优选取的过程。这样一个过程，包括五层意义：第一节经营决策概述一、经营决策的概念3

（一）决策要有明确的目的，首先要弄清楚：要解决什么问题？达到什么效果？（二）要提供一定数量和具有一定质量的可行的替代方案。保证有两个以上的方案可供选择，否则就无所谓决策。（三）提供的替代方案要有定性或定量的描述，以便评价其优劣。（四）方案要选优，即保证选出的决策方案是较为合理满意的。（五）决定的方案要组织实施，以达到既定的目标。企业的经营决策，是指企业的经营活动中涉及长远、影响全局的重大问题的决策。如：确定企业经营目标、经营方向、经营范围，以及进、销、运、存、价格、服务等的合理组织，所做出的一系列的决策。经营决策不仅是化工企业经营的核心职能，而且是化工企业的一种现代化的经营方法，同时它也是经营计划的依据。（一）决策要有明确的目的，首先要弄清楚：要解4二、企业决策的一般程序决策是一个复杂的逻辑过程，要使决策达到合理化要求，遵循科学的决策是很重要的。对企业的经营决策而言，这是包括了多阶段的逻辑过程，而此过程的划分在理论上或实践中至今并无统一定论，这主要视具体情况而定。如果粗略一些，可将决策过程可分为三大步骤：（一）确定问题所在，提出决策目标。即回答“问题是什么”。（二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即回答“有哪些可能的方案”。（三）从各种可行方案中选出最适宜的方案，即回答“哪个方案好”。有人称这三大步骤为：参谋活动，设计活动和选择活动。二、企业决策的一般程序决策是一个复杂5在实际应用中，把决策过程作如此划分还未免过于粗糙，因此，通常是划分的更细一些，划分为八大步骤：1.发现问题。2.确定目标。3.收集资料信息。4.预测分析。5.提出备选方案。6.对备选方案进行评价。7.选择方案。8.实施与反馈。在实际应用中，把决策过程作如此划分还未免过于6决策与反馈确定目标寻找预备方案优选方案实施方案修订目标补充新方案修订和另定目标和方案决策程序图决策与反馈确定目标寻找预备方案优选方案实施方案修订目标补充新7三、企业决策的类型

在企业生产经营活动中，事事、时时、处处都有决策问题。为了研究决策问题的需要，可以从不同的角度选取标志进行分类，通常分类有：（一）按重要程度分1.战略决策。2.管理决策。3.业务决策。上述三类决策中，战略决策是最重要的，它关系着企业的发展，决定着企业的命运。若一个企业的战略决策是错误的，则管理决策和业务决策将无能为力，但是战略决策又必须通过管理决策和业务决策来实现。如果说前者为后者规定了方向和目标，则后者就是保证达到目标的手段和基础。因此，在企业中对三类决策都必须重视。三、企业决策的类型8（二）按决策者在企业中的地位划分为1.高层决策。2.中层决策。3.基层决策。一般情况下。他们之间对应关系如下页图所示，由该图可以看出，高层决策大都是全局性、方向性的战略问题；而基层决策就是具体的业务性的问题。前者表现较为高的综合程度，而后者表现为较强的技术性，中间层决策方向性、技术性兼而有之。（二）按决策者在企业中的地位划分为9决策层次图综合型增长技术型增长战略决策高层决策管理决策中间层决策业务决策基层决策决策层次图综合型增长技术型增长战略决策高层决策管理决策中间层10（三）按决策是否重复出现划分，可分为：1.常规决策。2.非常规决策。在企业管理中，绝大部分决策属于规范化的决策，非常规的决策所占的比重很小，但是，从重要性来看，非常规决策往往是影响企业兴衰成败的重大的战略性决策。（三）按决策是否重复出现划分，可分为：1.11（四）按决策问题的可靠程度分1.确定性决策，是指一个方案只有一种确定的结果的决策。这种决策比较容易，只要比较各个方案的结果，选择最优的方案即可。2.风险性决策，是指存在一些不可控制的影响因素，但了解出现几种不同状态的可能性，要冒一定的风险的决策。如买卖股票有可能赔，也可能保本或赢利。3.不确定性决策，是指存在一些不可控制的因素，而对其未来的发展变化较难预料可能性的情况下做出的决策，或是每个方案所出现的结果是不确定的。（四）按决策问题的可靠程度分1.确定性决策，12（五）按决策使用的方法分1.定量决策。是指可以用数学方法进行优选的决策。如产量多少、成本、价格、运费、保险费等就是数量化的决策，即定量决策。2.定性决策。是指有些问题不可能用数字计算，主要靠决策者的分析判断做出的决策。如，机构的调整、干部的选拔、新产品是否上马等问题都属于定性决策。（五）按决策使用的方法分13第二节企业经营决策的方法决策者要做出合理的决策，重视经营决策方法的选择是至关重要的。只有熟练掌握并灵活运用多种经营决策方法，才能迅速而有效的进行经营决策。企业经营决策的方法概括起来分为两大类：一是主观型决策法；二是定量决策方法。

第二节企业经营决策的方法决策者要做出14一、主观型决策法主观型决策法也称定性决策法，凭借决策者的经验和学识，充分发挥领导专家及有关业务人员的集体智慧进行决策的方法，该方法一般适用于受社会因素影响较大的问题的决策，或所含因素错综复杂的经营战略决策，它是企业经营决策的主要方法之一。该决策法的特点是灵活简便、省时省力，有利于发挥决策者的集体智慧，有利于调动群众的积极性，从而为经营决策的顺利进行打下良好的基础。其缺点是由于受决策者知识、经验和能力方面的局限性和思维过程中的片面性，会使决策结果掺杂一些主观因素，因而影响到决策的质量。一、主观型决策法主观型决策法也称定性15下面介绍企业常用的几种决策方法（一）主观概率决策法主观概率决策法就是有若干个专家对决策问题做出主观的预测，然后计算预测值的平均值，决策者根据平均值做出决策。这是专家们的预测值，不同于客观概率，预测值是各位专家决策问题发生的可能性大小的一个经验信念量度。其中，0≤主观概率≤1。例1：某贸易公司对2008年夏季是否大批量经营电风扇要作出决策，资料表明：2007年5月—7月的销售增长率在9％—13％之间。要求是：如果销售额增长率大于10％，则大批量经营，如果销售额增长率小于9％则少量经营。五位专家对此用得出结论，如表6-1所示。下面介绍企业常用的几种决策方法（一）主观概率决策法16概率预测增长率ABCDE∑6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.414%0.20.40.30.30.21.4∑1.01.01.01.01.05表6-1主观概率决策法概率预测ABCDE∑6%0.20.10.30.20.17

根据五位专家预测，2008年夏季电风扇销售增长率为10.16％，大于10％，因此，该公司决定采取大批量经营的策略。根据五位专家预测，2008年夏季电风扇销售18（二）领导集体决策法

领导集体决策法就是企业领导班子经过集体分析讨论后进行决策的方法。其优点是，充分发挥集体领导的作用，避免个人决策的失误，在决策过程中，能及时、经济、修改方便，不需要大量的统计资料，进行分析、计算、处理等。缺点是，由于对决策问题的分析缺乏系统的数据处理，决策质量往往不高，为了克服这一方法的不足，提高决策质量，一般将领导集体决策法与主观概率法结合起来应用，这样工作量增加不多，意见集中，就可以使决策效果更好些。（二）领导集体决策法领导集体决策法就是企业领导19（三）专家咨询决策法（德尔菲法）专家咨询决策法又称德尔菲法。此法是专家班子面对面预测的基础上发展起来的一种背靠背预测的方法，它在20世纪40年代创始于美国兰德公司，由该公司研究员赫尔默和达尔奇设计提出，命名为Delphi（德尔菲），这是古希腊城市名，因有太阳神阿波罗神殿而出名。目前，德尔菲已成为一种广为适用的预测方法。在长远规划的决策者心目中，该方法享有较高威望，并逐渐成为一种重要的经营决策工具。（三）专家咨询决策法（德尔菲法）专家咨询决策法20其具体步骤如下：1.对问题的性质、条件等方面彻底明确。有专人负责，通过精心设计问卷，要求专家提供可能解决问题的方案。2.聘请10—40名专家，由专人向他们发出函询表并提供有关资料。3.专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，独立完成问卷。4.由专人收集问卷集中归纳、编辑、整理，把不同意见及理由及时反馈给专家们，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。5.重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小各种不同意见的差距，直到预测结果达到共识，有一个较为满意的结果。其具体步骤如下：21概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点：（1）匿名性。在进行德尔菲法过程中，专家小组人员彼此互不相知，应答者可以不公开地改变自己的意见，从而无损于自己的威望，各种不同的论点都可以得到充分的发表。（2）反馈性。大量的反馈信息，有利于专家门互相启迪，可以集思广益，并依次做出各自的新的判断，从而构成专家之间的匿名相互影响，排除或减少了面对面会议所带来的缺点，从而充分发挥集体的智慧。（3）统计性。作定量处理是德尔菲法的一个重要特点，对预测结果采用统计评定回答的方法，最后得到一个定量的预测结果。概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点：22（四）头脑风暴法1957年英国心理学家奥斯本发明“头脑风暴法”鼓励专家们尽可能多地提出解决问题的新颖创见。为了提供一个良好的创造性思维环境，专家小组以10—15人为宜，会议时间一般以进行20—60分钟效果最佳，其具体规则如下：1.不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论他们。2.允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议。3.思路越新越好，越宽越好。4.对建议数量的重视高于对质量的重视。

（四）头脑风暴法1957年英国心理学家奥斯本23头脑风暴法所有参加者，都应具有较高的联想思维能力。组织成员相互启发，激发发散性思维，使人们的思想像风暴一样来得快而猛，以获得大量新颖的方案和设想。应当指出，发言量越大，意见多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。头脑风暴法所有参加者，都应具有较高的联想思维24二、计量决策法计量决策法又称定量方法或“硬”方法。是指在决策中应用教学、运筹学、统计学以及电子计算机技术进行决策的方法。这是为了弥补定性方法的不足，适应复杂情况下的决策需要，迅速发展起来的方法。此法可以分为确定型决策、不确定性和风险性决策三种。二、计量决策法计量决策法又称定量方法25（一）确定性决策—量本利分析法确定性决策常用的方法是盈亏分析法。盈亏分析法又称保本分析法或量—本—利分析法是根据与决策有关的产品产量（或销售）、成本（费用）和利润的相互关系，分析决策方案对盈亏发生的影响评价和选择方案的一种决策法。盈亏分析法的关键，首先在于正确划分固定成本和变动成本。

固定成本是指一定时期内不随产量变化而变化的成本，主要包括固定资产折旧、固定工资、设计费、间接费和相关管理费等。变动成本是指在一定时期内随着产量的变化的那一部分成本，主要包括原材料费购入部件费、生产工人工资、外协加工费、工具消耗费、燃料动力费和包装及运输费用等。（一）确定性决策—量本利分析法确定性决策常用26盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图27

盈亏分析法的核心问题是确定盈亏平衡点产量（或销量）。盈亏平衡点产量是指在盈亏平衡点时销售额等于总成本而利润为零时的产量，其计算过程为：销售额:

总成本:

利润:式中:

单位产品价格

单位产品变动成本

当销售额等于总成本,即

，利润为零，即

设盈亏平衡点产量为X0，其公式为：

整理得：盈亏分析法的核心问题是确定盈亏平衡点产量（或销量）28当时的产量公式为：

从示意图和以上过程可以看出，当，，说明产销量大于平衡点时，企业才有盈利；当，说明产销量增加到平衡点时，产品生产的固定成本费用和可变费用才能为销售收入所抵偿，说明企业不亏不盈；

当，，说明产销量小于平衡点，企业就亏损。

当时的产量公式为：从示意图和以上过程可以看出29

例2：某厂生产A型产品，每月固定成本3万元，单位变动成本10元，单位产品售价15元，现要求计算：1.当产量为1万件时的利润；2.盈亏平衡点的产量；3.企业盈利目标为3.5万元时的生产量；4.若企业固定成本增加1万元，生产量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价格；5.若单位售价，固定成本不变，单位变动成本减少2元，产量为1万件时的利润；例2：某厂生产A型产品，每月固定成本3万元，30解：（1）根据题意可知，当产量为1万件时的利润为：（2）根据盈亏平衡点的产量公式，得：（3）企业盈利目标为3.5万元时的生产量，根据公式，得

解：（1）根据题意可知，当产量为1万件时的利润为：（2）根据31（5）根据题意可知，若单位售价，固定成本不变，单位变动成本减少2元，产量为1万件时的利润，由公式可得：

（4）根据题意可知，企业固定成本增加1万元，生产量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价格，由公式可得：（5）根据题意可知，若单位售价，固定成本不变，单位变动成本32运用盈亏分析法，还可通过计算经营安全率分析企业经营安全状态。经营安全率是反映企业经营状态的一个重要指标，当销售量或销售收入越大时，企业经营安全率Q就越接近于1，说明企业经营越安全，亏损风险越小；若越接近于0时，企业亏损风险就越大。经营安全率高，说明经营状态好；反之，经营安全率低，说明经营状态差。一般根据下页表中所示来判断经营安全状态。其计算公式为：运用盈亏分析法，还可通过计算经营安全率分析企33根据以上例题，当产量为9000件时的经营安全率并判定经营安全状态。根据公式得：

根据上表可知，该产品经营处于安全状态。

经营安全率（%）≤1010～1515～2525～30＞30经营状态危险要警惕不太好较好好判断经营状态的参考数据表根据以上例题，当产量为9000件时的经营安全34（二）不确定型决策方法应用不确定型决策分析问题具备以下条件，第一，存在着决策者希望达到的目标（收益较大或损失小）；第二，存在着两个或两个以上的自然状态；第三，存在着两个以上可供选择的行动方案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益植。下面介绍不确定型决策常用的几种方法：1.小中取大法。又称最大最小收益值法或悲观决策法，是指决策者从悲观的自然状态出发，找出各方案中的最小收益值，然后从收益值中找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。

（二）不确定型决策方法应用不确定型决策分析问题具备以下条件，35例3：设某企业为了增加产量而设想了三种方案，一是扩建现有工厂，二是新建一个分厂，三是把增产部分转包给其他工厂生产，已知未来一段时期市场对产品的要求状态有好、中、差三种状态。而各种方案在每种状态下的预计损益值，如下页表所示，试问如何决策？例3：设某企业为了增加产量而设想了三种方案，36方案、状态数据表单位:万元

备选方案未来市场需求状态及概率好中差0.60.30.11.扩建5025-252.新建7030-403.转包3015-1显然这是一个不确定型的决策问题，可采用不同决策准则进行分析；方案、状态数据表单位:万元备选未来市场需求状态37解：如表中的数据表明，各方案的“最小收益值”为；扩建方案为：-25万元新建方案为：-40万元转包方案为：-1万元

显然“最小收益”中最大值为-1万元，其对应的方案是“转包方案”。在这里收益为负值就表示亏损，故取绝对值最小的方案。这种选择方案的思路是从最不利的情况下寻找最有利的方案，实际上偏于保守，其好处是可以避免风险，减少决策失误，不会招致巨大的损失。解：如表中的数据表明，各方案的“最小收益值”为；38

2.大中取小法。又称最小的“最大后悔值”法则，所谓后悔值是指在某状态下各方案中的最大收益值与该状态下某方案收益值的差额，我们仍取表中的损益值数字，则可依次计算出三种状态下各方案的后悔值。如下表所示。后悔值计算表单位:万元备选方案客观状态最大后悔值好中差1、扩建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、转包70-30=4030-15=15（-1）-（-1）=040如表中所示，从三个最大后悔值中选取最小值，24万元的，其对应的方案是扩建方案，故应选此方案。这种决策方法的基本出发点是尽量减少遗憾，以争取较好的效果。2.大中取小法。又称最小的“最大后悔值”法39

3.大中取大法。又称最大收益值法或乐观决策法，是指决策者从乐观的自然状态出发，找出各方案中的最大收益值，然后从最大收益值中再找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。在表中，显然当要求状态处于“好”的状态下预期效果是最好的，而其中又以新建方案收益70万元，是三个方案中最大的，故应选择新建方案。3.大中取大法。又称最大收益值法或乐观决策40从以上例题中可以看到，三种不同的决策方法，得到的结果也不同，似乎均无定数。那么对决策者而言，到底选择哪种决策方法？最终会获得什么结果？该如何解决？其实，决策学派的代表人物西蒙教授已经指出“满意为原则”的说法。谁满意？是决策者满意。所以不确定决策的最终选择，由决策者做出。在不确定型决策中应用那种决策方法对企业更为有利，要视具体情况而定。通常小企业决策者往往采用谨慎和保守态度，希望损失最小，因而多应用悲观决策方法；大、中企业往往采用最小后悔值决策方法；而一些实力雄厚的大公司或乐于冒险的决策者，则更乐于采用乐观决策方法。从以上例题中可以看到，三种不同的决策方法，得41（三）风险型决策方法决策树结构示意图风险型决策法常用方法是决策树法，决策树又称树形图法，是指以树形图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值的比较来优选方案的一种决策方法。（三）风险型决策方法决策树结构示意图风险型决421.决策树反映了对某个决策问题未来发展情况的预测，其主要特点是：（1）可以明确的比较各个方案的优劣；（2）对某一方案的有关因素能直观的描述，特别适用于复杂问题的多层次决策。2.决策树法步骤如下：（1）绘制树形决策图。决策树图按从左到右的顺序绘制，首先绘出决策点，引出方案枝，然后在方案枝末梢绘出自然状态点，引出概率枝和效果点，最后将方案名称及投资，概率和损益值等参数注明于图上。1.决策树反映了对某个决策问题未来发43（2）计算损益期望值，损益期望值的计算按从右到左的顺序进行，首先，根据各概率枝的概率和相应的损益值计算各概率枝的损益期望值，然后，将各自然状态的各概率枝期望值相加，得到各自然状态结点的收益期望值，并标在状态点上面，最后，将各方案上自然状态结点的损益期望值扣除各方案的投资费用，计算出各方案的综合损益期望值，并将最大的期望值标在决策点上面。如果是多级决策，凡遇到决策点时，都按照上面所讲的最后顺序进行。其公式：

E(损益期望值）=∑（自然状态的概率×相应自然状态下的损益值）—方案投资。（2）计算损益期望值，损益期望值的计算按从右到左44（3）剪枝优选方案，剪枝是方案的优选过程，比较各方案之间期望值的大小，期望值较小的方案在方案枝上用双截线予以剪掉，最后剩下未被剪掉的方案枝，表明该方案为最优方案。例4：根据表中资料，可以做出决策树如下页图所示。

解：（1）画决策树（3）剪枝优选方案，剪枝是方案的优选过程，比较45决策树图决策树图46（2）计算损益期望值（3）剪枝解：由题意可知：从图中可看出，该企业应选择新建方案，其损益值为47万元。（2）计算损益期望值从图中可看出，该企业应选47第三节决策计划方法随着现代科学技术的迅速发展，越来越多的数学方法，电子计算机技术被应用于管理实践，提高了管理活动的科学性和准确性，要提高决策计划工作的效率与质量，也必须采用现代科学技术与方法，现代决策计划工作中使用的技术与方法有很多，这里仅介绍滚动计划方法。第三节决策计划方法48

所谓滚动计划法，是指根据企业经营计划的执行情况和条件的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动的一种动态计划方法。它能避免传统计划编制的缺陷，使计划有预见性，避免了脱离实际。因此，可以采取近细远粗的办法，把近期的计划订得细些，具体些，较远的计划订的粗些，概略些。在一个计划期终了时，根据本期计划执行的结果和条件变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并根据同样原则，逐期滚动。一、滚动计划的概念所谓滚动计划法，是指根据企业经营计划的执49二、滚动计划程序及应用范围从国内外企业实践经验看，滚动计划法虽然工作量较大，但特别使用于主客观因素变动大的情况，不仅可用于长期经营计划的编制，也可用于年度经营计划的编制。如下页两图和所示。二、滚动计划程序及应用范围从国内外企业实践502006——2010年5年计划具体较细较粗20062007200820092010计划修正因素差异分析主客观条件变化经营方针调整2007——2011年5年计划具体较细较粗20072008200920102011本年实际完成计划与实际差异年度计划滚动示意图2006——2010年5年计划具体较细较粗200620072512007年度经营计划具体较细较粗一季度二季度三季度四季度计划修正因素差异分析主客观条件变化经营方针调整2007年二季度——2008年一季度计划具体较细较粗07二季度07三季度07四季度08一季度本季实际完成计划与实际差异年度计划滚动示意图2007年度经营计划具体较细较粗一季度二季度三季度四季度计52三、滚动计划的特点滚动计划的特点主要有：1.远粗近细，将近期计划和远期计划结合起来，保证各时期的计划相互衔接。2.便于指导，充分发挥长期计划对短期计划的指导作用。3.适应环境，根据市场动向，生产发展等各方面条件的变化，不断对计划进行调整和修改，使长期计划逐步完善。因为环境多变，计划有时不正确，所以对于日常的管理工作，我们要依计划行事，但又不能让计划牢牢的捆住手脚，要正确处理执行计划与机动灵活的辨证关系。三、滚动计划的特点滚动计划的特点主要有：53案例讨论：营救被困乘客1983年11月，新加坡发生一起缆车事故，四辆缆车出了问题。一辆在圣淘沙陆地上的半空中，两辆在水面上空，还有一辆在水陆相交的半空中。现在的问题是如何以最小的损失或没有损失而营救出这些缆车中被困的乘客。一个由部队、新加坡海岸管理局、警察和消防队员组成的小组经过讨论，找到四种备选方案：方案1：运用消防队的水力起重机云梯接近陆地上空缆车里的乘客将其接回地面。方案2：运用起重机或浮动的油帆接近水面上空的乘客。方案3：动用突击队员，使他们沿缆绳靠近缆车，将滑车装在钢绳上，然后将被困乘客一一下放到安全之处。在地面或水面有另一突击队员，将乘客安置到安全的地方。方案4：运用直升飞机。

案例讨论：营救被困乘客54营救小组集中多方智慧，对四个备选方案进行评价。由于水力起重机云梯不够高且地面也不平，第1各方案被放弃。而起重机高度也不足以够到水面上空缆车里的乘客，第2个方案也放弃了。第3个方案虽可行，但执行起来很困难，因为两个缆车脱轨，被夹子缠在一起。第4个方案动用直升飞机，但飞机水平旋翼桨给营救工作带来一定难度。通过综合评价四个方案的优缺点，营救小组决定采用第四种方案，即动直升飞机，虽然有危险，但看起来更加可行一些。最终，由于计划周密，组织成员高度合作，装备精良，并且根据现场进展情况及时修正方案偏差，终于完成营救任务而无任何人员伤亡。

——资料来源：普蒂等《管理学精要亚洲篇》问题讨论：你认为他们的救援方案是否还有更科学的办法？营救小组集中多方智慧，对四个备选方案55复习思考题：一、填空题1.决策是一个复杂的逻辑过程，要使决策达到合理化，遵循科学的

是很重要的。2.决策目标是根据决策所要

而确定的。3.通常决策方案的方法有

、

、

。4.按决策者在企业中的地位分有

、

、

。5.

能适应长期计划的长期、多变的要求，从而更好地执行长期计划的要求。6.德尔菲法具有

、

、

特点。复习思考题：一、填空题56二、判断题1.战略决策就是长期决策。（）2.决策一定要遵循严格的程序，不能随意跳过任何一个阶段，否则决策就会失误。（）3.决策目标是根据未来发展的目标而确定的。（）4.企业经营决策的方法概括起来分为两大类。一类是定性方法，另一类是定量方法，在具体应用中并无任何联系。()5.决策树法是由决策点、方案枝、概率枝、效果点。（）二、判断题57三、选择题1.决策所涉及的问题一搬与

。A.将来有关 B.过去有关C.现在有关D.过去、现在、将来都有关2.现在企业组织活动的成功与否关键在于＿＿＿。A.信息的准确性B.是否作了充分的调查C.决策的正确与否 D.组织内剖的管理质量3.＿＿＿指企业各职能部门在日常生产经营活动中，为了提高生产和日常工作效率所做的决策。A.战略决策B.管理决策 C.业务决策D.确定型决策4.一个方案只有一种确定的决策是＿＿＿。 A.确定型决策 B.战术决策 C.风险型决策 D.不确定决策三、选择题585.决策过程的第一步是＿＿＿。 A.确定目标 B.发现问题 C.搜集信息 D.调查研究、找出问题6.滚动计划法主要适用于

。 A.生产经营内外条件变动大的企业。 B.生产经营内外条件稳定的企业。 C.生产能力强的企业。 D.主客观因素变动较大的情况。四、简答题1.何谓经营决策？企业决策的一般程序是什么？2.简述企业决策的类型。3.何谓德尔菲法？4.何谓头脑风暴法？5.何谓滚动计划法？有何特点？5.决策过程的第一步是＿＿＿。59五、计算题1.某企业生产B产品，销售价格为2000元，2008年销售量为40000台，全长固定成本为275万元，变动成本为4000万元，求该产品盈亏平衡点的产量。2.某企业为了对其支柱产品进行决策，并提出了三种可供选择方案，而每种备选方案所面临的未来市场状态及各种状态下的收益情况如下：备选方案各状态下的收益值好中差1.扩建130105-752.新建170130-1003.转包10065-20试采用小中取大法、大中取小法、大中取大法进行决策。3.如果上题各状态的概率已知，好的状态概率为0.6，中的状态概率为0.3，差的状态概率为0.1，试用决策树法来决策。五、计算题备选方案各状态下的收益值好中差1.扩建13010560本章到此结束！谢谢！返回章节本章到此结束！谢谢！返回章节61演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！62第六章企业决策第六章企业决策63内容提要：经营决策是对工业企业各种经营活动的目标和策略进行抉择的工作。它是在分析企业经营环境的基础上进行的。管理的重心在于经营，经营的关键在于决策。本章将从经营决策概述、经营决策的方法、决策计划方法等方面进行研究。学习目的：掌握经营决策的概念和一般程序；了解企业决策的类型；了解主观概率决策法与领导集体决策法；理解专家咨询决策法和头脑风暴法；掌握确定型决策法；了解不确定型决策与风险型决策方法；掌握滚动计划的概念；理解滚动计划程序与特点及应用。内容提要：64第一节经营决策概述一、经营决策的概念决策理论是20世纪50年代开始兴起的一门新学科，“决策”从字面上理解，就是决定策略和方法，如国家决策，企业决策，家庭及个人决策。企业决策就是为了达到一定目标或解决某项问题，在充分把握客观条件的基础上，从两个以上可替代的方案、措施中择优选取的过程。这样一个过程，包括五层意义：第一节经营决策概述一、经营决策的概念65

（一）决策要有明确的目的，首先要弄清楚：要解决什么问题？达到什么效果？（二）要提供一定数量和具有一定质量的可行的替代方案。保证有两个以上的方案可供选择，否则就无所谓决策。（三）提供的替代方案要有定性或定量的描述，以便评价其优劣。（四）方案要选优，即保证选出的决策方案是较为合理满意的。（五）决定的方案要组织实施，以达到既定的目标。企业的经营决策，是指企业的经营活动中涉及长远、影响全局的重大问题的决策。如：确定企业经营目标、经营方向、经营范围，以及进、销、运、存、价格、服务等的合理组织，所做出的一系列的决策。经营决策不仅是化工企业经营的核心职能，而且是化工企业的一种现代化的经营方法，同时它也是经营计划的依据。（一）决策要有明确的目的，首先要弄清楚：要解66二、企业决策的一般程序决策是一个复杂的逻辑过程，要使决策达到合理化要求，遵循科学的决策是很重要的。对企业的经营决策而言，这是包括了多阶段的逻辑过程，而此过程的划分在理论上或实践中至今并无统一定论，这主要视具体情况而定。如果粗略一些，可将决策过程可分为三大步骤：（一）确定问题所在，提出决策目标。即回答“问题是什么”。（二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即回答“有哪些可能的方案”。（三）从各种可行方案中选出最适宜的方案，即回答“哪个方案好”。有人称这三大步骤为：参谋活动，设计活动和选择活动。二、企业决策的一般程序决策是一个复杂67在实际应用中，把决策过程作如此划分还未免过于粗糙，因此，通常是划分的更细一些，划分为八大步骤：1.发现问题。2.确定目标。3.收集资料信息。4.预测分析。5.提出备选方案。6.对备选方案进行评价。7.选择方案。8.实施与反馈。在实际应用中，把决策过程作如此划分还未免过于68决策与反馈确定目标寻找预备方案优选方案实施方案修订目标补充新方案修订和另定目标和方案决策程序图决策与反馈确定目标寻找预备方案优选方案实施方案修订目标补充新69三、企业决策的类型

在企业生产经营活动中，事事、时时、处处都有决策问题。为了研究决策问题的需要，可以从不同的角度选取标志进行分类，通常分类有：（一）按重要程度分1.战略决策。2.管理决策。3.业务决策。上述三类决策中，战略决策是最重要的，它关系着企业的发展，决定着企业的命运。若一个企业的战略决策是错误的，则管理决策和业务决策将无能为力，但是战略决策又必须通过管理决策和业务决策来实现。如果说前者为后者规定了方向和目标，则后者就是保证达到目标的手段和基础。因此，在企业中对三类决策都必须重视。三、企业决策的类型70（二）按决策者在企业中的地位划分为1.高层决策。2.中层决策。3.基层决策。一般情况下。他们之间对应关系如下页图所示，由该图可以看出，高层决策大都是全局性、方向性的战略问题；而基层决策就是具体的业务性的问题。前者表现较为高的综合程度，而后者表现为较强的技术性，中间层决策方向性、技术性兼而有之。（二）按决策者在企业中的地位划分为71决策层次图综合型增长技术型增长战略决策高层决策管理决策中间层决策业务决策基层决策决策层次图综合型增长技术型增长战略决策高层决策管理决策中间层72（三）按决策是否重复出现划分，可分为：1.常规决策。2.非常规决策。在企业管理中，绝大部分决策属于规范化的决策，非常规的决策所占的比重很小，但是，从重要性来看，非常规决策往往是影响企业兴衰成败的重大的战略性决策。（三）按决策是否重复出现划分，可分为：1.73（四）按决策问题的可靠程度分1.确定性决策，是指一个方案只有一种确定的结果的决策。这种决策比较容易，只要比较各个方案的结果，选择最优的方案即可。2.风险性决策，是指存在一些不可控制的影响因素，但了解出现几种不同状态的可能性，要冒一定的风险的决策。如买卖股票有可能赔，也可能保本或赢利。3.不确定性决策，是指存在一些不可控制的因素，而对其未来的发展变化较难预料可能性的情况下做出的决策，或是每个方案所出现的结果是不确定的。（四）按决策问题的可靠程度分1.确定性决策，74（五）按决策使用的方法分1.定量决策。是指可以用数学方法进行优选的决策。如产量多少、成本、价格、运费、保险费等就是数量化的决策，即定量决策。2.定性决策。是指有些问题不可能用数字计算，主要靠决策者的分析判断做出的决策。如，机构的调整、干部的选拔、新产品是否上马等问题都属于定性决策。（五）按决策使用的方法分75第二节企业经营决策的方法决策者要做出合理的决策，重视经营决策方法的选择是至关重要的。只有熟练掌握并灵活运用多种经营决策方法，才能迅速而有效的进行经营决策。企业经营决策的方法概括起来分为两大类：一是主观型决策法；二是定量决策方法。

第二节企业经营决策的方法决策者要做出76一、主观型决策法主观型决策法也称定性决策法，凭借决策者的经验和学识，充分发挥领导专家及有关业务人员的集体智慧进行决策的方法，该方法一般适用于受社会因素影响较大的问题的决策，或所含因素错综复杂的经营战略决策，它是企业经营决策的主要方法之一。该决策法的特点是灵活简便、省时省力，有利于发挥决策者的集体智慧，有利于调动群众的积极性，从而为经营决策的顺利进行打下良好的基础。其缺点是由于受决策者知识、经验和能力方面的局限性和思维过程中的片面性，会使决策结果掺杂一些主观因素，因而影响到决策的质量。一、主观型决策法主观型决策法也称定性77下面介绍企业常用的几种决策方法（一）主观概率决策法主观概率决策法就是有若干个专家对决策问题做出主观的预测，然后计算预测值的平均值，决策者根据平均值做出决策。这是专家们的预测值，不同于客观概率，预测值是各位专家决策问题发生的可能性大小的一个经验信念量度。其中，0≤主观概率≤1。例1：某贸易公司对2008年夏季是否大批量经营电风扇要作出决策，资料表明：2007年5月—7月的销售增长率在9％—13％之间。要求是：如果销售额增长率大于10％，则大批量经营，如果销售额增长率小于9％则少量经营。五位专家对此用得出结论，如表6-1所示。下面介绍企业常用的几种决策方法（一）主观概率决策法78概率预测增长率ABCDE∑6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.414%0.20.40.30.30.21.4∑1.01.01.01.01.05表6-1主观概率决策法概率预测ABCDE∑6%0.20.10.30.20.79

根据五位专家预测，2008年夏季电风扇销售增长率为10.16％，大于10％，因此，该公司决定采取大批量经营的策略。根据五位专家预测，2008年夏季电风扇销售80（二）领导集体决策法

领导集体决策法就是企业领导班子经过集体分析讨论后进行决策的方法。其优点是，充分发挥集体领导的作用，避免个人决策的失误，在决策过程中，能及时、经济、修改方便，不需要大量的统计资料，进行分析、计算、处理等。缺点是，由于对决策问题的分析缺乏系统的数据处理，决策质量往往不高，为了克服这一方法的不足，提高决策质量，一般将领导集体决策法与主观概率法结合起来应用，这样工作量增加不多，意见集中，就可以使决策效果更好些。（二）领导集体决策法领导集体决策法就是企业领导81（三）专家咨询决策法（德尔菲法）专家咨询决策法又称德尔菲法。此法是专家班子面对面预测的基础上发展起来的一种背靠背预测的方法，它在20世纪40年代创始于美国兰德公司，由该公司研究员赫尔默和达尔奇设计提出，命名为Delphi（德尔菲），这是古希腊城市名，因有太阳神阿波罗神殿而出名。目前，德尔菲已成为一种广为适用的预测方法。在长远规划的决策者心目中，该方法享有较高威望，并逐渐成为一种重要的经营决策工具。（三）专家咨询决策法（德尔菲法）专家咨询决策法82其具体步骤如下：1.对问题的性质、条件等方面彻底明确。有专人负责，通过精心设计问卷，要求专家提供可能解决问题的方案。2.聘请10—40名专家，由专人向他们发出函询表并提供有关资料。3.专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，独立完成问卷。4.由专人收集问卷集中归纳、编辑、整理，把不同意见及理由及时反馈给专家们，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。5.重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小各种不同意见的差距，直到预测结果达到共识，有一个较为满意的结果。其具体步骤如下：83概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点：（1）匿名性。在进行德尔菲法过程中，专家小组人员彼此互不相知，应答者可以不公开地改变自己的意见，从而无损于自己的威望，各种不同的论点都可以得到充分的发表。（2）反馈性。大量的反馈信息，有利于专家门互相启迪，可以集思广益，并依次做出各自的新的判断，从而构成专家之间的匿名相互影响，排除或减少了面对面会议所带来的缺点，从而充分发挥集体的智慧。（3）统计性。作定量处理是德尔菲法的一个重要特点，对预测结果采用统计评定回答的方法，最后得到一个定量的预测结果。概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点：84（四）头脑风暴法1957年英国心理学家奥斯本发明“头脑风暴法”鼓励专家们尽可能多地提出解决问题的新颖创见。为了提供一个良好的创造性思维环境，专家小组以10—15人为宜，会议时间一般以进行20—60分钟效果最佳，其具体规则如下：1.不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论他们。2.允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议。3.思路越新越好，越宽越好。4.对建议数量的重视高于对质量的重视。

（四）头脑风暴法1957年英国心理学家奥斯本85头脑风暴法所有参加者，都应具有较高的联想思维能力。组织成员相互启发，激发发散性思维，使人们的思想像风暴一样来得快而猛，以获得大量新颖的方案和设想。应当指出，发言量越大，意见多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。头脑风暴法所有参加者，都应具有较高的联想思维86二、计量决策法计量决策法又称定量方法或“硬”方法。是指在决策中应用教学、运筹学、统计学以及电子计算机技术进行决策的方法。这是为了弥补定性方法的不足，适应复杂情况下的决策需要，迅速发展起来的方法。此法可以分为确定型决策、不确定性和风险性决策三种。二、计量决策法计量决策法又称定量方法87（一）确定性决策—量本利分析法确定性决策常用的方法是盈亏分析法。盈亏分析法又称保本分析法或量—本—利分析法是根据与决策有关的产品产量（或销售）、成本（费用）和利润的相互关系，分析决策方案对盈亏发生的影响评价和选择方案的一种决策法。盈亏分析法的关键，首先在于正确划分固定成本和变动成本。

固定成本是指一定时期内不随产量变化而变化的成本，主要包括固定资产折旧、固定工资、设计费、间接费和相关管理费等。变动成本是指在一定时期内随着产量的变化的那一部分成本，主要包括原材料费购入部件费、生产工人工资、外协加工费、工具消耗费、燃料动力费和包装及运输费用等。（一）确定性决策—量本利分析法确定性决策常用88盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图89

盈亏分析法的核心问题是确定盈亏平衡点产量（或销量）。盈亏平衡点产量是指在盈亏平衡点时销售额等于总成本而利润为零时的产量，其计算过程为：销售额:

总成本:

利润:式中:

单位产品价格

单位产品变动成本

当销售额等于总成本,即

，利润为零，即

设盈亏平衡点产量为X0，其公式为：

整理得：盈亏分析法的核心问题是确定盈亏平衡点产量（或销量）90当时的产量公式为：

从示意图和以上过程可以看出，当，，说明产销量大于平衡点时，企业才有盈利；当，说明产销量增加到平衡点时，产品生产的固定成本费用和可变费用才能为销售收入所抵偿，说明企业不亏不盈；

当，，说明产销量小于平衡点，企业就亏损。

当时的产量公式为：从示意图和以上过程可以看出91

例2：某厂生产A型产品，每月固定成本3万元，单位变动成本10元，单位产品售价15元，现要求计算：1.当产量为1万件时的利润；2.盈亏平衡点的产量；3.企业盈利目标为3.5万元时的生产量；4.若企业固定成本增加1万元，生产量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价格；5.若单位售价，固定成本不变，单位变动成本减少2元，产量为1万件时的利润；例2：某厂生产A型产品，每月固定成本3万元，92解：（1）根据题意可知，当产量为1万件时的利润为：（2）根据盈亏平衡点的产量公式，得：（3）企业盈利目标为3.5万元时的生产量，根据公式，得

解：（1）根据题意可知，当产量为1万件时的利润为：（2）根据93（5）根据题意可知，若单位售价，固定成本不变，单位变动成本减少2元，产量为1万件时的利润，由公式可得：

（4）根据题意可知，企业固定成本增加1万元，生产量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价格，由公式可得：（5）根据题意可知，若单位售价，固定成本不变，单位变动成本94运用盈亏分析法，还可通过计算经营安全率分析企业经营安全状态。经营安全率是反映企业经营状态的一个重要指标，当销售量或销售收入越大时，企业经营安全率Q就越接近于1，说明企业经营越安全，亏损风险越小；若越接近于0时，企业亏损风险就越大。经营安全率高，说明经营状态好；反之，经营安全率低，说明经营状态差。一般根据下页表中所示来判断经营安全状态。其计算公式为：运用盈亏分析法，还可通过计算经营安全率分析企95根据以上例题，当产量为9000件时的经营安全率并判定经营安全状态。根据公式得：

根据上表可知，该产品经营处于安全状态。

经营安全率（%）≤1010～1515～2525～30＞30经营状态危险要警惕不太好较好好判断经营状态的参考数据表根据以上例题，当产量为9000件时的经营安全96（二）不确定型决策方法应用不确定型决策分析问题具备以下条件，第一，存在着决策者希望达到的目标（收益较大或损失小）；第二，存在着两个或两个以上的自然状态；第三，存在着两个以上可供选择的行动方案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益植。下面介绍不确定型决策常用的几种方法：1.小中取大法。又称最大最小收益值法或悲观决策法，是指决策者从悲观的自然状态出发，找出各方案中的最小收益值，然后从收益值中找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。

（二）不确定型决策方法应用不确定型决策分析问题具备以下条件，97例3：设某企业为了增加产量而设想了三种方案，一是扩建现有工厂，二是新建一个分厂，三是把增产部分转包给其他工厂生产，已知未来一段时期市场对产品的要求状态有好、中、差三种状态。而各种方案在每种状态下的预计损益值，如下页表所示，试问如何决策？例3：设某企业为了增加产量而设想了三种方案，98方案、状态数据表单位:万元

备选方案未来市场需求状态及概率好中差0.60.30.11.扩建5025-252.新建7030-403.转包3015-1显然这是一个不确定型的决策问题，可采用不同决策准则进行分析；方案、状态数据表单位:万元备选未来市场需求状态99解：如表中的数据表明，各方案的“最小收益值”为；扩建方案为：-25万元新建方案为：-40万元转包方案为：-1万元

显然“最小收益”中最大值为-1万元，其对应的方案是“转包方案”。在这里收益为负值就表示亏损，故取绝对值最小的方案。这种选择方案的思路是从最不利的情况下寻找最有利的方案，实际上偏于保守，其好处是可以避免风险，减少决策失误，不会招致巨大的损失。解：如表中的数据表明，各方案的“最小收益值”为；100

2.大中取小法。又称最小的“最大后悔值”法则，所谓后悔值是指在某状态下各方案中的最大收益值与该状态下某方案收益值的差额，我们仍取表中的损益值数字，则可依次计算出三种状态下各方案的后悔值。如下表所示。后悔值计算表单位:万元备选方案客观状态最大后悔值好中差1、扩建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、转包70-30=4030-15=15（-1）-（-1）=040如表中所示，从三个最大后悔值中选取最小值，24万元的，其对应的方案是扩建方案，故应选此方案。这种决策方法的基本出发点是尽量减少遗憾，以争取较好的效果。2.大中取小法。又称最小的“最大后悔值”法101

3.大中取大法。又称最大收益值法或乐观决策法，是指决策者从乐观的自然状态出发，找出各方案中的最大收益值，然后从最大收益值中再找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。在表中，显然当要求状态处于“好”的状态下预期效果是最好的，而其中又以新建方案收益70万元，是三个方案中最大的，故应选择新建方案。3.大中取大法。又称最大收益值法或乐观决策102从以上例题中可以看到，三种不同的决策方法，得到的结果也不同，似乎均无定数。那么对决策者而言，到底选择哪种决策方法？最终会获得什么结果？该如何解决？其实，决策学派的代表人物西蒙教授已经指出“满意为原则”的说法。谁满意？是决策者满意。所以不确定决策的最终选择，由决策者做出。在不确定型决策中应用那种决策方法对企业更为有利，要视具体情况而定。通常小企业决策者往往采用谨慎和保守态度，希望损失最小，因而多应用悲观决策方法；大、中企业往往采用最小后悔值决策方法；而一些实力雄厚的大公司或乐于冒险的决策者，则更乐于采用乐观决策方法。从以上例题中可以看到，三种不同的决策方法，得103（三）风险型决策方法决策树结构示意图风险型决策法常用方法是决策树法，决策树又称树形图法，是指以树形图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值的比较来优选方案的一种决策方法。（三）风险型决策方法决策树结构示意图风险型决1041.决策树反映了对某个决策问题未来发展情况的预测，其主要特点是：（1）可以明确的比较各个方案的优劣；（2）对某一方案的有关因素能直观的描述，特别适用于复杂问题的多层次决策。2.决策树法步骤如下：（1）绘制树形决策图。决策树图按从左到右的顺序绘制，首先绘出决策点，引出方案枝，然后在方案枝末梢绘出自然状态点，引出概率枝和效果点，最后将方案名称及投资，概率和损益值等参数注明于图上。1.决策树反映了对某个决策问题未来发105（2）计算损益期望值，损益期望值的计算按从右到左的顺序进行，首先，根据各概率枝的概率和相应的损益值计算各概率枝的损益期望值，然后，将各自然状态的各概率枝期望值相加，得到各自然状态结点的收益期望值，并标在状态点上面，最后，将各方案上自然状态结点的损益期望值扣除各方案的投资费用，计算出各方案的综合损益期望值，并将最大的期望值标在决策点上面。如果是多级决策，凡遇到决策点时，都按照上面所讲的最后顺序进行。其公式：

E(损益期望值）=∑（自然状态的概率×相应自然状态下的损益值）—方案投资。（2）计算损益期望值，损益期望值的计算按从右到左106（3）剪枝优选方案，剪枝是方案的优选过程，比较各方案之间期望值的大小，期望值较小的方案在方案枝上用双截线予以剪掉，最后剩下未被剪掉的方案枝，表明该方案为最优方案。例4：根据表中资料，可以做出决策树如下页图所示。

解：（1）画决策树（3）剪枝优选方案，剪枝是方案的优选过程，比较107决策树图决策树图108（2）计算损益期望值（3）剪枝解：由题意可知：从图中可看出，该企业应选择新建方案，其损益值为47万元。（2）计算损益期望值从图中可看出，该企业应选109第三节决策计划方法随着现代科学技术的迅速发展，越来越多的数学方法，电子计算机技术被应用于管理实践，提高了管理活动的科学性和准确性，要提高决策计划工作的效率与质量，也必须采用现代科学技术与方法，现代决策计划工作中使用的技术与方法有很多，这里仅介绍滚动计划方法。第三节决策计划方法110

所谓滚动计划法，是指根据企业经营计划的执行情况和条件的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动的一种动态计划方法。它能避免传统计划编制的缺陷，使计划有预见性，避免了脱离实际。因此，可以采取近细远粗的办法，把近期的计划订得细些，具体些，较远的计划订的粗些，概略些。在一个计划期终了时，根据本期计划执行的结果和条件变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并根据同样原则，逐期滚动。一、滚动计划的概念所谓滚动计划法，是指根据企业经营计划的执111二、滚动计划程序及应用范围从国内外企业实践经验看，滚动计划法虽然工作量较大，但特别使用于主客观因素变动大的情况，不仅可用于长期经营计划的编制，也可用于年度经营计划的编制。如下页两图和所示。二、滚动计划程序及应用范围从国内外企业实践1122006——2010年5年计划具体较细较粗20062007200820092010计划修正因素差异分析主客观条件变化经营方针调整2007——2011年5年计划具体较细较粗20072008200920102011本年实际完成计划与实际差异年度