如何快速打造卓越团队 课件

如何快速打造卓越团队如何快速打造卓越团队必须具备的关系卓越团队=军队+学校+家庭打造卓越团队必须具备的关系卓越团队=军队+学校+家庭如何才能成为卓越团队纪律严明行动迅速没有借口执行有力不断成长相互支持如何才能成为卓越团队纪律严明团队的概念团队的概念一般被定义为：团队是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。团队的概念团队的概念一般被定义为：团队是一个介于组织与个人之1、组建团队的时代意义21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制胜关键就是：组建团队。21世纪绝大多数的组织成功关键因素都与团队有密切的关系，单打独斗及个人英雄式的时代已经不再。1、组建团队的时代意义21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制团队是：为完成共同目标而共同工作的群体按一定的规则和程序开展工作共享信息和其他资源具有团队的凝聚力工作中学习，学习中工作一个快乐的群体通过充分的沟通和协商提高工作绩效团队是：2、为何要建立团队对环境变迁能快速反应能以有效而创新的办法解决问题工作气氛较佳，员工易受激励能有效授权，分享工作及责任2、为何要建立团队对环境变迁能快速反应更能因应新一代员工的需求能发展员工的技能，提升自我价值有共同的愿景、目标及价值观能让决策品质更佳2、为何要建立团队更能因应新一代员工的需求2、为何要建立团队阶段性一群人小组团队特征单打独斗角色不清楚缺乏沟通没有明确目标没有动力的不会为彼此改变以领导者为中心角色清楚有限的沟通方向不一致被动的可接受部分改变目标导向责任分摊开放式沟通任务明确积极主动的乐于接受改变力量展现1+1=？1+1=？1+1=？团队建立的三个阶段阶段性一群人小组团队特征单打独斗以领导者为中心目标导向力量展团队成员关系和整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0团队成员关系和整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2团队发展四阶段形成期风暴期规范期表现期团队发展四阶段形成期风暴期规范期表现期形成期：团队必须学习的事:团队运作原则与程序，建立行为准则及所尊重的价值，有效的会议及促进沟通领导者需要关注的焦点：了解团队的发展过程，明确任务与目标，告知团员的角色与任务，告知评估方式可能的领导风格：指导——着重在任务本身，清楚的目标最重要形成期：团队必须学习的事:团队运作原则与程序，建立行为准则及风暴期：团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同行为模式与思维模式，如何处理问题人物领导者需要关注的焦点：如何处理团队成员间的冲突及处理问题员工可能的领导风格：教练——关心任务、关心成员风暴期：团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同规范期：团队必须学习的事:建立有效的团队决策模式，问题分析与解决，成员也必须具备领导能力领导者需要关注的焦点：有效的授权可能的领导风格：支持——对于决策干预程度降低，保持团队航向与组织目的一致规范期：团队必须学习的事:建立有效的团队决策模式，问题分析与表现期：团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越领导者需要关注的焦点：维护团队的成就，持续注入活力，保持团队的开放可能的领导风格：授权——给予方向性建议，保持团队活力表现期：团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越影响团队凝聚力的因素成员的素质成员相处的时间与沟通的质量威胁与危机过去成功的经验影响团队凝聚力的因素成员的素质案例：痛苦的擢升龙飞阳在一家著名的科技公司担任工程师。这是一家被业界视为标杆的企业，从他进这家公司开始，他就知道只要好好做，升迁加薪都不会是问题。因为随着公司高速的成长，他一定会获得重用，因此他很努力的工作，对上级交付的任务从不推辞，工作绩效不错，而且熟悉公司的核心技术。一年以后，高层果然觉得他是不可多得的人才，决定将其擢升为技术部一组的组长，这是一个由6位工程师组成的研发小组，负责公司关键技术的研发工作，也是一个众所瞩目的职务。案例：痛苦的擢升但是这次升迁，却让龙飞阳十分痛苦。龙飞阳被告知升迁时非常高兴，他觉得他的努力获得了肯定，但随即而来的一些问题，使他的兴奋降到冰点。他第一个要处理的问题是，在技术一组中一位比他还要资深的同仁，几次升迁都与这位同仁擦肩而过，以致这位同仁面对一个比他资浅的人担任他的主管时，心里总是不能平衡。龙飞阳可以感觉到他的敌意，而其他同仁似乎在等着看龙飞阳该如何处理这个矛盾！但是这次升迁，却让龙飞阳十分痛苦。第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位同仁的工作进度与负荷，龙飞阳请教过以前的其他主管，他们都是以命令的方式要求部属完成，但当龙飞阳依样画葫芦时，却发现同仁们都推说自己的负荷太重，请组长将工作分配给别人。第三个问题是，龙飞阳是以自己的技术自豪的，当发现同仁技术不行时，他就会将工作揽回来自己做，结果自己的工作很忙碌，每天加班九、十点，同仁们却可以按时上下班。每次望着空旷的办公室，龙飞阳就后悔他是主管。第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必须缩短在六个月内推出，龙飞阳要负责此项开发项目，他除了要处理技术上的问题，还必须鼓励小组成员团结一致来完成项目。但是六个月过去后，高阶主管们看到龙飞阳尽管依然日以继夜的工作，但是技术一组的研发进度却大大落后。老板们急得不得了，最后还是决定忍痛换掉龙飞阳，因为他们认为：龙飞阳可能是一个很好的技术人员，却不是一个称职的主管。被换掉后，龙飞阳觉得是一个解脱，但是在中国人的社会里，主管当不成被换下来很没面子，他只好请辞！由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必信任关系的建立什么是信任关系如何识别信任关系建立信任关系的方法信任关系的建立什么是信任关系我们刚刚认识，我还不信任你！我该怎么办？我们刚刚认识，我还不信任你！我该怎么办？什么是信任关系信任关系的定义信任是良好人际关系的基础，信任关系是相信并敢于托付他人的一种感觉，即感觉能与他人和谐相处、感觉他人有足够的能力解决我们的问题、感觉他人的动机与我们的需求一致。合拍一致有帮助什么是信任关系信任关系的定义信任是良好人际关系的基础，信任关信任关系的两大基础能力品格信任关系的两大基础如何快速打造卓越团队课件增强信任关系的五要素知名度相似经历人格魅力专业能力无利益冲突增强信任关系的五要素知名度相似人格专业无利益冲突如何识别信任关系信任或者不信任我们，都有哪些具体的表现呢？如何识别信任关系信任或者不信任我们，都有哪些具体的表现呢？对我们信任与否，可以从三个方面来进行判断：对我们信任与否，可以从三个方面来进行判断：点头身体前倾配合语言的肢体动作良好眼神接触……表示信任的肢体信号谈话无礼面无表情摇头眼神游离……表示不信任的肢体信号点头表示信任的肢体信号谈话无礼表示不信任的肢体信号表示信任的语言信号不断找借口不发问/应答/说话攻击、反驳直接表达不满／不接电话……表示不信任的语言信号详尽回答良好的互动主动发问使用夸赞性词语……表示信任的语言信号不断找借口表示不信任的语言信号详尽回答表示信任的行为信号做开门的动作不看资料拒绝转介绍玩手机、看报纸……表示不信任的行为信号倒水、洗水果留吃饭愿意转介绍……表示信任的行为信号做开门的动作表示不信任的行为信号倒水、洗水建立信任关系的方法如下三个方法可以帮助我们与客户建立起良好的信任关系：信任动力学构建同理心三大思维模式建立信任关系的方法如下三个方法可以帮助我们与客户建立起良好的蔡龙正在机场等飞机，有个年轻人向他走来说：“很抱歉打扰您，我因为有一件急事，必须要赶半个小时以后的飞机去成都，但是来时太匆忙了，少带了400元钱，不够支付机票钱，我这有一块刚买2个月的西铁城手表，买的时候是2600元，今天因为事情紧急，我希望能用这块表跟您换400元现金，您愿意帮我这个忙吗？”1、信任动力学如果换作是你，你愿意帮助这个年轻人吗？为什么？如果这个年轻人是个熟人，你又会怎样？蔡龙正在机场等飞机，有个年轻人向他走来说：“陌生感成功几率时间信任动力学原理图随着结识时间的推移，陌生感逐渐在减少随着结识时间的推移，成交几率逐渐在增加陌生感成功几率时间信任动力学原理图随着结识时间的推移，陌生感故事发生在前苏联，当时在苏联购物还需要排长队，有的时候甚至排了很久都未必买到想要的东西。有一天，一位女士邀请分别来自日本、法国、美国、德国的4位朋友外出游玩。可就在4位朋友到达这位女士住所的时候，女士家中的扫把突然断掉了，这位女士也正在家中大哭，看到这个状况，4位朋友分别安慰道：

日本人：不要伤心，再去买一个不就完了嘛。

法国人：亲爱的，你力气真大，真了不起。

美国人：扫把的质量这么差，我们去投诉他们去。

德国人：让我来把它粘好吧。

而这位女士却答道：我本来以为能和你们出去游玩的，可是现在我需要排一天的队去买扫把了。2、构建同理心请思考：4位朋友为什么都没能安抚这位女士？故事发生在前苏联，当时在苏联购物还需要排长队同理心就是要换位思考、要站在对方的立场思考问题。你知道什么是同理心吗？备注：构建同理心的两个重要方法是提问和聆听，在下一单元中将会着重讲解这两项技巧。同理心就是要换位思考、要站在对方的立场思考问题。你知道什么是构建同理心可以运用以下步骤：替换角色表达理解替换角色，可以把自己放在客户的角度上去思考问题。例如：如果我是客户，此刻在想什么?表达理解，可以用客户容易接受的语言表达我们的理解。例如：您可能在想…、如果是我会…构建同理心可以运用以下步骤：替换角色表达理解替换角色，可以把3、三大思维模式

两名大学毕业生共同竞聘一家知名乳制品企业的地区销售经理，其中一人是某名牌院校的高材生，而另一名则在普通院校里成绩平平。首先面试的是高材生，他骄傲的展示了自己历年成绩单、荣誉证书、所获奖项及导师推荐信等资料。

轮到这名普通毕业生进行面试了，他没有任何资料可以炫耀和展示。只是真诚的说：“我生长在一个普通的工人家庭，我的父亲曾经省钱给我买牛奶的事情令我今生难忘。上大学时我勤工俭学，在超市做促销员，促销了4年这个牌子的牛奶。因我能深深体会家长对子女的爱心，所以深得家长顾客的信赖。我还自创了一套销售方法，运用这套方法，在去年3季度还成为了地区销售冠军。如果您有兴趣我也很愿意进一步和您分享这套销售方法。我今天来竞聘不仅仅为了一份谋生的工作，更是希望能发挥自己的特长，延续自己喜爱的事业。我对自己有信心，一定不会令您失望的！”

竞聘的结果就是这名普通的毕业生顺利的获得了这份工作。请思考：这名普通毕业生是如何力挫高材生的？3、三大思维模式两名大学毕业生共同竞聘一家知建立信任关系的三大思维模式：能力恰当意图建立信任关系的三大思维模式：能力恰当意图卓越团队的各项指标组织合作分工沟通核心人物目标纪律策略第一梯队指标卓越团队的各项指标组织合作分工沟通核心人物目标纪律策略第一梯团队管理的几项指标关键时刻，核心领导是企业团队成败的关键。失败者如史玉柱、禹作敏型的企业领导；成功者如马云、马化腾等团队型的企业领导；

狼例：群狼攻岗哨，狼王稳指挥；核心人物第一梯队指标团队管理的几项指标关键时刻，核心领导是企业团队成败的关键团队管理的几项指标不会沟通，团队脾气：沟而不通，团队本位：沟沟通通，一身轻松；

第一梯队指标持续沟通团队管理的几项指标不会沟通，团队脾气：第一梯持续沟通团队管理的几项指标做事情必须讲究策略，方案的集合；依据形势，灵活而变，不可顽固不化；谋而策，方而略；策略就是PDCA；第一梯队指标策略团队管理的几项指标做事情必须讲究策略，方案的集合；第一梯策略团队管理的几项指标现代化生产的情况化，必须进行分工协作：

1、一个人，完成一套流程的时代已经结束；

2、术业有专攻，每人有特长；

3、信息时代，必须跟上时效；

4、相互监督制约的需要。第一梯队指标分工-精细化团队管理的几项指标现代化生产的情况化，必须进行分工协作：第一团队管理的几项指标没有纪律，就没有团队：1、执行力需要纪律；2、与对手的竞争需要纪律；3、团队组织本身就需要纪律；4、一切有效行为，最终归结为纪律。第一梯队指标纪律与法规团队管理的几项指标没有纪律，就没有团队：第一梯纪律与法规团队管理的几项指标合理的组织结构，决定了企业的发展效能；灵活的组织活动，是企业生存发展的关键；组织第一梯队指标组织团队管理的几项指标合理的组织结构，决定了企业的发展效能；组织团队管理的几项指标方向决定成败，目标决定速度；有要求，才有动力；没有目标，就没有绩效；目标第一梯队指标目标团队管理的几项指标方向决定成败，目标决定速度；目标第一梯目标团队管理的几项指标相互配合，打造铁板：相互支持，围点打援；勇于承担责任，顾全大局，自我牺牲；

通身合作第一梯队指标通身合作团队管理的几项指标相互配合，打造铁板：通身合作第一梯通身合作团队管理的几项指标职业规化团队激励团队文化素质提升第二梯队指标团队管理的几项指标职业规化团队激励团队文化素质提升第二梯建设卓越团队马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论团队激励第二梯队指标建设卓越团队马斯洛需要层次理论团队激励第二梯成为自已想成为的那种人，成就梦想发挥才智与潜力独立，自由，自主，自信，社会尊重与地位自卑，软弱感情，友谊，爱情，归属，希望得到关心与照顾郁郁寡欢安全，稳定，保护，保障等容量走极端基本的，吃住行医等，维持生命及生活铤而走险有需要才有激励生理的需要安全的需要爱与归属的需要尊重的需要自我实现的需要侧重于物质层面侧重于精神层面马斯洛的需求层次理论成为自已想成为的那种人，成就梦想独立，自由，自主，自信，社会1、政策和制度2、技术监督3、人际关系4、工资5、职务保障6、个人的生活7、工作条件8、职务地位

往往由外界的工作环境引起保健因素--造成不满

1、工作上的成就2、工作中的认可与赞赏3、工作的挑战和兴趣4、工作职务上的责任感5、工作的发展前途6、个人成长发展的机会

以工作为核心，由工作本身引起激励因素--带来激励赫兹伯格双因素理论保健因素--造成不满激励因素--带来激励赫兹伯格双因素理建设卓越团队员工发展与公司的发展并不矛盾的；完整的职业路线图有利于让员工与企业成长趋线一致；人的一生也需要规划；职业规划第二梯队指标建设卓越团队员工发展与公司的发展并不矛盾的；职业规划第二梯建设卓越团队加强培训，提升员工满意度；通过培训，提升员工综合素质；实际磨练，提高员工工作技能；及时给予肯定，让员工死而后己；素质提升第二梯队指标建设卓越团队加强培训，提升员工满意度；素质提升第二梯建设卓越团队人性化管理与人情化管理；创造适合组织发展的文化；发挥团体智慧的文化；创新的文化；团队文化第二梯队指标建设卓越团队人性化管理与人情化管理；团队文化第二梯激励概述一、激励的含义及作用管理心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。从心理的内部状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量。激励概述一、激励的含义及作用一、激励的含义及作用从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。人的行为可以用不同的方式来调整，例如强制方式、督促方式等，激励也是其中的一种。动机是人们行为的动因，由于动机的改变而导致的行为改变，是人们自觉自愿的改变，这是激励方式与其他行为调整方式的区别所在。一、激励的含义及作用具体说来，激励的作用：激励有助于组织形成凝聚力。激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性。激励有助于员工保持良好的工作绩效。通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。具体说来，激励的作用：二、人的需要、动机和激励（一）人的需要人的需要是人生存的基本条件和形式，在人的内部活动和外显行为中具有重要的作用和意义。需要是刺激人们积极行动的原因，是个体积极性的源泉。人的需要的特点：（1）社会性。（2）个性与共性特征。（3）不确定性（多样性）。（4）选择性。二、人的需要、动机和激励（二）人的动机动机是人民行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机的产生取决于三个因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。人的需要各种各样，只有当能满足这种欲望的具体对象有实现的可能时，人的动机才被激发，即人们才可能采取实际的行为：把需要与可以满足需要的对象联系起来，寻找相应的行为方式。

本能性动机动机社会性动机（二）人的动机三、激励的心理过程

有效的激励必然符合人的心理和行为活动的客观规律，而不符合人的心理活动规律模式的激励就不可能满足人的期望，也就达不到调动人的积极性的目的。需要引起动机，动机支配行为，行为又指向一定的目标。

需要

动机

行为

目标

三、激励的心理过程需求动机行为需求满足新的需求（内外刺激诱因）激励激励的原理图示目标需求动机行为需求新的需求激励激励的原理图示目标四、激励的功能和类型（一）激励的功能

1、发掘人的潜能

2、提高工作效率

P=f(A,O,M,E)

（员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数）

3、提高人力资源的质量

4、弥补物质管理资源的不足四、激励的功能和类型（二）激励的类型1、以激励的内容为标准物质激励精神激励2、以激励的形式为标准内激励外激励3、以激励的效用为标准短期性激励长效性激励（二）激励的类型4、以激励的对象为标准他人激励自我激励5、以激励的性质为标准正激励负激励

正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以便使这种行为出现的更多。

负激励则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以便使这种行为不再发生。4、以激励的对象为标准＊负激励与强制性措施的区别：负激励是从改变动机的角度来影响员工的行为，它的着眼点在于采用适当的措施改变员工的动机，从而打消员工希望采取某种与组织利益或目标相悖的行为。强制性措施的着眼点在于控制员工的行为，尽量采取措施使员工的行为不越轨，其动机究竟如何不是重点。

在运用负激励影响员工的时候，管理者要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。

＊负激励与强制性措施的区别：建立良好的沟通沟通是指人与人之间意见、思想、观念、信息的传递与接受的互动过程。其目的在于建立有意义及可信赖的关系，同时对问题能有共同的了解，从而促进合作、接纳与支持。建立良好的沟通沟通是指人与人之间意见、思想、观念、信息的传递沟通基本模式发讯者资讯收讯者

彼此了解

回馈沟通基本模式发讯者资讯收讯者彼此了解回馈表达的工具口语表达：社会语言：语汇、用辞肢体语言：心理语言：又称情绪语言表达的工具口语表达：社会语言：语汇、用辞团队沟通注意事项团队契约等别人表达意见后，再表达自己的意见将表达内容分段陈述，避免沟通的暧昧性使沟通管道畅通团队沟通注意事项团队契约沟通管道

正式非正式对内会议，公布栏，公文，小团体会谈，员工谘商与辅导，教育训练，员工意见箱，内部刊物、广播系统、网站，生日聚会，旅游员工联谊聚餐会对外顾客意见箱，广告单与产品说明单，对外宣传活动游园会，公益活动沟通管道正式非正式对内会议，公布盘点沟通管道重点畅通性单向或双向平行或权威实用或虚设盘点沟通管道重点畅通性不良沟通的两种障碍

防御

•沟通的结果使个体感觉受到威胁或攻击

•自我保护成为最重要的考虑因素

•精力被用在构筑防御而不是倾听

•侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应否认

•沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或是无关紧要

•优先尝试回复自我价值

•精力被用在试图建立自尊而不是倾听

•炫耀、自我中心的行为、退缩，抑或失去动机是常见的反应不良沟通的两种障碍防御造成沟通障碍的因素

1人为障碍人为障碍又包括情绪障碍、个性障碍、态度障碍2语言障碍3文化差距障碍4认识障碍5组织结构的障碍6物理障碍造成沟通障碍的因素1人为障碍人为障碍又包括情绪障碍、沟通的六大要素

信息传送者信息表达方式信息接收者反馈跟进沟通的六大要素信息传送者有效沟通的要诀推敲意念、知己认清对象、知彼争取天时地利为对方处境设想细心聆听回应取得对方承诺跟进成效有效沟通的要诀推敲意念、知己沟通定律沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们沟通定律沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的企业内的沟通准则及方式企业内常用的沟通方式：口头、文书、视听沟通三要点：从整体、大方向开始沟通一面沟通一面要确认对方是否理解完整无遗漏企业内的沟通准则及方式企业内常用的沟通方式：口头、文书、视听支持性沟通的两种方式

1辅导管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能2咨询管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决问题辅导关注能力，而咨询关注态度支持性沟通的两种方式1辅导管理者给予建议和信息，或者西方支持性沟通理论概述

大卫·威坦（David·A·Whetten）和金·S·卡梅伦（Kim·S·Cameron）中总结了支持性沟通的8个特征1问题导向关注可以改变的问题和事情，而不是人及其特点2一致性关注真实的信息，使得口头陈述和心中所思所想是一致的3描述性关注描述客观事实、你的反应，并提供备选方案4有效性关注传到尊重、灵活、协作以及求同的陈述西方支持性沟通理论概述大卫·威坦（Dav西方支持性沟通理论概述5具体性关注具体的事件和行为，避免宽泛的、极端的或者模棱两可的陈述6联系性关注所做的进一步的陈述，使得前后协调7负责任关注对你所说的一切负责，使用个人化的字眼8支持性倾听关注使用多重恰当的反应——倾向于思考性的反应

西方支持性沟通理论概述5具体性关注具体的事件和行为，避中西方在文化上的差异

由于中西方社会制度、政治传统、宗教信仰、价值观念、生活方式和风俗习惯等的差异，导致中西方文化的差异以及中西方沟通方式的差异。这些文化差异分别是：1.集体主义价值观与个人主义价值观2.伦理型人际关系与契约型人际关系3.纵向身份意识与横向身份意识中西方在文化上的差异由于中西方社会制度、政治传统、宗中西方在沟通方式上的差异

中西方人在人际沟通上的差异主要在于中国文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境

1东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率2东方重意会，西方重言传3东方重和谐，西方重说服4开场白和结束语形式不同中西方在沟通方式上的差异中西方人在人际沟中国式支持性沟通原则分析1诚恳原则2信息原则3清晰原则4双向原则中国式支持性沟通原则分析1诚恳原则中国式支持性沟通原则分析诚恳原则1沟通双方坦诚相待2态度诚恳的价值尤其表现在批评他人和评价他人的时候3诚恳的批评还表现在对对方客观的评价4诚恳原则还强调沟通的一致性中国式支持性沟通原则分析诚恳原则不一致性（incongruence）

1一种是在一个人体验到的与他认为的事情之间的不匹配2第二种不一致性是一个人所感觉到的与所传达的内容之间的不匹配中国式支持性沟通原则分析不一致性（incongruence）中国式支持性沟通原则分信息原则信息原则强调沟通内容要对事不对人，以问题为导向而非以人为导向1.以人为导向的沟通存在这样一个问题：尽管大多数人可以改变他们的行为，但很少有人能改变他们基本的个性2.在辅导和咨询中，问题导向的沟通应该与公认的标准或期望相联系，而不是于个人的观点相联系中国式支持性沟通原则分析信息原则中国式支持性沟通原则分析清晰原则

1描述性第一步：尽可能客观地描述事件，行为或环境。

避免职责。

出示数据或证据。第二步：描述自己对事件，行为或环境的反应和感受。

描述产生或可能产生的客观结果。

关注行为和自己的反应，而不是其他人的个人态度。第三步：关注解决方法。

避免讨论谁对谁错。

提出可被接受的选择方案。

鼓励其它备选方案。中国式支持性沟通原则分析清晰原则中国式支持性沟通原则分析清晰原则2具体性一般来说，陈述越具体，就越起作用（1）具体的陈述尽可能避开极端性和绝对化（2）另一个笼统沟通的类型是非此即彼的陈述中国式支持性沟通原则分析清晰原则中国式支持性沟通原则分析清晰原则3联系性联系性沟通（conjunctivecommunication）是用一些方法结合先前的一些信息。它促成平滑的过渡第一，缺乏说话平等机会第二，延长的暂停是无联系性的第三，话题控制能够造成无联系性中国式支持性沟通原则分析清晰原则中国式支持性沟通原则分析清晰原则4负责任负责性的沟通是对所做的陈述负责，以及承认这个思想的来源是这个人的而非别人或团队的中国式支持性沟通原则分析清晰原则中国式支持性沟通原则分析双向原则单向沟通：发信者向接受者发出信息，发信者与接受者的方向和地位不变，双方不存在任何反馈。双向沟通：发信者和接受者的方向和地位不断互换，信息发出后，会立即得到反馈。中国式支持性沟通原则分析双向原则中国式支持性沟通原则分析双向原则有效倾听（1）倾听时的态度要认真（2）在倾听中，应该对对方的话表示出极大的兴趣（3）把一切都听进来（4）听完以后，应该将对方的意见加以归纳中国式支持性沟通原则分析双向原则中国式支持性沟通原则分析双向原则学会倾听，善于倾听，也包括创造倾听的机会第一，鼓励第二，理解第三，激励中国式支持性沟通原则分析双向原则中国式支持性沟通原则分析如何快速打造卓越团队课件群体沟通的优缺点组织和参加会议会议沟通模式明确会议目的确定与会者构成明确与会者角色职责会议的组织准备工作会议议程会议记录会议沟通群体沟通的优缺点会议沟通群体沟通的优缺点讨论1某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的策略：策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限；策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新的标准和流程；群体沟通的优缺点讨论1群体沟通的优缺点策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在40天内有17％的工人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。

启示？

群体沟通的优缺点策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参讨论2你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采取群体决策的方式，而由自己做个人决策是否可行？根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。讨论2你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采取群体决群体沟通的优点和缺点NickyStanton:优点：——产生更多的承诺——产生更好的决策缺点：——时间和效率——群体压力：从众心理——专家和领导压力——推卸责任：说而不做群体沟通的优点和缺点NickyStanton:组织和参加会议会议沟通模式明确会议目的确定与会者构成明确与会者角色职责会议的组织准备工作会议议程会议记录组织和参加会议会议沟通模式一、会议沟通模式

谁发言?

历时多久?

他(她)对谁讲话?

与谁交谈?

其后会有谁发言?

有几人?

图7.1会议交际沟通模式实例

一、会议沟通模式

谁发言?

历时多久?

他(她)对谁讲话二、明确会议目的◆信息共享◆动员激励◆信息传播◆问题解决和决策制定二、明确会议目的◆信息共享三、确定与会者构成

同质性和相异性的平衡竞争性和合作性的平衡任务导向和过程导向的平衡

三、确定与会者构成四、明确与会者角色职责[自我检测]根据你所了解的群体沟通性质，你认为作为会议主席有哪些责任?在会议中，你若作为与会者，又有哪些责任?你怎样能够受益于会议和其他小组成员的讨论?四、明确与会者角色职责[自我检测]1.会议主席角色情形一：某公司的年终市场销售分析会议正在进行，公司总经理担任会议的主席。在会议进行过程中，公司负责市场工作的副总经理提出，公司明年的市场营销重点应从“以巩固国内市场为主”转向“以开拓国际市场为主”。他希望他的设想能在这次会议上得到大家的支持和通过。但在会议进行过程中，负责市场营销的部门经理、副经理对这个设想提出了反对意见，他们认为国内的市场潜力还很大，而企业的资金实力不够，如让其全面开花，还不如采用“各个击破”的方略，先在国内市场取得绝对优势地位。结果双方争论得不可开交。如果你是会议主席，面临与会代表这种相争不下的局面，你准备如何解决?如果最终需要你就这次分析会议作总结，你又如何对“市场营销的重点”问题作总结?1.会议主席角色情形一：

情形二：某高校科学馆会议厅内正在召开“中国二十一世纪的管理教学发展趋向”的研讨会。会议进行期间，就MBA教育的发展方向问题，不同的与会者提出了不同的看法，有的认为MBA教学应该以“案例教学”为主；有的则认为应以理论修养的培养为主；也有的主张像美国哈佛商学院那样采用大量的案例教学，甚至可以取消传统的教师讲解的形式；……这些不同观点在讨论过程中，争论得比较激烈，眼看讨论时间将近尾声，但与会代表为了充分表达自己的主张，很难“刹车”。如果现在你是这次研讨会的主席，面对这种不同主张分立的局面，你如何应付这种局面?你又如何就研讨的问题作总结?

1.会议主席角色情形二：1.会议主席角色会议主席的职责

会议控制·决定讨论主题；·明确讨论范围；·确保人们围绕主题依次发言；·尽可能做到公正，尽全力避免与会者的争论；·确保其他成员了解会议进展情况。会议引导·识别主题/问题；·交换和开发建议；·评价不同方案；·选择行动计划（5W1H）。会议主席的职责会议控制会议主席的职责

促进讨论讨论，提问处理不同意见·对争论双方或各方的观点加以澄清；·分析造成分歧的因素；·研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；·将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入；·若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。作出决定

会议主席的职责促进讨论常用的介绍方法：

◆自我介绍◆互相介绍

◆主席介绍◆名片介绍会议中可应用的技巧：

◆造成“我群感”；

◆对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究，并对不同的目的加以分组和归类；

◆处理好会议的显在目标与潜在目标的关系，并在会议中尽快实现近期目标和较易达到的目标；

◆利用与会者的经验、专长；

◆对与会者的错误采取宽容态度。常用的介绍方法：

◆自我介绍与会者的角色

决定是否需要出席会议准备准时与会就某些疑点或模糊问题征询清晰解释给出信息时，力求精确切题倾听支持他人确保公平参与反对要有根据以能提高团队绩效的方式行事与会者的角色决定是否需要出席会议五、会议的组织准备工作1.确定会议主题和目标

2.制订会议活动计划

3.制订会议议程

4.发放会议举办通知

5.会场布置安排

◆会场的选定

◆会场内设备的准备

◆会场的布置

五、会议的组织准备工作1.确定会议主题和目标

2.制六、会议议程

“议程”一词来源于拉丁文，意为“必须做的事”，一般也就把会议议程定义为“在会议上要考虑的事务”

□会议时间(开始时间、结束时间)和地点

□会议目的

□会议议题的顺序

六、会议议程

“议程”一词来源于拉丁文，意为“必须做的事”，会议议程实例

M计算机公司

一号项目检查会议

日期：2001年12月4日，星期五

时间：下午2：30——3：45

地点：B大厦第二会议室

会议目的：研究一号项目进展情况

议程

1．公司第四季度销售情况；2．上次会议记录；

3．上次会议记录中提出的问题；4．××关于CPU进展报告；

5．××关于Case设计进展报告；6．××关于软件进展报告；

7．下次会议日期、时间、地点。

附件

1．软件进展报告，第7号；2．Case设计进展报告，第2号；

3．关于软件问题的短文。会议议程实例

会议记录形式实例

M计算机公司

一号项目第6次检查会议纪录

Ø

时间、地点：会议于2001年12月4日(星期五)在B大厦第二会议室举行，下午2：30开始。

Ø

出席情况：出席会议者包括：钟楚义，周亦梅，周敏，唐婉，庄子期(主席)，无故缺席者有：李杰，张明，吴倩发来了请假条。

Ø

上次会议记录：与会者都同意，认为这是上次会议的准确记录。

Ø

上次会议记录中提出的问题：周亦梅报告说，有关客户仍在度假，所以她没能邀请到他们来参加会议。

·同意的行动：目亦梅在有关客户度6归来后邀他们参加会议。

·完成的时限：下次会议前。

Ø

进展报告实例：周敏报告说，软件发展已在目标之列，可望在三月底前完成第二版。然而，仍存在吴倩对制图程序可行性不予协作的问题。

·同意的行动：周敏与吴倩会谈，由唐婉解决问题。

·完成的时限：2001年12月21日

Ø

下次会议的时间，地点：下次会议：2001年12月25日，星期五，下午2：30在B大厦第二会议室举行。七、会议记录

会议记录形式实例

问题员工管理你是否经常根据企业或本部门的变化来评价下属的表现？对于那些有问题的员工，你是否会毫不犹豫地把他开掉？对于搬弄是非，传播谣言的员工，你会怎样处理？你对下属员工的管理你能做到因人而异吗？问题员工管理你是否经常根据企业或本部门的变化来评价下属的表现人是世界上所有宝贵资本中最有决定意义的资本。—斯大林

问题员工管理人是世界上所有宝贵资本中最有决定意义的资本。问题员工管理何为问题员工？不断违反纪律底线，经常在团队中制造事端或存在一些让人无法接受的行为并导致工作效率下降的人麻烦制造者？

40%何为问题员工？不断违反纪律底线，经常在团队中员工管理的四种分类合格又合适的员工合格但不合适的员工分类合适但不合格的员工即不合格也不合适的员工员工管理的四种分类合格又合适的员工合格但不合适的员工分类合适合格：专业技能强，有工作经验符合岗位的技能要求合适：情商高，良好的沟通和协调能力，良好的人品和性格，能融入健康企业文化员工管理的四种分类合格：专业技能强，有工作经验符合岗位的技能要求员工管理的四种既合格又合适（少之又少，不到20%）青睐，但不花主要精力猎取员工管理的四种分类既合格又合适（少之又少，不到20%）青睐，但不花主要既不合格又不合适尽快优化淘汰员工管理的四种分类既不合格又不合适尽快优化淘汰员工管理的四种合格但却不合适的员工人尽其用员工管理的四种分类合格但却不合适的员工人尽其用员工管理的四种分类合适却不合格的员工加强培训员工管理的四种分类合适却不合格的员工加强培训员工管理的四种分类一般问题员工功高盖主标新立异追求完美闷葫芦的老黄牛用人之长一般问题员工功高盖主用人之长一般问题员工推诿责任爱找碴儿光说不干，夸夸其谈脾气暴燥悲观主义型容人之短一般问题员工推诿责任容人之短绝对问题员工阿谀奉承传播谣言挑拨离间蓄意破坏“与狼共舞”绝对问题员工阿谀奉承“与狼共舞”问题员工管理必备技能员工离职动向掌握表现：一贯滔滔不绝，突然不声不响偷偷收拾东西一贯衣着随意，突然西装革履聊天中流露离职倾向请假明显增多问题员工管理必备技能员工离职动向掌握表现：一贯滔滔不绝，突然问题员工管理必备技能与绩效不佳者面谈确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源和帮助监督并及时反馈问题员工管理必备技能与绩效不佳者面谈确定存在的问题并达成共识问题员工管理必备技能如何批评问题员工要描述，不要判断不要伤害员工的人格要有所特指一次只批评一件事情汗堡包的方式（先肯定，中间指出错误，后提出希望）问题员工管理必备技能如何批评问题员工要描述，不要判断问题员工管理必备技能淘汰管理合理利用合同期，（合理，不容易产生劳动纠纷）业绩考核的硬指标最高任职年龄自我爆炸注意离职前的准备（削弱权利）问题员工管理必备技能淘汰管理合理利用合同期，（合理，不容易产问题员工管理必备技能同理心站在对方的角度专心听对方讲话正确认识对方的情绪正确理解对方谈话的意思问题员工管理必备技能同理心站在对方的角度群众组织起来普通团队管理起来优秀团队学习起来高绩效卓越团队学习型组织持续创新力打造出什么？核心竞争力群组织普管理优学习高学习型组织持续创新力打造出什么？核心竞争谢谢谢谢如何快速打造卓越团队如何快速打造卓越团队必须具备的关系卓越团队=军队+学校+家庭打造卓越团队必须具备的关系卓越团队=军队+学校+家庭如何才能成为卓越团队纪律严明行动迅速没有借口执行有力不断成长相互支持如何才能成为卓越团队纪律严明团队的概念团队的概念一般被定义为：团队是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。团队的概念团队的概念一般被定义为：团队是一个介于组织与个人之1、组建团队的时代意义21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制胜关键就是：组建团队。21世纪绝大多数的组织成功关键因素都与团队有密切的关系，单打独斗及个人英雄式的时代已经不再。1、组建团队的时代意义21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制团队是：为完成共同目标而共同工作的群体按一定的规则和程序开展工作共享信息和其他资源具有团队的凝聚力工作中学习，学习中工作一个快乐的群体通过充分的沟通和协商提高工作绩效团队是：2、为何要建立团队对环境变迁能快速反应能以有效而创新的办法解决问题工作气氛较佳，员工易受激励能有效授权，分享工作及责任2、为何要建立团队对环境变迁能快速反应更能因应新一代员工的需求能发展员工的技能，提升自我价值有共同的愿景、目标及价值观能让决策品质更佳2、为何要建立团队更能因应新一代员工的需求2、为何要建立团队阶段性一群人小组团队特征单打独斗角色不清楚缺乏沟通没有明确目标没有动力的不会为彼此改变以领导者为中心角色清楚有限的沟通方向不一致被动的可接受部分改变目标导向责任分摊开放式沟通任务明确积极主动的乐于接受改变力量展现1+1=？1+1=？1+1=？团队建立的三个阶段阶段性一群人小组团队特征单打独斗以领导者为中心目标导向力量展团队成员关系和整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0团队成员关系和整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2团队发展四阶段形成期风暴期规范期表现期团队发展四阶段形成期风暴期规范期表现期形成期：团队必须学习的事:团队运作原则与程序，建立行为准则及所尊重的价值，有效的会议及促进沟通领导者需要关注的焦点：了解团队的发展过程，明确任务与目标，告知团员的角色与任务，告知评估方式可能的领导风格：指导——着重在任务本身，清楚的目标最重要形成期：团队必须学习的事:团队运作原则与程序，建立行为准则及风暴期：团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同行为模式与思维模式，如何处理问题人物领导者需要关注的焦点：如何处理团队成员间的冲突及处理问题员工可能的领导风格：教练——关心任务、关心成员风暴期：团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同规范期：团队必须学习的事:建立有效的团队决策模式，问题分析与解决，成员也必须具备领导能力领导者需要关注的焦点：有效的授权可能的领导风格：支持——对于决策干预程度降低，保持团队航向与组织目的一致规范期：团队必须学习的事:建立有效的团队决策模式，问题分析与表现期：团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越领导者需要关注的焦点：维护团队的成就，持续注入活力，保持团队的开放可能的领导风格：授权——给予方向性建议，保持团队活力表现期：团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越影响团队凝聚力的因素成员的素质成员相处的时间与沟通的质量威胁与危机过去成功的经验影响团队凝聚力的因素成员的素质案例：痛苦的擢升龙飞阳在一家著名的科技公司担任工程师。这是一家被业界视为标杆的企业，从他进这家公司开始，他就知道只要好好做，升迁加薪都不会是问题。因为随着公司高速的成长，他一定会获得重用，因此他很努力的工作，对上级交付的任务从不推辞，工作绩效不错，而且熟悉公司的核心技术。一年以后，高层果然觉得他是不可多得的人才，决定将其擢升为技术部一组的组长，这是一个由6位工程师组成的研发小组，负责公司关键技术的研发工作，也是一个众所瞩目的职务。案例：痛苦的擢升但是这次升迁，却让龙飞阳十分痛苦。龙飞阳被告知升迁时非常高兴，他觉得他的努力获得了肯定，但随即而来的一些问题，使他的兴奋降到冰点。他第一个要处理的问题是，在技术一组中一位比他还要资深的同仁，几次升迁都与这位同仁擦肩而过，以致这位同仁面对一个比他资浅的人担任他的主管时，心里总是不能平衡。龙飞阳可以感觉到他的敌意，而其他同仁似乎在等着看龙飞阳该如何处理这个矛盾！但是这次升迁，却让龙飞阳十分痛苦。第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位同仁的工作进度与负荷，龙飞阳请教过以前的其他主管，他们都是以命令的方式要求部属完成，但当龙飞阳依样画葫芦时，却发现同仁们都推说自己的负荷太重，请组长将工作分配给别人。第三个问题是，龙飞阳是以自己的技术自豪的，当发现同仁技术不行时，他就会将工作揽回来自己做，结果自己的工作很忙碌，每天加班九、十点，同仁们却可以按时上下班。每次望着空旷的办公室，龙飞阳就后悔他是主管。第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必须缩短在六个月内推出，龙飞阳要负责此项开发项目，他除了要处理技术上的问题，还必须鼓励小组成员团结一致来完成项目。但是六个月过去后，高阶主管们看到龙飞阳尽管依然日以继夜的工作，但是技术一组的研发进度却大大落后。老板们急得不得了，最后还是决定忍痛换掉龙飞阳，因为他们认为：龙飞阳可能是一个很好的技术人员，却不是一个称职的主管。被换掉后，龙飞阳觉得是一个解脱，但是在中国人的社会里，主管当不成被换下来很没面子，他只好请辞！由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必信任关系的建立什么是信任关系如何识别信任关系建立信任关系的方法信任关系的建立什么是信任关系我们刚刚认识，我还不信任你！我该怎么办？我们刚刚认识，我还不信任你！我该怎么办？什么是信任关系信任关系的定义信任是良好人际关系的基础，信任关系是相信并敢于托付他人的一种感觉，即感觉能与他人和谐相处、感觉他人有足够的能力解决我们的问题、感觉他人的动机与我们的需求一致。合拍一致有帮助什么是信任关系信任关系的定义信任是良好人际关系的基础，信任关信任关系的两大基础能力品格信任关系的两大基础如何快速打造卓越团队课件增强信任关系的五要素知名度相似经历人格魅力专业能力无利益冲突增强信任关系的五要素知名度相似人格专业无利益冲突如何识别信任关系信任或者不信任我们，都有哪些具体的表现呢？如何识别信任关系信任或者不信任我们，都有哪些具体的表现呢？对我们信任与否，可以从三个方面来进行判断：对我们信任与否，可以从三个方面来进行判断：点头身体前倾配合语言的肢体动作良好眼神接触……表示信任的肢体信号谈话无礼面无表情摇头眼神游离……表示不信任的肢体信号点头表示信任的肢体信号谈话无礼表示不信任的肢体信号表示信任的语言信号不断找借口不发问/应答/说话攻击、反驳直接表达不满／不接电话……表示不信任的语言信号详尽回答良好的互动主动发问使用夸赞性词语……表示信任的语言信号不断找借口表示不信任的语言信号详尽回答表示信任的行为信号做开门的动作不看资料拒绝转介绍玩手机、看报纸……表示不信任的行为信号倒水、洗水果留吃饭愿意转介绍……表示信任的行为信号做开门的动作表示不信任的行为信号倒水、洗水建立信任关系的方法如下三个方法可以帮助我们与客户建立起良好的信任关系：信任动力学构建同理心三大思维模式建立信任关系的方法如下三个方法可以帮助我们与客户建立起良好的蔡龙正在机场等飞机，有个年轻人向他走来说：“很抱歉打扰您，我因为有一件急事，必须要赶半个小时以后的飞机去成都，但是来时太匆忙了，少带了400元钱，不够支付机票钱，我这有一块刚买2个月的西铁城手表，买的时候是2600元，今天因为事情紧急，我希望能用这块表跟您换400元现金，您愿意帮我这个忙吗？”1、信任动力学如果换作是你，你愿意帮助这个年轻人吗？为什么？如果这个年轻人是个熟人，你又会怎样？蔡龙正在机场等飞机，有个年轻人向他走来说：“陌生感成功几率时间信任动力学原理图随着结识时间的推移，陌生感逐渐在减少随着结识时间的推移，成交几率逐渐在增加陌生感成功几率时间信任动力学原理图随着结识时间的推移，陌生感故事发生在前苏联，当时在苏联购物还需要排长队，有的时候甚至排了很久都未必买到想要的东西。有一天，一位女士邀请分别来自日本、法国、美国、德国的4位朋友外出游玩。可就在4位朋友到达这位女士住所的时候，女士家中的扫把突然断掉了，这位女士也正在家中大哭，看到这个状况，4位朋友分别安慰道：

日本人：不要伤心，再去买一个不就完了嘛。

法国人：亲爱的，你力气真大，真了不起。

美国人：扫把的质量这么差，我们去投诉他们去。

德国人：让我来把它粘好吧。

而这位女士却答道：我本来以为能和你们出去游玩的，可是现在我需要排一天的队去买扫把了。2、构建同理心请思考：4位朋友为什么都没能安抚这位女士？故事发生在前苏联，当时在苏联购物还需要排长队同理心就是要换位思考、要站在对方的立场思考问题。你知道什么是同理心吗？备注：构建同理心的两个重要方法是提问和聆听，在下一单元中将会着重讲解这两项技巧。同理心就是要换位思考、要站在对方的立场思考问题。你知道什么是构建同理心可以运用以下步骤：替换角色表达理解替换角色，可以把自己放在客户的角度上去思考问题。例如：如果我是客户，此刻在想什么?表达理解，可以用客户容易接受的语言表达我们的理解。例如：您可能在想…、如果是我会…构建同理心可以运用以下步骤：替换角色表达理解替换角色，可以把3、三大思维模式

两名大学毕业生共同竞聘一家知名乳制品企业的地区销售经理，其中一人是某名牌院校的高材生，而另一名则在普通院校里成绩平平。首先面试的是高材生，他骄傲的展示了自己历年成绩单、荣誉证书、所获奖项及导师推荐信等资料。

轮到这名普通毕业生进行面试了，他没有任何资料可以炫耀和展示。只是真诚的说：“我生长在一个普通的工人家庭，我的父亲曾经省钱给我买牛奶的事情令我今生难忘。上大学时我勤工俭学，在超市做促销员，促销了4年这个牌子的牛奶。因我能深深体会家长对子女的爱心，所以深得家长顾客的信赖。我还自创了一套销售方法，运用这套方法，在去年3季度还成为了地区销售冠军。如果您有兴趣我也很愿意进一步和您分享这套销售方法。我今天来竞聘不仅仅为了一份谋生的工作，更是希望能发挥自己的特长，延续自己喜爱的事业。我对自己有信心，一定不会令您失望的！”

竞聘的结果就是这名普通的毕业生顺利的获得了这份工作。请思考：这名普通毕业生是如何力挫高材生的？3、三大思维模式两名大学毕业生共同竞聘一家知建立信任关系的三大思维模式：能力恰当意图建立信任关系的三大思维模式：能力恰当意图卓越团队的各项指标组织合作分工沟通核心人物目标纪律策略第一梯队指标卓越团队的各项指标组织合作分工沟通核心人物目标纪律策略第一梯团队管理的几项指标关键时刻，核心领导是企业团队成败的关键。失败者如史玉柱、禹作敏型的企业领导；成功者如马云、马化腾等团队型的企业领导；

狼例：群狼攻岗哨，狼王稳指挥；核心人物第一梯队指标团队管理的几项指标关键时刻，核心领导是企业团队成败的关键团队管理的几项指标不会沟通，团队脾气：沟而不通，团队本位：沟沟通通，一身轻松；

第一梯队指标持续沟通团队管理的几项指标不会沟通，团队脾气：第一梯持续沟通团队管理的几项指标做事情必须讲究策略，方案的集合；依据形势，灵活而变，不可顽固不化；谋而策，方而略；策略就是PDCA；第一梯队指标策略团队管理的几项指标做事情必须讲究策略，方案的集合；第一梯策略团队管理的几项指标现代化生产的情况化，必须进行分工协作：

1、一个人，完成一套流程的时代已经结束；

2、术业有专攻，每人有特长；

3、信息时代，必须跟上时效；

4、相互监督制约的需要。第一梯队指标分工-精细化团队管理的几项指标现代化生产的情况化，必须进行分工协作：第一团队管理的几项指标没有纪律，就没有团队：1、执行力需要纪律；2、与对手的竞争需要纪律；3、团队组织本身就需要纪律；4、一切有效行为，最终归结为纪律。第一梯队指标纪律与法规团队管理的几项指标没有纪律，就没有团队：第一梯纪律与法规团队管理的几项指标合理的组织结构，决定了企业的发展效能；灵活的组织活动，是企业生存发展的关键；组织第一梯队指标组织团队管理的几项指标合理的组织结构，决定了企业的发展效能；组织团队管理的几项指标方向决定成败，目标决定速度；有要求，才有动力；没有目标，就没有绩效；目标第一梯队指标目标团队管理的几项指标方向决定成败，目标决定速度；目标第一梯目标团队管理的几项指标相互配合，打造铁板：相互支持，围点打援；勇于承担责任，顾全大局，自我牺牲；

通身合作第一梯队指标通身合作团队管理的几项指标相互配合，打造铁板：通身合作第一梯通身合作团队管理的几项指标职业规化团队激励团队文化素质提升第二梯队指标团队管理的几项指标职业规化团队激励团队文化素质提升第二梯建设卓越团队马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论团队激励第二梯队指标建设卓越团队马斯洛需要层次理论团队激励第二梯成为自已想成为的那种人，成就梦想发挥才智与潜力独立，自由，自主，自信，社会尊重与地位自卑，软弱感情，友谊，爱情，归属，希望得到关心与照顾郁郁寡欢安全，稳定，保护，保障等容量走极端基本的，吃住行医等，维持生命及生活铤而走险有需要才有激励生理的需要安全的需要爱与归属的需要尊重的需要自我实现的需要侧重于物质层面侧重于精神层面马斯洛的需求层次理论成为自已想成为的那种人，成就梦想独立，自由，自主，自信，社会1、政策和制度2、技术监督3、人际关系4、工资5、职务保障6、个人的生活7、工作条件8、职务地位

往往由外界的工作环境引起保健因素--造成不满

1、工作上的成就2、工作中的认可与赞赏3、工作的挑战和兴趣4、工作职务上的责任感5、工作的发展前途6、个人成长发展的机会

以工作为核心，由工作本身引起激励因素--带来激励赫兹伯格双因素理论保健因素--造成不满激励因素--带来激励赫兹伯格双因素理建设卓越团队员工发展与公司的发展并不矛盾的；完整的职业路线图有利于让员工与企业成长趋线一致；人的一生也需要规划；职业规划第二梯队指标建设卓越团队员工发展与公司的发展并不矛盾的；职业规划第二梯建设卓越团队加强培训，提升员工满意度；通过培训，提升员工综合素质；实际磨练，提高员工工作技能；及时给予肯定，让员工死而后己；素质提升第二梯队指标建设卓越团队加强培训，提升员工满意度；素质提升第二梯建设卓越团队人性化管理与人情化管理；创造适合组织发展的文化；发挥团体智慧的文化；创新的文化；团队文化第二梯队指标建设卓越团队人性化管理与人情化管理；团队文化第二梯激励概述一、激励的含义及作用管理心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。从心理的内部状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量。激励概述一、激励的含义及作用一、激励的含义及作用从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。人的行为可以用不同的方式来调整，例如强制方式、督促方式等，激励也是其中的一种。动机是人们行为的动因，由于动机的改变而导致的行为改变，是人们自觉自愿的改变，这是激励方式与其他行为调整方式的区别所在。一、激励的含义及作用具体说来，激励的作用：激励有助于组织形成凝聚力。激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性。激励有助于员工保持良好的工作绩效。通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。具体说来，激励的作用：二、人的需要、动机和激励（一）人的需要人的需要是人生存的基本条件和形式，在人的内部活动和外显行为中具有重要的作用和意义。需要是刺激人们积极行动的原因，是个体积极性的源泉。人的需要的特点：（1）社会性。（2）个性与共性特征。（3）不确定性（多样性）。（4）选择性。二、人的需要、动机和激励（二）人的动机动机是人民行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机的产生取决于三个因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。人的需要各种各样，只有当能满足这种欲望的具体对象有实现的可能时，人的动机才被激发，即人们才可能采取实际的行为：把需要与可以满足需要的对象联系起来，寻找相应的行为方式。

本能性动机动机社会性动机（二）人的动机三、激励的心理过程

有效的激励必然符合人的心理和行为活动的客观规律，而不符合人的心理活动规律模式的激励就不可能满足人的期望，也就达不到调动人的积极性的目的。需要引起动机，动机支配行为，行为又指向一定的目标。

需要

动机

行为

目标

三、激励的心理过程需求动机行为需求满足新的需求（内外刺激诱因）激励激励的原理图示目标需求动机行为需求新的需求激励激励的原理图示目标四、激励的功能和类型（一）激励的功能

1、发掘人的潜能

2、提高工作效率

P=f(A,O,M,E)

（员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数）

3、提高人力资源的质量

4、弥补物质管理资源的不足四、激励的功能和类型（二）激励的类型1、以激励的内容为标准物质激励精神激励2、以激励的形式为标准内激励外激励3、以激励的效用为标准短期性激励长效性激励（二）激励的类型4、以激励的对象为标准他人激励自我激励5、以激励的性质为标准正激励负激励

正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以便使这种行为出现的更多。

负激励则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以便使这种行为不再发生。4、以激励的对象为标准＊负激励与强制性措施的区别：负激励是从改变动机的角度来影响员工的行为，它的着眼点在于采用适当的措施改变员工的动机，从而打消员工希望采取某种与组织利益或目标相悖的行为。强制性措施的着眼点在于控制员工的行为，尽量采取措施使员工的行为不越轨，其动机究竟如何不是重点。

在运用负激励影响员工的时候，管理者要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。

＊负激励与强制性措施的区别：建立良好的沟通沟通是指人与人之间意见、思想、观念、信息的传递与接受的互动过程。其目的在于建立有意义及可信赖的关系，同时对问题能有共同的了解，从而促进合作、接纳与支持。建立良好的沟通沟通是指人与人之间意见、思想、观念、信息的传递沟通基本模式发讯者资讯收讯者

彼此了解

回馈沟通基本模式发讯者资讯收讯者彼