如何实施战略性绩效管理课件

1如何实施战略性绩效管理1如何实施战略性绩效管理2内容提要一、目标管理的概念及案例导入二、成功目标管理的“1-2-3法则”三、企业的考核指标应该是什么？四、设计适合自己的绩效指标、考评表五、考评周期怎样最佳？六、绩效考核结果的运用与激励七、绩效管理中的角色八、绩效反馈与面谈九、导致绩效管理失败的6大原因总结：成功绩效管理的12大要点2内容提要一、目标管理的概念及案例导入3一、概念及导入3一、概念及导入4案例及思考:4案例及思考:5绩效管理绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。5绩效管理绩效管理(PerformanceMana6绩效管理循环绩效诊断与辅导绩效考评绩效计划绩效实施绩效管理6绩效管理循环绩效诊断与辅导绩效考评绩效计划绩效实施绩效管理7二、成功绩效管理的“1-2-3法则”7二、成功绩效管理的“1-2-3法则”81、一个核心；绩效管理,

是核心；绩效管理的所有的工作都围绕这个核心；81、一个核心；绩效管理,是核心；9三级指标体系：

指标；

指标；

指标；9三级指标体系：指标；10思考:10思考:11考核指标的作用：把公司/上级希望达到的目标:把公司/部门/岗位存在的问题或者弱项；注意：指标不同考评结果完全不同；11考核指标的作用：把公司/上级希望达到的目标:12案例分析：12案例分析：13结论13结论14初期团队建设；制度建设；渠道建设/网络建设；样板客户建设；政府关系疏通；品牌建设；销售收入销售月增长率……14初期团队建设；15思考：现阶段15思考：现阶段162、两个前提；之一：战略目标体系的建立；之二：确定职责，分配任务，sop的建立；162、两个前提；之一：战略目标体系的建立；17生产流程外销售流程;采购流程;验收流程;发货流程;安装流程;服务流程;……17生产流程外销售流程;18常见的情况:18常见的情况:193、三大关键193、三大关键20三大关键之一

是绩效第一责任人；领导（董事长/总经理）要直接参与和推动他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动；而要直接参与；20三大关键之一是绩效第一责任人；21老总在绩效管理中的责任A、

B、

C、

D、

21老总在绩效管理中的责任A、22误区：总经理不参与绩效考核总经理不参与绩效考核；成为旁观者；不考评总经理；不懂绩效管理；22误区：总经理不参与绩效考核23三大关键之二

是绩效管理的主体；绩效管理是他们份内的事；是他们的义务，他们应该做的；23三大关键之二

是绩效管理的主体；24部门管理者的作用制定指标；量化标准；目标沟通；培训、指导；考核、记录；绩效分析；绩效反馈/面谈；24部门管理者的作用制定指标；25目标和指标目标=指标+标准(程度)+时间25目标和指标目标=指标+标准(程度)+时间26误区：部门经理抗拒绩效考评（续）有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理，使考评难以执行。管理者（Manager）不管理；26误区：部门经理抗拒绩效考评（续）有些人，有了经理的头衔，27三大关键之三；人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家；27三大关键之三；人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行28人力资源部门的作用制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；组织好绩效管理培训，提高效果；预测可能发生的问题，以及对策；推动考评方案的实施、改进；收集、整理、保存评价资料信息；研究新的方法，改进本公司的绩效系统；保持绩效系统的战略一致性；28人力资源部门的作用制定政策、方案、制度，提供工具，当好参29误区：依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；为所有的岗位制定考评指标；考评各个岗位；代替部门首长作绩效面谈；29误区：依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；要立足于30结论30结论31思考与分享31思考与分享32三、企业的考核指标应该是什么？一）最常见的指标(1)二）最常见的指标(2)32三、企业的考核指标应该是什么？一）最常见的指标(1)33一)最常见的指标(1)33一)最常见的指标(1)34长期来看，企业必须：赚钱，才是硬道理——利润！这正是所有正常企业的追求；也是考核企业家（企业或事业部）优劣的指标和尺度；34长期来看，企业必须：赚钱，才是硬道理351、利润？销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用-税金351、利润？销售收入36特例并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！！36特例并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！！372、利润派生出来的指标372、利润派生出来的指标382.1.1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产收益率=净利润/总资产销售利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额382.1.1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产39小结：39小结：40客户方面核心指标：市场份额老客户维持率新客户开发率顾客满意度二）最常见的指标(2)40客户方面核心指标：二）最常见的指标(2)41提问：什么是客户满意度？包含什么内容?客户最关心什么？41提问：42客户价值主张

功能、性能产品品质：每百万个产品的不良率<PPM>（6σ）时间：报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间；---愈短愈好服务：验货/退回/再验；仓储/收货/运送/预付资金价格顾客关系交期、服务经验、殷勤待客、安全存货长期允诺/赋予供应商优先选用资格品牌形象和厂家/商家商誉42客户价值主张

功能、性能43指标的筛选以及权重调整筛选依据：根据公司/各个部门的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；43指标的筛选以及权重调整筛选依据：44三级绩效管理系统考评内容企业整体绩效部门/项目的绩效岗位的绩效被考评者高级管理层（总经理）部门/项目负责人各个岗位考评者决策层高级管理层部门/项目负责人

44三级绩效管理系统考评内容企业整体绩效部门/项目的绩效岗位45设定评价标准（尺度）指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。指标：解决“评价什么”的问题；标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。45设定评价标准（尺度）指标体系确立之后，还需要设定评价标准46小结46小结47注意：

设定目标的SMART原则S:Specific具体明确的M:Measurable

可以衡量的

A:Attainable可以达成的R:Related

与关键职责相关的T:Time-Bound有时间限制的47注意：设定目标的SMART原则S:Specific48四、设计适合自己的绩效指标、考评表48四、设计适合自己的绩效指标、考评表49五、考评周期怎样最佳？49五、考评周期怎样最佳？50问题50问题51结论

决定了考评周期；51结论决定了考52问题52问题53小结53小结54绩效改善培训与开发晋升、调职、降级、淘汰的依据奖酬分配试用期管理的有效工具员工潜能评价和职业发展指导六、绩效考核结果的运用与激励54绩效改善六、绩效考核结果的运用与激励55七、绩效管理中的角色

55七、绩效管理中的角色56绩效考评中的角色图被考评者（部门/个人）考评委员会审核评价评价考评沟通申诉民主管理委员会人力资源部考评组织考评者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供56绩效考评中的角色图被考评者考评委员会审核评价评价沟通申诉57考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价被考评者被考评部门、被考评个人人力资源部绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果考评委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核机构考评民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理考评机构以及权限说明57考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩58八、绩效反馈与面谈58八、绩效反馈与面谈591、绩效考评面谈前的准备（1）上司的准备收集资料过去的表现的具体例证、相关的数据。让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。影响表现的环境因素找出原因，制定解决方案未来的工作目标及下属的发展。书面计划；事先通知员工591、绩效考评面谈前的准备（1）上司的准备60下属的准备已完成的工作目标及每项目标的成就不能达成目标的原因未来的工作目标对改善工作的建议个人需要发展及培训的重点。绩效考评面谈前的准备（2）60下属的准备绩效考评面谈前的准备（2）61绩效考评面谈前的准备（3）

组织者准备（HR部门/上司/秘书）最恰当的时间双方都有空不受干扰 最佳场所独立的办公室放松的地方保证不受干扰门要关上 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）61绩效考评面谈前的准备（3） 组织者准备（HR部门/上司/622、面谈时的技巧

针对绩效、而非私人问题或性格集中未来、而非既往优缺点并重不要害怕承认错误善用部属的自我评估掌握时间完美的结束适时追踪622、面谈时的技巧针对绩效、而非私人问题或性格63注意：

倾听，鼓励下属多说话发问：肯定法；否定法；选择法；开放法同理心双向沟通建立并维系彼此的信赖问题解决导向，详见资料;不是一年一度63注意：倾听，鼓励下属多说话643、负面反馈及疑难问题处理

给部属来个三明治

真诚赞美

肯定彼此关系

既往不咎

提出合理要求

表达你对要求的信心

表达对部属的信心643、负面反馈及疑难问题处理

给部属来个三明治65九、导致绩效管理失败的6大原因65九、导致绩效管理失败的6大原因661、6大原因之一绩效考评指标有问题；案例：见附图考评表；工作能力；工作态度；工作绩效；661、6大原因之一绩效考评指标有问题；67结论：工作能力：区别：用途；考评指标；周期；考评者；工作态度：如果是工作内容的重要组成；可以把态度细化为行为规范；主要对服务类岗位；作用：无形的服务有形化；67结论：工作能力：工作态度：686大原因之一（续）指标太多创新、建议、参加培训等等；生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；导致失败；686大原因之一（续）指标太多69考评什么？干什么就考评什么；重视什么就考评什么。69考评什么？干什么就考评什么；70否则两层皮；什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续；70否则两层皮；712、6大原因之二考评标准不合理：712、6大原因之二考评标准不合理：72目标和指标目标=指标+标准(程度)+时间72目标和指标目标=指标+标准(程度)+时间73过高或过低标准过高，观念错误；

过低，心里没数；

73过高或过低标准过高，观念错误；74怎么办？74怎么办？753、6大原因之三考评结果运用不良：不运用；单一运用；只与钱挂钩；753、6大原因之三考评结果运用不良：764、6大原因之四一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等；如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人；如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；就应该考评到团队，否则：影响团队协作；影响总体业绩；甚至破坏公司形象；764、6大原因之四一定考评到个人，一定要把人划分成三、六775、6大原因之五照抄：以前成功的模式；明星企业；商学院书本；…；不踏实，浮躁；迷信方法、诀窍；忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；775、6大原因之五照抄：78企业之间的差异：内部环境：业务不同；发展阶段不同规模不同；老板风格不同；员工素质不同；文化氛围差异；外部竞争环境不同；78企业之间的差异：内部环境：79所以：企业强调的重点不同，考评指标当然不一样；各自的制度、方法、重点等等都不同；动态调整（半年/一年）；79所以：企业强调的重点不同，考评指标当然不一样；806、6大原因之六缺少培训：全体(管理)人员没有就一些关键思想、理念达成共识；没有理解原理;没有掌握方法、工具；就开始实施绩效考核，当然搞不好！806、6大原因之六缺少培训：全体(管理)人员81小结81小结82总结：

成功绩效管理的12大要点要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统要点四：领导者的承诺、参与和支持要点五：要与激励机制挂钩、强调解决问题。要点六：尽可能少的指标82总结：

成功绩效管理的12大要点要点一：建立符合企业战略83总结：

成功绩效管理的12大要点(续)要点七：强调员工参与要点八：绩效目标要持续改进要点九：考评结果为正态分布要点十：以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。83总结：

成功绩效管理的12大要点(续)要点七：强调员工参84回顾一、目标管理的概念及案例导入二、成功目标管理的“1-2-3法则”三、企业的考核指标应该是什么？四、设计适合自己的绩效指标、考评表五、考评周期怎样最佳？六、绩效考核结果的运用与激励七、绩效管理中的角色八、绩效反馈与面谈九、导致绩效管理失败的6大原因总结：成功绩效管理的12大要点84回顾一、目标管理的概念及案例导入85如何实施战略性绩效管理1如何实施战略性绩效管理86内容提要一、目标管理的概念及案例导入二、成功目标管理的“1-2-3法则”三、企业的考核指标应该是什么？四、设计适合自己的绩效指标、考评表五、考评周期怎样最佳？六、绩效考核结果的运用与激励七、绩效管理中的角色八、绩效反馈与面谈九、导致绩效管理失败的6大原因总结：成功绩效管理的12大要点2内容提要一、目标管理的概念及案例导入87一、概念及导入3一、概念及导入88案例及思考:4案例及思考:89绩效管理绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。5绩效管理绩效管理(PerformanceMana90绩效管理循环绩效诊断与辅导绩效考评绩效计划绩效实施绩效管理6绩效管理循环绩效诊断与辅导绩效考评绩效计划绩效实施绩效管理91二、成功绩效管理的“1-2-3法则”7二、成功绩效管理的“1-2-3法则”921、一个核心；绩效管理,

是核心；绩效管理的所有的工作都围绕这个核心；81、一个核心；绩效管理,是核心；93三级指标体系：

指标；

指标；

指标；9三级指标体系：指标；94思考:10思考:95考核指标的作用：把公司/上级希望达到的目标:把公司/部门/岗位存在的问题或者弱项；注意：指标不同考评结果完全不同；11考核指标的作用：把公司/上级希望达到的目标:96案例分析：12案例分析：97结论13结论98初期团队建设；制度建设；渠道建设/网络建设；样板客户建设；政府关系疏通；品牌建设；销售收入销售月增长率……14初期团队建设；99思考：现阶段15思考：现阶段1002、两个前提；之一：战略目标体系的建立；之二：确定职责，分配任务，sop的建立；162、两个前提；之一：战略目标体系的建立；101生产流程外销售流程;采购流程;验收流程;发货流程;安装流程;服务流程;……17生产流程外销售流程;102常见的情况:18常见的情况:1033、三大关键193、三大关键104三大关键之一

是绩效第一责任人；领导（董事长/总经理）要直接参与和推动他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动；而要直接参与；20三大关键之一是绩效第一责任人；105老总在绩效管理中的责任A、

B、

C、

D、

21老总在绩效管理中的责任A、106误区：总经理不参与绩效考核总经理不参与绩效考核；成为旁观者；不考评总经理；不懂绩效管理；22误区：总经理不参与绩效考核107三大关键之二

是绩效管理的主体；绩效管理是他们份内的事；是他们的义务，他们应该做的；23三大关键之二

是绩效管理的主体；108部门管理者的作用制定指标；量化标准；目标沟通；培训、指导；考核、记录；绩效分析；绩效反馈/面谈；24部门管理者的作用制定指标；109目标和指标目标=指标+标准(程度)+时间25目标和指标目标=指标+标准(程度)+时间110误区：部门经理抗拒绩效考评（续）有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理，使考评难以执行。管理者（Manager）不管理；26误区：部门经理抗拒绩效考评（续）有些人，有了经理的头衔，111三大关键之三；人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家；27三大关键之三；人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行112人力资源部门的作用制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；组织好绩效管理培训，提高效果；预测可能发生的问题，以及对策；推动考评方案的实施、改进；收集、整理、保存评价资料信息；研究新的方法，改进本公司的绩效系统；保持绩效系统的战略一致性；28人力资源部门的作用制定政策、方案、制度，提供工具，当好参113误区：依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；为所有的岗位制定考评指标；考评各个岗位；代替部门首长作绩效面谈；29误区：依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；要立足于114结论30结论115思考与分享31思考与分享116三、企业的考核指标应该是什么？一）最常见的指标(1)二）最常见的指标(2)32三、企业的考核指标应该是什么？一）最常见的指标(1)117一)最常见的指标(1)33一)最常见的指标(1)118长期来看，企业必须：赚钱，才是硬道理——利润！这正是所有正常企业的追求；也是考核企业家（企业或事业部）优劣的指标和尺度；34长期来看，企业必须：赚钱，才是硬道理1191、利润？销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用-税金351、利润？销售收入120特例并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！！36特例并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！！1212、利润派生出来的指标372、利润派生出来的指标1222.1.1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产收益率=净利润/总资产销售利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额382.1.1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产123小结：39小结：124客户方面核心指标：市场份额老客户维持率新客户开发率顾客满意度二）最常见的指标(2)40客户方面核心指标：二）最常见的指标(2)125提问：什么是客户满意度？包含什么内容?客户最关心什么？41提问：126客户价值主张

功能、性能产品品质：每百万个产品的不良率<PPM>（6σ）时间：报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间；---愈短愈好服务：验货/退回/再验；仓储/收货/运送/预付资金价格顾客关系交期、服务经验、殷勤待客、安全存货长期允诺/赋予供应商优先选用资格品牌形象和厂家/商家商誉42客户价值主张

功能、性能127指标的筛选以及权重调整筛选依据：根据公司/各个部门的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；43指标的筛选以及权重调整筛选依据：128三级绩效管理系统考评内容企业整体绩效部门/项目的绩效岗位的绩效被考评者高级管理层（总经理）部门/项目负责人各个岗位考评者决策层高级管理层部门/项目负责人

44三级绩效管理系统考评内容企业整体绩效部门/项目的绩效岗位129设定评价标准（尺度）指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。指标：解决“评价什么”的问题；标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。45设定评价标准（尺度）指标体系确立之后，还需要设定评价标准130小结46小结131注意：

设定目标的SMART原则S:Specific具体明确的M:Measurable

可以衡量的

A:Attainable可以达成的R:Related

与关键职责相关的T:Time-Bound有时间限制的47注意：设定目标的SMART原则S:Specific132四、设计适合自己的绩效指标、考评表48四、设计适合自己的绩效指标、考评表133五、考评周期怎样最佳？49五、考评周期怎样最佳？134问题50问题135结论

决定了考评周期；51结论决定了考136问题52问题137小结53小结138绩效改善培训与开发晋升、调职、降级、淘汰的依据奖酬分配试用期管理的有效工具员工潜能评价和职业发展指导六、绩效考核结果的运用与激励54绩效改善六、绩效考核结果的运用与激励139七、绩效管理中的角色

55七、绩效管理中的角色140绩效考评中的角色图被考评者（部门/个人）考评委员会审核评价评价考评沟通申诉民主管理委员会人力资源部考评组织考评者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供56绩效考评中的角色图被考评者考评委员会审核评价评价沟通申诉141考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价被考评者被考评部门、被考评个人人力资源部绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果考评委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核机构考评民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理考评机构以及权限说明57考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩142八、绩效反馈与面谈58八、绩效反馈与面谈1431、绩效考评面谈前的准备（1）上司的准备收集资料过去的表现的具体例证、相关的数据。让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。影响表现的环境因素找出原因，制定解决方案未来的工作目标及下属的发展。书面计划；事先通知员工591、绩效考评面谈前的准备（1）上司的准备144下属的准备已完成的工作目标及每项目标的成就不能达成目标的原因未来的工作目标对改善工作的建议个人需要发展及培训的重点。绩效考评面谈前的准备（2）60下属的准备绩效考评面谈前的准备（2）145绩效考评面谈前的准备（3）

组织者准备（HR部门/上司/秘书）最恰当的时间双方都有空不受干扰 最佳场所独立的办公室放松的地方保证不受干扰门要关上 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）61绩效考评面谈前的准备（3） 组织者准备（HR部门/上司/1462、面谈时的技巧

针对绩效、而非私人问题或性格集中未来、而非既往优缺点并重不要害怕承认错误善用部属的自我评估掌握时间完美的结束适时追踪622、面谈时的技巧针对绩效、而非私人问题或性格147注意：

倾听，鼓励下属多说话发问：肯定法；否定法；选择法；开放法同理心双向沟通建立并维系彼此的信赖问题解决导向，详见资料;不是一年一度63注意：倾听，鼓励下属多说话1483、负面反馈及疑难问题处理

给部属来个三明治

真诚赞美

肯定彼此关系

既往不咎

提出合理要求

表达你对要求的信心

表达对部属的信心643、负面反馈及疑难问题处理

给部属来个三明治149九、导致绩效管理失败的6大原因65九、导致绩效管理失败的6大原因1501、6大原因之一绩效考评指标有问题；案例：见附图考评表；工作能力；工作态度；工作绩效；661、6大原因之一绩效考评指标有问题；151结论：工作能力：区别：用途；考评指标；周期；考评者；工作态度：如果是工作内容的重要组成；可以把态度细化为行为规范；主要对服务类岗位；作用：无形的服务有形化；67结论：工作能力：工作态度：1526大原因之一（续）指标太多创新、建议、参加培训等等；生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；导致失败；686大原因之一（续）指标太多153考评什么？干什么就考评什么；重视什么就考评什么。69考评什么？干什么就考评什么；154否则两层皮；什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续；70否则两层皮；1552、6大原因之二考