某咨询－某汽车微车总体渠道策略和渠道调整方案

长安微车总体渠道策略和渠道调整方案

–研讨会–

重庆长安汽车集团有限公司

重庆,2001.12.11Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year)12-6-changan-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.目录 页码汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 ??长安微车渠道总体发展策略D. 长安微车渠道建设规划（至2005年） ??E. 长安微车渠道调整方案 ??12-6-changan-x长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容渠道模块项目流程行业趋势分析竞争对手渠道变化分析渠道审计企业发展目标和资源外部分析内部分析制定总体渠道发展策略制定渠道发展规划渠道调整渠道建设12-6-changan-xA.汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析12-6-changan-x目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式，如美国由汽车生产厂家直接销售的流通模式，如韩国介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资由经销商进行销售的流通模式，如日本12312-6-changan-x美国汽车销售渠道模式美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式特点描述在生产厂和零售商之间没有批发这一层次规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系生产厂不直接参与零售汽车生产厂地区销售分公司地区销售分公司地区销售分公司……零售商零售商零售商零售商零售商零售商12-6-changan-x英国汽车销售渠道模式英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表特点描述利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍商和消费者提供售后支援工作零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络汽车生产厂区域分销商区域分销商区域分销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商消费者12-6-changan-x韩国汽车销售渠道模式韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式特点描述70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功汽车生产厂厂家直销网厂家直销网厂家直销网厂家直销网消费者12-6-changan-x日本汽车销售渠道模式与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位特点描述据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4%厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多汽车生产厂独立经销商厂家出资的直销商零售商零售商零售商零售商消费者消费者消费者消费者12-6-changan-xIIIIII只有交易中拥有领导地位或份额很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险自销交易中销售风险取决于市场地位高低自销交易中

销售亏损的风险低中高交易/竞争中的市场地位IIIIII类型特征品牌形象差市场进入激烈的市场竞争自销作为一种进入市场的机会货架摊位的激烈竞争众多的替代品选择交易中风险很大市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌”交易中风险小，有自销可能性资料来源:罗兰•贝格12-6-changan-x所以在竞争比比较激烈的行行业中，厂家家很少采用直直接销售的形形式，对直销销对象也有非非常严格的限限制举例德国大众的销销售渠道IBM的销售渠道德国大众汽车车集团销售部部一级网点经销销商二级网点服务务站消费者消费者1）IBMIBM直销公司IBM销售公司计算机专营商店中间经销商代理商直销用户经销商用户零售直销邮购电话订购小型企业个人职业用户户向大中形企业业用户销售各种零售店特许专卖店某些行业的批批量较大的用用户需求量较小的的中间商及企企业用户1）限于社会名流流，政府和本本公司职员12-6-changan-x总体上，国外外汽车流通体体系可以归纳纳成六个比较较明显的特点点以生产厂家为为中心销售渠渠道体系，强强调对渠道的的控制在大多数情况况下实行市场场责任区域分分工制，保护护分销商和零零售商的利益益零售商的销售售和服务功能能一体化开始出现直销销店和兼销店店并存的趋势势分销商和零售售商职能界定定严格，分销销商负责批发发业务，零售售商负责终端端销售渠道较短，一一般由两个环环节（一级网网点、二级网网点）组成142635国外汽车销售售渠道特点12-6-changan-x目前这种以垂垂直型合同式式为主的经销销商体系开始始逐步向一些些战略性渠道道选择模式转转移目前重点资料来源：罗罗兰.贝格可能的战略性性选择服务饰件零部件/维修修二手车高低低高横向整合纵向整合直销店合同式经销体体系超级非汽车零零售商网上营销卫星理念网上中介新车12-6-changan-x是否能实现这这种战略性选选择取决于汽汽车品牌的不不同定位与品牌特征相相关联的战略略性选择特征分销战略重点战略选择卖点：高端品品牌价值服务要求高较高的网络密密度典型例子：宝宝马卖点：品牌价价值高网络密度典型例子：欧欧宝、福特卖点：产品自自身价值价格竞争力低网络密度典型例子：现现代、大宇客户关系控制制品牌形象表达达市场渗透提高分销效率率市场进入/提提高销售溢价品牌大众品牌价值品牌资料来源：罗罗兰.贝格12-6-changan-x分销体系的里里程碑主要进程通过选定市场场建立自己的的直销点实行行中心控制概概念拥有不动产所所有权运营公司中占占有10%的的资本份额从630个A类经销商中选选取370个个代为战略型型零售伙伴负责整个市场场在市场中控制制所有销售和和服务网点其它经销商降降为B类客户06/98:终止与所有经经销商的合同同关系04/99:发出与选定零零售商建立的的战略型伙伴伴关系意向书书06/99:完成关于改善善网络设施的的具体方法的的谈判12/00:完成网络调整整和改善工作作飞亚特引入中中心控制概念念加强对分销销渠道的控制制12-6-changan-x电子商务将为为客户提供终终身增值服务务电子商务的特特征资料来源:罗罗兰•贝格格售后售前售中提供创新的服服务与经销商的沟沟通（服务要要求信息提供供，如时间、、维修状态、、费用等）…信息（技术数数据、构成、、价格）特定市场的营营销建立数据库要要求客户的需需求…车型辆结构成本专用/融融资试驾定货改变规格网上付款支货日期…忠诚度控制直接与客户接接触客户获得增值值利益12-6-changan-x更多的消费者者将使用互联联网获取信息息或购车已经装备有互联网接入的车主通过互联网售售新车的重要要程度准备装备美国日本英国德国法国3533527663“互联网，作作为一种新车车销售渠道在在未来将会………””整车厂零售商“成为一种主主要渠道”(互联网销销售20~30%)“…将会会非常重要””(10~20%)“…将会会重要”(5~10%)“…将会会不重要”(<5%)12-6-changan-x功能整合分销销在保证以客客户为中心的的最大市场覆覆盖的同时，，利润率也得得以提高专业化服务和和功能整合分分销资料来源:罗罗兰•贝格格专业化整合分销较大销售区域域的分配销售区域的支支持工作管理理和维护完善的展厅独立的销售配配套通过精益服务务支持来保证证售后根据不同功能能将增值链各各环节进行分分解以优化每每一功能新车展示、咨咨询和销售旧车展示、咨咨询和销售售后交通信息支持持饰件、休闲和和野营租货和融资等等目标利用专业化的的优势经济规模聚售目标群营销高效率增高利润率减除当地管理理员提高资源利用用12-6-changan-x消费者运用创新的电电子商务模式式的新竞争对对手开始介入入经销商/消消费者关系中中新销售机构与汽车相关的的服务提供银行业保险业租货业网上汽车中介介AMastercar.de网上低价中介介商整车厂经销商企业、经销商商和产品信息息金融、租货、、保险保持优惠与消费者沟通通新车结构融资服务二手车市场评估/价价值透明一站式购车较低的个性化化服务新车结构二手车融资服务伙伴关系捆绑式服务提供二手车资料来源：罗罗兰.贝格12-6-changan-x大型百货零售售商业也开始始涉及汽车销销售领域英国Asda超市新车销售（一一站式服务））建立零售品牌牌（Asda汽车）经销标志款，，飞亚特、现现代、雷诺强调Asda品牌价格透明创新的融资服服务概念8个Asda直销店提高当地市场场份额标志从2%到到9.5%（（东伦敦）飞亚特以空白白业升到420辆（东伦伦敦）运营情况充分利用大型型商场的巨大大客流量充分利用交叉叉销售潜能投资成本低没有附加服务务没有二手车交交易评价12-6-changan-x为了追求精益益营销模式,轿车制造造商将其营销销的影响力不不断扩大,以以求控制渠渠道制造商营销部门市场研究产品开发制造商与代理理商的功能在在变化轿车制造商市场（消费者者）市场信息产品品牌/广告产品/广告销售支持地区促销直接推进销售售客户关系管理理销售咨询销售活动售后服务经销商店内促销市场信息反反馈产品反馈地区市场研研究资料来源:罗兰•贝格12-6-changan-x宝马公司在在日本目前前通过实施施严格的专专卖网络完完全控制其其产品销售售和营销宝马公司在在日本的分分销模式宝马宝马日本公公司授权独立经经销商其它独立经经销商日本消费者者灰色市场宝马拥有专卖专卖宝马东京公公司95%5%进口/营销销销售举例12-6-changan-x今后几年中中国微车总总体市场增增长速度将将明显放慢慢，消费群群体开始由由大中城市市向中、小小城市及农农村地区转转移，以价价格为主导导的市场竞竞争日趋激激烈中国微车总总体市场市场竞争状状况总体价格水水平持续下下滑微车企业利利润水平不不？下降消费者购买买行为变化化微车产品逐逐步分化成成高端和低低端两个主主要市场不同产品购购买者的购购买和为差差异较大总体市场发发展总体市场增增长放慢企业生存发发展空间有有限竞争日趋激激烈市场结构变变化消费重心由由大中城市市向二、三三级地区转转移么人购车比比例层继续续上升中国微车行行业发展趋趋势12-6-changan-x中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求产品生命周期与渠道增值服务对渠道增值值服务的要要求市场增长率率低高高低导入期衰退期成长期成熟期中国微车业业12-6-changan-x采取低成本本、广覆盖盖和差异化化的渠道策策略是中国国微车生产产企业在未未来市场竞竞争中取得得成功的重重要手段渠道结构/运作能够够及时对快快速变化的的市场做出出反应渠道网络应应该具备更更广的覆盖盖面和更强强的渗透性性渠道成本更更低，运作作效率更高高123中国微车行行业发展趋趋势对渠道道变化的影影响渠道策略差差异化，针针对不同消消费市场和和消费群体体的购买行行为4总休市场增增长速度放放慢消费群体重重心向二、、三级地区区转移价格/利润润水平持续续下滑购买行为/要求多样样化12-6-changan-x昌河的渠道道模式注重重差异化和和强化对渠渠道的控制制力度差异化的渠渠道模式模式I模式II模式III模式IV总部省联营公司司经销商经销商经销商消费者总部省总代理区域代理区域代理消费者经销商经销商经销商经销商经销商经销商总部区域代理区域代理消费者经销商经销商经销商经销商经销商经销商区域代理总部经销商经销商经销商消费者举例12-6-changan-x品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要品牌推广的重要性提高是因为………•除技术特性外需要附加特性途径•为消费者提供附加价值•提高与竞争争对手差异异化的机会会品牌价值的重要性资料来源：罗兰贝格消费者市场竞争•更加个性化要求•技术、产品和质量日趋同质化• 消费费体差异化化更加明显显•品牌忠诚度不断下降，品牌转移速度快•消费者个性特征对购车决策的影响明显上升•汽车生生产厂家不不断提出变变化产品组组合应对不不断变化的的市场环境境•努力提升品牌价值以进入高价格层次•新的竞争对手不断进入主流市场12-6-changan-x五菱将紧紧紧围绕骨干干经销商培培养和品牌牌建设进行行销售渠道道调整与上汽集团团合作后将将加快新产产品、新车车型投放市市场，提高高经销商的的信心和积积极性为经销商提提供经营包包括五菱在在内的上汽汽集团的系系列产品的的机会，做做大品牌，，建设品牌牌店对现有经销销商重新洗洗牌，筛选选出优秀的的经销商作作为渠道的的骨干，在在优先供应应新产品等等方面给予予一系列支支持，帮助助其进一步步发展壮大大划分区域经经营，保证证销量，做做大规模举例12-6-changan-x利用综合的的电子商务务战略在销销售和渠道道方面支持持中国微车车制造商实实现战略目目标成为可可能网络支持销销售和渠道道目标的用用途资料来源:罗兰••贝格元件制造商经销商中介合约信息金融/保险险谈判销售前销售合伙终止送货流程步骤合伙人增加销售渠渠道控制通过一体化化和自动化化处理提高高效率通过结合的的跨越实质质的和自然然的渠道的的客户关系系管理增加加客户忠诚诚度创造新的财财源增加销售新的利润区区12-6-changan-x昌河在电子子商务建设设方面已迈迈开实质性性步伐公司总部省办事处大经销商举例12-6-changan-x总结12-6-changan-xB.长安总总体营销目目标和资源源对渠道建建设的要求求12-6-changan-x根据公司总总体战略定定位，长安安微车今后后几年的销销售目标必必须明显高高于市场平平均增长速速度，其中中为解决关关联交易，，2002年实际销销售目标达达到18万万台，同比比增长28.6%2万辆14万辆16万辆增长15%增长>15%增长１5%2001年年2002年年2003年年2004年年确保微车市市场领先者者地位与竞争对手手相对市场场份额进一一步扩大12-6-changan-x同时要求实实现产品结结构的快速速切换，长长安之星将将成为2002年销销售的主档档产品销量增长及及产品结构构的快速转转换2002年年长安汽车车价位转换换评价长安之星进进入3—5万的价格格区域：竞竞争力强价位结构产品结构、、价格上的的快速切换换对网络运运作有较大大的影响2001年年2002年年2001年年2002年年30000台25%长安之之星目标销量100000台比例：62.5%3万以下3-5万5万以上销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：基型车车２８６６％12-6-changan-x从市场容量量和市场增增长两方面面，可以把把微车市场场划分为成成熟市场、、成长市场场、明星市市场和饱和和市场四类类，采取有有针对性的的营销策略略微车市场地区区细分资料来源：长安公司，罗兰•贝格分析增长速度[%]总体市场容量[辆]成长市场饱和市场吉林江西陕西黑龙江天津广西湖北湖南福建山西海南辽宁甘宁青安徽河北江苏浙江北京河南山东广东明星市场成熟市场内蒙古重庆四川1）按2001年1-10月启票票数推算2002年销售目标不同的策略和目标明星市场成熟市场成长市场补充/饱和市场巩固策略：保持投入，强化市场的领导地位渗透策略：寻求更大的机会和份额进攻策略：增加资源，争取更高的份额防御策略：维持现有份额12-6-changan-x根据设定的的权值确定定2001年四类市市场目标增增长率，仍仍难以完成成预定目标标，必须通通过商业渠渠道增加两两万台的商商业库存销售增长：6000台销售增长：5000台销售增长：10000台销售增长：3000台1234明星市场成熟市场潜力市场补充市场总体增长目标24000台必须通过利利用商业资资源增加近近两万台商商业库存才才能完成目目标销量目标40000台差距12-6-changan-x每种类型的的市场销量量提升所需需要的销售售费用、渠渠道成本有有显著不同同，其中成成熟市场的的渠道成本本最高明星市场销量与成本本增长比较较成熟市场销量与成本本增长比较较潜力市场销量与成本本增长比较较补充市场销量与成本本增长比较较15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市场销销量增长成成本高于潜潜力市场三三倍举例12-6-changan-x渠道效率提高提升渠道价值利用商业资源降低目前的渠道成本只有低成本本、高价值值、充分利利用商业资资源的渠道道结构才能能适应2002年营营销目标的的要求12341年内长安安汽车之星星的快速切切换销售目标性性提高28.6%降低分公司司应收帐款，解决决关联交易易销售成本控控制逐渐走向利利润中心12-6-changan-x长安近年市市场份额提提升和销售售网点变动动函数表明明，靠增加加网点夺取取竞争对手手市场份额额变得越来来越难市场份额销售网点依靠网点增增加争取市市场份额正正变得越来来越困难建立直销分分公司和多多开网点大幅度度推动了销销售1998199920002001长安微车市市场份额和和销售网点点变动函数数12-6-changan-x现有800余家经销销商的单点点销售能力力必须提高高40.6%才能完完成2002年的营营销目标全国平均单单点销售能能力提高长安五省单单点销售能能力40.6%40.6%渠道效率必必须超过竞竞争对手注释：长安安五省：四四川，广东东，山东，，河北和河河南12-6-changan-x长安现有网网点平均零零售能力明明显落后于于五菱、昌昌河等主要要竞争对手手，反映长长安渠道的的价值和效效率较低2001年年主要微车车品牌平均均零售能力力比较1）长安五菱昌河松花江品牌501482850435243336452001年零售总量（预）[辆]241131125134网点数208218282251平均网点零售能力[辆]1）统计数据包包括四川、、广东、山山东、河北北和河南五五省12-6-changan-x在竞争对手手的成熟市市场，长安安网点平均均零售能力力也明显落落后于竞争争对手15040200300200长安60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123佳宝13332松花江23334长安牡丹江佳木斯大庆齐齐哈尔哈尔滨品牌零售网点数量最大单点销售量12-6-changan-x前十名分公公司通过对长安安之星销售售前十名的的分公司和和直销商的的销量比例例分析表明明，直销分分公司对长长安之星的的销售起推推动和支持持作用前十名直供供商基型车长安之星基型车长安之星总销量17854总销量2189112-6-changan-x价格定位较较高的产品品对渠道价价值要求更更高，实现现长安之星星的快速切切换要更多多地考虑提提升渠道本本身的价值值，对渠道道形态无需需做大的调调整高中低价格定位低渠道价值要要素高渠道形态价格敏感度度展场建设推销技巧促销活动标准化管理理售后服务延伸服务品牌价值长安之星基型车12-6-changan-x分公司快速速扩张带来来的经营成成本过高和和当地市场场容量不足足造成很多多分公司亏亏损,至至少有37.6%的的分公司2002年年很难达到到盈亏平衡衡分公司年销售量分布（2001年预计）73543014968总数<150<300<450<600<750<900>900年销量12-6-changan-x解决关联交交易最根本本的办法是是通过培养养高价值客客户、提高高商业资源源的利用以以实现最终终销售培育高价值客户利用商业资源工厂库存转化为商业库存保证投放量和销售能力覆盖率促进最终销售解决关联交交易从营销系统统解决关联联交易问题题12-6-changan-x商务政策所所给予的政政策资源主主要倾向于于直销分公公司，不利利于充分发发挥经销商商的积极性性商务政策要点分公司经销商调价对接商务支持/奖励政策佣金政策运作机制和市场价格管理方法鼓励批发，支持零售分公司牵头检查“三限”办法分销中心和分公司制定地区零售价格原则上不能批发限价格、限零售、限区域突破三限，罚款20000-40000元无条件享受佣金以承兑汇票付款者降低佣金欠款者充抵欠款享受专卖店奖励500元和信息费在开票时直接体现必须验收合格签订协议后方可享受年销量在300台以上者年终才与兑现分公司可申请直接享受降价折让沉淀机型可申请调出60天以内开票未销售者对接60天以上不予对接没有明确的滞销车调换规定12-6-changan-x新产品推广广没有有力力的资源支支持和管理理手段，完完全依赖分分销中心、、分公司自自主销售，，如长安之之星在全国国各地区销销售有明显显的不平衡衡，同一区区域内销售售比例的差差别很大华北东北华东西南长安之星市场推广举例河南39.2%河北9.54%黑龙江36.5%辽宁16.02%浙江34.59%江苏25.23%重庆16.6%四川18.38%12-6-changan-xC.长安微微车渠道总总体发展策策略12-6-changan-x中国微车日日益增加的的销售复杂杂性要求一一个系统化化的、富于于竞争性的的销售渠道道策略销售复杂性性时间交易中要求求的提高对新销售渠渠道的有限限的吸纳能能力逐渐增加的的渠道冲突突的危险行业趋同业务范围扩扩大传统渠道饱饱和必须在许多多行业中进进行多渠道道销售购买行为的的变化对高盈利性性的销售渠渠道进行正正确的战略略选择制定有说服服力的销售售计划，这这一计划能能适应特定定的渠道要要求不同渠道计计划或渠道道控制之间间的协调销售组织和和机构安排排对销售渠渠道的适应应1234资料来源:罗兰••贝格销售渠道战战略性的挑挑战12-6-changan-x制定长安微微车总体渠渠道策略必必须遵循五五个原则制定长安渠渠道策略的的原则渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道可控性：渠道策略必须体现长安公司对整个销售网络核心的控制力度渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走低成本、市场化的道路渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞争性渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求1234512-6-changan-x长安微车渠渠道总体策策略是通过过树立直销销网络的渠渠道领袖地地位和培养养一批高价价值经销商商队伍营造造长安的渠渠道核心竞竞争力至2005年长安直直销网络零零售能力总总和占总销销量20%左右在经销商力力量一般或或薄弱地区区，直销网网络应成为为微车零售售主渠道直销专营店店是展示或或建设长安安品牌形象象的主要载载体之一，，推动长安安微车不断断向前发展展直销网络的的渠道领袖袖至2005年高价值值经销商的的零售能力力总和占总总销量的50%左右右高价值经销销商在其经经营区域内内能发挥零零售主渠道道作用，具具有与竞争争对手经销销商竞争的的实力和能能力高价值经销销商是推进进长安全国国品牌建设设的主力军军高价值经销销商队伍长安渠道的的核心竞争力力长安微车总总体渠道策策略12-6-changan-x目前长安分分公司(地地区)分公司零售区域市场管理批发经销商经销商冲突未来长安分分公司(省省)区域市场管理批发长安直接销售社会商家实现这一渠渠道策略的的前提是在在零售终端端必须将长长安分公司司的渠道职职能和组织织职能彻底底分开，形形成公平竞竞争的渠道道机制长安分公司司组织职能能和渠道职职能的分离离12-6-changan-x分公司现有有运行机制制主要在五五个方面与与经销商发发生冲突结算方式资源分配特价资源降价对接市场规范分公司商家解决办法没有严格执执行现款现现货进货严格现现款现货对分公司核核定一个周周转资金额后全全部现款现现货紧俏资源首首先得到满满足不能得到紧紧俏资源一律公开资资源甚至优先供应应商家个别品种享享受特批价价一般不能享享受特批价价尽量控制非非正常原因因的特批降价对接无无时间限制制或允许对接接时间较长长严格按60天对接按90天全全面一致有异地批发发权销售价格偏偏低限制批发理想中市场场售价较高高禁止批发统一零售价价支持12-6-changan-x模式A：垂直双线渠渠道罗兰贝格在在此基础上上提出两种种可能的渠渠道发展模模式模式B：垂直单线渠渠道两种渠道发发展模式销售公司省（区域））分公司片区A片区B…长安直销店经销商长安直销店店经销商……总部直供商商批发管理片区A经理片区B经理…销售公司省（区域））分公司片区A片区B…长安直销店经销商长安直销店店经销商……管理批发12-6-changan-x两种渠道模模式适用条条件和优、、劣势分析析模式A：垂直双线渠渠道模式B：垂直单线渠渠道直供商数量量较多，规规模较大，，交易频率率高直供商在区区域市场能能发挥主渠渠道作用直供商与区区域市场其其他零售终终端价格保保持一致虽有一定数数量的直供供商，但总总体对所在在区域市场场影响不大大直销网络和和非直供商商发挥主渠渠道作用直供商与长长安直销店店和一般经经销商存在在冲突直供商与区区域分公司司存在冲突突，增加区区城市场管管理难度直供商与一一般经销商商存在冲突突，容易造造成市场混混乱回款速度慢慢，财务控控制难度和和风险增大大大的直供商商可能会持持反对意见见，阻碍计计划执行两种渠道模模式比较适用条件优点缺点直供商单一一，便于总总部与大商商家的管理理和沟通现款现货便便于回款和和进行财务务控制省分公司统统一对区域域市场进行行管理和控控制减少直供商商与一般经经销商的矛矛盾，直供供商的利益益可在销售售政策中予予以体现直供商与区区域分公司司存在冲突突，增加区区城市场管管理难度直供商与一一般经销商商存在冲突突，容易造造成市场混混乱12-6-changan-x从长远来看看，罗兰贝贝格建议长长安能够采采用模式B模式B有利于长安安公司对区区域市场进进行规范和和统一管理理，防止经经销商利用用其在总部部直接进货货在货源和和价格方面面的优势冲冲击市场各地分公司司的组织管管理职能和和批发功能能统一由省省分公司行行使，直供供商从总部部和从省分分公司进货货原则上没没有差别，，进货价和和终端零售售价应与一一般经销商商保持一致致，其对直直供商的优优惠主要体体现在年底底返利上，，不会影响响直供商的的积极性建议采用垂垂直单线渠渠道模式12-6-changan-x在新渠道拓拓展方面，，针对微车车产品两极极化和电子子商务巨大大的潜在价价值，长安安公司应考考虑利用高高端产品进进入轿车渠渠道体系，，并着手构构建未来电电子商务的的销售/渠渠道控制平平台微车行业和和长安产品特特征电子商务发发展趋势尝试进入轿轿车渠道体体系构建电子商商务销售/渠道控制平平台微车行业总总体上受国国家政策限限制，发展展速度缓慢慢轿车市场重重心下移和和农用车商商档化挤压压微车市场场，迫使微微车企业寻寻求新的发发展空间微车向高、、低两端发发展，高端端产品作为为微车企业业新的发展展空间之一一，有必要要利用新的的销售渠道道(如长安安雪虎等)未来几年年电子商商务在中中国发展展速度将将明显加加快，作作为一种种新的营营销/销销售工具具，具有有巨大的的潜在发发展空间间国内主要要竞争对对手昌河河又着手手电子商商务建设设并将？？作为市市场管理理和提高高销售效效率的重重要工具具电子商务务明显可可以加强强生产厂厂家对渠渠道的控控制新渠道拓拓展策略略12-6-changan-xD.长安安微车渠渠道建设设规划（（至2005年年）12-6-changan-x渠道计划划的目标标就是能能够满足足顾客的的要求和和企业发发展目标标渠道规划程序序IIIIIIVI确定顾客特定定的确渠道要要求结构渠道要求的市市场提升对所有销售渠渠道的战略主攻方向的定定义具体的渠道计计划调查问卷特定渠道定位位优先要求卡片片1. 咨询2. POS-培训3. 物流4. …渠道l1–––15

渠道1战略 …品种 …价格/供货. …… …HAP供货意愿+-计划要求目录必须须包含行业特特定的成功条条件通过深入交谈谈所获得的观观点的论证市场中的专家家磋商得出详细的渠渠道结构渠道特定的目目标与策略的的确定每个渠道的定定义与主要业务所有渠道业务及预算的详细细描述资料来源:罗罗兰•贝格格12-6-changan-x最小网点运行行规模（包括括固定成本和和资产回报率率）最小网点行业业运行规模（（例如：经营营人员数量和和必备的服务务内容）出于竞争目的的必须的网点点覆盖（与主主要竞争对手手相比）市场潜能用户接受销售售和服务的最最远距离（时时间/距离））六个主要因素素决定网络密密度和网点数数量资料来源:罗罗兰•贝格格理想网络密度度和网点数量量区域和人口的的覆盖程度12-6-changan-x潜在的市场专专家淘汰者低高低经销商行为对经销商的评评估为确定现现有经销商在在未来工作中中的作用提供供系统框架销售表现评估新车销售市场份额客户忠诚度服务反馈备用零件销售...结构评估财政结构地点建筑工作团队管理战略上的合伙伙人高市场吸引力总体市场潜在市场Dacia市场份额购买能力公司客户密度度经销商评估组组合资料来源:罗罗兰•贝格格12-6-changan-x制定长安微车车总体渠道规规划有五个方方面的假设前前提制定渠道规划划的前提假定中国微车车总体市场需需求以年均12%的速度度增长（已对对政策因素做做适当调整））长安的目标市市场份额为30%网络总体承载载能力应达到到销售目标的的1.2倍进入轿车渠道道仅是一种战战略性选择，，是对目前微微车主渠道的的补充电子商务作为为一种营销/渠道控制工工具，尚不具具备网上交易易功能12-6-changan-x长安微车渠道道及网络发展展规划(2001~2005)20012002200320042005年份网点零售规模网点数100020100030100035100040100050网点零售规模网点数50050500100500120500150500180网点零售规模网点数25070250150250200250250250270网点零售规模网点数15050150200150200150250150250网点零售规模网点数100684100300100200100200100150网点零售规模网点数1000100301007010080100100AF1)BCDE14.319.221.62427年销售目标[万辆]1)：指轿车车渠道12-6-changan-x网点布局的广广度和深度规规划年份20012002200320042005东北片区华北片区华东片区华南片区西北片区西南片区一级城市网点点数二级城市网点点数三级城市网点点数一级城市网点点数二级城市网点点数三级城市网点点数一级城市网点点数二级城市网点点数三级城市网点点数一级城市网点点数二级城市网点点数三级城市网点点数一级城市网点点数二级城市网点点数三级城市网点点数一级城市网点点数二级城市网点点数三级城市网点点数12-6-changan-xE.长安微车车渠道调整方方案12-6-changan-xE.1渠道道调整方案12-6-changan-x根据长安总体体渠道发展策策略制定对现现有渠道的调调整方案，具具体分三个步步骤渠道调整流程程确定调整目标标和标准实施渠道调整整方案渠道调整思想想渠道调整方法法渠道调整标准准市场基型标准准经销商分类标标准三种类型分公公司界定分公司再定位位分公司转型计计划经销商发展计计划成立专门的渠渠道调整方案案实施小组确定实施进程程实施推进/监监控1)：具体经经销商发展计计划将在渠道道建设中进行行分析制定分公司转转型计划制定经销商发发展计划1）12-6-changan-x通过整合现有有渠道网络和和营销资源，，实现分公司司直销管理模模式的差别化化和长安经销销商管理的差差别化，采取取市场化的竞竞争手段调动动厂、商两方方面的积极性性整合渠道网络络整合营销资源源长安分公司直销管理模式差别化强化区域管理的统一提高零售终端的销售能力建立直销的核心竞争优势管理目标差别化职能差别化结构/形式差别化资源投入差别化长安经销商管理差别化扩展现有经销商队伍充分利用商业资源稳定长安忠诚客户网络管理目标差别化合作方式差别化产品投向差别化销售支持差别化12-6-changan-x长安整合资源源策略是对资资源的核心要要素进行标准准化控制和对对其它要素进进行差别化支支持差别化支持销售奖励/内内部激励资源额度分配配管理目标/职职能组织结构/形形式标准化控制核心业务流程程标准化供货价格标准准化盈利控制标准准化资源投放方向向控制整合资源策略略快速反应能力力细分市场和目目标市场建立多重重安全预预警机制制从根本上上控制价价格冲突突12-6-changan-x市场类型型渠道具体体调整分分两步，首先分分析区域域市场类类型和当当地经销销商经营营情况，，区别管管理型、、控制型型和推进进型三种种不同的的分公司司市场定定位现有分公公司市场场定位渠道调整整方法以批发为为主的管管理型分分公司以批零为为主的控控制型分分公司以零售为为主的推推进型分分公司高低中分公司定定位当地经销销商能力力巩固型进攻型渗透型12-6-changan-x在此基础础上决定定长安公公司在当当地市场场的渠道道模式和和管理模模式，但但基本前前提是将将分公司司目前的的组织管管理职能能和市场场渠道职职能彻底底分开，，长安直直销网络络与经销销商网络络平等竞竞争、共共同发展展现状调整后区域组织织和市场场管理批发和零售售区域组织和和市场管理理批发分公司转型型区域组织和和市场管理理批发和零售售市场管理（（由管理型型分公司执执行）零售区域组织零售零售管理型分公公司控制型分公公司推进型分公公司12-6-changan-x调整后的地地区分公司司作为长安安直销店不不再具备市市场管理和和批发职能能，省分公公司将统一一行使区域域组织、管管理和批发发职能12-6-changan-x各省分公司司将承担整整合资源、、销售管理理、成本中心三大核心职职能省公司核心心职能成本中心：：对预算总额额负责业务管理：：对销售目标标负责全权处理区区域内客户户开发、网网络发展、、市场管理理等业务整合资源：：全面整合政政策资源、、调价资源源、资金资资源、广告告资源和人人力资源，，决定差异异化的资源源投放策略略12-6-changan-x区域(省)分公司作作为资源整整合和销售售管理平台台，改变了了目前职能能混乱的问问题区域(省)公司整合资源及分理平台原分销中心实际职能/机制业务分分理市场策策划财务售后………区域(省)分公公司经销商商/专专卖店店总部职职能片区副副总职能副副总分公司司职能处处长分销中中心12-6-changan-x上海大大众渠渠道模模式和和管理理结构构上海大大众实实施““精益益销售售”模模式，，把强强化区区域市市场管管理和和培育育特许许经销销商结结合起起来，，取得得了明明显成成果成功因因素描描述上海大大众””精益益销售售”模模式上海大大众集集团地区分分销中中心特许经经销商商一般经经销商商400100地区分分销中中心功功能完完善，，主要要包括括八大大功能能，即即整整车批批发、、储运运分流流、配配件配配送、、资金金结算算、信信息反反馈、、服务务支持持、商商家培培训与与评估估以及及市场场的管管理与与规范范整顿经经销商商网络络。培培育特特许经经销商商，精精简一一般经经营单单位，，特许许经销销商上上升到到近百百家，，一般般经营营单位位由1200多多家整整顿至至300多多家，，整顿顿后桑桑车经经销商商总数数约500家，，全年年销量量持续续保持持增长长推进经经销商商”直直销制制”，，层层层推行行”要要货制制”，，分销销中心心统一一向当当地经经销商商供货货。经经销商商每周周上报报分销销中心心不同同需求求计划划，由由分销销中心心汇总总后向向总部部预报报不同同需求求，总总部保保留对对需求求预报报计划划25%的的修正正权举例12-6-changan-x市场类类型的的分类类标准准A突破进进攻型型B防御巩巩固型型C渗透蚕蚕食型型大2000以以上中1000-2000小1000以以下市场占占有率率20%以以下市场占占有率率30%以以上市场占占有率率20%-30%市场占占有率率20%以以下市场占占有率率30%以以上市场占占有率率20%-30%，，市场场增长长率小小于20%市场占占有率率20%以以下，，市场场增长长率10%以下下市场占占有率率20%-30%，，市场场增长长率大大于10%市场占占有率率20%以以下，，市场场增长长率10%以上上市场占占有率率30%以以上市场占占有率率20%-30%而而市场场增长长率在在10%以以下市场占占有率率20%-30%市场类类型市场类类型市场容容量市场类类型12-6-changan-x具体标标准123市场占占有率率市场增增长率率市场容容量2000以以上市场容容量1000-2000市场容容量1000以以下30%以上20%-30%20%以下20%以上10%-20%10%以下20%以上10%-20%10%以下20%10%-20%10%以下BBCBBBBBBBCAB,CBB,CCCCACAAAACCB12-6-changan-x经销商商类型型标准准经销商商类型简单描描述标准准ABCD销售能能力强强资金能能力强强销售能能力强强资金不不足销售能能力不不强资金能能力强强销售能能力不不强资金不不足2000以上1000-20001000以以下销售能能力500以上上资金不不足销售能能力300-500，资资金足足，成成长性性大；；能力375以上上，资资金实实力足足；能力150-375，资资金足足，成成长性性大能力250以上上，资资金足足；能力150-250，资资金足足，成成长性性大能力500以上上，资资金不不足；；能力300-500，资资金不不足；；能力300以上上，资资金不不足，，成长长性大大能力375以上上，资资金不不足，，成长长性大大；能力150以下下，资资金不不足，，成长长性大大能力250以上上，资资金不不足；；能力150-250，资资金不不足，，成长长性大大能力300-500，资资金足足，成成长性性小；；能力300以下下，资资金不不足能力150-375，资资金足足，成成长性性小；；能力150以下下，资资金不不足能力150-250，资资金足足；能力150以下下，资资金足足能力300-500，资资金不不足，，成长长性小小；能力300以下下，资资金不不足能力150-375，资资金不不足；；能力150以下下，资资金不不足能力250以上上，资资金不不足，，成长长性小小；能力150-250，资资金不不足；；能力150以下下，资资金不不足12-6-changan-x经销商商类型型销售能能力1）资金实实力2）成长性性3）销售能能力市场容容量Q1>2000能力市场容容量Q21000-2000能力市场容容量Q3<1000Qix25%以上Qix15%-25%（（区间））Qix15%以下足不足足不足足不足大大大大大大小小小小小小500以上300-500300以下下AABBACBB,DCCB,DD375以上150-375150以下下AABBACB,DDCCB,DD250以上上15-250150以下AABB,DA,CCB,DDCCDD注释：1）假设设长安在在当地平平均市场场份额在在30%，经销销商销售售能力分分为大、、中、小小三类，，市场份份额大于于25%为大，，在15%-25%为中中，小于于15%为小2）经销销商资金金实力按按长安市市场占有有率30%，周周转期2个月存存货折算算，分为为足与不不足3）经销销商成长长性指经经销商销销量增长长与当地地市场平平均增长长率本月月比较，，分为大大（含平平）和小小两类12-6-changan-x实施渠道道调整的的方式有有三种，，罗兰•贝格建议议采用第第三种方方式进入全面调整后会造成一定时期内业绩下降区域组织管理力量如跟不上会造成部分地区管理失控现有经销商可能不能在短时期内承担起长安赋予的使命全面调整，一步到位选1-2个省进行方案试点后，在全国全面铺开，一步到位选1-2个省进行方案试点后，再分省逐步调整，省内调整一步到位通过试点对调整方案进行改善，提高方案的科学性和可操作性通过试点制造改革舆论，便于其他地区人员做好改革准备在一定程度上加强经销商的信心边试点对方案进行修正，确保了方案的科学性对销售业绩影响不大有利于分公司职能的转变和对经销商的培育便于区域组织的构建和管理人员的充实全国统一行动，有利于实现长安总部做到发展策略短时期内可以迅速调动经销商的积极性克服调整先后造成的地区混乱组织管理力量薄弱造成部分地区的管理失控许多遗留问题不能得到有效解决经销商的积极性的提高需要一个过程短时期内业绩会下降对实现总体渠道发展策略的进程有一定影响厂商冲突现象短期内难以消除123实现渠道道调整的的三种方方式12-6-changan-x若选择方方式3，，其它非非试点省省内的长长安直销销网络应应有意识识的向组组织职能能和渠道道职能两两端发展展，主要要是根据据地区商商业资源源的实际际状况和和竞争态态势影子网络络当市场培培育薄弱弱当经销商商信心、、能力不不足竞争对手手强大商业资源源缺乏直销网络络实体化化发展：：渠道功功能越来来越强地区管理理办事处管理型分公司控制性分公司推进型分公司连锁展场场渠道领袖袖协调、支持经销销商支持、服服务服务、支持、控控制批发、零售、控控制零售、促销、推推进规模化零零售当长安汽汽车市场场培育较较为成熟熟，销量量稳定当长安经经销商愈愈益壮大大，厂商商冲突明明显商业资源源丰富组织功能能增强：直销网络络虚拟化化发展形式职能12-6-changan-x“影子网网络”反反映了直直销网络络根据长长安需要要和经销销商发展展进行动动态调整整的差异异化发展展方向当经销商商培育成成功经销商转转向或市市场出现现重大变变化没有场地地成本人员较少少依赖经销销商销售售场地成本本高人员多与其他经经销商有有冲突零售业务务量较大大较大规模模展场依靠分公公司零售售招聘人员员全面介入入零售市市场逐渐退出出零售市市场压缩场地地人员以控制和和服务职职能为主主推进型分分公司/零售专专卖店办事处/分理型型下一步卖场/专卖店办事处/管理分公公司现在12-6-changan-x在制定和和实施分分公司转转型计划划时，要要考虑制制定一个个清晰的的转型过过渡计划划，尽量量避免影影响长安安总体营营销目标标的实现现过渡渡计计划划需需考考虑虑的的关关键键问问题题从方方案案制制定定到到实实施施完完成成，，中中间间应应分分成成几几个个阶阶段段每一一不不同同阶阶段段的的实实施施对对象象、、实实施施区区域域是是什什么么分公公司司转转型型后后的的区区域域市市场场职职能能空空缺缺如如何何填填补补分公公司司与与当当地地经经销销商商的的遗遗留留问问题题怎怎么么解解决决分公公司司转转型型与与当当地地经经销销商商的的培培育育如如何何衔衔接接12-6-changan-xE.2渠渠道道建建设设12-6-changan-x罗兰兰•贝格格建建议议在在不不同同种种类类的的市市场场采采取取差差异异化化的的渠渠道道策策略略不同同类类别别市市场场的的渠道道策策略略培养养高高价价值值客客户户建立立有有领领袖袖地地位位的的直直销销店店打击击竞竞争争对对手手渠渠道道通过过稳稳定定现现有有的的确确到到来来稳稳定定现现有有份份额额以管管理理渠渠道道的的冲冲突突为为重重点点争取取竞竞争争对对手手的的商商业业资资源源管理理渠渠道道冲冲突突降低低渠渠道道成成本本明星星市市场场：：整整合合发发展展策策略略成熟熟市市场场：：渠渠道道稳稳定定策策略略潜力力成成长长市市场场：：渠渠道道扩扩张张饱和和/补补充充市市场场：：渠渠道道竞竞争争策策略略快速速扩扩张张现现有有渠渠道道规规模模注重重渠渠道道零零售售能能力力的的不不断断提提升升从结结构构上上适适当当避避免免渠渠道道重重冲冲突突12-6-changan-x高价价值值客客户户是是对对长长安安销销售售目目标标实实现现有有重重大大贡贡献献的的客客户户群群体体描述述高价价值值客客户户对对长长安安的的贡贡献献越越来来越越大大结算无风险销量较小对长安要求不高销售额有提升开始投入资金对长安要求越来越高不满足于合作方式和利润水平销量大幅度提升长安品牌成为主推品牌高层互访在区域内所占销售比例越来越高寻求更紧凑的合作方式大笔资金投入，投资性合作关系建立结算算要求求销量量资金金高要要求求合作作方方式式品牌牌利润润紧密密合合作作方方式式投资资关关系系销量量贡贡献献安全全区区要要素素合作作区区要要素素贡献献区区贡献献度度大大12-6-changan-x通过过不不断断满满足足或或推推动动他他们们的的需需求求和和期期望望，，促促使使普普通通性性客客户户转转变变为为高高价价值值客客户户高价价值值客客户户成成长长曲曲线线积极极响响应应满足足需需求求推动动期期望望更大大批批量量进进货货和和投投入入安全全尊重重表扬扬与与奖奖励励利润润增增高高得到到帮帮助助信息息利润润突突破破得到到机机会会更大大推推动动更高高期期望望成就就感感12-6-changan-x为提提高高客客户户的的稳稳定定性性和和忠忠诚诚度度，，激激励励客客户户继继续续和和扩扩大大经经营营长长安安微微车车，，长长安安在在短短期期内内需需要要对对客客户户进进行行分分类类，，实实行行差差别别化化管管理理描述、定义评定5~10%20~30%60~70%5%以以内内钻石石客客户户黄金金客客户户特约约客客户户可拒拒绝绝客客户户在省省分分公公司司区区域域之之内内长长安安销销售售规规模模前前5名名者者认同同/支支持持长长安安的的市市场场管管理理规规范范有销销售售潜潜力力和和良良好好的的资资金金支支付付能能力力无不不良良帐帐务务省分分公公司司经经理理选选定定大区区副副总总批批准准报本本部部备备案案在省省分分公公司司区区域域之之内内长长安安销销售售规规模模前前10名名者者认同同、、支支持持长长安安市市场场管管理理规规范范不良良帐帐务务小小良好好的的资资金金支支付付能能力力其他他客客户户良好好的的资资金金支支付付能能力力经营营状状况况不不善善，，销销量量较较小小不认认同同、、支支持持长长安安价价格格管管理理规规范范，，恶恶意意行行为为多多12-6-changan-x客户户差