让员工竭尽所能的高效激励策略与薪酬艺术培训课件

让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术主讲：丁坚(KevinDing)博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（）1让员工竭尽所能的主讲：丁坚(KevinDing)11主要内容第一单元企业薪酬概念的导入第二单元薪酬体系设计的重点与难点解析第三单元典型人员的薪酬体系设计第四单元员工激励的十大工具解析第五单元企业薪酬管理的七大策略技巧2主要内容第一单元企业薪酬概念的导入22第一单元

企业薪酬概念的导入培训师：丁坚(KevinDing)3第一单元

企业薪酬概念的导入培训师：丁坚(KevinD3 员工激励机制的导入员工不仅是“资源”、更是“资本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。 员工激励机制的导入员工不仅是“资源”、更是“资本”。4薪酬的总体范畴总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等5薪酬的总体范畴总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他5薪酬的主要作用经济保障作用激励员工更努力工作：职场交换定律吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工提倡鼓励员工自我学习与成长6薪酬的主要作用经济保障作用66企业的四层级战略基本战略愿景、使命、价值观发展战略产业选择：有所为，有所不为竞争战略低成本技术创新客户聚焦职能战略人力资源战略财务战略市场战略研发战略……薪酬策略人才策略培训策略。。。7企业的四层级战略基本战略薪酬策略77确定薪酬策略的五个基本问题企业倡导什么样的薪酬文化？企业薪酬管理的决策机制如何？如何实现内部的相对公平性？如何实现外部的市场竞争性？如何实现员工的自我公平性？学员思考：结合五个问题提纲，用一句话概括总结本企业目前的薪酬策略？8确定薪酬策略的五个基本问题企业倡导什么样的薪酬文化？学员思考8薪酬体系设计的五种模式老板决定模式；集体商讨模式；专家咨询模式；个别谈判模式；综合设计模式。9薪酬体系设计的五种模式老板决定模式；99薪酬体系设计的七大原则公平性原则；经济性原则；激励性原则；合法性原则；补偿性原则；战略导向性原则；外部竞争性原则；10薪酬体系设计的七大原则公平性原则；1010案例一讨论结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪些问题？针对这些问题，你有哪些具体的解决策略？薪酬体系---32111案例一讨论结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪11第二单元

薪酬体系设计的重点与难点解析培训师：丁坚(KevinDing)12第二单元

薪酬体系设计的重点与难点解析培训师：丁坚(K12关键词之一：工作分析13关键词之一：工作分析1313为什么工作分析很重要?通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供客观依据。14为什么工作分析很重要?通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各14工作分析的常用方法1、访谈法2、问卷法3、工作日志实录4、现场观测法15工作分析的常用方法1、访谈法1515工作分析的必要前提

-----关于岗位说明书的两个补充观点1、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸。2、工作职责+工作标准。16工作分析的必要前提

-----关于岗位说明书的两个补充观点116工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。 --职责的见证文档，表格与行为17工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；1717181818课堂练习一：

编写岗位职责与工作标准请学员先自己写下职责与工作标准；然后两人一组交换表格，相互提出完善意见。讲师选取部分学员的表格进行交流点评。19课堂练习一：

编写岗位职责与工作标准请学员先自己写下职责与工19关键词之二：岗位评价20关键词之二：岗位评价2020为什么要岗位评价？？秘书:整理录入10000字手稿修车工:修理4辆自行车客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？21为什么要岗位评价？？秘书:修车工:客观、量化、科学、系统地评21岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车分类权重手稿录入修自行车判断分析能力的要求40％41.620.8工作技能要求30％20.641.2工作任务量20％40.810.2工作环境（艰苦程度）10％10.150.5总分100％3.12.7分为5档计分满分为5工作要素指标权重原来手稿录入的任务更艰巨！！22岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车分类权重手稿录入22岗位评价的一般流程组成评价小组职位评估培训提交高层审议进行职位评估分值分析处理结束是否通过是否调整1、选择职位评估模型2、明确企业标杆职位清单23岗位评价的一般流程组成评价小组职位评估培训提交高层审议进行职23岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人岗位评价体系----因素评分法24岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点24最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响[125] 指标1：对企业的影响要素二：管理监督[75] 指标2：直接管理对象

指标3：管理人数要素三：职责范围[50] 指标4：责任范围

指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度[125] 指标6：工作复杂性

指标7：工作创造性要素五：沟通协调[50] 指标8：内部沟通

指标9：外部沟通要素六：任职资格 [50] 指标10：任职学历要求

指标11：任职经验要求要素七：环境条件[25] 指标12：工作环境

指标13：工作危险性要素指标25最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评分25以某企业质量部经理为例质量部经理质量总监质量专员辅助质检员资料管理员26以某企业质量部经理为例质量部经理质量总监质量专员辅助质检员资26要素一：对企业的影响对企业的影响125个人为主工作对企业产生有限影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响等级11123456分值2040608010012527要素一：对企业的影响对企业个人为主工作对企业产生有限影响小范27要素二：管理监督 管理监督75等级12345等级管理人数管理对象01-1011-2021-4041以上1无5101010102工人10202535453一般管理人员或工程师10303545554中层管理人员或专家10404555655高层105055657528要素二：管理监督 管理监督75等级12345等级28要素三：职责范围 职责范围50等级123456等级责任范围工作独立性单一工作同部门不同性质工作领导部门部分工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能1分工明确，时刻受控工作1015202530352按规范工作，检查控制1520253035403按总原则工作，以效果控制2025303540454根据战略目标工作，战略目标成就控制25303540455029要素三：职责范围 职责范围50等级123456等级29要素四：解决问题的难度解决问题难度125等级12345等级复杂性创造性从事常规工作有限难度的工作（问题已确定）有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）难处理的工作(自己确定问题，需调查分析)复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）1无需创造或改进5203550652一般性改进20355065803改进和发现现有方法35506580954工作时常需要有自己的创新思维506580951105工作本身即为开拓创新行为65809511012530要素四：解决问题的难度解决问题难度125等级12345等级30要素五：沟通协调 沟通技巧50等级1234等级内部沟通外部沟通不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系1不需要与外界联系1510202需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系51020303需要与外界部门或机构保持密切联系102030404在重大经营决策问题上需与其他机构沟通2030405031要素五：沟通协调 沟通等级1234等级内部沟通外部沟31要素六：任职资格 任职资格50等级1234等级学历要求经验要求中专以下学历大专学历大学本科研究生1从事本业务工作6个月以下15101526个月-1年510152531-2年1015253542-5年1525354555年以上2535455032要素六：任职资格 任职资格50等级1234等级32要素七：环境条件 环境条件25等级1234等级工作环境工作危险性舒适：无精神和技术上的压力一般：有业务提高的压力较困难（偶尔出差）有精神和技术上的压力很困难（需经常出差或常年再外）有很大精神和技术上的压力1对身体不太可能造成损害1510152对身体可能造成轻度损害51015203易对身体造成损害1015202533要素七：环境条件 环境等级1234等级33质量部经理的岗位评估结果要素合计对企业影响管理监督职责范围解决问题难度沟通协调任职资格环境条件20303565404520255分34质量部经理的岗位评估结果要素对企业影响管理监督职责范围解决问34课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估请学员根据以下职位清单，用《因素评分法职位评估问卷》进行职位评估打分，以体会职位评估的流程与主要方法。35课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估请学员根据以下职35岗位评价小组的工作指导说明1、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标的选择项中，选取一个，打“√”；2、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计；3、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式集中打分为佳，不要相互讨论。36岗位评价小组的工作指导说明1、根据您对要评价的目标职位，进行36最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响[125] 指标1：对企业的影响要素二：管理监督[75] 指标2：直接管理对象

指标3：管理人数要素三：职责范围[50] 指标4：责任范围

指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度[125] 指标6：工作复杂性

指标7：工作创造性要素五：沟通协调[50] 指标8：内部沟通

指标9：外部沟通要素六：任职资格 [50] 指标10：任职学历要求

指标11：任职经验要求要素七：环境条件[25] 指标12：工作环境

指标13：工作危险性要素指标37最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评分37岗位评价的实战技巧分享第一步，以部门层面为单位，完成各部门内部的所有岗位评价（部门经理、分管领导、HR与员工代表共同完成）第二步，以公司层面为单位，根据各部门评价结果，取中位值最接近的岗位为标杆岗位，在公司层面对各部门的标杆岗位进行二次评估（由各部门经理、副总、总经理及HR共同完成，参考体操评分法）第三步，根据各部门标杆岗位评价结果，对本部门其他岗位的原始评价分值进行同比例修正处理，从而生成最终的岗位评价结果。38岗位评价的实战技巧分享第一步，以部门层面为单位，完成各部门内38职位评估结果的运用

-----编制《职位分类等级表》职位评估分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数在7-12为宜。39职位评估结果的运用

-----编制《职位分类等级表》职位评估39404040某企业《标准工资等级表》示意图张三李四41某企业《标准工资等级表》示意图张三李四4141关键词之三：薪资横向定级方法1：员工胜任力评估薪资定级方法2：新员工约定规则薪资定级方法3：老员工套改薪资定级普纬企业服务机构：42关键词之三：薪资横向定级方法1：员工胜任力评估薪资定级普纬企42方法1：员工胜任力评估薪资定级

----员工胜任能力的ASK模型知识技能社会角色自我认知特质动机可见的深藏的43方法1：员工胜任力评估薪资定级

----员工胜任能力的ASK43胜任能力模型----ASK模型1、全员核心胜任能力--态度2、综合通用胜任能力--技能3、岗位专业胜任能力--知识44胜任能力模型----ASK模型1、全员核心胜任能力--态度244Competency[胜任力]：

如何构造胜任力素质模型明确这个职位的工作内容与职责；行为样本访谈，详细的成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；提练编码，得出能力结构模型；实例重新进行验证，模型完善模型定稿，输出胜任力45Competency[胜任力]：

如何构造胜任力素质45岗位价值评估针对“岗位”员工胜任力评估针对“人”46岗位价值评估针对“岗位”员工胜任力评估针对“人”4646员工胜任力评估的简易处理

-----三人小组法员工本人（仅供参考）员工的直接上级（权重60%）员工的间接上级（权重40%）评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平47员工胜任力评估的简易处理

-----三人小组法员工本人（仅供47实例分析某企业《员工胜任能力素质评价表》一级二级三级四级五级…..……职等五技术员CD职等四出纳AB…….…….48实例分析某企业《员工胜任能力素质评价表》一级二级三级四级五级48494949505050某企业由于要实施一个技术项目，项目进度急迫，急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到一个合适的人员，但另一名迟迟没有招聘到位。假设这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相当，但起薪却要求高出40%以上，如果你是人力资源部负责人，是否同意应聘者的起薪要求呢？做为企业HR，您会具体如何处理？方法2：新员工约定规则薪资定级51某企业由于要实施一个技术项目，项目进度急迫，急需招聘两名技术51新进员工薪酬定级的考虑因素人才市场供求关系、招工迫切性新员工的学历、工龄、技能原单位的职务与薪酬水平企业的支付能力企业内部类似人员的公平性……..52新进员工薪酬定级的考虑因素人才市场供求关系、招工迫切性5252新进人员的工资定级一、按学历、工龄定级----适用一般科室人员科室一般员工学历2年以下工作经验者2年以上工作经验者博士第六职等第2级4000元可适当上浮工资1-5级硕士第五职等第2级3000元可适当上浮工资1-3级本科第四职等第2级2400元可适当上浮工资1-3级大专第三职等第2级1800元可适当上浮工资1-2级中专及以下第二职等第2级1200元可适当上浮工资1-2级53新进人员的工资定级一、按学历、工龄定级----适用一般科室人53二、按技能考核定级----适用生产一线人员生产一线人员技术等级工资定级评价标准技师第四职等第2级2400元工作年限10年以上，且从事高级工技术等级的工作3年以上的工人可适当上浮工资1-3级高级工第三职等第2级1800元工作年限8年以上，且从事中级工技术等级的工作3年以上的工人可适当上浮工资1-3级中级工第二职等第2级1200元工作年限5年以上，且从事初级工技术等级的工作3年以上的工人可适当上浮工资1-3级初级工第一职等第2级900元工作年限5年之内的工人可适当上浮工资1-2级54二、按技能考核定级----适用生产一线人员生产一线人员技术等54三、按谈判工资定级----适用特殊、急需岗位对于公司急需的特殊人才，其试用期工资可以突破常规政策，须由用人部门提交“新员工谈判工资核准表”，经人力资源部、主管领导审核后，由总经理批准发放。55三、按谈判工资定级----适用特殊、急需岗位对于公司急需的特55方法3：老员工套改薪资定级

---薪资横向定级的核心原则薪资套改横向定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素；以岗位评价结果为主，决定纵向职等;以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）56方法3：老员工套改薪资定级

---薪资横向定级的核心原则薪资56某企业内部专业技术职称评定标准表

（技术序列）57某企业内部专业技术职称评定标准表

（技术序列）5757585858595959606060关键词之四：薪酬调研ost61关键词之四：薪酬调研ost6161薪酬调研的分析原则薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定62薪酬调研的分析原则薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求6262小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析ZZ公司的薪酬问题？图1：ZZ公司员工总收入的市场竞争力回归分析图2：ZZ公司员工固定收入的市场竞争力回归分析63小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析ZZ公司的薪酬问63薪酬调研的结果运用1、确定《标准工资等级表》的依据；2、提供公司员工薪资普调与个调的依据；3、对于谈判工资的人员，参照市场化工资水平的依据。64薪酬调研的结果运用1、确定《标准工资等级表》的依据；6464某企业《标准工资等级表》示意图65某企业《标准工资等级表》示意图6565“标准工资等级表”的几个概念1、中位值级差=[较高职等薪资中位值/较低职等薪资中位值）-1]*100%2、职等带宽=[同职等薪资最大值/同职等薪资最小值）-1]*100%3、职等工资级差=同职等的相邻两个等级工资之差4、薪资重合度66“标准工资等级表”的几个概念1、中位值级差6666企业根据“薪资中位值”进行总额测算薪资总额概算=∑（某薪资职等人数*该等级的薪资中位值）67企业根据“薪资中位值”进行总额测算薪资总额概算=∑（某薪资职67企业的薪酬总额调整模型-示意年度薪酬预算总额是由集团的经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率。X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额；B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入；D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额；F表示调整追加数；0.01，0.09为系数；

如去年销售收入是1亿，今年销售收入预计为1.1亿;去年利润为1000万,今年利润为1100万;去年工资总额为200万，则今年工资总额=200+10+9+F=219+F（其中F为调整追加数，根据企业经营状况而定）68企业的薪酬总额调整模型-示意年度薪酬预算总额是由集团的经济效68企业薪酬体系设计实战分享

-----如何发放年终奖小组讨论：结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？针对实际现状，你有何改进策略？69企业薪酬体系设计实战分享

-----如何发放年终奖小组讨论：69第三单元

典型人员的薪酬体系体系设计培训师：丁坚(KevinDing)70第三单元

典型人员的薪酬体系体系设计培训师：丁坚(Ke70典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点二、专业技术人员的薪酬体系设计要点三、销售人员的的薪酬体系设计要点四、生产一线人员的薪酬体系设计要点五、行政支持人员的薪酬体系设计要点71典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点7171学员讨论：中高层管理者的工作特点有哪些？72学员讨论：中高层管理者的工作特点有哪些？7272中高层管理者年薪制的构成年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴73中高层管理者年薪制的构成年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激731、基本年薪的设计模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法来确定。模式二：工资系数法，即根据本企业员工工资基数*调整系数来确定----（有哪些影响因素？）调整系数：一般考虑企业规模、行业特点、企业经营业绩、岗位评价、本职胜任能力、类似人员及岗位的市场工资率等。注意：基本年薪按月固定发放，一般不与经营成果挂钩，并且这部分薪酬建议不能定得过高。741、基本年薪的设计模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法来742、效益年薪的设计模式一：效益年薪=基本薪酬*倍数*考核指标完成系数；模式二：效益年薪=超额利润*提取比例*考核指标完成系数；思考：这两种模式的内在逻辑分别有什么特点？752、效益年薪的设计模式一：效益年薪=基本薪酬*倍数*考核指标75效益年薪的考虑因素效益薪酬结构占比一般要高于基本年薪，以体现激励效果；效益年薪考核的目标值设立要考虑经营业绩上升的难度折线，以及内外部环境差异，以体现相对公平。效益年薪可以分为季度考核支付与年度考核支付两部分，加大过程监督的力度；效益年薪的考核指标可以导入平衡计分卡的管理思想，并且支付方式适度分期（延期）兑现。76效益年薪的考虑因素效益薪酬结构占比一般要高于基本年薪，以体现76关于效益年薪的扣减质量事故等级效益年薪的扣减一级5%-10%二级11%-20%三级21%-40%其他情况由于经营管理行为导致公司重大损失，根据严重程度由公司薪酬委员会决定扣减比例。77关于效益年薪的扣减质量事故等级效益年薪的扣减一级5%-10%77对于中高层主管，薪酬体系还可以考虑引入“超额利润分享计划”公司中高层管理人员的年度超额利润分享计划实行奖金总额提取，差额分配的原则。即公司根据每年总体企业超额利润情况，提取中高层干部超额利润奖金总额，其中20%专项奖励给总经理调节支配，其余80%根据根据中高层管理人员的岗位分配系数、年度综合考核分及本年度在册时间实行差额分配。计算公式如下：78对于中高层主管，薪酬体系还可以考虑引入“超额利润分享计划”公783、长期激励方案的设计期初股票赠送在期初向中高层管理人员赠送一定数量的本公司股票，并规定在若干年内不许出售期末股票赠送根据一定期限内公司的业绩情况，向中高层管理人员赠送一定数量的股票，业绩好则多送，业绩平平则少送，业绩差则不送虚拟股票分红是指公司将虚拟的股票而不是真实的股份授予中高层管理人员这样一种薪酬管理办法，激励对象可以依据被授予的“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值带来的收益。股票期权（期股计划）股票期权是目前应用最广泛的薪酬激励形式，即经营者以一定的当前成本获得在未来某一段时间、按某一约定价格买进（后卖出）一定数量股票的权利。793、长期激励方案的设计期初股票赠送在期初向中高层管理人员赠送79常规项目：社会养老金、医疗保险、住房补贴、带薪假等；企业年金计划：补充养老保险；金色降落伞：公司所有权变更的保障机制；其他VIP福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康检查等。4、福利津贴的设计80常规项目：社会养老金、医疗保险、住房补贴、带薪假等；4、福利80典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点二、专业技术人员的薪酬体系设计要点三、销售人员的的薪酬体系设计要点四、生产一线人员的薪酬体系设计要点五、行政支持人员的薪酬体系设计要点81典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点8181学员讨论：专业技术人员的工作特点有哪些？82学员讨论：专业技术人员的工作特点有哪些？8282专业技术人员的薪酬模式模式一：技能导向型薪酬体系根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部技术职称的聘任与其专业技能成长紧密相关。模式二：价值（业绩）导向型薪酬模式把专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。83专业技术人员的薪酬模式模式一：技能导向型薪酬体系8383模式一：技能导向型薪酬体系技术人员的技能成长曲线图84模式一：技能导向型薪酬体系技术人员的技能成长曲线图8484专业技术职称薪资与职位等级薪资的对接85专业技术职称薪资与职位等级薪资的对接8585学员讨论：企业针对专业技术人员，采用技能导向型薪酬模式，分别有何利弊？请小组讨论分析。86学员讨论：企业针对专业技术人员，采用技能导向型薪酬模式，分别86模式二：价值导向型薪酬体系本模式的设计坚持以价值（业绩）导向为原则，根据专业技术人员为公司创造多少价值的多少对其提供相应的报酬，使其更好为公司服务。价值导向型案例分析：技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴87模式二：价值导向型薪酬体系本模式的设计坚持以价值（业绩）导向87技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴基本工资：正式员工试用期实习期基本工资标准1500元1200元600元知识价值=学历价值+职称价值+经验值价值+评优价值：博士硕士本科大专学历价值标准1000元600元300元200元高级工程师工程师助理工程师技术员职称价值标准500元300元200元100元88技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福88技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴知识价值=学历价值+职称价值+经验值价值+评优价值：全国优秀省级优秀市级优秀企业科技标兵年度考核优秀评优价值标准500元300元200元100元50元经验值价值标准最近两年内技术研发类（项目类）成员（包括项目负责人、项目助理、具体技术人员等）人员参与的项目任务都有效：根据项目成果的经济价值核定不同系数，项目负责人可以拿到全部系数，项目参与人可以拿到0.2-0.5的系数，经全部累计后，计算得出本人的项目成果价值系数总和，假设规定每0.1个系数代表100元，如果某项目专业人员的项目成果系数为2.4，则其项目经验值奖金为2400元/月。89技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福89技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴岗位绩效工资=基本工资*绩效考核系数考核任务完成率考核系数绩效工资实发数完成100%以上1.0岗位工资*50%*1.0完成80%-100%0.8岗位工资*50%*0.8完成60%-80%0.6岗位工资*50%*0.6完成60%以下0岗位工资*50%*090技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福90技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴项目奖金的核算按“项目质量、项目进度、项目成本，并结合项目困难度、努力度”来评估。项目奖金=奖金基数*困难度系数*努力度系数*QCT系数91技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福91(1)项目的起点。(2)项目环境。(3)项目独立性。(4)项目的挑战性和创新性越高，难度越大。说明1、技术项目的“困难度”因素项目困难度困难度系数很困难2.0-3.0较困难1.0-2.0相对容易0.8-1.092(1)项目的起点。说明1、技术项目的“困难度”因素项目困难度92说明2、项目的“努力度”因素(1)在没有意外情况发生时，“努力度”系数为1；(2)在发生了意外情况但修正了目标，努力系数为1；(3)在发生意外情况却没有修正目标时，可参考下列标准确定努力系数项目完成程度努力系数100%以上1.5-2.095%-100%1.3-1.585%-95%1.0-1.385%以下1.093说明2、项目的“努力度”因素(1)在没有意外情况发生时，“93关于专业技术人员薪酬管理的几点建议营造一个“尊重技术、尊重人才”的良好企业文化氛围更重要；公司提供更多的学习机会，提供正规培训与在职培训相结合，以不断提高研发人员的核心竞争力；实行“双跑道”的薪酬管理，即技术人员职业发展一定阶段时，可以有机会选择是从事专业线还是管理线。为技术人员建立专业能力发展档案，保证专业能力评价的持续性与可信度。完善专业技术人员的福利体系，着重强调技术人员的需求个性化，以福利自助菜单为主。将专业技术人员纳入公司的长期激励体系。94关于专业技术人员薪酬管理的几点建议营造一个“尊重技术、尊重人94典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点二、专业技术人员的薪酬体系设计要点三、销售人员的薪酬体系设计要点四、生产一线人员的薪酬体系设计要点五、行政支持人员的薪酬体系设计要点95典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点9595学员讨论：销售人员的工作特点有哪些？96学员讨论：销售人员的工作特点有哪些？9696关于销售人员薪酬设计的经验分享一、关于底薪标准的确定方法1：岗位胜任力评估（销售经验、学历、专业背景等），明确工资等级方法2：完全业绩导向，月度调整，“能上能下，能多能少”97关于销售人员薪酬设计的经验分享一、关于底薪标准的确定9797关于销售人员薪酬设计的经验分享二、关于业务提成标准的确定个人提成系数与团队业绩关联；关于新老客户的提成区别；关于销量完成率的提成区别；关于ABC产品分类的提成区别；98关于销售人员薪酬设计的经验分享二、关于业务提成标准的确定9898关于销售人员薪酬设计的经验分享三、关于奖金标准的确定马太效应的运用；单项奖金的设计，丰富激励内涵；团队奖金的分配（销售负责人、销售员、销售内勤、共享基金等）；99关于销售人员薪酬设计的经验分享三、关于奖金标准的确定9999业务提成：总额控制，团队分配。为提倡销售团队工作中的协作互补，对于销售提成可以根据订单流程的合作分工情况，业务提成实行总额计提，根据每笔业务的工作贡献实行团队内部二次分配的原则。销售人员的业务费用控制：业务提成之外可另设业务费，该费用公司设定统一标准，作为对业务人员对市场开发的业务支出，超出部分员工承担50%，节省部分公司奖励70%，同时每笔业务费的支出均需通过业务主管的审核与确认，业务员在额度范围内实报实销。100业务提成：总额控制，团队分配。为提倡销售团队工作中的协作互补100关于销售人员薪酬设计的经验分享四、关于销售人员如何纳入公司“考核工资体系”来源问题方法一：应发提成（奖金）*纳入考核百分比*考核系数；方法二：固定扣除考核基数（如500元）*考核系数说明：此处考核指标主要是常规基础工作，即非业绩指标内容，以免重复考核。101关于销售人员薪酬设计的经验分享四、关于销售人员如何纳入公司“101典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点二、专业技术人员的薪酬体系设计要点三、销售人员的的薪酬体系设计要点四、生产一线人员的薪酬体系设计要点五、行政支持人员的薪酬体系设计要点博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（）102典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点博锐102一、计件工资制的薪酬设计薪资收入=（基本工资）+计件单价*合格产品数量基本工资是否单独设立，与企业实际情况相关。计件单价的计算方法：计件单价=单位时间岗位工资标准/单位时间的产量定额；计件单价=单位时间工资标准*单位产品的工时定额103一、计件工资制的薪酬设计薪资收入=（基本工资）+计件单价*合103产品定额的制定根据企业生产统计数据,定额一旦制定，原则上六个月保持不变。实行计件工资的部门如遇以下情况，定额可以适时调整：引起了先进技术，大大提高了生产效率；原材料规格改变；产品规格改变；生产机器、工具改变；其他影响生产效率的情况。104产品定额的制定根据企业生产统计数据,定额一旦制定，原则上六个104二、计时工资制的薪酬设计薪资收入=单位时间报酬率*工作时间因素分析法是确定生产人员的单位时间报酬率的主要方法之一。影响生产人员薪酬水平的主要因素包括劳动技能、劳动责任、劳动条件与劳动强度。105二、计时工资制的薪酬设计薪资收入=单位时间报酬率*工作时间1105计时工资制的适用范畴劳动成果无法直接、准确计量的工作；分工细、或产品数量、质量与生产人员本身能力关联不大；生产自动化程度很高，如流水作业线；106计时工资制的适用范畴劳动成果无法直接、准确计量的工作；106106某企业生产员工差额计件工资制度---分析差别计件工资=计件产量*差别单价*质量系数计件产量：一个月内的合格产成品数量；差别单价：质量系数：完成标准量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下差别单价1.31.21.10.9质量等级ABCD质量系数1.210.80.6107某企业生产员工差额计件工资制度---分析差别计件工资=计件产107某企业生产一线员工的奖励----示意奖励指标奖励标准产品产量超额完成规定的生产任务，每1%，奖元产品质量合格率达到%以上，个人奖元原材料节约每节约1%，奖元及时出货奖全月及时出货100%，奖元现场5S奖根据每月5S检查排名，对责任区域、班组，个人奖励合理化建议奖根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化建议，分为ABC类，每条建议奖元技术创新把创新的成果运用到企业中，并直接带来显著效益，奖元108某企业生产一线员工的奖励----示意奖励指标奖励标准产品产量108学员思考:

计时与计件工资制度的利弊分析工资制度优点缺点计件工资计时工资109学员思考:

计时与计件工资制度的利弊分析工资制度优点缺点计件109案例分享：某企业生产员工“日清月结”工资核算法110案例分享：某企业生产员工“日清月结”工资核算法110110典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点二、专业技术人员的薪酬体系设计要点三、销售人员的的薪酬体系设计要点四、生产一线人员的薪酬体系设计要点五、行政支持人员的薪酬体系设计要点111典型人员的薪酬体系设计一、中高层管理者的薪酬体系设计要点11111行政支持人员的薪资体系设计应得收入=岗位工资+绩效工资+年终奖+津贴福利112行政支持人员的薪资体系设计应得收入=岗位工资+绩效工资+年终1121、岗位工资由两个因素来决定：一个因素是员工本人所在岗位的纵向职等，即员工从事岗位在企业内部的相对贡献价值等级，通过岗位价值评估形成。另一因素就是员工本人所在岗位的横向薪级，即同一类别岗位不同员工间的胜任能力不同，因而岗位工资要适当差异，以体现“一岗多薪，岗变薪变”的宽带薪资激励原则。1131、岗位工资113113某企业行政支持类人员岗位工资（示意）114某企业行政支持类人员岗位工资1141142、绩效工资绩效工资的实发数，要体现公司效益、部门效益与个人效益的目标结合；绩效工资的标准两种方式：绝对额度法；相对比例法；绩效工资的奖罚方式：做加法；做减法；1152、绩效工资115115绩效工资考核兑现的模式分析---方案一：116绩效工资考核兑现的模式分析---方案一：116116绩效工资考核兑现的模式分析---方案二：117绩效工资考核兑现的模式分析---方案二：1171173、年终奖：体现企业效益与员工个人效益的挂钩1183、年终奖：体现企业效益与员工个人效益的挂钩1181184、津贴福利津贴分类说明补偿性津贴如夜班津贴、特种作业津贴、高温津贴、长期驻外津贴、交通津贴技术性津贴如技能津贴、职务津贴年功性津贴工龄津贴生活物价津贴伙食津贴、书报津贴、住房补助津贴、交通补助津贴节假日津贴春节、元旦、中秋节日津贴等、生日津贴假日法定节假日、病假、事假、产假、年休假社会保险养老保险、社会医疗、失业保险、工伤保险、生育保险劳动保护劳保用品其他福利政策免费午餐、旅游、教育培训、生日礼品、班车1194、津贴福利津贴分类说明补偿性津贴如夜班津贴、特种作业津贴、119案例分享：

某生产型企业的薪酬体系设计案例

----薪酬体系设计的六步法120案例分享：

某生产型企业的薪酬体系设计案例

----薪酬体系120[薪酬体系设计的六步法]第一步，确定薪酬策略1、付薪理念以业绩为主，岗位+能力为辅；2、建立薪酬决策委员会，商讨薪酬方案的合理性；3、对外公平：中高层及技术骨干75P；其他人员，50P4、对内公平：导入“因素评分法”进行岗位评价5、自我公平：重新规范目标管理与月度绩效考核

121[薪酬体系设计的六步法]第一步，确定薪酬策略121121对本企业薪酬体系优化设计的基本原则：坚持收入分配与经营业绩挂钩原则。建立合理的工资总额生成机制，解决员工工资收入与公司总体业绩挂钩的问题;坚持员工收入与个人业绩挂钩原则，强化岗位价值、个人业绩和能力，鼓励“业绩优、能力强”的员工，发挥薪酬的激励和杠杆作用。坚持以岗定薪，岗变薪变，一岗多薪原则。构建统一的基于岗位的薪酬体系，解决现行工资定级不清的问题;坚持薪酬合理差距原则。根据岗位价值测评结果，确定工资等级，适当拉开不同等级之间的薪酬差距，体现不同岗位之间的实际价值差异；坚持薪酬实施动态增长机制原则。首先解决以岗定薪、统一薪资体系的问题，再持续改进绩效管理、薪酬的多通道晋升，即随着公司销售额的增长，职员总薪酬要有一定比例的调整。122对本企业薪酬体系优化设计的基本原则：坚持收入分配与经营业绩挂122[薪酬体系设计的六步法]第二步，岗位设计与工作分析通过岗位分析、确定岗位的职责、特点以及任职资格等内容，形成职务说明书，并根据企业实际、将薪酬划分为4个系列，如表所示：工资系列适用范围行政系列从事行政、财务、生产等日常管理事务的人员，如总（副）经理、部门经理及人力资源部、财务部、质检部等部门负责人及一般办公人员技术系列从事产品技术开发、质量检测等的专业技术人员营销系列从事产品市场推广的工作人员生产系列从事一线工作的生产人员123[薪酬体系设计的六步法]第二步，岗位设计与工作分析工资系列适123等级岗位岗位岗位岗位岗位带宽级差薪资中位值10管理决策类0.400.304,152.7590.400.303,194.428技术类0.350.202,457.2570.350.202,047.716营销类0.300.201,706.4250.300.151,422.024管理服务类0.300.151,236.543生产操作类0.200.151,075.2520.200.10935.0010.200.10850.00企业的职级分类表-----岗位工资建立员工多通道的职业发展，形成多轨制的薪资晋升模式124等级岗位岗位岗位岗位岗位带宽级差薪资中位值10管理决策类0124[薪酬体系设计的六步法]第三步，岗位价值评估125[薪酬体系设计的六步法]第三步，岗位价值评估125125[薪酬体系设计的六步法]第四步，薪酬调查（1）调查的渠道为了使企业的薪酬对外具有竞争力，并能吸引和留住优秀人才，需展开薪酬调查。调查采取的方式有以下3种。查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构等公开发布的资料。通过与同行业的其他企业的员工交流。委托专业的咨询调查公司。（2）调查的内容同行业的与本企业形成竞争关系的企业的整体薪酬水平、薪酬结构。企业所在地区的平均工资水平。126[薪酬体系设计的六步法]第四步，薪酬调查126126薪酬结构与水平设计的基本框架思路：薪资体系构成-------岗位工资+效益工资+考核工资+部门专项奖金+年终奖+综合补贴+总经理特别奖岗位工资：宽带薪级表，岗位价值评估不同，工资标准不同。岗变薪变，一岗多薪；效益工资：与全公司当月产值挂钩，分段计算；以总经理为例，所有员工的系数挂钩同比挂钩；考核工资：3+N；（根据绩效有奖有罚，前3个指标核心指标，有奖有罚，其他项目是部门常规考核项目，属于直接扣款项）；第五步，薪酬结构与水平设计127薪酬结构与水平设计的基本框架思路：薪资体系构成127岗位工资：宽带薪级表，岗位价值评估不同，工资标准不同。岗变薪变，一岗多薪；示例128岗位工资：宽带薪级表，岗位价值评估不同，工资标准不同。岗变薪128效益工资：与全公司当月产值挂钩，分段计算；以总经理为例，所有员工的系数挂钩同比挂钩；示例129效益工资：与全公司当月产值挂钩，分段计算；以总经理为例，所有129考核工资：3+N；（前3个指标核心指标，有奖有罚，其他项目是部门常规考核项目，属于直接扣款项）；示例130考核工资：3+N；（前3个指标核心指标，有奖有罚，其他项目是130部门专项奖金：经济指标部门可在现有工资基础上增设绩效来源，如生产部门的超产奖励、物料结余奖、质量奖、现场管理奖等，销售部门的客户开发奖、业务增量奖、费用节约奖等，技术部门的模具开发奖、技改奖、技术课题津贴等。从而转变以往的扣罚与减法思路，以奖代罚，激励员工主动创新而不仅仅是维持性工作。年终奖：淡化年终奖，将年底收入向月度平移。即根据企业全年效益，每人发放1-3个月岗位工资；综合补贴：学历、工龄、职称补贴等；总经理特别奖：针对少数的杰出贡献的管理干部与员工，年终一次性发放。131部门专项奖金：经济指标部门可在现有工资基础上增设绩效来源，如131[薪酬体系设计的六步法]第六步，薪酬制度的实施与管理1、在薪酬制度实施之前，要进行薪酬的预算，并考虑薪酬制度是否有利于激发员工的工作积极性，是否符合企业的支付能力和实际情况等问题。2、在制定和实施薪酬体系过程中，同员工进行及时的沟通是必不可少的。3、薪酬方案制定后，并不是就可以一劳永逸了，要随着企业的发展和国家相应政策（如最低工资标准规定）等的调整而不断调整，保证薪酬制度的灵活性和机动性。132[薪酬体系设计的六步法]第六步，薪酬制度的实施与管理132132第四单元员工激励的十大工具解析主讲：丁坚（KevinDing）第四单元主讲：丁坚（KevinDing）133“事业留人、感情留人、待遇留人？？”找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。成功激励的个性化：人之欲，施于人“事业留人、感情留人、待遇留人？？”找出员工的最大需求，灵活134头脑风暴作为管理者，你认为有哪些方法可以激励员工同事？(想法越多越好)头脑风暴作为管理者，你认为有哪些方法可以激励员工同事？135激励方法1：金钱(诱因)激励提供员工更多的金钱、福利；旅行、娱乐、职位晋升等：薪酬=“沟通”136激励方法1：金钱(诱因)激励薪酬=“沟通”136136实现金钱激励的三大公平原则内部公平外部公平自我公平职位评估绩效考核薪酬调研实现金钱激励的三大公平原则内部公平外部公平自我公平职位评估绩137激励方法2：考核激励—看芝加哥公牛队如何考核激励？1、固定年薪800万美元新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；1、82场常规赛只参加了55场2、为缺席的27场比较支付了300万美元3、公牛队失去本赛季冠军1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意原来的激励合同：138激励方法2：考核激励—看芝加哥公牛队如何考核激励？新的激励合138激励方法3：情感激励关心员工（家属）；敬人者，人恒敬之；多沟通，多交流。139激励方法3：情感激励139139激励方法4：榜样激励领导表率作用；身教>言传；140激励方法4：榜样激励140140激励方法5：赞美激励“一句好的赞美,可以让对方多活两个月”141激励方法5：赞美激励141141直接赞美的核心技巧1、内容要具体，详细说明原因细节；2、赞美要树立正向典型；3、赞美要公开，赞美要及时；4、赞美要差异化，讲到点子上；5、对比赞美，适度自我贬低，抬高他人；6、赞美内容要与时俱进，细心发现对方积极的变化。直接赞美的核心技巧1、内容要具体，详细说明原因细节；142间接赞美的五个方法1、在第三者面前夸奖；2、传达第三者的赞美；3、遇物加价，逢人减；4、投其所好谈兴趣；5、赞美与对方相关的人和事，爱屋及乌。间接赞美的五个方法1、在第三者面前夸奖；143激励方法6：环境激励宽松的工作环境；张扬员工个性；有兴趣的工作内容；弹性工作时间。144激励方法6：环境激励144144幸福的google员工145幸福的google员工145145激励方法7：目标激励使用目标管理实现员工自主行动；两组摸高实验

--目标激发潜能146激励方法7：目标激励两组摸高实验

--目标激发潜能146146目标编制的SMART原则Specific具体的Measurable可以衡量的Attainment可以达到的Relevant战略联动性的Time有时间性的147目标编制的SMART原则Specific具体的147147SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成营业收入5000万，其中新客户10个，且新客户营业额不少于1000万；目标设立路径148SMART目标举例例1：提高企业经济效益目标设立路径148148激励方法8：培训激励对员工发展与成长承担责任；剖析员工的内职业生涯与外职业生涯；把员工做为“人力资本”，而不仅仅是“人力资源”；149激励方法8：培训激励149149激励方法9：授权激励让员工参与重要工作决策；领导授权的心态：必须可以忍受下属暂时的不完美；授权+点穴+辅导；150激励方法9：授权激励150150激励方法10：恐惧大棒激励的技巧1、务必事先告知；2、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信；3、要顾其颜面，私下批评；4、及时处罚，公正公平；5、“三明治”法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。激励方法10：恐惧大棒激励的技巧1、务必事先告知；151团队激励方案汇总方法1：诱因激励；方法2：考核激励；方法3：情感激励；方法4：榜样激励；方法5：赞美激励；方法6：环境激励；方法7、目标激励；方法8、培训激励；方法9、授权激励；方法10、恐惧大棒法团队激励方案汇总方法1：诱因激励；方法6：环境激励；152第五单元

企业薪酬管理的七大策略技巧培训师：丁坚(KevinDing)153第五单元

企业薪酬管理的七大策略技巧培训师：丁坚(Ke153企业薪酬管理的七大策略技巧第一、公司年度财务业绩为前提。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。154企业薪酬管理的七大策略技巧第一、公司年度财务业绩为前提。15154企业薪酬管理的七大策略技巧第二、公平的程序和结果：1.科学的绩效评价体系和结果2.工资奖金设计过程的公正3.作好市场调查和满意度调查4.与企业战略和地位结合155企业薪酬管理的七大策略技巧第二、公平的程序和结果：155155企业薪酬管理的七大策略技巧第三、制度公开,数字保密

我的数字你别猜爱你在“薪”口难开156企业薪酬管理的七大策略技巧第三、制度公开,数字保密156156企业薪酬管理的七大策略技巧第四、“文官给名，武官给钱”找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。157企业薪酬管理的七大策略技巧第四、“文官给名，武官给钱”157157企业薪酬管理的七大策略技巧第五、薪酬就是“沟通”：让每个员工知道自己为何拿这些钱，用具体的数字与例子，让员工知道自己当年工作的优劣158企业薪酬管理的七大策略技巧第五、薪酬就是“沟通”：158158企业薪酬管理的七大策略技巧第六、事先约定：要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。159企业薪酬管理的七大策略技巧第六、事先约定：159159企业薪酬管理的七大策略技巧第七、预防“春晚现象”的心理饱厌：1.间歇强化发放法2.化整为零法3.发给精神奖160企业薪酬管理的七大策略技巧第七、预防“春晚现象”的心理饱厌：160课程回顾第一单元企业薪酬概念的导入第二单元薪酬体系设计的重点与难点解析第三单元典型人员的薪酬体系设计第四单元员工激励的十大工具解析第五单元企业薪酬管理的七大策略技巧我们学到什么？课程回顾第一单元企业薪酬概念的导入我们学到什么？161祝愿各位学员

事业上取得更大的成功!谢谢！博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（）祝愿各位学员

事业上取得更大的成功!谢谢！博锐管理在线-企162让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术主讲：丁坚(KevinDing)博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（）163让员工竭尽所能的主讲：丁坚(KevinDing)1163主要内容第一单元企业薪酬概念的导入第二单元薪酬体系设计的重点与难点解析第三单元典型人员的薪酬体系设计第四单元员工激励的十大工具解析第五单元企业薪酬管理的七大策略技巧164主要内容第一单元企业薪酬概念的导入2164第一单元

企业薪酬概念的导入培训师：丁坚(KevinDing)165第一单元

企业薪酬概念的导入培训师：丁坚(KevinD165 员工激励机制的导入员工不仅是“资源”、更是“资本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。 员工激励机制的导入员工不仅是“资源”、更是“资本”。166薪酬的总体范畴总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等167薪酬的总体范畴总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他167薪酬的主要作用经济保障作用激励员工更努力工作：职场交换定律吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工提倡鼓励员工自我学习与成长168薪酬的主要作用经济保障作用6168企业的四层级战略基本战略愿景、使命、价值观发展战略产业选择：有所为，有所不为竞争战略低成本技术创新客户聚焦职能战略人力资源战略财务战略市场战略研发战略……薪酬策略人才策略培训策略。。。169企业的四层级战略基本战略薪酬策略7169确定薪酬策略的五个基本问题企业倡导什么样的薪酬文化？企业薪酬管理的决策机制如何？如何实现内部的相对公平性？如何实现外部的市场竞争性？如何实现员工的自我公平性？学员思考：结合五个问题提纲，用一句话概括总结本企业目前的薪酬策略？170确定薪酬策略的五个基本问题企业倡导什么样的薪酬文化？学员思考170薪酬体系设计的五种模式老板决定模式；集体商讨模式；专家咨询模式；个别谈判模式；综合设计模式。171薪酬体系设计的五种模式老板决定模式；9171薪酬体系设计的七大原则公平性原则；经济性原则；激励性原则；合法性原则；补偿性原则；战略导向性原则；外部竞争性原则；172薪酬体系设计的七大原则公平性原则；10172案例一讨论结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪些问题？针对这些问题，你有哪些具体的解决策略？薪酬体系---321173案例一讨论结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪173第二单元

薪酬体系设计的重点与难点解析培训师：丁坚(KevinDing)174第二单元

薪酬体系设计的重点与难点解析培训师：丁坚(K174关键词之一：工作分析175关键词之一：工作分析13175为什么工作分析很重要?通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供客观依据。176为什么工作分析很重要?通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各176工作分析的常用方法1、访谈法2、问卷法3、工作日志实录4、现场观测法177工作分析的常用方法1、访谈法15177工作分析的必要前提

-----关于岗位说明书的两个补充观点1、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸。2、工作职责+工作标准。178工作分析的必要前提

-----关于岗位说明书的两个补充观点1178工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。 --职责的见证文档，表格与行为179工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；1717918018180课堂练习一：

编写岗位职责与工作标准请学员先自己写下职责与工作标准；然后两人一组交换表格，相互提出完善意见。讲师选取部分学员的表格进行交流点评。181课堂练习一：

编写岗位职责与工作标准请学员先自己写下职责与工181关键词之二：岗位评价182关键词之二：岗位评价20182为什么要岗位评价？？秘书:整理录入10000字手稿修车工:修理4辆自行车客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？183为什么要岗位评价？？秘书:修车工:客观、量化、科学、系统地评183岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车分类权重手稿录入修自行车判断分析能力的要求40％41.620.8工作技能要求30％20.641.2工作任务量20％40.810.2工作环境（艰苦程度）10％10.150.5总分100％3.12.7分为5档计分满分为5工作要素指标权重原来手稿录入的任务更艰巨！！184岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车分类权重手稿录入184岗位评价的一般流程组成评价小组职位评估培训提交高层审议进行职位评估分值分析处理结束是否通过是否调整1、选择职位评估模型2、明确企业标杆职位清单185岗位评价的一般流程组成评价小组职位评估培训提交高层审议进行职185岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人岗位评价体系----因素评分法186岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点186最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响[125] 指标1：对企业的影响要素二：管理监督[75] 指标2：直接管理对象

指标3：管理人数要素三：职责范围[50] 指标4：责任范围

指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度[125] 指标6：工作复杂性

指标7：工作创造性要素五：沟通协调[50] 指标8：内部沟通

指标9：外部沟通要素六：任职资格 [50] 指标10：任职学历要求

指标11：任职经验要求要素七：环境条件[25] 指标12：工作环境

指标13：工作危险性要素指标187最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评分187以某企业质量部经理为例质量部经理质量总监质量专员辅助质检员资料管理员188以某企业质量部经理为例质量部经理质量总监质量专员辅助质检员资188要素一：对企业的影响对企业的影响125个人为主工作对企业产生有限影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响等级11123456分值20406080100125189要素一：对企业的影响对企业个人为主工作对企业产生有限影响小范189要素二：管理监督 管理监督75等级12345等级管理人数管理对象01-1011-2021-4041以上1无5101010102工人10202535453一般管理人员或工程师10303545554中层管理人员或专家10404555655高层1050556575190要素二：管理监督 管理监督75等级12345等级190要素三：职责范围 职责范围50等级123456等级责任范围工作独立性单一工作同部门不同性质工作领导部门部分工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能1分工明确，时刻受控工作1015202530352按规范工作，检查控制1520253035403按总原则工作，以效果控制2025303540454根据战略目标工作，战略目标成就控制253035404550191要素三：职责范围 职责范围50等级123456等级191要素四：解决问题的难度解决问题难度125等级12345等级复杂性创造性从事常规工作有限难度的工作（问题已确定）有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）难处理的工作(自己确定问题，需调查分析)复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）1无需创造或改进5203550652一般性改进20355065803改进和发现现有方法35506580954工作时常需要有自己的创新思维506580951105工作本身即为开拓创新行为658095110125192要素四：解决问题的难度解决问题难度125等级12345等级192要素五：沟通协调 沟通技巧50等级1234等级内部沟通外部沟通不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系1不需要与外界联系1510202需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系51020303需要与外界部门或机构保持密切联系102030404在重大经营决策问题上需与其他机构沟通20304050193要素五：沟通协调 沟通等级1234等级内部沟通外部沟193要素六：任职资格 任职资格50等级1234等级学历要求经验要求中专以下学历大专学历大学本科研究生1从事本业务工作6个月以下15101526个月-1年510152531-2年1015253542-5年1525354555年以上25354550194要素六：任职资格 任职资格50等级1234等级194要素七：环境条件 环境条件25等级1234等级工作环境工作危