MIS的战略管理规划知识分析课件

CHT04管理信息系统的战略规划1、MIS战略规划的概念本章内容：2、MIS战略规划的常用方法3、业务流程重组4、常用的开发MIS的方法CHT04管理信息系统的战略规划1、MIS战略规划的概念本1什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的

战略规划呢？什么是战略规划？2案例：企业利用信息技术的风险福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划（ERP）系统。其实，简单地说，这一系统就是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效。案例：企业利用信息技术的风险福克斯·梅亚公司曾经是美3由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2．4％的当天订单，而这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集4思考：（1）福克斯·梅亚公司为什么会失败？是ERP系统的原因吗？

（2）如果是由于ERP导致福克斯·梅亚公司的破产,为什么有很多国际大型企业通过ERP实现了新生？

思考：5福克斯·梅亚公司的例子告诉我们企业应用信息技术实际上也蕴含着巨大的风险。特别是随着IT应用日益广泛和深入，系统日趋复杂，实施周期长，还涉及到组织变革等方面，整个过程充满不确定性因素。国内外的调查研究表明，企业利用信息技术的风险主要表现在以下几个方面：1、企业在IT系统设计和实施时，往往“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”，没有合理规划系统建设，所实施的信息系统不能支持组织战略，导致IT投资失败。2、IT系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组，出现“汽车跑牛路”——新技术迎合旧流程的现象，把任务牢固地锁定在系统流程里，造成“高速混乱”。福克斯·梅亚公司的例子告诉我们企业应用信息技术实际上也蕴含着63、在选用应用软件时，往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不同的应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛”的产生。4、更为常见的是，随着信息化建设深入，形成纷繁复杂的应用环境——互不兼容的系统、各式各样的设备，导致维护成本居高不下，而且，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机问题”，造成IT投入和回报呈现递减效应。3、在选用应用软件时，往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不7案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商8

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商91、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。1、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化10现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资已多达数亿元。由于信息系统建设投资巨大并且历时很长，系统的成败将对企业经营产生重大影响。美国和德国的调查统计结果表明，管理信息系统项目的失败差不多有70％是由规划不当造成的。在管理信息系统建设中，如果一个操作错误会造成几万元损失的话，那么，一个设计错误就会损失几十万元，一个计划错误会损失几百万元，而一个规划错误能损失几千万元甚至上亿元。信息系统规划的损失不仅仅是巨大的，而且还是隐性的、长远的，往往要到系统全面推广实施后才能在实践中慢慢显现中来。所以，我们应该克服那种“重硬、轻软”的片面性，把信息系统的规划摆到重要的战略位置上。

第一节MIS战略规划的概念现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资已多达数亿元11第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、MIS战略规划的作用和内容三、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、M12一、信息系统发展的诺兰模型

把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。一、信息系统发展的诺兰模型把计算机应用到一个单位(企13诺兰的阶段模型计算机时代信息时代指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性、难以共享。管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理诺兰的阶段模型计算机时代信息时代指单位或组织购置第一台计算机14指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延阶段

随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。1、初装阶段指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延15

管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。4、集成阶段

在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。3、控制阶段管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负165、数据管理阶段

由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。6、成熟阶段

“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。5、数据管理阶段由于当时美国还处于第四阶段，17诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信18案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义

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美国著名信息专家诺兰（Nolan)根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的“诺兰模型”。

诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。

诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。

根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义

[打印本文19第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、MIS战略规划的作用和内容三、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、M20二、MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。MIS战略规划的作用1．合理分配和利用信息资源2．找出问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务。3．指导管理信息系统开发二、MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划21MIS战略规划的内容1．信息系统的目标、约束及总体结构。

2．组织（企业、部门）的状况。3．业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。4．对影响规划的信息技术发展的预测。MIS战略规划的内容1．信息系统的目标、约束及总体结构。

22从企业的发展战略和经营管理需求出发，结合当前信息化的状况，逐步理清企业管理提升和信息系统建设的总体方向；客观分析当前所处的位置，分析当前和未来（远景）之间的差距，将先进信息技术与企业发展战略和管理控制手段有机地结合起来，确定企业信息系统建设的总体目标和总体方案；然后根据具体的信息需求，分析数据，建立全局一致信息架构，完善企业数据环境体系；再制定策略、明确原则、给出路线，明确信息系统建设的各项目之间的时序关系和依赖关系，并确定信息系统建设各项目、各阶段的目标。制定信息系统战略规划的总体思路如图所示。MIS战略规划的内容从企业的发展战略和经营管理需求出发，结合当前信息化的状况，逐23MIS的战略管理规划知识分析24第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、MIS战略规划的作用和内容三、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、M25三、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。（二）人员培训

需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。（三）规定进度三、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

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1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。（1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态。（2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。（3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过1亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。案例：加利福尼亚的混乱1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一27

为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)的职位，并聘请JohnFlynn担任这一职务。一位在加利福尼亚州MountainView的G2研究所工作的产业分析家MeganCotter解释说：“设立CIO职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略，这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。”首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致28

在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了25亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，John为州政府找出了关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。

在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹29

州IT预算分委员会前主席DebraBowen说“州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流”。福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统(StatewideAutomatedWelfareSystem，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。州IT预算分委员会前主席DebraBow30课堂讨论：（1）1996年，加利福尼亚州的信息系统建设为什么处于一种混乱无序的状态？（2）JohnFlynn是如何解决混乱状况的？（3）信息系统规划进行的过程？课堂讨论：31第二节制订MIS战略规划的常用方法一、关键成功因素法二、企业系统规划法第二节制订MIS战略规划的常用方法一、关键成功因素法二、企32一、关键成功因素法由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）关键成功因素法认为一个组织的信息需求取决于少数管理者的关键性成功因素。关键性成功因素特指某些工作目标，如果这些目标能够达到，那么企业或组织的成功就有了保障一、关键成功因素法由哈佛大学的WilliamZani和MI333.2常用的系统规划方法1、基本思想它假设在影响系统目标实现的因素中，有少数因素是主要的（即关键成功因素）。若在关键因素上表现好企业就能成长.

如一个汽车制造商的关键因素可能是节省汽油，公司形象，低生产成本。首先通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略，再识别达成该战略的关键成功因素：即要达到这样的战略目标，其关键因素有哪些。然后再确定关键成功因素的性能指标。根据这些关键成功因素来确定信息化建设的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。3.2常用的系统规划方法1、基本思想34企业目标2、CSF识别3、性别指标识别4、数据字典定义1、目标识别由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。2、CSF识别3、性别指标识别4、数据字典定义1、目标识别由35应用关键成功因素法大致可分为确定企业目标、识别关键成功因素、确定关键信息需求三个步骤应用关键成功因素法大致可分为确定企业目标、识别关键成功因素、36树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目37识别所有的成功因素(面谈或德尔斐方法)识别所有的成功因素(面谈或德尔斐方法)381、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力注意1、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力注意39缩短制造工期缩短制造工期402、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，41三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村！它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。

分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。

例：

三个医院的成功因素确定三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、42例：

三个医院的成功因素确定例：三个医院的成功因素确定43

这是一家制造企业，该企业已经具备了其愿景、使命、价值观以及总体战略，为了达到这些目标，企业进行了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。为了促进这些关键绩效指标的改善，企业确定了如下的IT建设内容：建立知识管理系统，管理研发档案，促进研发知识的共享；在知识管理系统中还要实现：知识共享、竞争情报、网上教学、实时沟通等功能；建立电子商务平台，通过网络实现物料采购、生产外协等合作，保证公司采购质高价廉的原材料，同时提高与供应商、政府部门之间配合的效率；建立客户关系管理系统，通过Web网站、E-Mail系统、呼叫中心、自动传真回复系统等，向客户提供365天×24小时的不间断服务；这是一家制造企业，该企业已经具备了其愿景、使命、价值44MIS的战略管理规划知识分析45在下图中标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序：在下图中标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序46关键成功因素法的优缺点优点：①数据量较小。因为只有高层管理者参与面谈，所以问题也集中在少数几个关键性成功因素上，而不是泛泛地调查使用哪些和需要哪些信息。②关键成功因素法所独具的优点是，它注意到了组织和管理者必须面对变化的环境。该方法要求管理者要着眼于环境，在对其环境分析的基础上认真考虑如何形成自己的信息要求。关键成功因素法的优缺点优点：47缺点：

①该方法的不足是数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式，缺乏一种专门、严格的方法将众多个人关键性成功因素汇总成一个明确的企业关键性成功因素。②另外，在被访问者中，个人和组织的关键性成功因素往往是不一致的，两者的界限有时被混淆。也就是说，有时对管理者个人是关键性的因素，而对组织就未必重要。而且用这种方法由于高层管理者参与面谈，则容易明显地倾向于他们的意见。③最后应注意的一点是，这一方法并不一定能够克服环境或管理变革所带来的影响。由于环境和管理常常迅速发生改变，因此信息系统也须做出相应地调整，而用关键成功因素法开发一个系统并无法缓解这些因素的影响。缺点：48二、企业系统规划法

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）二、企业系统规划法由IBM公司于20世纪7049企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据识别设计企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数50BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2．对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子51

矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生U(use),C(create)。（三）U/C矩阵法实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。（三）U/C矩阵法实现子系统划分的方法52职工销售区域财务计划经营计划财务规划产品预测简化的功能/数据关系UUUUCUU数据功能职工销售区域财务计划经营计划财务规划产品预测简化的功能/数据53（三）U/C矩阵法

1、U/C矩阵法的六个步骤⑴填入数据类和功能；⑵在行和列的交叉点标以“U”或“C”；⑶重排各功能；⑷重排数据类；⑸划分子系统；⑹确定数据资源分布。2、举例第二节

MIS战略规划常用的方法列标：数据类行标：功能（业务过程）U（use）：功能使用数据C（create）：功能产生数据正确性检验包括：完备性：每列必须有U和C，

每行必须有U或C。一致性：每列有且仅有一个C。冗余性：不允许有空行空列。把功能按功能组排列，功能组内按功能发生的先后顺序排列；

调换数据类横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线；沿对角线一个接一个地画小方块，既不能重叠，又不能遗漏；划分任意，但所有C必须包含在小方块之内每个小方块为一个子系统画出子系统之间的数据联系子系统内：置于本子系统的计算机设备上子系统外：网络服务器上

2006-8-9（三）U/C矩阵法第二节

MIS战略规划常用的方法列标：54MIS的战略管理规划知识分析55MIS的战略管理规划知识分析56MIS的战略管理规划知识分析57数据正确性分析数据守恒原理（PrincipleofDataConservation):

数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或多个用途。在U／C矩阵中：

每一个列只能有一个C；每一个列至少有一个U；不能出现空行或空列。划分时应注意：沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。数据正确性分析数据守恒原理（PrincipleofD58数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。数据资源分布59数据联系数据联系60BSP法的工作步骤准备工作调研定义企业过程业务过程重组定义数据类确定经理的想法评价企业问题和效益评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序开发建议书及行动计划BSP方法的核心，划分子系统，可以用U/C图BSP法的工作步骤准备工作调研定义61

信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点信息系统对于企业的组织机构的相对独立性62①企业系统规划法的缺点是收集数据的成本较高，数据分析难度大，一些有偏见的高层管理者认为这是一项昂贵的技术，数据处理成本高昂；②另外采用该方法的多数调查、会谈只是在高层或中层管理者之间进行，很少从基层工作人员那里收集信息；BSP法的缺点①企业系统规划法的缺点是收集数据的成本较高，数据分析难度大63案例：山西铝厂的信息规划

山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统、检斤计量系统、财务、供应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了我厂信息化的进程。我厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。案例：山西铝厂的信息规划山西铝厂产品生产工艺复杂，有64

2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体65信息化规划山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。ERPMESPCS信息化规划山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理66补充材料:信息化规划从何说起从组织战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进补充材料:信息化规划从何说起从组织战略出发671、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡在信息化规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。

1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡在信息化规682、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡

到底应该是改变企业业务流程来适应软件，还是修改软件来适应企业业务流程？管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程。

2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡到693、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡

企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡企704、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡信息化规划的四个层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理想的规划应该是分层递进的。然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡信息化规划的71CHT04管理信息系统的战略规划1、MIS战略规划的概念本章内容：2、MIS战略规划的常用方法3、业务流程重组4、常用的开发MIS的方法CHT04管理信息系统的战略规划1、MIS战略规划的概念本72什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的

战略规划呢？什么是战略规划？73案例：企业利用信息技术的风险福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划（ERP）系统。其实，简单地说，这一系统就是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效。案例：企业利用信息技术的风险福克斯·梅亚公司曾经是美74由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2．4％的当天订单，而这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集75思考：（1）福克斯·梅亚公司为什么会失败？是ERP系统的原因吗？

（2）如果是由于ERP导致福克斯·梅亚公司的破产,为什么有很多国际大型企业通过ERP实现了新生？

思考：76福克斯·梅亚公司的例子告诉我们企业应用信息技术实际上也蕴含着巨大的风险。特别是随着IT应用日益广泛和深入，系统日趋复杂，实施周期长，还涉及到组织变革等方面，整个过程充满不确定性因素。国内外的调查研究表明，企业利用信息技术的风险主要表现在以下几个方面：1、企业在IT系统设计和实施时，往往“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”，没有合理规划系统建设，所实施的信息系统不能支持组织战略，导致IT投资失败。2、IT系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组，出现“汽车跑牛路”——新技术迎合旧流程的现象，把任务牢固地锁定在系统流程里，造成“高速混乱”。福克斯·梅亚公司的例子告诉我们企业应用信息技术实际上也蕴含着773、在选用应用软件时，往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不同的应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛”的产生。4、更为常见的是，随着信息化建设深入，形成纷繁复杂的应用环境——互不兼容的系统、各式各样的设备，导致维护成本居高不下，而且，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机问题”，造成IT投入和回报呈现递减效应。3、在选用应用软件时，往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不78案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商79

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商801、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。1、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化81现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资已多达数亿元。由于信息系统建设投资巨大并且历时很长，系统的成败将对企业经营产生重大影响。美国和德国的调查统计结果表明，管理信息系统项目的失败差不多有70％是由规划不当造成的。在管理信息系统建设中，如果一个操作错误会造成几万元损失的话，那么，一个设计错误就会损失几十万元，一个计划错误会损失几百万元，而一个规划错误能损失几千万元甚至上亿元。信息系统规划的损失不仅仅是巨大的，而且还是隐性的、长远的，往往要到系统全面推广实施后才能在实践中慢慢显现中来。所以，我们应该克服那种“重硬、轻软”的片面性，把信息系统的规划摆到重要的战略位置上。

第一节MIS战略规划的概念现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资已多达数亿元82第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、MIS战略规划的作用和内容三、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、M83一、信息系统发展的诺兰模型

把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。一、信息系统发展的诺兰模型把计算机应用到一个单位(企84诺兰的阶段模型计算机时代信息时代指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性、难以共享。管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理诺兰的阶段模型计算机时代信息时代指单位或组织购置第一台计算机85指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延阶段

随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。1、初装阶段指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延86

管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。4、集成阶段

在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。3、控制阶段管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负875、数据管理阶段

由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。6、成熟阶段

“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。5、数据管理阶段由于当时美国还处于第四阶段，88诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信89案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义

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美国著名信息专家诺兰（Nolan)根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的“诺兰模型”。

诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。

诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。

根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义

[打印本文90第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、MIS战略规划的作用和内容三、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、M91二、MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。MIS战略规划的作用1．合理分配和利用信息资源2．找出问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务。3．指导管理信息系统开发二、MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划92MIS战略规划的内容1．信息系统的目标、约束及总体结构。

2．组织（企业、部门）的状况。3．业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。4．对影响规划的信息技术发展的预测。MIS战略规划的内容1．信息系统的目标、约束及总体结构。

93从企业的发展战略和经营管理需求出发，结合当前信息化的状况，逐步理清企业管理提升和信息系统建设的总体方向；客观分析当前所处的位置，分析当前和未来（远景）之间的差距，将先进信息技术与企业发展战略和管理控制手段有机地结合起来，确定企业信息系统建设的总体目标和总体方案；然后根据具体的信息需求，分析数据，建立全局一致信息架构，完善企业数据环境体系；再制定策略、明确原则、给出路线，明确信息系统建设的各项目之间的时序关系和依赖关系，并确定信息系统建设各项目、各阶段的目标。制定信息系统战略规划的总体思路如图所示。MIS战略规划的内容从企业的发展战略和经营管理需求出发，结合当前信息化的状况，逐94MIS的战略管理规划知识分析95第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、MIS战略规划的作用和内容三、MIS战略规划的组织第一节MIS战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型二、M96三、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。（二）人员培训

需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。（三）规定进度三、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

97

1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。（1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态。（2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。（3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过1亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。案例：加利福尼亚的混乱1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一98

为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)的职位，并聘请JohnFlynn担任这一职务。一位在加利福尼亚州MountainView的G2研究所工作的产业分析家MeganCotter解释说：“设立CIO职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略，这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。”首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致99

在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了25亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，John为州政府找出了关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。

在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹100

州IT预算分委员会前主席DebraBowen说“州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流”。福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统(StatewideAutomatedWelfareSystem，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。州IT预算分委员会前主席DebraBow101课堂讨论：（1）1996年，加利福尼亚州的信息系统建设为什么处于一种混乱无序的状态？（2）JohnFlynn是如何解决混乱状况的？（3）信息系统规划进行的过程？课堂讨论：102第二节制订MIS战略规划的常用方法一、关键成功因素法二、企业系统规划法第二节制订MIS战略规划的常用方法一、关键成功因素法二、企103一、关键成功因素法由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）关键成功因素法认为一个组织的信息需求取决于少数管理者的关键性成功因素。关键性成功因素特指某些工作目标，如果这些目标能够达到，那么企业或组织的成功就有了保障一、关键成功因素法由哈佛大学的WilliamZani和MI1043.2常用的系统规划方法1、基本思想它假设在影响系统目标实现的因素中，有少数因素是主要的（即关键成功因素）。若在关键因素上表现好企业就能成长.

如一个汽车制造商的关键因素可能是节省汽油，公司形象，低生产成本。首先通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略，再识别达成该战略的关键成功因素：即要达到这样的战略目标，其关键因素有哪些。然后再确定关键成功因素的性能指标。根据这些关键成功因素来确定信息化建设的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。3.2常用的系统规划方法1、基本思想105企业目标2、CSF识别3、性别指标识别4、数据字典定义1、目标识别由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。2、CSF识别3、性别指标识别4、数据字典定义1、目标识别由106应用关键成功因素法大致可分为确定企业目标、识别关键成功因素、确定关键信息需求三个步骤应用关键成功因素法大致可分为确定企业目标、识别关键成功因素、107树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目108识别所有的成功因素(面谈或德尔斐方法)识别所有的成功因素(面谈或德尔斐方法)1091、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力注意1、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力注意110缩短制造工期缩短制造工期1112、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，112三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村！它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。

分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。

例：

三个医院的成功因素确定三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、113例：

三个医院的成功因素确定例：三个医院的成功因素确定114

这是一家制造企业，该企业已经具备了其愿景、使命、价值观以及总体战略，为了达到这些目标，企业进行了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。为了促进这些关键绩效指标的改善，企业确定了如下的IT建设内容：建立知识管理系统，管理研发档案，促进研发知识的共享；在知识管理系统中还要实现：知识共享、竞争情报、网上教学、实时沟通等功能；建立电子商务平台，通过网络实现物料采购、生产外协等合作，保证公司采购质高价廉的原材料，同时提高与供应商、政府部门之间配合的效率；建立客户关系管理系统，通过Web网站、E-Mail系统、呼叫中心、自动传真回复系统等，向客户提供365天×24小时的不间断服务；这是一家制造企业，该企业已经具备了其愿景、使命、价值115MIS的战略管理规划知识分析116在下图中标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序：在下图中标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序117关键成功因素法的优缺点优点：①数据量较小。因为只有高层管理者参与面谈，所以问题也集中在少数几个关键性成功因素上，而不是泛泛地调查使用哪些和需要哪些信息。②关键成功因素法所独具的优点是，它注意到了组织和管理者必须面对变化的环境。该方法要求管理者要着眼于环境，在对其环境分析的基础上认真考虑如何形成自己的信息要求。关键成功因素法的优缺点优点：118缺点：

①该方法的不足是数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式，缺乏一种专门、严格的方法将众多个人关键性成功因素汇总成一个明确的企业关键性成功因素。②另外，在被访问者中，个人和组织的关键性成功因素往往是不一致的，两者的界限有时被混淆。也就是说，有时对管理者个人是关键性的因素，而对组织就未必重要。而且用这种方法由于高层管理者参与面谈，则容易明显地倾向于他们的意见。③最后应注意的一点是，这一方法并不一定能够克服环境或管理变革所带来的影响。由于环境和管理常常迅速发生改变，因此信息系统也须做出相应地调整，而用关键成功因素法开发一个系统并无法缓解这些因素的影响。缺点：119二、企业系统规划法

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）二、企业系统规划法由IBM公司于20世纪70120企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据识别设计企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数121BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2．对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子122

矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生U(use),C(create)。（三）U/C矩阵法实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。（三）U/C矩阵法实现子系统划分的方法123职工销售区域财务计划经营计划财务规划产品预测简化的功能/数据关系UUUUCUU数据功能职工销售区域财务计划经营计划财务规划产品预测简化的功能/数据124（三）U/C矩阵法

1、U/C矩阵法的六个步骤⑴填入数据类和功能；⑵在行和列的交叉点标以“U”或“C”；⑶重排各功能；⑷重排数据类；⑸划分子系统；⑹确定数据资源分布。2、举例第二节

MIS战略规划常用的方法列标：数据类行标：功能（业务过程）U（use）：功能使用数据C（create）：功能产生数据正确性检验包括：完备性：每列必须有U和C，

每行必须有U或C。一致性：每列有且仅有一个C。冗余性：不允许有空行空列。把功能按功能组排列，功能组内按功能发生的先后顺序排列；

调换数据类横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线；沿对角线一个接一个地画小方块，既不能重叠，又不能遗漏；划分任意，但所有C必须包含在小方块之内每个小方块为一个子系统画出子系统之间的数据联系子系统内：置于本子系统的计算机设备上子系统外：网络服务器上

2006-8-9（三）U/C矩阵法第二节

MIS战略规划常用的方法列标：125MIS的战略管理规划知识分析126MIS的战略管理规划知识分析127MIS的战略管理规划知识分析128数据正确性分析数据守恒原理（PrincipleofDataConservation):

数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或多个用途。在U／C矩阵中：

每一个列只能有一个C；每一个列至少有一个U；不能出现空行或空列。划分时应注意：沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。数据正确性分析数据守恒原理（PrincipleofD129数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这