执行力教学胶片课件

提升执行力教学研发部贾洪涛12/21/2022提升执行力教学研发部贾洪主要内容第一篇什么是执行力执行力的基本概念影响执行力的关键因素第二篇如何提升企业的执行力提高执行力的有效途径加强沟通协调与增强凝聚力加强绩效管理提升执行力建设执行型文化主要内容第一篇什么是执行力影响执行力的关键因素第二篇如何提升

引言为什么讲【执行力】这门课？两个故事：IBM的故事/东北一家国企的故事一个现象：全美最成功企业的CEO中，半数以上不是毕业于商学院，而是——西点军校讨论：引发我们什么思索？

关于执行执行才是促成一个战略成功的真正关键因素——IBM前任董事长/CEO郭士纳未来十年，我们面对的主要挑战是执行力问题——比尔•盖茨执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”——«执行»的作者拉里和拉姆全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人必须掌握的重要技能之一。关

第一篇什么是执行力执行力教学胶片

第一章执行力的基本概念执行是什么？传统观念：执行是下级服从上级，无条件地完成任务——«没有任何借口»、«致加西亚的信»

新的概念：执行是实现战略目标及完成组织任务的学问执行是组织各级领导者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心元素

执行的分层概念高层领导：根据环境变化适时调整实施战略的路径，将战略进行切实可行的阶段性分解；整合企业内外部资源，强有力地推进战略的实施把握/推进中/基层领导：正确理解企业长期发展战略和高层管理意图；有效组织实施，在一定时限内达到组织目标理解/组织员工：明确工作任务，积极主动、保质保量地完成工作目标明确/实施执行力则是完成执行的能力执行的分层执行的分类关键工作执行关系企业战略与发展的关键重要工作的执行。正确理解年度目标，区分日常工作和关键工作。年度目标执行

对年度目标与计划的执行，保证战略目标的实现。将其分解至各部门落实。战略执行

理解战略目标，将其贯彻到年度工作中。服务与业务领先，最终达到效益领先。并且是持续动态领先。执行的分类关键工作执行关系企业战略年度目标执行力特点执行力根植于企业三大流程中可建立性－通过你的文化、组织结构、人员选拔、执行工具和核心流程自上而下的建立－由领导层决定可移植性－在同一个企业内的不同部门和不同区域不可复制性－你无法复制另一个公司的执行力人员流程战略流程运营流程执行力执行力特点执行力根植于企业三大流程中可建立性－通过你的文化、执行力的重要意义最好的改革、过渡的手段

执行力企业竞争中制胜的关键

=领导者的战略决策得以实现的根本保证

竞争力以执行为导向的公司变革速度快于其他公司。快鱼吃慢鱼必须得到全面贯彻执行，才能从构想变成现实。

构想变成现实执行力的重要意义最好的改革、过渡的手段执行力企业竞争中制胜市场竞争趋势

市场竞争趋势准不准？战略与执行瞄准与射中战略与执行的关系准不准？战略与执行瞄准与射中战略与执行的关系

值得思考的问题：

为什么苏联是以“城市为中心”，取得了革命的成功？相反，为什么中国共产党是“以农村包围城市”而取得了革命的成功？为什么“铱星计划”遭到惨败？值得思考的问题：战略与执行的关系战略正确+执行力强=战略正确+执行力弱=战略错误+执行力强=战略错误+执行力弱=——战略只有靠执行才能实现——战略正确是执行的立身之本成功落空失败淘汰战略与执行的关系成功集团领导对管理学院的期望“管理学院要围绕集团公司人才战略，用未来3-5年的时间，实现建立一流企业大学的目标”。张春江书记“要将管理学院办成‘人才培养的摇篮，头脑风暴的论坛’”。王建宙总裁管理学院的发展战略集团领导对管理学院的期望管理学院的发展战略成为中国移动企业后备干部的培养基地；成为传授技术业务知识和管理知识的教育基地；成为面向客户、对外交流、促进业务的发展基地；成为电信技术与管理知识的研究基地；成为国际间电信技术与管理知识的交流基地；成为全员技术和管理知识等级的认证基地。张晓铁副总裁管院培训应与人力资源人才建设紧密结合；管院培训应与岗前资格认证紧密结合。黄文林副总裁集团领导对管理学院的期望集团领导对管理学院的期望管理学院的使命培育人才管理知识交流思想宣贯理念最终实现支持企业战略、促进员工成长的目的管理学院的使命培育人才最终实现支持企业战略、促进员工成长的目管理学院使命的解读培育与世界一流运营商目标相匹配以及推动中移动战略转型所需要的管理干部和专业人才实现完善的全集团专业技能知识培训的协调枢纽/支撑平台作用培育人才强化沟通，加强内部上下、各省之间的交流分享经验，与合作伙伴共同成长沟通理念，加强与重要客户的相互了解对话倾听，更好的与监管部门互动，创造有利于企业发展的和谐外部环境宣贯理念在全集团推广统一的生产、经营、服务模式，塑造一个中国移动对内外诠释、传导企业价值观，传播企业品牌管理知识收集、提炼中移动快速发展所沉淀的内部最佳实践，并帮助其成体系、成理论，再推广到全集团，实现“从实践中来，再回到实践中去”，支撑企业战略的有效执行交流思想管理学院使命的解读培育与世界一流运营商目标相匹配以及推动中移管理学院的愿景成为卓越通信人才的培养基地创造信息行业思想的交互平台管理学院的愿景成为卓越通信人才的培养基地管院的近期目标：在3~5年内成为国内一流企业大学目标3~5年内成为国内一流的企业大学成为企业中高级管理人才的培养基地，专业知识技能的培训支撑平台形成完整的课程体系和在国内行业内有影响力的精品课程建立起一支从上至下不同层面的内训师队伍能够快速捕捉业务部门培训需求并协同业务部门传播相应知识成为电信行业思想交流的平台且形成一定的行业内外综合声誉管院的近期目标：在3~5年内成为国内一流企业大学目标3~5年管院3~5年的功能定位具体描述功能定位精英人才的培养基地1培训实施对象有选择的覆盖重点培养对象，包括高级经营管理人才/后备干部、地市公司负责人、技术业务骨干、基层先进工作者、内训师管理类内容的开发中心2主导内容的开发，提炼内部最佳实践并整合外部优质资源，形成具企业自身特色的课程推广技术业务内容协调枢纽3捕捉业务部门的培训需求并组织协调专业内容的课程化与标准化，成为完善的支撑平台网上大学的整合门户4承担集团网上大学的维护完善，并积极推进新的培训形式（如移动学习/手机课堂）内外思想交流承载平台5提供平台，让集团与各省公司沟通交流、推进战略思想；让中移动与外部重要客户，合作伙伴以及监管部门沟通思想，增进了解管院3~5年的功能定位具体描述功能定位精英人才的培养基地1培

第二章影响执行力的关键因素执行力受哪些因素影响？能执行想执行（心态/意愿）可执行（流程/条件）会执行（工具/能力）第二章影响执行力的关键因素执行力受

执行心态决定执行力信念激情态度心态包括三个层次的心理活动执

积极的态度与消极的态度

“在任何特定的环境中，人们还有一种最后的自由，就是选择自己的态度”寻找路径还是寻找借口？“态度决定一切”用心工作/主动工作面对失败、挫折、风险时/坚韧自信心局部利益与整体利益冲突时/大局观

积极的态度与消极的态度

没有激情就没有奇迹对未来美好的憧憬自动与自发全身心投入大庆石油工人激情创业没有激

信念是心态因素的最高境界“敖包”的故事长征信念是心

管理制度强化执行力

火炉原理

执行工具提高执行力执行过程中所运用的管理方法和管理艺术使用最简便的工具

简捷、高效、果断，付诸行动

不存在一刀切的“万能钥匙”适人、适事、适时执行不让事实适应你的工具，确保你的工具适合你的目标

当假设不再成立时不断检验你的工具箱

学习的过程执行力教学胶片

执行流程保证执行力业务流程比组织机构更重要

生产流水线与科学管理关键不在于做什么，而在于如何做流程优化与持续创新创建以流程为基础的执行体制

案例：戴尔公司的流程至上理念与实践执

第二篇如何提升企业执行力执行力教学胶片

第三章提高执行力的有效途径培养健康的执行心态建立完善的管理制度充分利用执行工具执行流程----向执行型企业转变的保证

第三章

培养健康的执行心态现实心态：让信念与原则统一起来

斯托克代尔悖论逆飞心态：让行动与设想统一起来

可怕的敌人是自己无过心态：让自信与谨慎统一起来

慎终如始，则无败事培养健康的执行心态弃疑心态：让智慧与坚韧统一起来

5分钟的创意，15年的绝对执行——”绝对伏特加”推广案例预启心态：让实践与空间统一起来

扁鹊的医术一老汉“喝”倒三株华为的”冬天”执行力教学胶片建立完善的管理制度组织管理与流程管理中产生的行政管理有形推动组织管理与人力资源管理中产生的文化管理无形推动人力资源管理与业务管理中产生基本推动企业执行力来源于日常管理的三种推动。战略—做正确的事制度—把事做正确

建立完善的管理制度组织管理与流程管理中产生的行政管理有形推动

严谨合理的管理制度执行监督和反馈机制检查机制基础有效执行管理制度与执行间的相互影响

充分利用执行工具势能：执行的环境管理工具激励：执行的动力管理工具杠杆：执行的环节管理工具

关键人物竞争性情境充分利用执行工具跟进：执行的控制管理工具

下属不做强调的，只做检查的

学习：执行的提升管理工具

学习型的组织

案例：攻伊之师的“隐性”武器执行力教学胶片

执行流程——向执行型企业转变的保证调查数据：调查者也大多认同关于执行流程的表述。针对“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”的问题执行战略流程：将人员与运营结合起来如何实行谁来做战略界定组织的发展方向，是组织行动的纲领。

是否执行到位，关键在于中基层管理者对公司层次战略的理解以及对本部门基层战略计划的制定和执行。战略流程：将人员与运营结合起来如何实行谁来做战略界定组织的发在理解的基础上制定战略计划在理解和贯彻执行战略计划时，就必须考虑这几个问题战略规划该计划中假定的前提是否成立?是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施?为了使该计划在长期内能发挥作用，我们需要采取哪些短期和中期行动?我们是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订?是否有适当的人选来执行这项计划?如没有，将采取怎样的措施来聘请到我们所需要的人才?在理解的基础上制定战略计划在理解和贯彻执行战略计划时，就必须制定战略计划应该注意的问题当前面临的主要问题兼顾长期和短期的平衡战略对外部环境的假设了解客户和市场在获利的同时实现成长竞争对手的情况企业的执行力制定合适的阶段性目标在可持续的基础上追求获利制定战略计划应该注意的问题当前面临的主要问题兼顾长期和短期的明确执行任务的三大流程：人员流程有效的人才评估，发现员工的潜力。

制定人员流程应注意的问题清晰的职位描述并为此配备合适的人。进行着眼于执行力的绩效管理，注重对人才培养。考核

提供完善的管理人才输送管道，发现高潜力的人才，有针对性的培养。河南移动H型人才渠道。曹操VS诸葛亮适当处理绩效差的人，让其留职或者调换工作岗位或者让其离开。

分配制度和退出机制的建立注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。

明确执行任务的三大流程：人员流程有效的人才评估，发现员工的潜人是生产力中最活跃、最革命的因素刘邦：韩信、萧何刘备：诸葛亮微软公司用尼多格拉公司营销副总裁罗兰多.汉森进行品牌营销沃尔玛创始人山姆沃尔顿用了12年游说现任CEO加盟沃尔玛企业成败的一个关键竞争力是人有执行力的人强执行力的组织人员流程执行力和组织能力的提升人是生产力中最活跃、最革命的因素刘邦：韩信、萧何企业成败的一人员流程：在战略和运营之间建立联系人员流程在三个流程（人员流程、战略流程、运营流程）中是最为重要的。

那么:一个运营有效的人员流程应该如何把握?业务部门的管理者应该如何使之成为一个有效的执行工具呢？人员流程：在战略和运营之间建立联系人员流程在三个流程将人员与战略规划和各阶段运营目标联系起来更注重人的潜力强调人才对战略（将来）的真正理解将人力资源部重新定位于规划层成功的执行力组织人员与战略规划和各阶段运营目标联系将人员与战略规划和各阶段运营完善人才选拔体系人才选拔体系积极培养正确评估对员工进行正确的评估，发现高潜力人才，选择人才对高潜力人才进行针对性培养高潜力人才企业员工优秀的管理者和专家人才评估追踪评估针对性培养完善人才选拔体系人才选拔体系积极培养正确评估对员工进行正确的对人来说，差别就是一切。区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。对人来说，差别就是一切。选择合适的人到恰当的岗位上非常合适适合不合适在评判一个人是否胜任自己岗位时，我们通常将评判对象分为三类：企业里的五种员工：公司明星：能力非凡、工作热情高、他让你睡得香没有信心的好员工：信心不足、能力较高感觉被遗忘的老员工：曾做过贡献、但心已不在企业、已没激情、能力尚可热情高涨的新员工：热情高、能力弱、希望得到认可牢骚大王：什么都不顺眼、怨气满天选择合适的人到恰当的岗位上非常合适适合不D1D2D4意愿能力不知会巧学习创新提高实践熟知D3员工能力开发与管理意愿D1D2D4意愿能力不知会巧学习创新提高实践熟知D3如何激励、评估你的下属用信任和尊重感动员工用压力激发下属潜能鲶鱼效应：促进内部良性竞争有效的团队运作员工个人执行力的提升和团队执行力提升的相互促进做得好想去做内在动机支持、鼓励：引导参与管理，保护创造力欣赏、赞扬：抓住任何时机，包容错误如何激励、评估你的下属用信任和尊重感动员工用压力激运营流程：在战略和人员之间建立联系运营计划就是把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为人员开展工作提供明确的指导方向，并根据市场情况的变化及时进行调整。管理者要制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。管理者的主要任务应当是监督计划的实施工作。战略的顺利实施运营流程：在战略和人员之间建立联系

IBM运营流程重建前后的对比

如何制定运营计划

确定切实可行的目标。够一够，摘桃子。

包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。第一步确定目标第二步制定行动计划第三步评估跟进

广泛讨论，达成共识，并建立详细的跟进措施。制定一份能把人员和战略连接的运营计划，要分三步走：如

关注细节细节决定成败

案例：上海地铁一号线

制定跟进计划和应急计划运营计划制定后还要制定出一份详细的跟进计划和一份强适应性的应急计划。

执行型公司总是会在形势发生变化的时候尽快制定出应急计划.跟进的手段向每个参与制定运营计划的人员发送一份备忘录，列出大家在已经达成共识的所有细节性信息。制定跟进计划和应急计划跟进的手段向每个参与制概念技能人际技能技术技能高管层中级管理层主管层基层员工

第四章加强沟通与增强凝聚力人际沟通是管理者必备最重要的技能要求概念技能人际技能技术技能高管层中级管理层主管层基层员工心智模式每个人思考问题的方式不同、关注点不同，对信息的过滤与选择也不同，即心智模式不同，这些不同使得人与人之间必然存在沟通理解的困难。集注与排斥花

颜色心智模式每个人思考问题的方式不同、关注点不同，对执行力教学胶片冲突的产生什么是冲突？

冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突的产生什么是冲突？冲突的症状意见还没有表达就受到攻击发表评论时感情强烈成员间相互鄙视对方的想法或团队的能力成员相互指责没有理解自己对他人的意见和想法进行歪曲成员间相互缺乏耐心成员支持个人的观点而不是寻求共同点成员分成几派在问题解决方面没有进步我们对他们相互间认为其它成员有不良动机挑畔，控制冲突的症状意见还没有表达就受到攻击冲突与组织绩效沙丁鱼与鳗鱼的故事冲突与组织绩效沙丁鱼与鳗鱼的故事冲突处理的不同方式冲突处理的不同方式

解决冲突的必经途径---沟通调查数据：沟通障碍“有时为了部门利益，部门与部门间会出现不协作的情况”的问题，在189份有效答卷中，选择“符合”与“非常符合”两项加起来的人数为109人，占总数的57.67%，说明多数管理者认为在部门利益主导下存在部门间的不协作状况。

有效沟通沟通原则---.维护自尊，加强自信；将理解传达给对方；相互信任，双向双赢。有效的沟通渠道---正式的：座谈、讨论、例会等；非正式的：电子邮件、周末旅游、小型聚会等沟通技巧---ＬＡＤＤＥＲ部门间沟通---建立“无界限”理念（打破部门界限、以“事”为中心、自由分享信息）解决水平沟通（与当事人谈、积极主动谈）

建立相互信任

社会心理学研究表明，在建立信任的过程中，以下素质和行为尤为重要：

正直：诚实，公正，可信赖。

能力：具有技术能力和人际知识。一贯：可靠，行为可以预测。

开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。建立相互信任社会心理学研究表明，在建立信任的过程中，以培养自我反省的习惯吾日三省吾身过隙影自我批判培养自我反省的习惯吾日三省吾身相互配合的技巧

创议

弄清情况

反应建议补充意见寻求信息提供信息小结核对了解的情况支持不同意辩护/攻击推荐打断相互配合的技巧

创议弄清情况反应建创议：

*提出意见供考虑

*提高积极性

*引导将来的行为行为不足：讨论陷入困境意见太少令人厌倦行为过多：需要讨论的意见过多一事无成创议：

*提出意见供考虑

*反应

*让人们了解其他人是怎样想的*帮助别人提供信息

*促进公开交流意见行为不足：给人感觉讨论将要终止重复行为过多：带感情色彩的讨论无休止的争执误解反应

*让人们了解其他人弄清情况

*增进相互了解

*促进对各个问题的分析*鼓励交流意见行为不足：无秩序的讨论匆忙作出决议没有为人们所充分了解行为过多：讨论纠缠在次要细节上浪费大量时间而无大的进展弄清情况

*增进相互了解团队决策——达成共识达成共识是..每个人都了解这个决定，并能解释为什么这个决定是最好的每个人都支持这个决定共识不是..一次一致的投票与妥协一样每个人都得到了他们想要的决定团队决策——达成共识达成共识是..游戏：商店打烊时1、阅读故事情节，每人独自写出答案2、运用语言工具，分组讨论，达成一致，形成团队的答案游戏：商店打烊时1、阅读故事情节，每人独自写出答案决定的方式经理的影响小组影响个人单独分享时间接受独立的问题/目标没有共享信息，技能很顺手作决定的经理的职责咨询的问题/目标共享信息，主意征求决定/反馈经理的职责意见一致问题/目标共享信息，主意商讨意见一致/决定小组的职责决定的方式经理的影响小组影响个人单独分享时间接受独立的咨询的录像：《修女也疯狂》

请在看完录像后分组讨论：她们是否是一个高效的团队，有什么特征？录像：《修女也疯狂》

请在看完录像后分组讨论：她们是否是一高效团队的特征高效团队的特征依赖型互赖型独立型个人成功团队成功知识意愿能力知识效率士气不断学习提高带领团队成功是领导者的天职依赖型互赖型独立型个人成功团队成功知识意愿能力

第五章以绩效管理促进执行力提升

尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》人生无处不绩效绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分贯穿于我们的生活各个方面。第五章以绩效管理促进执行力提升

绩效精神四准则一、组织的重点必须放在绩效上，并追求高标准绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，绩效所不能允许的是自满与低标准。组织“士气”检验唯一标准是绩效。

二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

三、决定体现组织的价值观如定岗、薪酬、提升、降职和离职等，它们是组织真正的控制手段。

四、组织不能依赖天才

因为天才凤毛麟角。要使每个员工都发挥出潜能，并使员工缺点相互抵消。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

绩效精神四准则绩效管理是什么？年底打分评先进奖金发放前的“工分记录”制定战略、目标和计划，并且评价目标最终达成情况制定战略、目标和计划，并且通过控制执行过程，评价目标达成情况，最终推动目标实现?绩效管理是什么？年底打分评先进?绩效管理为什么保证企业战略目标的实现——沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略成为管理者的有效管理手段——通过目标设定、沟通、绩效指导与反馈，提升执行能力，促进绩效提升。对员工进行有效激励——作为物质激励（薪酬调整、福利分配）、非物质激励和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。每一个员工都希望自己的贡献被肯定。绩效管理为什么保证企业战略目标的实现——沟通公司战略、指引奋

对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：

1、管理者本人所辖的业务绩效

2、管理者所辖员工的绩效

3、管理者所辖部门或团队的绩效

其核心是部门或团队的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门/

团队绩效改进。

对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：

绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但管理得当，会促进主管、员工和组织的执行力提升！绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但管理得当，会促进主管执行力教学胶片如何实施有效的绩效管理工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效计划能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式如何实施有效的绩效管理工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计必须通过创新学习，持续改善内部运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。我们怎样满足股东？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？平衡计分卡我们必须擅长什么？策略指标目标运营改善策略指标目标客户满意策略指标目标财务收益策略指标目标创新与学习必须通过创新学习，持续改善内部运作，获得最大化的客户满意，才“平衡”的含义

财务与非财务绩效指标的平衡

短期和长期绩效指标的平衡结果与过程（驱动因素）绩效指标的平衡“平衡”的含义财务与非财务绩效指标的平衡

部门平衡计分卡

个人KPI/工作计划平衡计分卡：战略沟通系统

公司战略目标经营绩效服务领先成本领先基于互联网供需链体系品牌先进企业文化通过资本纽带形成产销联盟初步的国际化绩效标准企业使命/愿景公司级BSC部门级BSC个人工作目标完善的平衡计分卡系统，也就是层层目标分解、沟通确认的过程。 部门平衡计分卡 个人KPI/工作计划平衡计分卡：战略沟通系关键绩效指标和工作目标设计的原则KPI：可以在四～七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量GS：具体的可实现的可度量的认可的有时限的关键绩效指标和工作目标设计的原则KPI：员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成：不同员工的绩效计划构成AB1B2BnC1C2CnAI.部门经理＋CII.部门内部主管或部分关键岗位B＋III.部门基层员工CC员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级KPI与GS相互结合，实现：主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同关键绩效指标共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作关键绩效指标和工作目标的异同KPI与GS相互结合，实现：针对目标岗位的工作职责与工作性质案例分析为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指令。第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且军官定期告诉士兵已经完成的路程。第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知道已经走了多远。只知道路程很远。第三组士兵被告知路程是15公里，走到14公里时又被告知还有6公里。第四组士兵被告知路程是25公里，走到14公里时又被告知还有6公里。那个组的成绩最好？案例分析为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周一个小调查为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。一个小调查为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里布兰查德的调查结果明确的目标解决问题提供反馈意见提供资源理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持布兰查德的调查结果明确的目标主管与下属就绩效计划的沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度主管与下属就绩效计划的沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一1、根据员工能力进行具体指导、方向引导、鼓励

2、寻找适当的指导契机：员工希望你对情状发表意见时、员工希望你解决

某个问题时、你发现需要改进某个措施的机会时、员工学会新的技能而

你希望鼓励其运用工作中时

3、指导内容：让员工知道怎么做、多问，少告诉，引导员工思考

4、辅导步骤：强调目的和重要性、询问具体情况、商议期望达成的结果、

讨论可采用的解决方法，多用“你将采用什么方法处理”，“如果…你将

怎么办”、确定下次讨论的时间

绩效辅导阶段：主管该怎么做？1、根据员工能力进行具体指导、方向引导、鼓励

2、寻找适讨论：你喜欢/不喜欢什么样的表扬/批评员工的热情来源于什么？E=MC²讨论：你喜欢/不喜欢什么样的表扬/批评员工的热情来源于什么？绩效评估结果反馈：主管该怎么做----语言的影响把事情理性化你没有把事情做好 在这表格上，我们有一些地方需要完成。使用“我”来代替“你”你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。你没有听清 我没有讲清楚。负起责任我不能 我并没有权力，但李小明或许可以帮助你。这不是我的责任让我知道我可以怎样帮助你，王先生是这方面的专家。我替你找找他.绩效评估结果成功的绩效面谈的关键点鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断成功的绩效面谈的关键点鼓励下属的参与主管在面谈前的准备阅读前面设定的工作计划、目标检查每项目标完成的情况从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于该下属工作表的情况对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等提前通知员工做好准备主管在面谈前的准备阅读前面设定的工作计划、目标绩效面谈_回答以下问题进行准备这次讨论要达到的目标是什么？如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？他/她会有哪些抱怨？下一步的行动方案是什么？绩效面谈_回答以下问题进行准备这次讨论要达到的目标是什么？深入理解员工–对自己的提问业绩优秀业绩达标业绩不良成功的要素是什么？是否还有提升的空间？如何激励？还需要那些支持？未来改进的方向？目标是否合适？如何提升业绩？还需要那些支持？未来改进的方向？目标是否合适？关键的困难点？需要那些辅导？如何改进？深入理解员工–对自己的提问业绩优秀成功的要素是什么？绩效面谈_管理者定位预热，让员工放松准备倾听，而不是批判帮员工梳理思路反省，本质上是对自己的挑战交流看法共同推进员工业绩改善绩效面谈_管理者定位预热，让员工放松面谈的步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据工作计划和绩效指标考核完成的情况分析成功和失败的原因评价工作能力上的强项和有待改进的方面探讨改进的方案面谈的步骤营造一个和谐的气氛绩效面谈_反馈记录需记录的反馈情况：双方达成的共识员工发展建议员工的抱怨管理层需改进的地方对员工的承诺让员工签字确认你要让你的员工明白，你是认真的绩效面谈_反馈记录需记录的反馈情况：你要让你的员工明白，你是绩效面谈_对管理者的挑战员工业绩的问题首先是管理者的问题！对员工提出的改善建议首先是提给自己的！管理者的改善将激发员工的改善！我们的心态决定绩效沟通的成效！绩效面谈_对管理者的挑战员工业绩的问题首先是管理者的问题！对绩效评估结果的运用外在激励—薪酬、晋级、重用、职位升迁、福利等内在激励---成就感、责任感、受重视、有影响力、自身价值体现等

激励作用---保健型：维持现有水平（如事后激励）激励型：激发、调动，向更高的目标跃进（如事前激励）

提高绩效管理技能的关键沟通制订计划时的沟通考核结果的沟通计划执行时的沟通

提高绩效管理技能的关键沟通制订计划时的沟通考核结果的沟通计划占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的

第六章建设执行型文化

什么是企业文化？不断证明是正确并灌输给游戏规则或者组其他表象行为举止看得见的看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）什么是文化？看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）什么是

执行型文化是对三大流程的补充

企业文化产生巨大的企业凝聚力形成公司的竞争优势

企业文化公司竞争优势文化的作用企业文化是以共识创效率

执行型文化是对三大流程的补充

企业文化产生巨大的执行、执行力、执行型文化执行——实现目标的过程执行力——实现目标的手段和能力执行型文化——执行过程中所体现出的价值观念、信念及行为规范的总和，是帮助企业实现目标的文化（价值观、制度体系、行为规范）执行、执行力是过程是手段是能力，而执行型文化则是灵魂没有灵魂的执行力将失去方向、难以持久甚至转化为负作用为什么要建立执行型文化----保障企业拥有健康的运行机制——能够输出持久稳定可靠的执行力保障企业不断走向成功——永远不迷失方向最终实现企业的基业长青、永续生存！执行、执行力、执行型文化河南移动的企业文化

改革创新只争朝夕艰苦创业团队合作以客户为中心，追求企业价值最大化

社会公众中形象：责任，贡献；客户中的形象：发展，效益；行业中的形象：领先企业精神经营理念企业形象企业愿景核心价值观做世界一流通信企业尊重坚韧务实创新河南移动企业文化河南移动的企业文化改革创新以客户为中心，社会公众中企如何建设执行型文化营造氛围---总经理信箱、原总与员工定期对话改善制度流程---以客户为中心规范改变行为---信念指导行为，做什么，不做什么，管理者身先示范---按制度流程办事，对事不对人，开放式对话等创建团队执行型文化---协作配合，领导带头示范，深入基层等

管理者要以身作则正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。子率以正，孰敢不正领导力实质上是一种自我反省。管理者要以身作则正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。评估你的执行力问题能否得到快速的处理执行力评估团队的士气入手有多少人得到了额外的奖励

有多少员工会质疑你进行会议的方式经理们花在绩效管理的时间每次计划得以实施和落实的情况经理能否提出犀利的问题从企业的业绩入手………评估你的执行力问题能否得到快速的处理执行力团队的士气入手有多

课程总结什么是执行力执行力与战略的关系影响执行力的关键因素如何提升企业的执行力执行型文化的建设

提升执行力教学研发部贾洪涛12/21/2022提升执行力教学研发部贾洪主要内容第一篇什么是执行力执行力的基本概念影响执行力的关键因素第二篇如何提升企业的执行力提高执行力的有效途径加强沟通协调与增强凝聚力加强绩效管理提升执行力建设执行型文化主要内容第一篇什么是执行力影响执行力的关键因素第二篇如何提升

引言为什么讲【执行力】这门课？两个故事：IBM的故事/东北一家国企的故事一个现象：全美最成功企业的CEO中，半数以上不是毕业于商学院，而是——西点军校讨论：引发我们什么思索？

关于执行执行才是促成一个战略成功的真正关键因素——IBM前任董事长/CEO郭士纳未来十年，我们面对的主要挑战是执行力问题——比尔•盖茨执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”——«执行»的作者拉里和拉姆全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人必须掌握的重要技能之一。关

第一篇什么是执行力执行力教学胶片

第一章执行力的基本概念执行是什么？传统观念：执行是下级服从上级，无条件地完成任务——«没有任何借口»、«致加西亚的信»

新的概念：执行是实现战略目标及完成组织任务的学问执行是组织各级领导者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心元素

执行的分层概念高层领导：根据环境变化适时调整实施战略的路径，将战略进行切实可行的阶段性分解；整合企业内外部资源，强有力地推进战略的实施把握/推进中/基层领导：正确理解企业长期发展战略和高层管理意图；有效组织实施，在一定时限内达到组织目标理解/组织员工：明确工作任务，积极主动、保质保量地完成工作目标明确/实施执行力则是完成执行的能力执行的分层执行的分类关键工作执行关系企业战略与发展的关键重要工作的执行。正确理解年度目标，区分日常工作和关键工作。年度目标执行

对年度目标与计划的执行，保证战略目标的实现。将其分解至各部门落实。战略执行

理解战略目标，将其贯彻到年度工作中。服务与业务领先，最终达到效益领先。并且是持续动态领先。执行的分类关键工作执行关系企业战略年度目标执行力特点执行力根植于企业三大流程中可建立性－通过你的文化、组织结构、人员选拔、执行工具和核心流程自上而下的建立－由领导层决定可移植性－在同一个企业内的不同部门和不同区域不可复制性－你无法复制另一个公司的执行力人员流程战略流程运营流程执行力执行力特点执行力根植于企业三大流程中可建立性－通过你的文化、执行力的重要意义最好的改革、过渡的手段

执行力企业竞争中制胜的关键

=领导者的战略决策得以实现的根本保证

竞争力以执行为导向的公司变革速度快于其他公司。快鱼吃慢鱼必须得到全面贯彻执行，才能从构想变成现实。

构想变成现实执行力的重要意义最好的改革、过渡的手段执行力企业竞争中制胜市场竞争趋势

市场竞争趋势准不准？战略与执行瞄准与射中战略与执行的关系准不准？战略与执行瞄准与射中战略与执行的关系

值得思考的问题：

为什么苏联是以“城市为中心”，取得了革命的成功？相反，为什么中国共产党是“以农村包围城市”而取得了革命的成功？为什么“铱星计划”遭到惨败？值得思考的问题：战略与执行的关系战略正确+执行力强=战略正确+执行力弱=战略错误+执行力强=战略错误+执行力弱=——战略只有靠执行才能实现——战略正确是执行的立身之本成功落空失败淘汰战略与执行的关系成功集团领导对管理学院的期望“管理学院要围绕集团公司人才战略，用未来3-5年的时间，实现建立一流企业大学的目标”。张春江书记“要将管理学院办成‘人才培养的摇篮，头脑风暴的论坛’”。王建宙总裁管理学院的发展战略集团领导对管理学院的期望管理学院的发展战略成为中国移动企业后备干部的培养基地；成为传授技术业务知识和管理知识的教育基地；成为面向客户、对外交流、促进业务的发展基地；成为电信技术与管理知识的研究基地；成为国际间电信技术与管理知识的交流基地；成为全员技术和管理知识等级的认证基地。张晓铁副总裁管院培训应与人力资源人才建设紧密结合；管院培训应与岗前资格认证紧密结合。黄文林副总裁集团领导对管理学院的期望集团领导对管理学院的期望管理学院的使命培育人才管理知识交流思想宣贯理念最终实现支持企业战略、促进员工成长的目的管理学院的使命培育人才最终实现支持企业战略、促进员工成长的目管理学院使命的解读培育与世界一流运营商目标相匹配以及推动中移动战略转型所需要的管理干部和专业人才实现完善的全集团专业技能知识培训的协调枢纽/支撑平台作用培育人才强化沟通，加强内部上下、各省之间的交流分享经验，与合作伙伴共同成长沟通理念，加强与重要客户的相互了解对话倾听，更好的与监管部门互动，创造有利于企业发展的和谐外部环境宣贯理念在全集团推广统一的生产、经营、服务模式，塑造一个中国移动对内外诠释、传导企业价值观，传播企业品牌管理知识收集、提炼中移动快速发展所沉淀的内部最佳实践，并帮助其成体系、成理论，再推广到全集团，实现“从实践中来，再回到实践中去”，支撑企业战略的有效执行交流思想管理学院使命的解读培育与世界一流运营商目标相匹配以及推动中移管理学院的愿景成为卓越通信人才的培养基地创造信息行业思想的交互平台管理学院的愿景成为卓越通信人才的培养基地管院的近期目标：在3~5年内成为国内一流企业大学目标3~5年内成为国内一流的企业大学成为企业中高级管理人才的培养基地，专业知识技能的培训支撑平台形成完整的课程体系和在国内行业内有影响力的精品课程建立起一支从上至下不同层面的内训师队伍能够快速捕捉业务部门培训需求并协同业务部门传播相应知识成为电信行业思想交流的平台且形成一定的行业内外综合声誉管院的近期目标：在3~5年内成为国内一流企业大学目标3~5年管院3~5年的功能定位具体描述功能定位精英人才的培养基地1培训实施对象有选择的覆盖重点培养对象，包括高级经营管理人才/后备干部、地市公司负责人、技术业务骨干、基层先进工作者、内训师管理类内容的开发中心2主导内容的开发，提炼内部最佳实践并整合外部优质资源，形成具企业自身特色的课程推广技术业务内容协调枢纽3捕捉业务部门的培训需求并组织协调专业内容的课程化与标准化，成为完善的支撑平台网上大学的整合门户4承担集团网上大学的维护完善，并积极推进新的培训形式（如移动学习/手机课堂）内外思想交流承载平台5提供平台，让集团与各省公司沟通交流、推进战略思想；让中移动与外部重要客户，合作伙伴以及监管部门沟通思想，增进了解管院3~5年的功能定位具体描述功能定位精英人才的培养基地1培

第二章影响执行力的关键因素执行力受哪些因素影响？能执行想执行（心态/意愿）可执行（流程/条件）会执行（工具/能力）第二章影响执行力的关键因素执行力受

执行心态决定执行力信念激情态度心态包括三个层次的心理活动执

积极的态度与消极的态度

“在任何特定的环境中，人们还有一种最后的自由，就是选择自己的态度”寻找路径还是寻找借口？“态度决定一切”用心工作/主动工作面对失败、挫折、风险时/坚韧自信心局部利益与整体利益冲突时/大局观

积极的态度与消极的态度

没有激情就没有奇迹对未来美好的憧憬自动与自发全身心投入大庆石油工人激情创业没有激

信念是心态因素的最高境界“敖包”的故事长征信念是心

管理制度强化执行力

火炉原理

执行工具提高执行力执行过程中所运用的管理方法和管理艺术使用最简便的工具

简捷、高效、果断，付诸行动

不存在一刀切的“万能钥匙”适人、适事、适时执行不让事实适应你的工具，确保你的工具适合你的目标

当假设不再成立时不断检验你的工具箱

学习的过程执行力教学胶片

执行流程保证执行力业务流程比组织机构更重要

生产流水线与科学管理关键不在于做什么，而在于如何做流程优化与持续创新创建以流程为基础的执行体制

案例：戴尔公司的流程至上理念与实践执

第二篇如何提升企业执行力执行力教学胶片

第三章提高执行力的有效途径培养健康的执行心态建立完善的管理制度充分利用执行工具执行流程----向执行型企业转变的保证

第三章

培养健康的执行心态现实心态：让信念与原则统一起来

斯托克代尔悖论逆飞心态：让行动与设想统一起来

可怕的敌人是自己无过心态：让自信与谨慎统一起来

慎终如始，则无败事培养健康的执行心态弃疑心态：让智慧与坚韧统一起来

5分钟的创意，15年的绝对执行——”绝对伏特加”推广案例预启心态：让实践与空间统一起来

扁鹊的医术一老汉“喝”倒三株华为的”冬天”执行力教学胶片建立完善的管理制度组织管理与流程管理中产生的行政管理有形推动组织管理与人力资源管理中产生的文化管理无形推动人力资源管理与业务管理中产生基本推动企业执行力来源于日常管理的三种推动。战略—做正确的事制度—把事做正确

建立完善的管理制度组织管理与流程管理中产生的行政管理有形推动

严谨合理的管理制度执行监督和反馈机制检查机制基础有效执行管理制度与执行间的相互影响

充分利用执行工具势能：执行的环境管理工具激励：执行的动力管理工具杠杆：执行的环节管理工具

关键人物竞争性情境充分利用执行工具跟进：执行的控制管理工具

下属不做强调的，只做检查的

学习：执行的提升管理工具

学习型的组织

案例：攻伊之师的“隐性”武器执行力教学胶片

执行流程——向执行型企业转变的保证调查数据：调查者也大多认同关于执行流程的表述。针对“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”的问题执行战略流程：将人员与运营结合起来如何实行谁来做战略界定组织的发展方向，是组织行动的纲领。

是否执行到位，关键在于中基层管理者对公司层次战略的理解以及对本部门基层战略计划的制定和执行。战略流程：将人员与运营结合起来如何实行谁来做战略界定组织的发在理解的基础上制定战略计划在理解和贯彻执行战略计划时，就必须考虑这几个问题战略规划该计划中假定的前提是否成立?是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施?为了使该计划在长期内能发挥作用，我们需要采取哪些短期和中期行动?我们是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订?是否有适当的人选来执行这项计划?如没有，将采取怎样的措施来聘请到我们所需要的人才?在理解的基础上制定战略计划在理解和贯彻执行战略计划时，就必须制定战略计划应该注意的问题当前面临的主要问题兼顾长期和短期的平衡战略对外部环境的假设了解客户和市场在获利的同时实现成长竞争对手的情况企业的执行力制定合适的阶段性目标在可持续的基础上追求获利制定战略计划应该注意的问题当前面临的主要问题兼顾长期和短期的明确执行任务的三大流程：人员流程有效的人才评估，发现员工的潜力。

制定人员流程应注意的问题清晰的职位描述并为此配备合适的人。进行着眼于执行力的绩效管理，注重对人才培养。考核

提供完善的管理人才输送管道，发现高潜力的人才，有针对性的培养。河南移动H型人才渠道。曹操VS诸葛亮适当处理绩效差的人，让其留职或者调换工作岗位或者让其离开。

分配制度和退出机制的建立注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。

明确执行任务的三大流程：人员流程有效的人才评估，发现员工的潜人是生产力中最活跃、最革命的因素刘邦：韩信、萧何刘备：诸葛亮微软公司用尼多格拉公司营销副总裁罗兰多.汉森进行品牌营销沃尔玛创始人山姆沃尔顿用了12年游说现任CEO加盟沃尔玛企业成败的一个关键竞争力是人有执行力的人强执行力的组织人员流程执行力和组织能力的提升人是生产力中最活跃、最革命的因素刘邦：韩信、萧何企业成败的一人员流程：在战略和运营之间建立联系人员流程在三个流程（人员流程、战略流程、运营流程）中是最为重要的。

那么:一个运营有效的人员流程应该如何把握?业务部门的管理者应该如何使之成为一个有效的执行工具呢？人员流程：在战略和运营之间建立联系人员流程在三个流程将人员与战略规划和各阶段运营目标联系起来更注重人的潜力强调人才对战略（将来）的真正理解将人力资源部重新定位于规划层成功的执行力组织人员与战略规划和各阶段运营目标联系将人员与战略规划和各阶段运营完善人才选拔体系人才选拔体系积极培养正确评估对员工进行正确的评估，发现高潜力人才，选择人才对高潜力人才进行针对性培养高潜力人才企业员工优秀的管理者和专家人才评估追踪评估针对性培养完善人才选拔体系人才选拔体系积极培养正确评估对员工进行正确的对人来说，差别就是一切。区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。对人来说，差别就是一切。选择合适的人到恰当的岗位上非常合适适合不合适在评判一个人是否胜任自己岗位时，我们通常将评判对象分为三类：企业里的五种员工：公司明星：能力非凡、工作热情高、他让你睡得香没有信心的好员工：信心不足、能力较高感觉被遗忘的老员工：曾做过贡献、但心已不在企业、已没激情、能力尚可热情高涨的新员工：热情高、能力弱、希望得到认可牢骚大王：什么都不顺眼、怨气满天选择合适的人到恰当的岗位上非常合适适合不D1D2D4意愿能力不知会巧学习创新提高实践熟知D3员工能力开发与管理意愿D1D2D4意愿能力不知会巧学习创新提高实践熟知D3如何激励、评估你的下属用信任和尊重感动员工用压力激发下属潜能鲶鱼效应：促进内部良性竞争有效的团队运作员工个人执行力的提升和团队执行力提升的相互促进做得好想去做内在动机支持、鼓励：引导参与管理，保护创造力欣赏、赞扬：抓住任何时机，包容错误如何激励、评估你的下属用信任和尊重感动员工用压力激运营流程：在战略和人员之间建立联系运营计划就是把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为人员开展工作提供明确的指导方向，并根据市场情况的变化及时进行调整。管理者要制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。管理者的主要任务应当是监督计划的实施工作。战略的顺利实施运营流程：在战略和人员之间建立联系

IBM运营流程重建前后的对比

如何制定运营计划

确定切实