华为公司的人力资源管理实践2

华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系(管理人员的角色定位＋部门结构＋定位)四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式（模式：某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）二、华为公司人力资源管理理念建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念共同同的的价价值值观观是是公公正正评评价价员员工工的的准准则则挑战战性性的的指指标标与与任任务务是是公公正正评评价价绩绩效效的的依依据据本职职工工作作中中表表现现出出的的能能力力和和潜潜力力公公正正评评价价能能力力的的标标准准二、华为公司司人力资源管管理理念奉行效率优先先的公平原则则鼓励员工在真真诚合作与责责任承诺基础础上,展开竞竞争从根本上否定定短视、攀比比和平均主义义二、华为公司司人力资源管管理理念抑侥幸，明褒褒贬提高制度度执行上的透透明度根本上否定无无政府、无组组织、无纪律律的个人主义义行为二、华为公司司人力资源管管理理念人力资源管理理体制我们不搞终身身雇用制，但但这不等于不不能终身在华华为工作我们主张自由由雇用制，但但不脱离中国国的实际过建立内部劳劳动力市场，，在人力资源源管理中引入入竞争和选择择机制通过内部劳动动力市场和外外部劳动力市市场的置换，，促进优秀人人才的脱颖而而出，实现人力资源的合合理配置和激激活沉淀层，，使人与职位位有更好的匹匹配组合二、华为公司司人力资源管管理理念二、华为公司司人力资源管管理理念二、华为公司司人力资源管管理理念1、价值创造造体系：A、以价值观统一一价值创造活活动，以价值值观创造价值值企业文化的培培育与弘扬良好的组织氛氛围的建设使员工感觉到到自己的工作作有价值B、对价值创造要要素做出明确确的界定劳动、知识、、资本与企业业家共同创造造了公司的全全部价值尊重知识，尊尊重个性，集集体奋斗，不不迁就有功的的员工让有水平的员员工做实，让让做实的员工工提高水平。。小建议，大奖奖励；大建议议，只鼓励。。反对不思进取取的幼稚，鼓鼓励员工立足足本职岗位做做贡献。二、华为公司司人力资源管管理理念C、通过培训，发发掘和提高员员工的价值创创造能力把人力真正变变为资源人力资本的增增值大于财务务资本的增值值D、通过招聘，吸吸纳那些认同同公司事业且且高素质的员员工E、通过无依赖的的市场压力传传递，使内部部机制永远处处于激活状态态，使干部和和员工永不懈懈怠竞争是活力之之源。国际竞竞争力实际是是在国内培养养出来的，市市场竞争实际际是在企业内内部培养出来来的实行自由雇佣佣制干部能上能下下与集体大辞辞职二、华为公司司人力资源管管理理念2、价值评价价体系：价值评价体系系是一个重要要的传导媒介介价值评价在业业务管理中起起着关键作用用价值评价体系系是企业内部部机制的重要要构成部分价值评价体系系是一种重要要的牵引、激激励和约束力力量二、华为公司司人力资源管管理理念建立一套适应应高科技企业业发展的价值值评价体系，，对员工的价价值创造过程程和价值创造造结果进行评评价，为价值值分配提供客客观公正的依依据。确定全公司及及各部门的KPI指标（关键业业绩指标）体体系，处理好好扩张与控制制的关系，保保证公司均衡衡、快速和可可持续地发展展。以业绩考核为为主导，实行行全方位的考考核与评价制制度，对员工工的工作过程程和工作结果果进行系统的的制度评价。。考核评价结果果与报酬待遇遇紧密挂钩，，进一步激发发员工的持续续的创业与创创新精神。以绩效考核与与评价为载体体，各级管理理者承担起人人力资源开发发和管理的责责任。二、华为公司司人力资源管管理理念3、合理分配配价值：价值分配原则则：从根本上否定定平均主义，，提倡效率优优先。价值分配的价价值：按劳分配与按按资分配相结结合。价值分配的依依据：员工的责任、、绩效（可持持续性贡献））、任职状况况（能力、工工作态度）。。二、华为公司司人力资源管管理理念价值分配对象象：机会、职权、、工资、奖金金、股票期权权、养老、医医疗、工伤等等社会与公司司双重保险和和其他人事待待遇。在价值分配过过程中：按劳分配要充充分拉开差距距，分配曲线线要保持连续续且不出现拐拐点，股权分分配向核心层层和中坚层倾倾斜,提倡可可持续贡献。。二、华为公司司人力资源管管理理念4、价值分配配体系：价值分配体系系既是价值链链循环的终点点，又是新的的价值链循环环的起点价值分配体系系通过对价值值创造要素\过程和结果果的激励与回回报，将价值值循环链进一一步扩大价值分配体系系是重要的利利益机制价值分配体系系是最为员工工所关注的二、华为公司司人力资源管管理理念劳动、知识、、企业家、资资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等等保险股票期权、荣誉华为公司的人人力资源管理理实践三、华为公司司人力资源管管理体系（体系：若干干有关事物或或某些意识互互相联系而构构成的一个整整体）三、华为公司司人力资源管管理体系人力资源管理理与HAY项目：愿景和使命企业业务目标标及关键领域业务策略主要绩效指标标KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析核心业务流程程宏观结构工作文化及价值观定位：HAY项目重点任职资格考察察人力资源管理范围▼▼▼▼▼：HAY项目曾有所介绍三、华为公司司人力资源管管理体系文化与价值观观远景与战略目目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职职资格理念：人力资资源管理大厦三、华为公司司人力资源管管理体系人力资源管理理职能体系的的构成：三、华为公司司人力资源管管理体系人力资源管理理体系及支持持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说说明信息流向推行任职资格格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理理招计计划聘组组织调实实施配培价价值导向向培训训上上岗培训训管开开发培培训理晋技技术系系列升评评价方方式管管管理系系列理绩效评评价目的的管评评价方式式理评价结果的应应用报工资资酬管奖奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构三、华为公司司人力资源管管理体系公司人力资源源委员会人力资源源管理理部人力资源源二级委员会会总监办公公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司司人力资源管管理体系三、华为公司司人力资源管管理体系高层领导———设计师制定人力资本本增值目标、、政策、法规规设计人力资源源管理理念、、组织文化导导向、组织结结构三、华为公司司人力资源管管理体系中基层管理者帮助下属人员成长记录营造良好的组织气氛激励与合理评价下属的工作举荐优秀人才指导支持中基层管理者者－－督导与与执行华为公司的人人力资源管理理实践四、职位分析析与职位评估估四、职位分析析与职位评估估1、定义：职位是组织机机构的基本单单位，职位存存在的目的是是因为他们是是落实组织使使命的具体承承担者，并为为人与工作之之间架设了桥桥梁。2、特点：面向结果的：：从外部看－－－必须有输输出结果从内部看－－－必须有应负负责任动态的：当机机构发生变化化时，职位也也将发生变化化。3、区别：目的和应负责责任是职位的的特征，而风风格、方法和和表现是人的的特征。四、职位分析析与职位评估估职位分析与人人力资源管理理：职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分分析的的输出出结果果——职位位说明明书基础信息应负责任衡量指标职位目的职位范围组织结构素质/技能能要求4职位说明书书（华为模模板）深圳市华为为技术有限限公司职位位说明书200008版工作关系：：请列出该职职位的上级级职位，同同僚职位及及下属职位位的名称（上级职位位名称）（该职位名名称）同僚职位名名称直接下属职职位名称业务下属职职位名称部门职责：：请描绘该职职位所属的的最小部门门的主要职职责(摘自任命文文件)职位目的：：简要地介绍绍该职位的的主要目的的，突出该该职位组织织独一无二二的贡献。。职位名称：：工作地点：：所属大部门门：所属最小部部门：职位类型：：职位等级：：拟订人签字字：审核：上级部门主主管审批：：评审代表签签字：生效日期：5职位说明书书（华为模模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。HayGroup6职位说明书书（华为模模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：四、职位分分析与职位位评估方法来源：：美国HAY集团，与与华为合合作近两两年应负责任任得分职位评估估得分=+知能得分分+解决问题题得分3、职位位评估结结果4、职位位等级职位评估分数4321（三）职职位管理理体系的的建立职位管理理与维护护体系薪酬框架职位名称规范设立级别结构岗位与人对应对应薪酬范围职位分析析职类划分分职位清理理职位评估估华为公司司的人力力资源管管理实践践五、绩效效管理五、绩效效管理组织绩效效模型：：企业的发发展不仅仅要关注注个人绩绩效，更更要关注注组织绩绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效效职位要求求个人素质质组织气氛氛最终绩效效主管的管管理风格格五、绩效效管理决定个人人绩效成成绩的关关键所在在决定个人人绩效成成绩的关关键所在在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质的的冰山模模型技能知识识社会角色色、价值值观自我形象象品质动机五、绩效效管理成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才才诚实正直直领导能力力监控能力力人际理解解能力合作精神神1、素质质：每一种素素质均有有可衡量量的行为为表现（（一般可可分为五五级）五、绩效效管理2、素质质的层级级：技能：指指一个人人将事情情做好所所掌握的的东西，，如：阅阅读一份份盈亏报报告；知识：指指一个人人对于一一个特定定存在领领域的了了解，如如：基本本会计原原理；社会角色色：指一一个人留留给大家家的形象象。它反反映一个个人的价价值观，，即他所坚信要要做的———如培培养他人人或提供供使命感感和方向向感；自我形象象：是一一个人对对自己的的看法———即内内在自己己认同的的本我，如视自己为为教师或或领导；；品质：指指一个人人持续而而稳定的的行为特特性，如如：是一一个好的的听众，，或能通过似似乎无关关的因素素认识模模式；动机：指指在一个个特定领领域的自自然而持持续的想想法和偏偏好（如如：成就就、亲和、影响响力），，它们将将驱动、、引导和和决定一一个人的的外在行行为。五、绩效效管理3、不同同的职位位对人的的动机要要求不同同独立贡献献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效效管理4、组织织气氛：：员工积极极性发挥挥程度关关键取决决于组织织气氛组织气氛氛有六个个衡量标标准：责任性：：员工工工作自主主性及敢敢冒风险险的程度度进取性：：管理层层鼓励员员工不断断改进追追求卓越越的程度度灵活性：：官僚最最小化及及鼓励员员工创新新的程度度凝聚性：：员工之之间同心心同德互互相合作作愿意付付出额外外努力的程程度明确性：：员工清清晰了解解组织使使命和方方向及组组织架构构的程度奖励性：：管理层层评价员员工时对对绩效导导向及认认可和表表扬的程度五、绩效效管理5、管理理风格：：组织气氛氛70%取决于于管理者者的管理理风格美国管理理大师麦麦克利兰兰认为管管理风格格有以下下六种：：权威型：：提供长长远目标标和愿景景亲和型：：注重建建立和谐谐的人际际关系民主型：：建立默默契，产产生新思思想定步速型型：以自自我为榜榜样，追追求高标标准教练型：：以对下下属长期期的职业业发展培培养为出出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型型教练型五、绩效效管理绩效管理理：是一个管管理过程程落实公司司战略目目标强化公司司价值导导向为员工改改进绩效效提供指指导和激励励为报酬制制度和人人力资源源管理提供供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效效管理微观绩效效管理计划辅导检查反馈绩效管理理的过程程及两类类循环：：≠绩效管理理绩效考核核五、绩效效管理支持成就就咨询建议议教练计划评估薪酬目标设定定评估薪资资水平决定奖金金或基薪薪的涨幅幅收集数据据绩效管理理循环图图：五、绩效效管理1、为实实现目标标的决心心：1、为实实现目标标的决心心：清楚的目目标和坚坚强的组组织决心心给予管管理者信信心，管管理者会会觉得为为绩效评评估花清楚的目目标和坚坚强的组组织决心心给予管管理者信信心，管管理者会会觉得为为绩效评评估花点时间和和精力是是值得的的，员工工也会感感兴趣用用绩效评评估来进进行为和和绩效。。点时间和和精力是是值得的的，员工工也会感感兴趣用用绩效评评估来进进行为和和绩效。。成功的绩绩效评价价系统的的三个因因素：2、绩效效分析：：2、绩效效分析：：为组织提提供综合合、准确确的工作作岗位职职责。收收集具体体的工作作信息。。（信息息为组织提提供综合合、准确确的工作作岗位职职责。收收集具体体的工作作信息。。（信息息的种类、、来源、、收集方方法和时时间）。。的种类、、来源、、收集方方法和时时间）。。3、绩效效测量：：3、绩效效测量：：绩效测量量结果给给决策者者提供有有效的信信息。绩效测量量结果给给决策者者提供有有效的信信息。五、绩效效管理1.1.效度：评评价测量量的准确确程度，，即所测测量的结结果能效度：评评价测量量的准确确程度，，即所测测量的结结果能正确反映映工作绩绩效的程程度。正确反映映工作绩绩效的程程度。2.2.信度：评评价结果果的稳定定性和可可靠性，，即二次次测量信度：评评价结果果的稳定定性和可可靠性，，即二次次测量评估的分分数是否否基本一一致。评估的分分数是否否基本一一致。3.3.区分度：：表现区区别出员员工间的的差距。。区分度：：表现区区别出员员工间的的差距。。4.4.没有偏见见：让被被考核者者感到对对他们的的绩效提提供了没有偏见见：让被被考核者者感到对对他们的的绩效提提供了公正准确确的评价价方法。。公正准确确的评价价方法。。量度准则则：五、绩效效管理华为公司司的价值值评价体体系1.职位位评估---职职位的相相对价值值2.劳动动态度考考核---价值值观与文文化认同同3.绩效效改进考考核---绩效效改进4.任职职资格评评价---职业业行为与与能力5.中期期述职制制度---经营营改善华为公司司的人力力资源管管理实践践六、任职职资格管管理六、任职职资格管管理区别任职资格格绩效考核核基础职类的划划分与行行为标准准考核指标标与考核核标准关注点侧重于行行为，同同时关注注结果侧重于结结果----任任职者的的贡献，，同时关注注行为管理对象象任职者在在工作中中体现的的能力/技能任职者的的绩效改改进/实实际贡献献管理过程程标准建立立/资格格认证/培训计划/辅辅导/检检查/反反馈结果达标/不不达标优秀/良良好/正正常/需需改进任职资格格与绩效效考核：：绩效任职资格格绩效不佳佳的原因因之一可可能是技技能需改改进资格认证证的主要要依据是是绩效输输出2.1华华为为任职资资格演变变过程试行行为为认证推行资格格认证优化资格格管理关注行为为规范化化在部分职职类上试试行关注职位位胜任能能力及认认证结果的应应用尝试试建立全面面资格标标准并进进行认证与职位管管理、绩绩效管理理相结合优化标准准和认证证方法明确上岗岗认证与与例行认认证第一阶段段第二阶段段第三阶段段1998-1999.61999.6-20012001—六、任职职资格管管理建立任职职资格管管理体系系的目的的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据六、任职职资格管管理素质绩效品德技能（行为））经验任职资格格衡量要要素六、任职职资格管管理（七）任任职资格格双重晋晋升通道道领导者资深专家家管理者高级专家家监督者专家有经验者者初做者六、任职职资格管管理管理类任任职资格格标准构构成：职业素养养与工作态度度资源有效效利用流程执行行团队建设设任务管理理与执行监督者3级职业素养养与工作态度度干部培养养组织与流流程建设和周边边协调组织文化化建设目标管理理与促进决策管理者4级职业素养养与工作态度度方针管理理干部培养养组织与文文化建设领导者5级单元5单元4单元3单元2单元1对象级别三级管理理、四级级管理、、五级管管理系统、软软件、硬硬件、IT、技术支援援、制造...计划、流流程管理理、人力力资源、、财经、、采购、项项目管理理、秘书书...任职资格格分类与与职位分分类保持持一致，，没有资资格标准准的职位位类别，，参照职职位说明书书的任职职要求进进行资格格认证任职资格体系管理理类类技术术类类营销销类类操作作类类产品品、、销销售售、、营营销销策策划划、、市市场场财财经经、、公共共关关系系任职职资资格格标标准准适用用的的职职位位管理理职职位位技术术族族职职位位营销销族族职职位位专业业族族职职位位专业业类类事务务、、司司机机、、保保安安、、基基层层管管理理、、现场场工工程程师师、、技技术术员员、、装装配配、、调调测测操作作族族职职位位专家家经验验丰丰富富的的骨干干业务务实实施施的的基基层层主体体6级级5级级4级级3级级2级级1级级职业业等等普通等基础等预备等任职资格格等级与与角色1、技术术任职资资格分为为6个级级别：1级~6级2、营销销任职资资格分为为5个级级别：1级~5级3、专业业任职资资格分为为5个级级别：1级~5级4、干部部任职资资格分为为3个级级别：3级~5级每个级别别分为四四等：职职业等、、普通等等、基础础等、预预备等任职资格格标准开开发步骤骤职位分析析资格分类类分级级别角色色定义确定标杆杆人物总体工作作分析提取关键键工作要项项定义关键键工作要要项的成功功行为知识技能行为标准准标准项典型职位位评估典型职位位等级非典型职职位安插规范职位位名称职位定级级：典型职位位职级图职位职级级图规范的职职位职级图4.2任任职职资格认认证程序序个人申请请申请审核核技能测试试知识考试试行为认证证评审+结果反馈馈颁证主管推荐荐华为公司司的人力力资源管管理实践践七、薪酬酬管理七、薪酬酬管理（一）工作文文化特征行为基于职位的薪薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小小，根据实际工作作情况评价基于目标管理理的绩效评价系统统：与成功的计划划相结合基于研究结果果，与工作直直接相关的能能力由内外部合作作者，同盟及及服务合同协协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占占的产权决定和长期结果挂挂钩-股份。行为较高的薪酬和和个人的主要要才能挂钩，，引向更高的的个人化报酬包包/雇佣高级级人才市场绩效职位时效型根据项目管理理角色和类型决定定-职位根据项目变量量和里程碑计划而而差异非常大的报报酬行为基于角色族的的灵活的薪酬酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由由职位和素质标准综综合决定的两个或两两个以上技术步骤基于行为标准准和团队目标综合合考虑的不同的奖奖金行为极强的个人影影响力；知识识产权奖面向成绩流行行效果的公司司核心竞争速率稳定的独独裁主义类型型工作文化与回回报设计根据素质定义义角色族内部部的等级，重重点放在基于贡献和价值值观，综合评评价的客户服服务，团队合作，事业业发展七、薪酬管管理（二）影响响报酬制度度激励效果果的因素：：个人必须了了解现有的的报酬制度度，而且感感到有吸引引力；个人必须准准确地了解解什么样的的行为可以以得到自己己的期望及及报酬；个人必须感感到自己有有能力产生生这种行为为；个人必须看看到行为与与报酬之间间有直接的的关系；个人必须看看到自己的的表现得到到准确、公公正的评价价。七、薪酬管管理（三）评价价与分配的的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色色的贡献度达到高绩效效的关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色色的贡献度达到高绩效效的关健行为持续性绩效效贡献保障因素激励因素发展因素任职状况指指职位任职职要求，并并包括了工工作态度的的考核要求求（基本行行为准则、、敬业、团团队）七、薪酬管管理（四）薪酬酬制度：平平衡职位的的贡献与人人的贡献职位对公司司的相对贡贡献：典型型职位评估估法任职者对公公司的相对对贡献：任任职资格衡衡量七、薪酬管管理（五）薪酬酬制度的宗宗旨：对外公平对外公平劳动力市场场的界定，，市场的调调查劳动力市场场的界定，，市场的调调查薪金水平的的政策薪金水平的的政策对内公平对内公平工作分析、、工作描述述工作分析、、工作描述述工作评价、、薪金结构构及薪酬包包政策工作评价、、薪金结构构及薪酬包包政策员工公平员工公平绩效考核、、任职资格格认证、绩效考核、、任职资格格认证、薪酬政策薪酬政策增进工作效效益增进工作效效益与效率与效率七、薪酬管管理（六）薪酬酬模式：职位族级ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任职资格标标准工资中间线线Ⅵ工资标准绩效管理七、薪酬管管理（七）工资资框架：华为公司的的人力资源源管理实践践八、招聘与与培训开发发八、招聘与与培训开发发（一）招聘聘管理系统统具体用人部部门各干部部（（处）人力资源部部审核用人需需求维持人力资资源挑选所需人人员汇总审核用用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需需求寻找合适人人力资源八、招聘与与培训开发发（二）招聘聘调配原则则、工具：：招聘调配原原则招聘调配原原则高层干一行行爱一行实实行岗位轮轮换高层干一行行爱一行实实行岗位轮轮换基层爱一行行干一行基层爱一行行干一行内部流动实实现个人与与企业的双双增值内部流动实实现个人与与企业的双双增值招聘调配工工具招聘调配工工具不同职类的的素质模型型不同职类的的素质模型型认知能力测测评认知能力测测评专业技术考考试专业技术考考试行为事件访访谈行为事件访访谈八、招聘与与培训开发发培训：针对对任职资格格使培训更有有效新员工培训训（大队）企业文化（刨松土壤壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者考察3级管理专业达标培训4级管理专业达标培训5级管理专业达标培训华为新员工工职业技能不不断提高八、招聘与与培训开发发（四）培训训类别：新员工引导导培训新员工引导导培训导师制导师制专业/技术术培训专业/技术术培训管理技能培培训管理技能培培训华为公司的的人力资源源管理实践践九、华为人人力资源信信息管理系系统九、华为人人力资源信信息管理系系统SAP人力资源信信息管理系系统SAP

人力资源系统人事管理鼓励工资考勤管理薪资与考勤机的接口与外部薪资报表G