卓越领导力修炼教材

卓越领导力修炼P-2口到手到悟到做到心到眼到耳到④⑤⑥⑦①②③目录CONTENTS目录ONTENTS2领导力觉醒与特质3目标与计划管理4指令与授权监控5员工沟通与激励1角色认知与定位

第一节角色认知与定位TRANSITIONPAGE过渡页P-5从酷6网离职风波中看管理者的团队角色定位盛大并购酷六的5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员全部销售人员（总数20%），将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网销售副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售人员从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的郝志中被盛大集团免去了酷6销售副总裁的职务。案例一、管理者的正确定位P-61）作为下属的自己上级面前是命令的支持者和执行者；组织情报的提供者；企业文化的传播者和建设者。2）作为同级的自己应该是竞合关系。管理者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴，同时在下属面前也是企业形象的代表。3）作为上司的自己经营者的替身1、管理者的三层定位一、管理者的正确定位P-7政策的制订者资源的分配者员工的顾问者能力的复制者12342、管理者的四个角色一、管理者的正确定位P-8自我管理管理自己目标管理在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理绩效管理人员管理团队管理解决问题授权角色认知时间管理企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人；管理者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！3、管理者的五项管理一、管理者的正确定位1、不懂得从管【事】到管【人+事】的转变；2、不懂得从【发现问题】到推动【解决问题】的转变；3、不懂得从【好人】到【灰人】的转变；4、不懂得从【标准化作业】到制度化【弹性执行】的转变；5、不懂得从【外方内方】到【外圆内方】的转变；6、不懂得从【自己做事】到【让别人做事】的转变；7、不懂得从追求【个人】成就感到追求【团队】成就感的转变

P-9二、管理者的角色转变P-10一大根本能力：1、销售与服务能力二大超越能力：1、学习能力2、思创能力四大黄金能力：1、自知能力2、自治能力3、合作能力4、组织能力三大枢纽能力：1、谋划能力2、交际能力3、说服能力九大钻石能力：1、识人能力2、知人能力3、选人能力选人4、组人能力5、用人能力用人6、育人能力7、励人能力育人8、留人能力9、放人能力留人三、管理者的能力要求第二讲领导力觉醒醒与特质TRANSITIONPAGE过渡页P-11P-121）把下属属提出的问问题当成是是障碍；2）补救下下属工作失失误，而非非教会如何何正确去完完成挑战性性工作；3）拒绝与与下属分享享成功，逃逃避对下属属的问题和和失败；4）没有给给予足够的的支持和建建立员工的的文化价值值观。阶段五阶段六一、领导者者的六层递递进P-131）从劳模型向教练型转变；2）从认真型向创新型转变；3）从跟随型向责任型转变；4）从技术型向管理型转变；5）从安稳型向突破型转变；6）从传达型向检查型转变；7）从安抚型向正义型转变；8）从知情型向知心型转变。1、新领导的素质质转变二、领导的的素质特征征P-14老中层干部素素质评分分表素质指标分值评分1人品好202业务能力强203以身作则204办事认真105坚决服从106管理严格107工作效率高10新中层干部素素质评分分表素质指标分值评分1使命感与责任心202目标感与计检力203训练团队的能力204激情演说营销力105公平正义之狠心106创新管理业务力107化解心疾的能力102、新领导的素质质评分二、领导的的素质特征征GoHaveaLk（1）人格道德德—诚信待人（2）职业道德德—忠于企业（3）执业道德德—集体至上P-151、德、识、、才、学三、领导的的基本修为为1）格局之一一2）格局之二二小成成勤勤奋奋,大成成聪聪明明小成成聪聪明明,大成成智智慧慧小成成智智慧慧,大成成德德行行小成成朋朋友友,大成成敌敌人人长于于君君子子,熟于于小小人人大智智若若愚愚大勇勇若若怯怯大音音希希声声大巧巧若若拙拙大象象无无形形理性性做做事事感性性做做人人做事事用用心心做人人用用情情做事事无无私私做人人无无欲欲P-162、格格局局决决定定结结局局三、、领领导导的的基基本本修修为为ASD的胆识1身先先率人人轻财财聚人人量宽宽得人人律己己服人人234原则则P-17三、、领领导导的的基基本本修修为为3、财财散散与与人人聚聚“领”是“带领领”1“导”是“引导导”212美国国当当代代最最杰杰出出的的组组织织理理论论、、领领导导理理论论大大师师沃沃伦伦•本尼尼斯斯说说，，““领导导行行为为和和爱爱情情差差不不多多，，人人人人都都知知道道它它的的存存在在，，但但却却难难以以说说的的清清楚楚”。。1、什什么么是是领领导导四、、领领导导与与管管理理的的差差别别P-18这些些大大鳄鳄们们都都从从不不同同的的角角度度、、不不约约而而同同的的强强调调了了“领导导””比比““管管理理””更更重重要要，这这不不禁禁让让很很多多人人产产生生了了疑疑惑惑，，到到底底“领导导””和和““管管理理””有有何何区区别别？为什什么么他他们们都都那那么么强强调调““领导导”的的重重要要性性呢呢？？“别沉沉溺溺于于管管理理了了，，赶赶紧紧领领导导吧吧！！””———杰克克•韦尔尔奇奇“绝绝大大多多数数组组织织都都被被管管理理过过度度却却领领导导不不足足。。””———著名名领领导导力力大大师师沃沃伦伦.本尼尼斯斯“P-192、清清醒醒中中的的困困惑惑四、、领领导导与与管管理理的的差差别别说领领导导与与管管理理有有区区别别，，那那也也如如同同左左手手与与右右手手或或鼻鼻子子和和嘴嘴巴巴的的区区别别一一样样，，在在理理论论上上将将它它们们割割裂裂开开来来加加以以区区别别是是没没有有意意义义的的。。因因为为都都是是为为了了组组织织的的效益益。———德鲁鲁克克管理理者者试试图图控控制制事事物物，，甚甚至至控控制制人人，，但但领领导导人人却却努努力力解解放放人人的的思思想想、、释释放放人人的的能能量量。。——约翰.科特P-20思考一下：你是在领导员员工？还是在在管理员工？？3、领导与管理理的区别四、领导与管管理的差别4、领导者与管管理者的区别别思考一下：你是领导者还是管理者P-21四、领导与管管理的差别P-221、领导者的行行为五、领导力的的内涵不但要让员工工们抱有梦想想，而且还要要拥抱它、实实践它。深入到员工们们中间，向他他们传递积极极的活力和乐乐观精神。以坦诚精神、、透明度和声声望，建立别别人对自己的的信赖感。坚持不懈地提提升自己的团团队，把同员员工的每一次次邂逅都作为为评估、指导导和帮助他们们树立自信心心的机会。有勇气，敢于于做出不受欢欢迎的决定，，说出得罪人人的话。勇于承担风险险、勤奋学习习，亲自成为为表率。领导能力简称称领导力，是号令组织织成员行动与与全力以赴的的技能，是能能够让别人心心甘情愿地完完成目标的能能力。P-232、领导力的定定义五、领导力的的内涵领导即是影响的艺术或过程程，以便一一群人能心甘情愿的朝组织目标标奋斗。引领追随者为某些目标奋奋斗，而目标标体现了领导导及其追随者者共同的价值值观、需求、、抱负。你是领导吗？？回头看看有有没人跟随？？！自以为是领导导却无人跟随随的人，只是是散步而已！！被人了解被人理解被人认同被人跟随被人追随P-243、判断：下列列关于领导力力的论述正确确吗？五、领导力的的内涵领导力是一种种稀缺技能，，天生的，一一般人不具有有领导力；领导力仅存在在于组织的顶顶层，领导者者都具有非凡凡的魅力；领导者就是控控制下属、发发号施令、鞭鞭笞驱遣、耍耍弄手腕；领导者唯一的的工作就是为为股东创造价价值。每个人都有未未经过开发的的领导潜质，，就像都有未未被发现的运运动潜质一样样。由于资质质和培养的差差异，这些潜潜质大小各不不相同，不管处在什么么水平，都有有提高的空间间，可以比目目前状况好很很多。当你成为领导导以前，成功功只与自己成成长有关当你成为领导导以后，成功功与别人的成成长有关学习力教导力决策力整合力力召感力行执4、领导能力的的六个纬度领导力力：整整合组组织资资源达达成目目标的的能力力关联度由弱到强1、2、3、4、5领导目标持续成长科学决策整合资源带队育人达成绩效凝聚人心总分领导能力学习力55333120决策力15225520整合力13543218教导力52252319执行力12345116感召力11443518五、领领导力力的内内涵P-26美国PDP研究中中心：：专注注在““人尽尽其才才”训训练顾顾问公公司PDP依据个个性特特质的的不同同，将将人区区分为为五大大族群群，分分别是是：老虎型型、孔孔雀型型、考考拉型型、猫猫头鹰鹰型、、变色色龙型型。1、你的的特质质2、性格格启示示GoHaveaLk六、领领导者者特质质分析析第三讲讲目标与计划划管理理TRANSITIONPAGE过渡页页P-28朝思暮暮想、、做梦梦都想想、时时刻在在想，，一想想起来来就热热血沸沸腾，，马上上就想想干，，不撞撞南墙墙不回回头，，那才才叫目目标！！一、目目标标的重重要性性目标要要大，，产出出才多多；方方向向不对对，努努力白白费P-29对于个个人来来讲:目标就是你你的目目的和和方向向，就就是你你到底底想要要什么么，也也就是是你的的梦想，你的的愿景。今天的的生活活状态态不由由今天天所决决定，，它是是我们们过去去生活活目标标的结结果！！明天天就决决定于于今天天！1、设定目标后害怕失败；2、害怕被人耻笑；3、不知道目标的重要性；4、不知道设定目标的方法；5、不知道设定目标是否正确。想一想人们为什么不愿意设定目标？一、目目标标的重重要性性P-30B方案缺点优优点点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺点优优点点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.比如：：跟谁谁结婚婚？找找工作作还是是考研研究生生？换换一个个工作作还是是继续续留职职？两害相相加，，取其其轻；；两利利相加加，取取其重重；或许两两案无无好坏坏之分分，这这时应应问自自己:若仍无无答案案，就就应提提醒自自己是是否有有其他他更好好的选选择。。我到底底想要要什么么？我的价价值取取向是是什么么？什么是是第一一重要要的事事？目标取取舍抉择原原则二、目目标标的T字评估估法则则

外部

内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场企业推广产品推广市场推广渠道销售客户服务

管理经营人员信息情报经营分析成熟业务成长业务种子业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力产品类A产品类B产品C1C2C3产品质量指数终端客户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户目标核心竞争力目标P-31三、企企业业的目目标体体系1、财务务目标标：销销售额额达到到、利润润额达达到、利润润增长长%，人均均利润润万元；；2、生产产目标标：质质量合合格率率%、产量量、准时时交付付率达达到%；库存存周转转率。3、产品品目标标：完完成新新产品品：、完成成新技技术：：、完成成新工工艺：：、完成成新设设备：：，完成成新厂厂区：：；4、市场场目标标：区区域扩扩张、产业业扩张张，设立立子公公司/分公司司，增加加新店店，收购购、并并购，融资资，上上市；；5、团队队目标标：重重点招招聘、开展展培训、、建立立实施施考核、、重点点培养养团队；；组织织机构构改革革，集集团化化管控控体系系建立立；6、管理理目标标：建建立供应链链管理理，建建立运营体体系，，制度度化建建设重重点是是：，信息息化建建设：：；7、文化化目标标：重重大文文化活活动，，包括括；8、合作作目标标：供供应商商管理理：，渠道道商管管理：：，政府府关系系：，公益益事业业：。9、企业发展展目标（行行业地位））：。P-32三、企业业的目标体体系业务重点与与公司级KPI一级部门KPI子部门KPI员工绩效目目标KPIP-33由上而下：：压迫式交互式：谈判团队式：集体协商秘密：逐级放大5-20%四、两类主主要目标分分解法1、战略目标标分解法从实际工作作流程和内内部客户关关系，找出出关键绩效效KPI指标人力部生管部研发部销售部总经办财务部采购部品管部P-342、利用客户户流程关系系图分析制造部四、两类主主要目标分分解法核心在这里里P-35目标管理是是以目标的的设置和分解解、目标的实施及完成成情况的检查、奖惩惩为手段，通通过员工的的自我管理来实现企业业的经营目目的的一种种管理方法法。目标管理的的核心是：让员工自己当老板，自己管理理自己，变“要我干干”为“我要干”。五、目标管管理舵、钟、镜镜、梅P-361）如果期望望强度为0，一种是真真的不想要；另一种是是找借口！2）期望强度度为20%-30%，表现特征征是空想，整天做白白日梦，光光说不做。。3）期望强度度为50%，表现为有最好，没没有也罢，努力争取取一段时间间之后便会会放弃！4）期望强度度为70%-80%，确实是他他真正的目标标，但似乎乎决心不够够，尤其是改改变自己的的决心不够够，等待机机遇，靠运运气成功！！5）期望强度度为99%，潜意识中中那一丝放放弃的念头头，决定他他关键时刻不不能排除万万难，坚持到底底，直到成成功！6）期望强度度为100%，其表现特特征不惜一一切代价，，不达目的誓誓不休！五、目标管管理P-37SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Attainable可达成的Relevant与愿景相关的Time-bound一定时限的的体现绩效目目标之间的的因果关系系，依据关关键成功因因素明确具具体衡量标标准。可定期准确确地收集所需数据。KPI指标可量化化计算，工工作目标可可以用双方方都能理解解的标准(绝对数、百百分比率等)。指标必须在在考核对象象的责任和和权力范围围之内，具有一定定挑战性，，需要付出出工作努力力和发展自自身能力才才能实现。为总目标服服务的指标标无关的指标标坚决砍掉掉。明确指标完完成的时间，并确保在需要要的时候能能够得到所所需的数据据。五、目标管管理练习P-381、开发和测试试一个产品品项目，到到15年底把成本本降低到5%。2、大宗物料的的采购，必必须降价5%。3、我们必须大大幅度提高高顾客满意意度。4、我今年的的客户数量量必须增长长10%。e.g.市场部生生产部：改进包装（（×）。e.g.销售部财财务部：加快经销商商回款速度度（×）。怎样才算量化清晰e.g.市场部生生产部：改进包装（（×）全年包装到到店破损率率降低至0.1%（√）e.g.销售部财财务部：加快经销商商回款速度度（×）收到申请材材料后，Y个工作日内内回款到位位（√）五、目标管管理P-39类型项目提高业绩型型发发展展个人能力力型最大特征目标之间的的连锁性目目标设定定的自主性性目标的特性性目标设定的的基准目标周期较合适的推推动部门目标的关联联性有关制度评价重点主要对象展望浓厚的战略略性（公司司计划的执执行与修正正）以最高管理理层的方针针优先目目标执执行者的自自主判断长期目标短短期目标标企划部、生生产部、营营销部等等等人人力资源部部相关部门部部门或个人人长期计划小小集团活动动、企业开开发以最终成果果为中心以以过程为为中心最高管理者者、各部门门主管执执行者、监监督者①将公司总目目标由上而而下推广至至各部门及个人；；②提高公公司业绩目标宗旨：：将提高业业绩型与发发展个人能能力型兼容容实施，有有效整合。。浓厚的战术术性（工作作改良与启启发）五、目标管管理P-40由此看来，，目标不是是凭空想象象的，是需需要凭着一一个能达成成的计划而而定的，计划是目标标的度量仪仪。根据我们的的提成比例例,100万的佣金大大概要做300万的业绩。。一年300万业绩=一个月25万业绩=每一天8300元业绩“每一天8300元业绩=拜访=大概要50个人老师接着问问他：“那么一天要要50人：一个月月要1500人；一年呢呢？就需要要拜访18000个客户。”“请问你现现在有没有有18000个A类客户？””他说没有有。“如果没有有的话，就就要靠陌生生拜访。你你平均一个个人要谈上上多长时间间呢？”他他说：“至至少20分钟。”我我说“每个个人要谈20分钟，一天天要谈50个人，也就就是说你每每天要花16个多小时在在与客户交交谈上，还还不算路途途时间。请请问你能不不能做到？？”他说说：“不能能。老师，，我懂了。。六、计划划管理案例计划是打仗仗前的作战图，有了它，，你就不会会误入敌阵阵计划是建房房前的施工图，有了它，，你就不会会盲目操作作计划是演讲讲前的发言稿，有了它，，你就不会会紧张出丑丑计划是投资资前的纪律歌，执行它，，你就不会会事与愿违违1、有目标必必有计划，，有计划才才能执行六、计划划管理P-411）找到最佳佳流程，即即工作从目标到结果的路径2）“路径”最最好，找到它，优化它，执行它3）提高效率率，降低成本，减少失误，达成目标P-42计划是为完完成一定的的目标而事事前对措施和步骤骤作出的部署署。一年之计在在于。一日之计在于。一年之计在在于冬天一日之计在于昨晚2、计划的意意义与认知知六、计划划管理P-43七、计划管管理的步骤部门层面公司层面1——预定总目标2——整合预测3——总体计划差距6——平衡并再确定定9——整合各部门年度计计划（审核））11——公司年度经营计划划1——详尽预测目标标5——重置部门目标标8——部门工作年度度计划初稿10——部门年度工作计划划4——各部门差距计划时间进度度7——部门目标正式式确定部门之间程序技巧计划空间分布布核心工具1、公司-部门联动P-4414收集情报,

分析现状分解目标865评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法结合方法,对目标落实到位（6W3H）形成书面文稿确认计划2347进行成本核算分析与资源、活动配备分析制定计划的步步骤分析各项因素的重要性，并给予权重制定几种实施的方法（方案）核心工具七、计划管管理的步骤2、部门计划的的步骤先部门后个人人P-45核心工具年度计划分解3、目标分解七、计划管管理的步骤转化成指标以销售为例：：2017年总销售额为为3个亿，实现利利润3000万，那么：我的客户去哪哪里找？卖什什么产品？怎怎么设计赢利利组合？团队队扩充到多大大？就是一个个可以考核的指标。P-46核心工具3、目标分解七、计划管管理的步骤以销售为例：：上述指标该按按照什么速度度去完成呢？？各个季度、、各个月份分分别完成哪些些指标呢？年年度计划就基基本清晰了。。季度/月度KPI就基本出来了。指标指标指标指标P-47核心工具3、目标分解七、计划管管理的步骤以销售为例：：完成上述指标标该采取什么么配套措施呢呢？比如降价价措施、促销销措施、竞争争措施、让利利措施、服务务措施等，是是不是就出来来了当月的其其他工作？与与刚才得到的的季度/月度KPI综合一起，部门KPI就完全出来了。P-48指标指标指标指标核心工具3、目标分解七、计划管管理的步骤5、竞争力分分析7、主要策略4、客户需求求分析6、推进步骤8、组织保障障及资源需求求组织结构及人人员编制组织建设业务核心流程程落实矩阵管理理资源需求9、财务预算算公司/部门费用销售收入毛利贡献利润研发投入服务成本1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势势竞争对手分析析内部竞争力分分析目标客户需求求分析针对目标客户户的

价值定定位1.针对……(根据S1,W1,O2,T3)2.……(根据……)3.4..列出关键里程程碑从季度看…从月度看…P-49客户指标产品指标利润指标组织指标管理指标3、计划完整模模板七、计划管管理的步骤深入思考—为什么有了计划还是不能执行行到位？八、计划管管理方式要变变P-50第四讲指令与授权监监控TRANSITIONPAGE过渡页AUTHORIZED刘勇是91年出生，在公公司三年来工工作都很敬业业，经验也很很丰富，公司司本应该给他他晋升经理的的机会，但由由于他性格内内向，不擅长长言辞，平时时喜欢一个人人独立工作，，不喜欢与人人沟通，因此此没有晋升。。经理彭云入职职刚1年，由于上级级昨天一直在在等待高端服服务器外壳的的抗压检测报报告，今天早早上一来上班班他分配刘勇勇尽快检测和和写出报告。。刘勇没有理理会他。彭经经理见他这样样，非常不高高兴。命令刘刘勇说：“如如果你今天下下班前交不出出检测报告，，你就应该对对你的后果负负全部责任。。”刘勇大大吼道：“老老子比你能力力强，你有本本事你去做，，我今天就是是不交报告，，你想怎么样样？我们部门门有5人，你为何偏偏偏找我做？？说完把门一一关就走出了了办公室”彭彭经理该怎怎么办呢？P-52一、正确的工工作指令GoHaveaLk如何下达工作作指令不放心，万一搞砸了怎么办1授了权，下级却做不好2害怕失去权力，影响自己的地位3

嫉贤妒能，刚愎自用4二、领导为何何不授权思考：∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1、管理的本质质是什么？∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2、领导的成长长层级是什么么？∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3、什么性格的的人最不愿意意授权？其一、授权可可以借助别人人的力量来实实现自己的目目的；其二、授权可可以使领导者者分身有术，，做更重要的的事儿；其三、授权可可以激励下属属，培养下属属；其四、授权可可以提高效率率，确保组织织的灵活机动动性。真正的领导人人，不一定自自己能力有多多强，只要善善于放权，就就能团结比自自己更强的力力量，从而提提升自己的身身价。相反许许多能力很强强的人却因为为过于完美主主义，事必躬躬亲，认为什什么人都不如如自己，最后后只能做最好好的骨干员工工，成不了优优秀的领导人人。P-54三、授权的意意义P-55四、授权的基基本原则成果导向2选对人1责、权、利一一致3检查评评估4解决困困难5防重复复与倒倒授权权6承担责责任7五、有有效授授权七七步骤骤P-56P-57六、不不能授授权的的工作作1、监控过过程的的难点2、监控过过程的的盲点3、监控过过程的的工具时段项目事前控制事中控制事后控制员工离职发现离职隐患寻找离职原因草拟离职公告提前准备新人工作交换帐务管理业务审计工资结算合约解除公告停缴五险一金档案移除P-58工作核核对单单个人核核对单单事件核核对单单七、授授权监监控的的方法法第五讲讲员工沟沟通与与激励励P-59TRANSITIONPAGE过渡页页为了设设定的的目标，把信息，思想和情感在个人人或群群体间间传递递，并并达成成共同协协议的过程程。官场、、职场场、商商场、、情场场，场场搞搞定！！与男人人沟通通，面面子与女人人沟通通，情情绪与领导导沟通通，尊尊严与下属属沟通通，自自尊与年轻轻沟通通，直直率与儿童童沟通通，天天真尊重，，自信信，真诚，，互动动，平等，，宽容容一句话话说得得人笑笑一句话说说得人跳跳P-60成功因素素：85%人际沟通通15%专业知识识和技术术原则：聆听，不不要一味味说教一、沟通通的技巧巧尊重，自自信，真真诚，互互动，平平等，宽宽容是沟通顺顺畅的前前提。随乡入俗俗，婉言言有序，，谈吐巧巧妙，是受欢欢迎的法法宝。勿开过头玩笑笑，不要咄咄逼人人，话不要要说绝说满满，言语要要简练有效效，谨言慎行行是保持人人际关系系和谐的的根本。。要微笑常在在，豁达自信信，适度调侃侃，保持幽默默，妙语连连珠是吸吸引对方方、成就就个人魅魅力的诀诀窍。既要会说，又要会听，给人好感觉，给人好印象，积极沟沟通，讲讲求谈判判艺术，，保持阳阳光心态态，那么么不仅在在生活中中，在工工作时，，同事、、家庭、、朋友、、长辈、、陌生人人等等之之间都能能沟通好好。成功的因因素：85%人际沟通通15%专业知识识和技术术P-61一、沟通通的技巧巧1、沟通基基本功P-62一、沟通通的技巧巧2、批评下下属的七七个禁忌忌P-63一、沟通通的技巧巧3、对待难难缠的下下属搞好好关系P-64一、沟通通的技巧巧P-651）激励可可以给员员工的行行为提供供动力，，消除疲疲劳。2）激励可可激发员员工的工工作热情情和兴趣趣，减少少惰性。。3）激励可可调动人人的积极极性，包包括对工工作的自自觉性、、主动性性和创造造性。4）激励可可以让干干得好的的越干越越好，干干得不好好的争取取干好。。5）激励可可以让优优秀的人人才留下下来长期期干，让无能的的庸人自自动离开开。1、员工为为什么要要激励二、激励励激发下下属共同的价价值观和和愿景工作提升升社会认可可价值观2、员工的的需求层层次个人价值值实现二、激励励激发下下属驱动因素年轻员工（＜25无家庭负担）中年员工（25-35基本已成家）工作稳定不重要重要技能发展重要

重要薪酬一般很重要绩效奖金重要很重要生活条件不太关注一般工作兴趣很重要不重要工作环境重要不重要职业发展一般

重要个性发挥重要不太重要P-672、员工的的需求层层次二、激励励激发下下属导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就3、双因素素理论二、激励励激发下下属激励原则则01公平原则则激励原则则02刚性原则则P-694、激励原原则激励原则则时机原则则03激励原则则清晰原则则04二、激励励激发下下属1）指挥型型特征P-705、根据人人格类型型激励2）关系型型特征3）智力型型特征4）工兵型型特征二、激励励激发下下属1）一个赞赞许的微微笑2）一句真真挚的““谢谢你你