设备公司组织结构诊断报告

设备公司组织结构诊断组织结构概况管理职能诊断流程诊断导读虽然公司拥有庞大组织结构，但是几乎所有部门只是服务于XX，对民品是一种只管理不服务的状态董事会总经理规划副厂长XX副厂长民品副厂长人力资源副厂长总会计师监事会财务处审计处总工程师党政办公室设计所技术开发中心质监处XX科技委办档案信息处武保处人劳处培训处计算机中心政研企管办离退休管理处基建处规划处技改处机动处生产处技术处综合计划处检验处技安处供应处XX分厂XX分厂XX分厂特器公司XX分厂XX分厂XX分厂工具分厂水暖分厂机修分厂合金分厂运输公司电气分厂XX建筑安装公司进出口公司链条公司汽车公司XX公司劳动服务公司各种社会办机构党委书记党委副书记纪监委、组织部、宣传部、团委、厂工会对民品有管理职能只对XX管理服务同时，职能部门较低的专业服务水平和支持能力，妨碍了公司对下属业务单元的有效管理归类核心问题问题表现最佳做法职能部门对业务部门的支持缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足业务部门提出的需求缺乏专业能力和必要的流程保证职能部门往往将自己定位在管理者的角色上整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主职能部门和基层单位之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅职能部门对基层单位服务意识不强总部的管理能力太弱，没有足够的计划财务管理以会计记帐为主，缺乏财务分析和控制能力各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；各个职能部门具备能够完成其职责要求所应有的技能水平另外，缺乏对基层单位系统、全面的考核，也是影响企业业务表现的重要问题归类核心问题问题表现最佳做法对下属部门的考核没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于财务面和主观判断公司总部没有完善的激励机制，打击了各分厂的积极性公司总体战略对某些部门没有特定要求对职能部门缺乏有效的考核只考核子公司或分厂的效益指标，对营运方面的指标缺乏考核没有考核各子公司、分厂的投资回报率对部门的考核主观因素较强应该将现金流、库存等方面指标作为考核指标从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值按照战略导向的原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的财务目标，还注重外部客户、内部运营流程及学习与发展等方面的指标公司目前的组织结构已经不能充分支持现有业务，特别是多元化业务的运作公司的组织成熟度公司的市场成熟度起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能为主权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场错位优化组织结构，建立创新体制明确的组织设置原则的缺位，导致部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证归类核心问题问题表现最佳做法组织结构的合理性没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则部门的划分缺乏必要的整合总部、子、分公司之间在沟通和协调上存在一定的问题缺少必要的组织功能，如市场调研和全面预算管理等组织结构支持核心业务的发展，适应企业扩张和多元化发展的需要；对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展减少中间环节，组织扁平化组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整部门职能没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实财务部门一多半的人员在做会计记账的工作，同时缺乏必要的财务分析和管理职能没有部门职能明确的成文规定和描述有些职能部门名不符实，职能设置比较随意企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理成本部门间沟通缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段日常工作中，大量的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通并且没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上归类核心问题问题表现最佳做法岗位职责基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上没有清晰的岗位职责描述和岗位分析没有明确岗位资治岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作企业文化企业文化缺乏具体表述和内部的传递通路在组织调研和访谈过程中，我们发现总体而言，XX人对现有的企业文化和工作氛围都是比较认同的；但值得注意的是，同样也有很多人对企业文化的具体化和宣讲存有异议我们认为，缺乏具体的企业文化表述和载体是导致这一现象的主要原因有良好的企业环境和工作氛围在企业内部具有强有力的，被企业员工所认同的企业价值观有完善的企业文化传播载体和渠道组织结构概况管理职能诊断流程诊断导读管理职能是实现企业战略目标和经营规划的保证企业的各项管理职能就好像人体的各个系统的功能，它们相对独立，但又密切配合。企业各项管理职能自身的高效运作，以及相互间的协调配合是企业取得发展壮大的最重要的保证。企业的战略目标客户服务管理企业的经营规划战略管理人力资源管理生产作业管理研究与开发管理市场营销管理财务管理判断管理职能有效性主要有两个维度：管理职能在组织机构中配置的合理程度以及其反馈的时间第一个维度的问题：管理职能缺失管理职能弱化管理职能错位管理职能过度分散管理职能交叉重叠反馈时间反馈时间短+不合理的配置反馈时间长+不合理的配置公司现在所取的位置反馈时间长+合理的配置反馈时间短+合理的配置目标位置配置的合理程度合理长短不合理第一维度第二维度公司管理职能改革的现实路径第二个维度的问题：管理职能效率低下服务意识不强，官僚作风严重缺乏保障职能运行制度缺乏流程保障体系从整体上看，公司的许多重要管理职能在组织内部处于一种低效、无序的状态，难以形成对企业经营目标和发展战略强有力的支撑；且没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”——一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门间职能交叉重复的现象传统落后的管理职能体系，使企业的经营低效无序，企业决策者感觉到企业的经营发展目标是一种自上而下的压力。企业的经营发展目标企业的经营发展目标科学现代的管理职能体系，企业的经营活动井然有序，协调配合。企业决策者感觉组织内部有一种自下而上的动力。决策层决策层管理职能缺失：企业缺乏战略规划推进实施和动态调整的职能，战略的实施得不到有效支撑财务处规划处参谋职能基本缺失综合计划处政企办决策层公司曾经在战略管理方面的职能完全缺失，导致企业发展方向不明，资源浪费严重；现在虽然明确了企业“一体两翼”的发展战略，但是缺乏按照既定目标推进战略实施的职能和动态调整战略的职能在机构设置中，对战略规划部门没有给予足够的重视；战略规划只是规划处其中一项职能，只有处长及一名员工负责战略规划研究与制订高层管理者在战略规划职能中作用发挥不足。领导忙于许多事务性工作，没有足够的精力参与战略规划的制订战略制订缺乏充分的信息依据。在执行战略规划职能时，缺乏对外部行业相关信息，国家相关产业政策、企业内部信息等资料的收集及研究分析政企办、财务处在企业制度建设、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的实施提供有效支持对企业的政治、经济、社会和技术环境的分析不够；行业信息搜集（竞争对手、政策法规、客户需求、技术趋势等）不全面；缺乏从事企业战略研究的关键人员人力资源规划和员工职业生涯设计等职能的缺失导致整体的人力资源管理没有方向指引，在企业发展中发挥的作用受到限制人力资源管理职能的主体部分被忽视事务性工作成为人力资源管理职能的主体没有人力资源规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核工资管理劳动定额管理人事调动劳动统计再就业管理投入不足现在主要工作员工访谈：现在车间都不提培训的需求了，都是我们年初去调查需求；培训的出勤率很低，60%就相当不错了；很多人根本就不重视培训曾经成立了考核办公室，好像只有领导考核下面的，有很多问题……,考核要和职称挂钩，但处于无力状态；打分制都没有说到它的实际还有好多事情没有压过来，比如人力资源规划等管理职能弱化：市场营销职能虽然有岗位设置，却名存实亡在庞大的机构中没有专门负责市场营销的部门，只在综合计划处设置XX销售的职能，由1人负责。XX剩余能力对外加工业务的营销职能全部分散在各分厂，没有进行很好的整合，管理几近失控状态缺乏组织与人才支撑在实际运作中，没有建立营销信息管理体系，市场调研能力弱，没有客观地进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择，导致市场定位和产品定位不准确营销策划的职能缺失，市场拓展手段单一，缺乏有效的方法和措施保障产品销售目标的完成市场信息管理匮乏营销手段有限目前公司的市场营销职能，既缺乏组织和人才的支撑，更没有充实的市场信息来源渠道，营销手段有限。虽然公司所处的XX行业具有计划性强的特点，但事实上这种环境正在发生大的改变，尤其是国际军贸市场和XX外协能力市场两个方面由于多方面的原因，技术研发的职能被严重削弱人员素质偏低、研发信息渠道单一、研发资金短缺，管理体制不到位严重削弱了公司的研发实力的提升；XX的研发能力只能够勉强维持企业的发展，缺乏技术核心能力和创新能力，缺乏前瞻性和技术远见，不能有效支撑通过研发能力提升公司军工企业品牌的目标员工访谈：研发信息来源单一，缺乏必要的市场调研，致使研发工作与实际生产脱节；资金投入有限，我们现在的研发基本上是仿制，拿别人的过来拆开再仿制。人员队伍管理体制信息来源资金来源人才匮乏，技术骨干人员空缺，队伍年龄结构老化，中青年技术研发力量出现断层，研发队伍的整体素质偏低，人力资源状况令人担忧。信息来源渠道单一，缺乏对XX市场以及相关民品市场信息的充分调查研究，基本上以客户临时性的需要为最终目标，缺乏引导客户的能力和技术的前瞻性。资金短缺，资金来源缺乏企业的重视和制度性的保障，研发部门开展符合企业发展规划和市场需求的研发工作的能力受到很大的限制，短期目标取向严重。基本上没有建立科学的项目研发管理体制，考核体系不以实绩为依据，激励力度不大，领导意志严重，不利于研发队伍的长期发展和队伍的稳定。信息管理职能被忽视和弱化，降低了管理决策的正确性和效率信息反馈方式不科学很少采取书面形式工作汇报，大部分信息滞留在员工的记忆中，没有形成工作档案，造成许多工作无从查证，在工作总结和考核时，不能提供客观依据。另一方面，一些已经形成的书面信息散布在各部门或各岗位，没有形成统一的信息库，使信息不能共享，信息资源的利用度极低。信息传递渠道不畅通信息在上传下达的过程中，员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向，造成有些信息失真。另一方面，由于没有制定信息传递机制，使需要的员工不能及时得到最新工作信息，降低了工作质量和效率。信息传播渠道不规范由于没有对信息的知情权做出限制，致使有的岗位得到较高层面的信息，使信息扩大了范围，对工作和决策造成负面影响。随着企业环境的加速变化，管理者及时、准确、全面地掌握企业内外部信息，对企业管理决策起到越来越重要的作用。公司大量的经营信息由于缺乏深入分析和反馈，造成大量信息资源不能被有效利用。管理职能错位：规划处承担着广告管理和商标管理等市场营销管理类职能规划处处长1战略规划员1技措计划员1科研计划员1广告管理员1商标管理员1市场调研员1外调员工1新增固定资产投资决策，固定资产管理科研项目管理负责全厂广告商标，侧重民品。民品新业务的市场调研规划处（8人）主要职责应该是企业战略规划的推进与实施，重要的投资决策分析和科研项目的统筹管理。但事实上却承担各类民品业务的市场营销类管理职能，由于规划处的部门职责并不包含市场营销的职责，管理职能的错位导致部分员工工作责任不明确，工作量不饱满，而与部门主要职责相关工作的力度和深度受到一定程度的影响。管理职能过于分散：相近相似职能分散，会降低组织运行效率，增加部门间沟通协调的壁垒，造成管理职能的混乱，效率的损失和资源的浪费基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，进行聚合。部门三一项特定的组织职能公司的资源平台部门一部门二部门五部门四确定职能的基本原则——根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增强部门活力公司现有的人力资源管理职能被分散在组织部、人劳处和培训处；在缺乏现代人力资源管理的背景下，现有的人力资源管理职能又过于分散，导致整体职能不能执行到位

工资管理劳动定额管理人事调动劳动统计再就业管理员工与干部考核人力资源培训人劳处（13人）

工资管理劳动定额管理人事调动劳动统计再就业管理公司的现有人力资源管理职能受计划经济的影响十分严重，主要包括：组织部（4人）

中干考核培训处（20人）

人力资源培训公司特种装备有限公司现代人力资源管理体系培训投入不少，却流于形式；对公司管理的的核心团队——中干考核几年才举行一次，且只限于局部；人事档案信息不能共享，部门之间相互抱怨；职能处室对基层不了解，指挥不当；……组织机构重新设计业务流程再造管理职能重叠交叉：固定资产投资审察要经过数个部门的审察，许多工作程序基本上重复，流于形式，没有真正体现审察职能的实质主管副厂长/厂长技术改造办公室规划处开始调研技改需求并报告规划处撰写并上报技改项目建议书组织撰写可研报告和扩大初步设计方案结束审批是否审批审批转发至技改处组建技改项目办公室通报项目进展与工程预算否是评审通过否是是否结束基建/机动处审计处初审审定认定审批下达项目固定资产投资令号审核是否最快2天最快2天最快1天最快1天审定每一期工程预算需要经过4个部门，一位主管领导，至少需要一周工作日还多的时间，速度非常缓慢，部门审察职能重叠导致相互之间争端非常严重，但无人对结果负明确责任，整体上损失效率同时，决策的质量难以得到提高。技改办提供技改需求的基本信息和数据，但项目建议书却由规划处完成，形成职能上的交叉，降低了效率。集团公司职能交叉职能重叠现场管理的参与部门众多，技术处、机动处、生产处、技术安全处、武保处以及政企办，部门之间的现场管理职能存在诸多重叠交叉，造成现场管理职责不清，检查流于形式处长1法律事务1职员1副处长1政研、企业管理监察考核、现代管理方法、技术推广、生产现场管理副处长1副处长1改制办副主任1负责现场管理、生产承包政企办处长1生产调度2工具协调3副处长1计划统计1分管工具协调、现场管理保管员2生产调度与现场管理等生产处员工访谈：以前政企办的现场管理是合在生产处，后来又分开了，我觉得没有必要分开，这还是要看领导的意思政企办还管现场管理，让人不能理解，现场管理现在一个月一次检查，基本上流于形式，大家好像都管，但好像又都不管，我们稍微准备就行了。处长1环保3安全7副处长1技安处全厂生产安全管理（XX、民品）第二个维度的管理职能问题在公司内部表现得更加普遍，其产生的负面影响不仅在于其影响了经营活动有效率、有秩序地开展，更为严重是，它会使企业丧失凝聚力，使员工丧失对企业的信心第二个维度的问题：管理职能效率低下服务意识不强，官僚作风严重缺乏职能运行的制度和流程保障体系员工访谈：毕业来的学生9个人，还剩下3个人，其他都跑了。如果这次改制还是没有成功，这么好的机会把握不了，我们厂可能就真的完了，我也要走了。反馈时间反馈时间短+不合理的配备反馈时间长+不合理的配备公司现在所取的位置反馈时间长+合理的配备反馈时间短+合理的配备目标位置分布的合理程度合理长短不合理第一维度第二维度公司管理职能改革的现实路径此地二，公司目前企业管理职能存在反馈不及时，效率很低，执行不到位的突出问题外部工作请求生产单位职能部门员工访谈：我们现在办点什么事情很难，要不断的打报告，报告打上去了还不知道什么时候能批，有时候要赶着生产，但是设备用不了，急得我们够呛我现在都不去大楼去办事了，一是经常找不到人，二是找到人，打了报告很久都没有结果。部门职责很不清晰，很多时候是看人不看事，人际关系严重员工访谈：现在许多部门，有利益的事情大家抢着做，没有利益的事情大家都不愿意干，出了问题拼命往对方推，生怕承担责任，揽功推过，推诿责任上级机关门类繁多，使我们不能集中生产，上面千丝万缕，下面一根针。事务性工作太多，至少占到20％。他们对下级生产单位的了解比较少……组织没有特定的促发某项职能的激励机制和考核制度，部门没有清晰行使职能的意识，人员没有完成特定职责的责任感，一方面管理职能的推动缺乏动力，另一方面又导致管理职能执行偏离预期目标许多管理职能部门之间协调非常困难，实际运作中横向信息沟通不畅，部门本位主义严重，服务意识不强，官僚作风严重销售部门不知技术研发研究方向和进程销售部门技术研发部门生产部门供应部门员工访谈：上次我们要到厂里要调个人，找了好多次，但就是不行。有些部门的领导计划经济的观念十分严重，根本没有服务意识，现在我们有什么事情都自己想办法。××处，官僚主义作风非常严重，他们的权力很大，没有人制约他，我需要什么人，我应该说了算，你只是服务，他们却说，“我们要从工厂的角度统筹安排”，不给办。技术研发部门不了解销售部门所掌握的市场新动态生产部门计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时供应部门没有及时把供货情况反应给生产部门，造成生产日期拖延公司管理制度体系人力资源管理制度财务会计制度经营管理制度行政办公管理制度员工招聘制度员工培训管理制度员工绩效考核办法薪酬管理制度员工职业生涯管理办法劳动合同管理办法员工手册考勤管理制度…………投资管理办法财务控制与稽核审计制度财产管理制度收付款管理制度会计核算制度费用报销办法信用管理制度…….售后服务管理制度…….预算管理制度企业经营方针目标管理制度保密制度…….办公用品、车辆管理制度文件档案管理制度会议制度

：没有：没有明文的制度，但有约定成俗的规定：有企业管理制度不健全，内容陈旧，已经严重滞后于企业内外部环境的变化。由于制度的不健全，管理人员在行使管理职能的时候无据可依；与此同时，已有制度的执行流于形式，真正按制度规定的实质内容执行的很少许多管理人员没有管理流程的意识，许多业务部门的主管对于与部门职能发挥密切相关的业务流程心中无数，导致整体上管理流程和业务流程空缺或者混乱，与此同时，部门本位主义严重，企业的各项管理职能协调运行受到制约规划处——战略管理流程人劳处——人力资源的需求计划流程规划处——市场调研流程培训处——培训管理的流程……组织部——中干的考核流程供应处——采购流程财务处——库房盘点流程审计处——子公司审计流程……管理流程缺乏……业务流程混乱……组织结构概况管理职能诊断流程诊断导读在新产品研发流程中，由于研发与工艺衔接欠佳，常导致研发成型的产品工艺难以定型，研发与工艺之间相互推诿规划处开始接受上级下达的新产品开发任务结束产品研发工作基本由技术开发中心独立完成，缺少技术、生产部门的参与时间技术开发中心与技术开发中心签署合同技术开发合同研制总要求按节点进行考核定期进行进度汇报提出产品建议书组织专家进行方案论证内部评审初样正样机试制与外部鉴定设计定型研制方案设计技术处试生产、生产定型产品的试生产过程由技术处负责组织，(技术中心基本不参与)完成技术工艺的的确定，工艺下放到车间技术组后，对执行中的问题缺乏对开发中心的反馈在设计工作中，设计人员缺乏与技术、生产人员的充分沟通，缺乏对极限状态的验证及技术经济性的分析，有些技术要求难以在生产中实现。科技管理员对工厂的研发项目不熟悉，并且更换频繁，考核只是按研发中心的周月项目报告，没有深入现场了解，对项目进展情况处于被动接受状态在产品研发的立项方面，市场信息收集的手段有限，不能准确把握客户需求，导致研发项目针对性不强主管副厂长/厂长/厂长办公会规划处开始收集分析XX与外贸市场信息结束时间技术开发中心提出新产品开发项目建议书项目建议书平衡内外部资源进行可行性论证审批上级指令性新产品开发流程自行研制开发是否是否可行？是否目前分析技术市场的信息渠道和分析手段非常有限，主要局限于一些刊物、杂志等，信息闭塞，投入的人力和财力都十分有限，技术人员流失严重，研发的速度和方向方面缺乏足够的资源支持经常出现研发中心认定的产品但是得不到上级主管的支持的情况，从其他项目转移经费从事自主研发容易形成资源的浪费和管理失控人员招聘缺乏人力资源规划的指导，临时抱佛脚，没有长远规划；且招聘渠道有限大专院校开始时间人劳处地方军转办到各个分厂/单位了解人力资源的需求状况是否能够内部调剂？是否制定外部招聘计划报告省市人事厅和集团公司举行毕业生见面会按比例派入转业军人按照一定的标准选拔毕业生或转业军人进行内部人事调整结束结束对人力资源的需求缺乏全面、系统、长远的规划，没有具体统计、分析、研究公司内部整体的人力资源状况，对人力资源的现状缺乏全面深入的了解，公司对自己到底缺乏什么样的人才，以及从何种渠道可以引入相应的人才缺乏清晰的人事，导致招聘计划临时制定，是造成人岗不匹配，人浮于事的重要原因之一。技工学校签定工人培养协议公司从1992年之后就停止招聘熟练工人,人才招聘的渠道目前仅仅局限于以上三个方面，对人才市场的供求信息了解得非常有限。整体看来，公司缺乏从社会上和行业内挖掘有经验的、高质量人力资源的主动性和操作能力，而往往这一部分人是公司最为需要的，他们能够快速、直接为公司发展带来经济效益，更重要的是，他们的进入能够带动企业经营理念的更新和企业文化的变革，组织部的干部考核形式重于内容，从考核次数、考核范围、考核方式到结果处理都存在不合理的情况，没有真正起到评价干部工作的作用被考核人员所在单位开始时间组织部书记/厂长/主管厂领导根据工作必要性提出考核计划确定考核范围审批考核范围应该包括中干全体，部分考核的办法既缺乏科学性有没有说服力。是结束否中干考核计划明确职工代表，提交全体职工名单组建考核组，准备考核工作测评表进驻被考核人所在单位确定访谈对象和测评参与人员访谈与测评统计分析数据，形成考核报告审阅并交党政联席会议讨论确定处理意见，并同有关对象谈话形成文件由被考核人所在单位提供职工代表名单，不利于考核组获取全面、真实、客观的信息。凭主观判断确定访谈对象和测评参与人员，不能保证考核的公正公平。打分的权重没有体现一级队一级负责的组织原则：厂长书记（30）主管副厂长（15）本单位领导班子（20）本单位职工（20）考核组（10）自评（5)，厂长书记对背考核人不见的了解，但占的分数比重却很高没有定期对中干进行考核的制度，过去很长一段时间只进行了两次考核：1996年全面考核过一次，2002年对143位中干中的仅仅39进行过考核。考核过程中随意性大，执行不到位，结果流于形式，考核结果没有对考核对象产生客观上的影响。对中干测评内容包括德（15）能（15）勤（15）绩（40）廉（15）占最大比例的绩效指标是由测评人员打分决定，而不是按照现实的经营业绩来衡量。测评表末尾淘汰向被考核干部所在单位反馈事实上并没有形成末尾淘汰的机制，干部能上不能下考核结果中，只有对末尾有淘汰的压力（事实上没有实现），没有对表现优秀的对象的表彰和激励。在工资管理流程中，考核指标中的成本、定额和质量存在不同程度的失真；另外职能处室的工资核定办法过于简单，起不到应有的作用月底报工资请领单各职能处室开始时间人劳处辅助车间确定各单位的保障工资（基本工资＋各种津贴）结束各XX分厂机修分厂按照系数计算本处室工作人员工资报告本月实现利润月底报工资请领单工资请领单月底报工资请领单报告本月产量和保障工资数‘额审核报告费用降低额工资请领单工资请领单计算各单位（机关除外）工资发放总量依照联责联酬原则，确定机关处室工资系数发放全厂工资财务处向人劳处通报工资发放情况汇总全厂工资报表审核生产处全机关工资调整系数为同一系数，工作多少，表现好坏都一样，没有区分出各个处室的工作表现和对各个岗位的价值评价，基本上是“大锅饭”，不利于调动各职能处室的工作积极性。考核指标为成本、定额和质量三类。事实上三类指标主要是以车间上报的数据为基准的。职能处室虽然有监控，但力度是有限的。事实上成本、定额和质量指标都是不准确的，调整也是不及时的。职能处室人员（非中干）调出调入过程中不考虑处室意见，存在官僚作风开始时间调入处室人劳处提出用人申请否申请书调出处室是是否同意？接受调入人员下达调令审批否是结束人劳处通过直接调动人员的人事和工资关系，直接操作人事调动，官僚作风严重。多个单位反应人劳处要人要不到，不调硬要调过来，服务意识差。审定主管副厂长没有对工厂的人力资源进行系统的分析和研究，对工厂的人力资源结构的现状缺乏准确的人事，没有系统的人力资源规划，人事调动缺乏系统、全面的考虑，决策缺乏依据和长远的考虑。分厂工人互调过程缺乏对基层单位人员的调查了解，凭主观判断下发调令人劳处人事调动岗开始时间调出分厂人劳处副处长/处长请求调出工人报告审批结束否人员调出报告调入分厂审批分别向调入和调出分厂下达调出令和分配令接到调出令，安排人员调出接到分配令，安排人员调入否是是结束调出令调入令请求调入工人工人调动过程中，人劳处没有深入到生产一线，没有认真考察工人调动的必要性和具体原因，没有向生产单位主动了解情况，工作程序和制度没有明确，决策的随意性比较大。命令多于服务。计划经济下用人观念和用人体制仍然没有大的改变。在形成决策过程中，没有同调入和调出单位进行全面的沟通，由于缺乏人力资源的统一规划，人员调动缺乏全盘考虑工厂人员离职管理流程中没有了解原因和谈话，不利于对优秀人才的挽留主管副厂长/厂长开始时间调出单位人劳处本人提出调出公司申请根据原则审批结束否申请书审批否是是结束审批财务结算财务处办理劳资关系调动是否基本上没有人才离职的管理程序和理念，没有建立起离职员工的反馈与沟通程序，员工离职时，没有主动了解他们的需求和期望，以及对公司改进管理方面的建议，从而改进我们管理和制度，导致人才持续流失。是否为技术工种是否基本上没有建立起人才的甄别机制和岗位价值评估体系，没有对重要的人才进行沟通、挽留，有关部门缺乏爱才、惜才意识，命令多于服务，在人力资源管理的理念上严重滞后。三个审批多带有感情色彩，缺乏决策的标准和依据。离职流程形式多于内容，在关键问题上，如通过离职人员信息反馈获取关键的信息，改进公司的管理等方面，缺乏考虑，培训流程中培训内容针对性不强，参加人员重视不够，并对培训效果缺乏相应考核，培训流于形式主管副厂长/厂长办公会/职代会开始时间培训处参与培训个人/单位年初深入各单位进行培训需求调查审批是结束否分析需求，制定年度培训方案全员培训？通知各单位教育干事教育干事组织全员培训组织集中考试组织专业培训通知培训对象是否出勤？是否通过？重新参加培训补考否是否是年度培训计划培训结果没有与人力资源其他职能挂钩，同时缺乏相应的激励机制，一是员工培训没有积极性，二是培训失去作用，流于形式通过考试的形式不能完全评价评价效果，特别是对生产操作工人或关于技能的培训考勤由部门或分厂做，出现“出假勤”情况，此外，仅通过出勤和考试对员工受训情况进行考核，约束措施明显不足更多的是自上而下的需求调查，很少自下而上的需求反馈，因此容易出现培训内容针对性不强，从而造成员工培训缺乏积极性建议：采取多种需求调查方式，对部门内部培训更多关注需求的反馈，并通过激励机制来保证部门或分厂参与培训的积极性培训最大的问题在于不论部门或员工大多缺乏培训积极性，应付了事，从而使培训陷入一种恶性循环建议：建立培训激励机制，并且培训需要与工资长级、岗位晋级等挂钩培训需求未能与人力资源发展规划联系，使培训对公司未来发展的支持力度降低现有产品劳动工时定额制定流程中，基础数据靠基层上报，且由于人力部门现场考查流于形式，导致制定的工时定额不准确人劳处开始时间各分厂由各个分厂自行上报劳动定额数据，监督机制缺乏，数据缺乏准确性，直接影响了劳动工时定额制定和调整的准确性。结束执行计划，每月上报定额统计资料年初制定工时定额计划由劳资员上报数据和提出修改意见，很难保证数据的真实性和准确性，提出新的工时定额目标劳资员收集数据每年11月比较分析达额情况是否有重大差异？提出基础的修改意见现场考核调整工时定额指标结束每年10月是否现场考核基本流于形式。现行定额的修订有很大的问题，由于车间上报是整体产量，没有考虑到加班因素对工时定额的影响，人劳处仍然按照8小时工作制进行计算，导致工时定额结果不准确。技措大修流程中缺乏对技措大修需求的分析论证，只是从资金方面进行平衡，计划的合理性有待考虑主管副厂长/厂长办公会相关单位机动处/基建处规划处开始提出技措大修需求确定技措大修计划是否汇总各单位技措大修需求年度技措大修草案统一上报年度技措大修草案平衡年度技措大修资金总额财务处审批年度技措大修计划组织相关单位进行计措大修验收合格结束是否平衡年度技措大修项目时间现行做法：年初根据财务预算确定年度技措大修资金，再依此确定技措大修计划原因：技措大修计划工作量大，来回调整，现阶段无法在编制财务预算前提出结果：报的计划多，能够实施的少，规划处协调工作量大建议：相关单位（分厂）定期（每月/季）提出需求，机动或基建建立日常技措大修项目台账，并定时上报规划处计划员岗，年度汇总优点：减少年度提计划时的工作量，预期能够根据项目情况决定资金总额，同时有利用于机动处/基建处/规划处了解各相关单位真实情况出于部门本位主义，很难在公司层面上考虑技措项目的取舍，容易出现“一堆往上报，由上面来定夺”的情况缺乏需求论证及适应性评价环节，生产到底需要什么设备、什么设备适应生产的需求一直处于模糊状态，出现诸多设备闲置现象，浪费严重设备采购部门在整个过程中缺乏与提出需求单位的信息沟通和对实际生产情况的了解，出现问题相互推委子公司固定资产投资流程中对子公司投资的管理基本流于形式，没有起到监控作用子公司机动处/基建处规划处开始提出固定资产投资需求固定资产投资/施工令号登记备案结束是否金额巨大报告主管副厂长时间2000元以内？属非固定资产直接购买是否否是建议：对子公司的重大投资需要经过母公司的审批，非重大投资可由子公司自行进行，但是需要帮助子公司建立规范的技措大修流程或采购流程，同时通过外派财务人员监督其做到账物相符，避免出现资产流失何谓“金额巨大”没有定量化，凭主管的感觉或经验来判断属于约定俗成的做法，没有制度规定。同时这种审批更多是履行一种手续，并没有真正起到管理控制的效果分公司承包考核流程指标确定不科学，信息收集不充分，激励措施不到位开始讨论制定各分公司年度经营目标结束时间各分公司按责任状相关规定兑现年薪和奖金资产经营责任领导小组政企办牵头组建资产经营责任领导小组选定经营目标档，签署责任状资产经营责任状季度考核分公司经营情况经营状况是否正常是否厂长/厂长办公会报告主管副厂长/厂长年终全面检查是否达到预期经营目标采取相关措施按事故严重程度进行相应处理全额兑现年薪和奖金是否是否审批是经营状况是否正常是否发生过安全质量事故否现行资产经营责任制对经营者缺乏长期激励，罚责力度皆不大，激励作用不强对如何防止承包人短期行为及资产管理和保值增值上缺少考核指标由下而上报告的形式，容易出现有问题隐瞒不报的情况指标的确定主要依赖各单位上年完成经济指标以及今年工作思路提出的目标，缺乏相关行业市场、外部环境及各单位资源能力的分析。否各项指标的确定没有根据充分的信息对各分厂的实际情况进行相应的测算，只是简单采用三年平均，向历史最好水平靠拢的办法确定，使得资产经营责任制实质成为“鞭打快牛”的政策。分公司重要经营信息报告流程中信息的收集处于被动状态，信息渠道单一，信息可信度不高政企办开始结束时间各分公司总部处于被动接受信息的状态，难以掌握重要的实际经营情况向政企办报告是否统计、汇总每月经营情况分公司经营月报每月报送政企办及其他相关处室是否发生异常经营问题？是否有特殊经营问题根据责任状实施季度检查厂长/厂长办公会协调有关部门解决问题决定处理方案问题是否解决？报告厂长/厂长办公会结束否是信息来源渠道单一，且不及时，影响整体的经营决策年度生产计划流程中计划、制度缺乏严肃性，部门之间的协调和沟通存在问题开始签定军贸订货合同时间各生产单位、职能部门结束提出年度生产计划草案综合计划处计划执行缺乏严肃性，部门之间相互推诿责任的现象非常普遍。生产、供应和财务之间为了完成生产任务经常摩擦，通常情况下是付款不及时，导致不能及时采购，从而不能按期完成生产。主管副厂长/厂长年前10月份统计生产总量和交货时间修改年度生产计划草案下发到生产单位和职能处室年前12月份确定年度生产计划年度生产大纲审批是否有新生产任务部署相关工作下发补充生产计划部署相关工作是否计划制定本身缺乏严肃性，有时候明知道到期完不了生产任务，也照样下发计划，造成执行中困难重重。对年度生产的纲领性文件只是一种形式上的审批，没有听取多个处室的讨论意见，也是导致年度生产计划执行不到位的重要原因。季度生产大纲品种产品计划综合经营指标计划地制定流程实质只是一个对各单位经营指标的汇总过程，对经营活动的参考意义不大开始结束时间各生产单位职能处室（质监处、生产处、安全处…）由各个生产单位自行报告综合经营指标，然后再简单审察、简单汇总以确定下一年的综合经营指标，指标制定缺乏科学性、真实性和激励性，必然会导致各个生产单位利己行为，例如工时定额偏高、安全指标偏低等，造成公司整体上的资源浪费和效率损失建议：参考行业标准或者找行业标杆的方法制定综合经营指标综合计划处汇总统计上报数据报告综合经营指标审察上报综合计划处设备利用指标劳动指标定额指标…要求各单位按月、季度报告综合经营指标下达下一年综合经营指标计划年前11月份年前11月份是否原来要求各个生产单位按月和季度报告经营指标的完成情况，现在很多单位都报，职能处室处于信息被动接受状态的同时，还不能得到全面的信息。信息的匮乏和准确性的丧失必然会导致公司经营决策的失误或者不切实际。新产品更是如此审察流于形式，很多职能处室由于没有深入到生产的第一线，缺乏对各类综合经营指标的深入了解和认识，无法履行真正的审察职能。生产部门经常抱怨职能处室不懂生产的实际情况。指标制定缺乏挑战性，每一年绝大部分生产单位都能够完成既定的综合经营指标，指标没有进行动态调整，定得偏低生产单位完成指标的表现目前处于无考核状态，完成得好没有奖励，完不成也没有罚责。XX合同管理流程不规范，缺乏保密意识开始结束时间主管副厂长/厂长综合计划处审察接受招标方发送的标书是否目前基本上公司任何单位和个人都可以查询了解合同的内容，合同的信息处于严重的流失状态，合同信息管理基本缺失，基本没有合同保密的意识和客户保密的意识，导致竞争对手很容易了解到具体的合同信息，给企业的经营带来很大的风险，也是对客户不负责任组织相关单位进行合同评审签定合同有关单位/人员本部门存档一份，送档案室存档一份查询合同出示或复印分送结束基本上是部门主管的主观决策，没有判断的客观标准和管理制度，例如合同金额标注，合同产品类型等，参加合同评审的工作比较随意。是否要合同评审？否是合同副本发送和保存基本上处于无序状态，发文对象没有制度，基本上是只要有人或部门要求，便复印分送，建议：严格合同管理，查询合同必须要经过部门领导和主管厂领导的审批成本核算流程中目标成本的制定不科学，对基层单位指导和控制的意义不大本期成本比较分析财务处开始生产月报结束时间各生产单位汇总各个生产单位的成本核算情况出具成本报表和有关资料是否超标？解释成本超标的原因调整目标成本完成率指标并计入生产单位年终考核是是否送人劳处目标成本考核当月各项消耗汇总计算成本报表由于基础定额不准，生产单位的报表可操作性很大，对成本的可控性不强。由于目标成本的制定只是参照往年的历史数据，缺乏科学的基础定额数据作参考，导致目标成本准确性欠佳，考核时说服力不强。财务预算管理流程中预算的编制基础缺乏，预算没有起到指导生产经营活动的作用，基本流于形式财务处开始预测年度收入产值结束时间综合计划处年度生产经营计划各部门/分厂兵装集团财审部是否根据定额和实际情况确定年度资金使用计划汇总年度资金使用计划制定初步财务预算报表总会计师审批厂长/厂长办公会审批制定预算正式稿报送兵装集团财审部重新调整财务预算审批是否重新讨论年度财务预算否是预算的编制过程中，其他部门的预算意识不强，参与积极性不高，只是财务部门硬撑，且预算编制的基础数据缺乏，经验成分偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。对预算执行过程没有检查与控制，在支出发生时，很少参照原定预算，对预算外的支出也没有相应的控制措施，预算失去应有的约束作用预算做完后，基本束之高阁。不存在预算执行过程中的调整与检查，也不存在执行的分析，只在年末作为考核的依据。执行预算年终预算考核财务处对民品分厂预算编制过程中的指导与监督不够，导致民品分厂的财务预算更加形式化。各项费用与成本预算完全来自资产经营承包指标，具体表现为上一年承包指标的实际完成情况，在此基础上压5%－10%，原有数据本身的不合理使用预算更加偏离实际目标财务处库房盘点从操作的流程、数据的来源和过程的监控都是不规范，充分反应职能处室不愿深入实际，浮在表面上，没有真正行使监督控制的职能财务处开始每月报告库房盘点情况结束时间各生产单位、部门是否超出盈亏线？列出盘亏/盈明细并解释原因是向相关主管部门报告审计/纪监委盘盈亏报告财务处长/总会计师相关主管部门调查并签署意见调查并签署意见重新核对并调整帐目结束生产处汇总盘点报表生产处是否与帐目相符？是否否审批首先，财务处每年只有年底一次参与库存单位的盘点，且参与盘点的过程只是形式，没有实质上的盘点；其次，在各月的盘点过程中，财务处并没有参与盘点过程，缺少对盘点过程的监控，并且没有复盘，只是简单的将盘点报表与账面比较。由于各库存单位预估入库执行不到位，造成盘点报表同账面不符的情况是有发生。盘点不准确：车间出于部门考核利益虚报数字，各库存单位自己操作的空间很大。从审计的流程看，现行的审计往往是事后性、被动性的，缺乏主动监控的作用审计处开始时间各分厂总部处于被动接受信息的状态。是依照工厂相关文件制定审计工作计划向有关分厂下达审计通知书纪监委结束