某机械股份公司管理诊断报告

广西柳工机械股份有限公司

管理诊断与人力资源战略规划咨询

诊断报告

（高层汇报版）2022年12月23日绝密说明1、本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论；2、本报告所依据的财务数据以广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）提供的数据为准，新华信不对数据的准确性负责；3、除非特别说明，本报告中的货币单位均为人民币；4、本报告旨在提高柳工管理水平，不针对任何个人。目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排第一阶段工作进度周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组织和人力资源管理诊断5阶段一:管理诊断阶段二:人力资源战略阶段三:人才规划和体系提升计划人力资源战略确定678企业人力资源内部环境分析企业人力资源外部环境分析人才规划人力资源管理体系提升行动计划本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问卷调查报告集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断管理调查问卷了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况管理诊断报告座谈会发现问题支持依据问题核实与深度挖掘管理问卷调查报告管理问卷管理问卷分析报告企业资料研究了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定战略诊断组织诊断人力资源现状人力资源管理诊断其他管理诊断2004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人员、各部门负责人、分厂厂长及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈，因此本报告结论具有足够的代表性销售管理人员技术管理人员总计合计中层管理人员12

33生产管理人员综合管理人员高层管理人员

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息来源：新华信柳工访谈统计基层管理人员71512004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普通员工发放管理问卷539份，回收530份，回收率98.3%，问卷分析具有代表性发放部门高层管理人员公司办公室发展规划部技术研发部信息技术部财务部人事劳动部物资部生产制造部制造技术部制造工程部质量控制部仓储中心武装保卫部收旧利废公司党委工作部发放数量1113205751118141424189119发放部门监察室工会销售分公司进出口分公司桥箱厂总装厂结构件厂工模具厂热处理厂薄板件公司挖掘机分公司液压件公司康达公司配件公司铸造公司发放数量122266847401017313032371012总回收份数530高层管理人员中层管理人员基层管理人员普通员工574180271总有效份数505高层管理中层管理人员基层管理人员普通员工571172257信息来源：新华信柳工问卷调查结果我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题座谈对象桥箱厂一线工人总装厂一线工人近几年加入柳工的大学毕业生（技术岗位）总部职能部门普通员工参加人数15人10人18人15人主要议题1、一线工人考核与薪酬制度；2、个人发展；3、技术能手评估方案。1、总部及分厂技术人员考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系；4、专家评定方案；5、工作环境与生活环境。1、总部职能部门员工考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系。信息来源：新华信柳工座谈会纪要此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志10份2《激情柳工’45》宣传画册1本3《中国工业年鉴（2003）》1本4《中国工程机械工业年鉴（2004）》1本5《柳工机械》2001/2002/2003年合订本3份6销售分公司管理文件1份7技术服务管理手册1份8《企业基本组织规定》1本9《各部门工作职责》1本10《职务说明书》1本11《公司文件》8份12《桂柳工年报（1995-2003）》9份13卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年报18份142004年4月、11月股份公司工资单2份目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排本次管理诊断断发现柳工在在战略规划、、组织和人力力资源方面存存在八大核心心问题，需要要特别关注核心问题一：：有明确的远远景和战略目目标，但是缺缺乏清晰的战战略规划，战战略目标达成成缺乏保障。。柳工目前的战战略规划是粗粗略和概念性性的，缺乏系系统性、科学学性和可操作作性，公司战战略和战略目目标无法有效效地分解到各各个部门（单单位），各个个部门的战略略实施缺乏指指引，公司战战略目标的达达成缺乏保障障。1、主要表现：：1）现有的战略略规划中对于于内外部环境境等方面未做做深入分析或或存在缺失；；2）在战略规划划制定中缺乏乏对达成战略略所需加强（（或增加）的的能力、所需需资源及实现现路径的研究究，没有实现从公公司战略到职职能战略转化化，致使部门门目标和部门门职责没有与与公司战略和和战略目标有效结合，导导致实践与战战略的脱节；；2、形成的原因因：对何为战略规规划理解不到到位，缺乏相相关的专业人人员，对系统统的、科学的的战略规划方方法掌握不够够，没有完整有效效的战略规划划信息支持体体系；3、初步解决建建议：强化相关部门职能，并并配备相应的的人员，尽快快制定战略实实施的计划和和方案。本次柳工项目目管理诊断发发现的八大核核心问题（续续一）核心问题二：：人力资源无无战略也无规规划，是人力力资源成为管管理短板的根根本原因。缺乏人力资源源战略和战略略规划，造成成人才短缺和和人力资源管管理工作不系系统，并可能能进一步导致致未来人力资资源管理工作作的更大被动动。1、主要表现：：1）人力资源战略略规划缺失使使人力资源管管理工作缺乏乏系统性，只只能“头痛医医头，脚痛医医脚”；2）人力资源管管理缺乏目标标，也缺乏步步骤，跟不上上企业发展的的需要；2、形成的原因因：过去一直将人人事劳动部的的职能定位在在传统的人事事工作，没有有及时向现代代人力资源管管理转变；3、人力资源战战略和人力资资源战略规划划是本次项目目要解决的问问题。核心问题三：：部门间壁垒垒严重，协作作性差，效率率低下。1、主要表现：：1）部门间相互互推委，沟通通不畅；2）部门间相互互信任度较低低，合作存在在问题；2、形成的原因因：1）部门职责划划分不清，本本位主义；2）流程不畅；；3）基层员工岗岗位职责划分分不清，不愿愿意承担责任任；本次柳工项目目管理诊断发发现的八大核核心问题（续续二）3、初步解决建建议：1）根据战略规规划进一步明明晰组织架构构、部门职责、岗岗位职责；2）强化流程导导向，规范跨跨部门的工作作流程和制度度；3）完善部门内内部、部门之之间沟通的渠渠道和机制。。核心问题四：现有职位描述述不清晰不准准确，无法有有效引导员工工履行工作职职责，使整个人力资资源管理体系系缺乏稳固基基础。1、主要表现：：1）职位说明书书不够细致和全全面；2）职位说明书书在实践中基基本没有推动动执行；2、形成的原因因：1）部门职责和和流程不清；；2）岗位分工不不明确，不细细致；3、初步解决建建议：明晰部门职责责与运作流程程，深入分析析，明确岗位位职责划分。。本次柳工项目目管理诊断发发现的八大核核心问题（续续三）核心问题五：：有绩效考核核无绩效管理理，无法达到到提高和改善善业绩的目的的。有绩效考核体体系，但不够够科学，为了了考核而考核核，偏离了绩绩效管理的初初衷。1、主要表现：：1）考核流于形形式，好好先先生，平均主主义；2）考核仅仅是是发放工资的的依据；3）考核过程中中缺乏双向沟沟通和反馈；；2、形成的原因因：1）对绩效考核核的认识存在在误区；2）指标设置不合合理；3）考核方法不科科学；4）考核关系未理理顺；3、初步解决建建议：1）将狭义的绩绩效考核观念念转变为广义义的绩效管理理的观念，强强调业绩导向向，强化考核核沟通和考核核反馈机制；2）将公司战略略目标层层分分解至部门和和个人的绩效效指标；3）对不同的层层级分别采用用平衡计分卡卡、KPI等不同的考核核工具；4）明确考核关关系，以上级级对下级的考考核为主，建建立考核信息息处理中心。。本次柳工项目目管理诊断发发现的八大核核心问题（续续四）核心问题六：：没有系统的的薪酬设计思思路，薪酬结结构和水平不不合理，以致致薪酬总成本本虽然不低，，但激励作用用不大。人力资源成本本不断上升的的同时，满意意度没有同步步提高，致使使员工士气不不高，严重影影响了工作的的质量和效果果。1、主要表现：1）薪点工资制制、“专家制”、高高管年薪制、、分厂二次分分配等都分别别存在不同的的弊端，不足足以实现有效激励；；2）“横向大锅锅饭”未打破破；3）基本只靠工工资一种激励励方式；2、形成的原因：：1）没有系统地地考虑薪酬设设计思路，而而是采取了对对薪酬体系一一次次局部修修补的做法，，结果是治标标不治本；2）未掌握薪酬酬设计方法，，评估结果运运用错误；3、初步解决建建议：1）对现有以薪薪点工资制度度为主体的薪薪酬体系进行行系统的变革革，打破“横横向大锅饭””；2）完善专家制制、生产技术术能手评定、、年薪制等针针对特定群体体的薪酬制度度；3）灵活采取经经济性和非经经济性等多种种激励方式。。本次柳工项目目管理诊断发发现的八大核核心问题（续续五）核心问题七：：招聘和培养养不力，导致致缺乏人才储储备和梯队。。致使目前公司司出现人才短短缺，严重阻阻碍了企业快快速发展。1、主要表现：：1）技术、管理、、市场人才奇奇缺；2）招聘工作力力度不足，难难以吸引到充充足的高素质质人才和有潜潜力的后备人人才；3）现有的培培训系统性性、目的性性不强，形形式较少，，费用不足足；2、形成的原原因：1）柳工对自自身优劣势势的认识不不足，没有有避开自身身在地域上上的劣势，，扬长避短短地制定相相应的吸引引人才的措施施；2）人事劳动部部自身资源源配置不足足；3、初步解决决建议：1）发掘自身身优势，针针对各类人人才的需求求制定有吸吸引力的政政策；2）加强自身身招聘队伍伍的建设，，与市场接接轨，多种种渠道获取取人才；3）总结适合合柳工特色色的人才培培养之路；；4）系统地、、有针对性性地开展培培训工作；；5）转变各部部门的用人人观念，建建立人才储储备的蓄水水池。本次柳工项项目管理诊诊断发现的的八大核心心问题（续续六）核心问题八八：人员能能进不能出出，没有一一个好的淘淘汰机制，，执行不力力。不能为企业业做贡献的的人出不去去，长此以以往，必定定会严重影影响柳工的的发展甚至至威胁到企企业的生存存。1、主要表现现：末位淘汰流流于形式，，不能有效效将冗员淘淘汰；2、形成的原原因：1）旧有的国国有体制使使管理者““不愿得罪罪人”，没没有认真执执行末位淘淘汰制；2）现有的淘淘汰机制不不够科学合合理；3）现有的淘淘汰流程存存在一定的的弊病。3、初步解决决建议：1）通过宣传传和教育逐逐步将员工工原有的““企业对员员工负无限限责任”的的错误观念念转变为““企业对员员工负有限责责任”的观观念；2）完善淘汰汰机制；3）重新设计计淘汰流程程；4）完善救助助机制。除上述八大大核心问题题外，诊断断中还发现现了其他八八个重要问问题，需要要重点关注注1、员工对自自己在柳工工的发展缺缺乏信心。。员工对柳工工的发展有有信心，但但对自己在在柳工发展展信心不足足；2、多年积累累的国企复复杂的人际际关系对柳柳工下一步步的发展构构成障碍。。“裙带关系系”排在了了柳工内部部人际关系系的首位，，老国企复复杂的人际际关系是柳柳工领导实实施变革时时必须加以以考虑的因因素；3、人才标准准模糊。大家都意识识到柳工严严重缺乏人人才，但在在柳工什么样的人人是“人才才”大家没没有清晰的的、统一的的认识，员员工缺乏努努力的方向向和追求的的目标；4、中基层管管理人员年年龄结构不不合理。超过50%的中层管理理人员年龄龄在41岁以上，出出现管理人人员断层现现象；5、中基层管管理人员知知识结构不不匹配。60%左右的管理理人员学的的是技术类类相关专业业，缺乏系系统的管理理知识和相相关技能；；6、管理人员员缺乏管理理意识。实践中倾向向于简单地地以罚代管管，没有用用管理思想想解决问题题；7、现有的资资产规模不不足以支持持战略目标标的实现。。实现销售收收入快速增增长的战略略目标需要要相应资产产规模做保保证，柳工工需要加大大投资力度度，以确保保公司核心心业务的竞竞争地位及及其他新兴兴业务的成成长；8、迅速做大大的同时没没有认真考考虑如何迅迅速做强。。柳工抓住了了历史性的的机遇实现现了快速增增长，现在在需要对内内审视存在在的问题，，进行相应应调整，以以寻求形成成综合的竞竞争能力，，实现长期期发展。目录一、柳工项项目诊断回回顾二、柳工诊诊断核心观观点综述三、八大核核心问题及及初步解决决思路1、战略规划划诊断2、组织诊断断3、人力资源源管理诊断断4、初步解决决思路四、其他问问题诊断五、第二阶阶段工作安安排总体判断，，柳工处于于企业发展展的第二阶阶段向第三三阶段过渡渡时期，面面临从实现现规范化管管理到提升升战略管控控能力的转转变，需要要制定详细细可行的战战略规划指指导企业的的实践第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业业目标相适应的的组织结构职能定位制定岗位职职责规范业务流流程确立中长期期战略目标各业务领域域分权管理确立科学的的绩效评估体系系与考核办法建设具有创创新精神的企业业文化培养核心团团队确立独特竞竞争优势围绕核心能能力进行过程优优化建立精练型型管理和决策体体系市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危危机战略危机控制危机丧失活力危危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或或成熟度成熟目前位置目前柳工在在战略规划划制定中对对于内外部部环境等方方面未做深深入分析或或存在缺失失外部环境研研究(PEST/行业)机会与威胁胁内部环境研研究(价值链分析析与资源评评估)行业内优秀秀企业研究究资源与能力力能力标杆优势与劣势势SWOT分析达成战略目目标所需加加强或增加加的能力与与所需的资资源研发战略生产战略销售/营销战略HR战略财务战略…部门目标与与部门职责责研发中心生产部门销售部HR财务部…远景与目标标企业自己制制定战略规规划时经常常忽略对内内部环境的的详细研究究企业自己制制定战略规规划时往往往对宏观环环境研究较较少，进行行行业研究究时会相对对集中于自自身业务领领域而忽视视相关行业业的研究缺乏对优秀秀企业的研研究企业的研究究通常集中中于本行业业内的竞争争，对于行行业竞争结结构中其他他四个方面面涉及较少少行业内部竞竞争新进入者威威胁买方力量替代威胁卖方力量而且,在战略规划划制定中缺缺乏对达成成战略所需需加强或增增加的能力力与所需资资源的研究究及其实现现路径的研研究外部环境研研究(PEST/行业)机会与威胁胁内部环境研研究(价值链分析析与资源评评估)行业内优秀秀企业研究究资源与能力力能力标杆优势与劣势势SWOT分析达成战略所所需加强或或增加的能能力与所需需的资源研发战略生产战略销售/营销战略HR战略财务战略…部门目标与与部门职责责研发中心生产部门销售部HR财务部…远景与目标标另外，缺少少完整有效效的战略规规划信息支支持体系，，不能给公公司领导持持续的信息息支持以便便进行战略略决策发展规划部部技术研发部部销售公司物资部配件公司进出口公司司信息相关部部门相关信息内内容和收集集状况信息支持体体系存在的的问题1、没有统一的的信息汇总总处理部门门2、缺少宏观观经济和政政策法律信信息4、相关信息息没有形成成规范的报报告3、竞争对手手和上下游游企业、相相关行业信信息不完全全部分行业信信息和竞争争者信息技术、产品品发展信息息主要存在在于技术人人员的头脑脑中市场需求信信息和竞争争信息，主主要是销售售人员掌握握供应商信息息，主要由由采购人员员掌握部分配件市市场信息国外销售和和市场的信信息信息来源：：新华信柳柳工访谈总的来说，，柳工有明明确的远景景和战略目目标，没有有清晰的战战略规划远景使命战略目标体系实施方案和和策略企业文化、、价值观希望未来成成为什么样样的企业企业的客户户是谁？将将为客户提提供什么样样的服务选择成为什什么样类型型的公司，，占领什么么样的市场场位置长期和短期期业绩的战战略目标和和财务目标标体系组织结构、、部门职责责、岗位描描述、运作作流程、奖奖惩制度等等企业伦理道道德的底线线目录一、柳工项项目诊断回回顾二、柳工诊诊断核心观观点综述三、八大核核心问题及及初步解决决思路1、战略规划划诊断2、组织诊断断3、人力资源源管理诊断断4、初步解决决思路四、其他问问题诊断五、第二阶阶段工作安安排部门壁垒严严重，沟通通不畅，降降低了运营营效率中层管理人人员的看法法全体被调查查者的看法法问题：您认认为股份公公司目前面面临的最迫迫切需要解解决的问题题是什么？？调查问卷显显示：部门门间沟通不不畅是公司司目前最迫迫切需要解解决的问题题之一信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果绝大部分员员工感觉到到部门间相相互配合存存在问题信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果问题：您认为目前股份公司内部各单位（包括部门/分厂/分子公司等）间的相互配合：调查显示仅有1%的人感觉默契顺畅而且部门间间相互信任任度不高问题：您认认为目前股股份公司内内部各单位位（包括部部门/分厂/分子公司等等）间互相相信任吗？？信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果只有五分之之一的人认认为部门间间较信任，，没有人认认为部门间间非常信任任部门壁垒的的形成有四四个方面的的原因看不到自身身发展前途途现有薪酬体体系不能起起到有效的的激励作用用部门壁垒本位主义基层员工岗岗位职责划划分不清，，不愿意承承担责任部门间沟通通与协作流流程缺乏或或执行不力力基层员工的的积极性没没有发挥出出来部门职责划划分不清考核指标设设置不科学学责权利不对对等部门定位模模糊与其他部门门职责交叉叉责权利不对对等信息来源：：新华信柳柳工访谈缺乏相关流流程不能认真执执行流程目录一、柳工项项目诊断回回顾二、柳工诊诊断核心观观点综述三、八大核核心问题及及初步解决决思路1、战略规划划诊断2、组织诊断断3、人力资源源管理诊断断4、初步解决决思路四、其他问问题诊断五、第二阶阶段工作安安排人柳工人力资资源管理最最大的问题题是没有从从战略目标标出发实施施人力资源源的管理和和配置战略目标与公司战略业务1目标业务2目标业务X目标…销售/市场能力生产能力研发能力信息物财财务管理供应链和物物流管理资源需求职能管理公司业务结结构人力资源配配置组织结构与制度流程程人力资源规规划人力资源管管理工作描述绩效管理薪酬激励职业发展人力资源战战略规划缺缺失使得人人力资源职职能管理缺缺乏系统性性，只能““头痛医头头，脚痛医医脚”战略规划优势(获取/培养)人力资源内内部环境研研究人力资源外外部环境研研究人力资源需需求预测人力资源战战略劣势(流失)机会(供给)威胁(争夺)人力资源需需求缺口内部人力资资源供给预预测SWOT分析我们分别对对人力资源源管理的四四个职能进进行诊断工作描述体体系绩效管理体体系职业发展体体系薪酬激励体体系职位说明书书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式作为工作描描述的核心心，职位说说明书是整整个人力资资源管理体体系的基础础，该环节节的薄弱是是柳工在绩绩效管理、、薪酬激励励和职业发发展等方面面存在问题题的根本性性原因职位说明书书任职资格工作关系工作工具工作职权工作职责和和内容职位基本情情况是招聘、晋晋升等各类类人事决策策最基本的的参照系为科学地评评价员工业业绩，有效效地激励员员工提供基基础为公司整体体战略提供供人力资源源方面的支支持职位说明书书不够细致致和全面，，无法起到到为整个人人力资源管管理体系提提供稳固基基础的作用用我们分别对对人力资源源管理的四四个职能进进行诊断工作描述体体系绩效管理体体系职业发展体体系薪酬激励体体系职位说明书书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式考核沟通和和考核反馈馈环节缺失失，使绩效效管理简单单地等同于于狭义的绩绩效考核，，这是柳工工绩效管理理乃至整个个人力资源源管理体系系中最大的的问题研究柳工的的绩效管理理体系，我我们会发现现各类绩效效管理制度度的主要内内容均是绩绩效考核以以及考核结结果如何与与薪酬激励励对接的方方法，虽然然也有部分分考核沟通通和考核反反馈的内容容，但实施施中几乎没没有体现。。绩效管理制度主要目的柳工股（2000）26号附件一工资考核管理方法运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励员工，真正实现收入靠贡献的分配原则部门/分厂负责人目标责任书确保经营目标实现，确定部门、分厂综合考核系数中层管理者选拔任用及管理条例选拔任用党政中层管理者价值链考核考核各责任单位任何影响生产进度的工作责任事件绩效管理制制度及主要要目的表信息来源：：柳工内部部文件及管管理制度考核指标未未能体现公公司战略目目标。没能能通过层层层分解公司司战略目标标和部门绩绩效指标，，将最顶层层的战略目目标有效地地落实到基基层员工的的绩效指标标上上级给下级级订立工作作目标的依依据来自部部门KPI，部门的KPI来自公司级级KPI，这样才能保保证每个职职位都是按按照企业要要求的方向向去努力；；这种对KPI体系的建立立和测评过过程本身，，就是促使使全体员工工都朝着企企业战略目目标努力的的过程。找出公司的业务重点定出公司级KPI（关键绩效指标）定出各部门KPI定出各岗位业绩衡量指标明确公司的战略目标同时，考核核关系没有有理顺，职职能部门员员工的考核核主要由部部长一人承承担，带来来两方面的的负面影响响打击基层主主管的积极极性考核效果差差部长对普通通员工进行行隔层级的的考核，存存在严重信信息不对称称，使得考考核不够准准确；目前股份公公司内，总总人数在30人以上上的职能部部门有8个个，100人以上的的有2个，，普通员工工的考核全全由部长一一人承担，，工作量太太大，难以以保证考核核的效果。。部门普通员员工均对其其直接上级级——主管管负责，目目前主管没没有考核权权，权、责责不对等；；基层主管无无法通过考考核下属业业绩、影响响下属薪酬酬水平的方方式对后者者进行激励励和有效管管理，积极极性受到严严重打击。。通常的做法法是，基层层主管拥有有对直接下下属的考核核权，部门门负责人有有对考核结结果的审核核权。“考核得分分直接等同同于绩效系系数”实实际上是鼓鼓励及格追追求在访谈中，，曾有人精精辟地指出出：“打分制的的分数作用用不大，只只要不出问问题就是满满分，另一一方面，你你做得再多多得分也不不可能超出出100分分。这事实实上是一种种‘扣分制制’，强调调处罚，不不利于让员员工主动地地向优秀发发展。”目前的“打打分制”，，主要是扣扣分，基本本没有加分分因素，不不能起到对对考核对象象的正向激激励作用。。如果考核对对象的业绩绩超出了考考核指标的的标准，目目前的考核核方法也无无法给以超超额的奖励励，这对考考核对象显显然是不公公平的。12目前的考核核方法存在在不足，““打高分””、“打平平均分”成成为普遍现现象，同一一部门内类类似岗位的的员工考核核分数差距距拉不开信息来源：：柳工内部部资料财务部部分员工04年11月考核得分表质量控制部部分员工04年11月考核得分表从目前实践践结果看，，部门业绩绩考核也流流于形式信息来源：：柳工内部部资料2004年1-11月各部门所得评分(N2)的平均分、最低分和最高分最高分（均值：100.113)平均分（均值：99.257)最低分（均值：98.172)生产分厂以外的部门和单位，部门间评分差距很小，本部门评分变化区间也很小94.94101.73我们从人力力资源管理理的四个职职能进行管管理诊断工作描述体体系绩效管理体体系职业发展体体系薪酬激励体体系职位说明书书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式柳工没有从从编制职位位说明书开开始进行整整体、系统统地变革，，而是采取取了对薪酬酬体系一次次次局部修修补的做法法，结果是是治标不治治本薪酬制度主体针对某一特定群体的薪酬制度针对某一特定群体的额外奖励相关制度薪点工资制年薪制专家制高学历特区工资制技术拔尖人才工资制销售人员提成制协议工日工资制项目奖生产技术能手内部市场制二次分配目前柳工薪薪酬体系各各类制度一一览目前薪酬体体系的很多多不合理之之处很多是是由工作描描述和绩效效管理中某某些重要环环节不当或或缺失造成成的，而仅仅对薪酬体体系进行局局部修补则则有“头痛痛医头，脚脚痛医脚””之嫌；柳工在专家家制、内部部市场制度度等方面进进行了有益益尝试，出出发点是好好的，但客客观地说，，由于制度度并未完善善，所以难难以达到预预想的效果果。问卷调查结结果显示，，目前柳工工的薪酬体体系得不到到大多数人人的认可，，未能起到到很好的激激励作用问题：您同同意“目前前公司的薪薪酬体系能能够起到很很好的激励励作用”的的说法吗？？非常同意同意中立不同意极不同意普通员工基层管理人人员中层管理人人员全部样本样本量260样本量166样本量72样本量520=100%=100%=100%=100%信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果有33%的的员工认为为公司的薪薪酬不具外外部竞争性性，基层管管理人员中中则有40%以上持持此观点全部样本中层管理人人员基层管理人人员普通员工样本量520样本量72样本量166样本量260很大较大不确定较小完全没有=100%=100%=100%=100%问题：与人人才市场上上相比，您您认为公司司的薪酬吸吸引力怎么么样？信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果与外部竞争争性相比，，薪酬的内内部公平性性遭到了更更多的质疑疑，且满意意度随着层层级的降低低而降低样本量520样本量72样本量166样本量260全部样本中层管理人人员基层管理人人员普通员工非常公平较公平=100%=100%=100%=100%不确定不太公平极不公平问题：相对对于股份公公司内其他他类似岗位位，您认为为公司给您您的回报公公平吗？信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果薪点工资制制的一大弊弊端是工资资结构（基基本工资：：业绩绩工资）不不够合理问题：您认认为目前您您的工资结结构合理吗吗？目前对基层层管理人员员和普通员员工实行了了薪点工资资制，他们们中几乎没没有人认为为工资结构构“很合理理”。基层管理人人员普通员工很合理较合理一般不太合理很不合理样本量166样本量260=100%=100%信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果层级不同，，部门不同同，工资结结构应有所所差异，简简单地全部部定为3：：6，犯犯了“一刀刀切”的错错误-作用：在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩；-比例：取决于个人工作努力程度对单位（群体、团队或整个公司）业绩的影响，所以一般的原则是，职位越高，业绩工资（浮动工资）的比例越大；销售人员的业绩工资比例最大，生产人员其次，技术人员和职能人员最次。-作用：为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源；-确定依据：通常是员工所从事的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力；-所以，一般来说，职位越高，工资收入越高，用来保障基本生活的基本工资的比例也就越低。基本工资业绩工资改进建议-重新确立各类岗位的工资结构，减少技术人员和职能人员的业绩工资比例。另外，薪点点工资制未未能拉开主主管与普通通员工间的的薪酬差距距2004年年4月、11月财务务部核算主主管及核算算会计员平平均工资单位：元图中工资均均指不包括括工龄贴的的应发工资资。财务部核算算主管工资资约为核算算会计员的的1.3倍倍。信息来源：：柳工内部部资料尤其值得关关注的是，，在目前的的薪酬体系系中，“横横向大锅饭饭”仍没有有被打破，，一个明显显表现就是是中层管理理人员的年年薪差距过过小，无法法体现不同同岗位的价价值贡献差差别信息来源：：柳工内部部资料2003年年柳工部分分中层正职职年薪差距距示意图20.00%–20.00%2003年年13位部部门、分厂厂负责人的的年薪与中中层正职平平均年薪间间的差距均均在±20.00%以内；有11位部部门、分厂厂负责人的的年薪与中中层正职平平均年薪间间的差距在在±12.00%以内。12.00%–12.00%现有的分厂厂二次分配配缺乏透明明度，难以以形成对工工人的有效效激励在一线工人人座谈会上上，不少工工人表示：：-“对考考核和工资资制度根本本不了解，，一个月干干下来对自自己能拿多多少钱完全全不清楚。”-“现在在看不懂自自己的工资资条……””虽然要求各各分厂制定定科学全面面的二次分分配方案，，并交人事事劳动部备备案，但并并未实施分厂对工人人进行二次次分配方案案宣贯不够够，导致工工人不了解解现行的考考核和薪酬酬制度难以有效地地激励工人人创造更好好的业绩使工人对工工资变动极极为敏感，，影响工人人士气“专家制””门槛太高高，难以实实现最初建建立“专家家制”的目目的“为造就一一支高效、、精干专家家队伍，吸吸引更多优优秀人才，，激发广大大科技工作作者的工作作热情，促促使更多优优秀科技人人才脱颖而而出，加速速培养技术术带头人队队伍，保证证公司快速速、健康发发展，特制制定本办法法。”——柳工股股［2003］26号关于于下发公司司专家评定定及管理办办法的通知知一级专家有20年以上的专业技术实践经验具备高级工程师任职资格，担任副总工程师以上技术职务二级专家有12年以上的专业技术实践经验具备高级工程师以上任职资格，担任主任工程师以上技术职务三级专家有6年以上的专业技术实践经验具备工程师以上任职资格，并担任主任工程师以上技术职务部分候选资资格列表进行专家评评定的目的的是通过改改善优秀技技术人员的的待遇来留留住人才，，但从候选选资格可以以看出，具具备相应资资格的多为为技术管理理人员，一一些非管理理层或工作作年限较短短的技术拔拔尖人才难难以成为专专家。“专家制”的的激励对象是是技术人员，，但技术人员员中有近1/3的人认为为专家评定并并不能起到很很好的激励作作用问题：您同意意“专家评定定能够对相关关人员起到很很好的激励作作用”的说法法吗？（样本量95）非常同意同意中立不同意极不同意信息来源：新新华信柳工问问卷调查结果果高学历特区工工资制起不到到对高学历人人才的激励作作用根据高学历特特区工资制的的方案，新进进入公司的硕硕士生或者博博士生将享受受该工资制度度，月收入固固定，其业绩绩好坏都不在在薪酬中有所所体现，自然然起不到激励励其奋发向上上的作用；在高学历者晋晋升为中层管管理人员之前前，这一“干干好干坏一个个样”的现象象不会改变。。无奖无罚，本本意是激励，，结果适得其其反在职位说明书书中细化对学学历的要求，，如果有学历历高于岗位要要求的员工新新进入岗位，，则相应将其其入岗薪级向向上调数级。。正确的做法高层管理人员员年薪中的基基本年薪比例例过低柳工其他企业柳工高管人员员基本年薪仅仅占年薪总额额的10%左左右；高管人员的基基本年薪由月月度岗位工资资确定，但岗岗位价值评价价中缺失了重重要环节，岗岗位工资的制制定不科学，，从而也导致致了基本年薪薪的比例不够够合理。在国内上市公公司中，高管管人员的基本本年薪一般占占年薪总额的的30%至50%；某知名国有工工程机械类上上市公司高管管人员的基本本年薪占其年年薪总额的50%。同时，柳工高高管采取单一一的年薪激励励方式，缺乏乏长期激励约约束机制，带带来两方面的的负面影响单一年薪激励励易引致短期行行为高管人员的利利益与所有者者利益脱钩，，高层员工缺缺乏与企业长长期奋斗的内内在动力，难难以解决委托托–代理问题，易易引致短期行行为难以吸引和保保留关键人才才单一薪酬激励励难以体现个个人经济与事事业的双重成成就感股东希望的是是百年老店，，管理层希望的的是十年旺店店跨国公司高层管理人员员的收入中的的大部分来自自和业绩挂钩钩的长期激励计划划，值得柳工工借鉴美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生默克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事长/CEO基本工资36%奖金15%其他11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资:年度奖金金:期权权收益=1.0:2.3:58.5收入构成信息来源：《Forbes》（1998）目前国内多家家上市公司已已经建立起企企业高层管理理人员的长期期激励约束机机制，在这方方面柳工已经经落在了后面面激励方式公司名称激励对象虚拟股票期权上海贝岭高管和技术骨干委托其他机构购入股票激励电广传媒高管购入股票激励泰达股份高管和技术骨干自行购入股票并锁定浙江创业高管风险收入的70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式吴忠仪表高管增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光高管和技术骨干增发新股，股票期权方式中兴通讯高管和技术骨干浮动报酬70%购股锁定三木集团高管东阿阿胶高层、中层管理人员自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定我们从人力资资源管理的四四个职能进行行管理诊断工作描述体系系绩效管理体系系职业发展体系系薪酬激励体系系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式目前柳工招聘聘较困难，主主要是因为柳柳工对自身优优劣势的认识识不足，没有有避开自身在在地域上的劣劣势，扬长避避短地制定相相应的吸引人人才的措施问题：请对制制约股份公司司吸纳大学毕毕业生的因素素按重要性程程度从高到低低排序：地域问题不能提供明确确、有吸引力力的职业发展展空间待遇缺乏竞争争力信息来源：新新华信柳工问问卷调查结果果柳工现在的培培训体系存在六六个方面的问问题培训没有系统统化培训体系不健健全培训职能被分分割培训方式手段段单一培训时间或数数量的安排不不够培训没有针对对性忽视培训后的的跟进工作虽然柳工用于于员工培训的的费用支出逐逐年上升，但但是培训支出出依然偏低信息来源：柳柳工内部资料料单位：元单位：元单位：元单位：元股份公司人均均费用股份公司2004年1-11月总费用股份公司2002年-2004年总费用股份公司2004年1-11月平均费用要做好培训的的系统化工作作，还要认识识到一些常见见的关于培训训的错误观点点培训可以改变变一切性格、价值观观等是很难通通过培训来改改变的培训是人力资资源部门的事事情各部门领导都都是教练课程安排最重重要重点在于跟进进与效果评估估单纯将培训当当成员工福利利培训首先是一一种改进、提提高业绩的手手段员工应该对于于获得的培训训表示感谢培训的最终目目的是公司绩绩效的提高VS.VS.VS.VS.VS.人员出口不畅畅。主要是因因为现有的末末位淘汰未做做到制度化，，与月度考核核结合不紧，，部门领导压压力较大柳工末位淘汰汰流程图人事劳动部部门/分厂被淘汰员工制定年度末位位淘汰原则确定淘汰评价价指标部门/分厂内内筛选确定淘汰名单单工资降档绩效工资按60%比例发发放第一年进入淘淘汰名单第二年合同到到期不续签合同是是否否开始结束柳工末位淘汰汰流程图123末位淘汰没有有制度化、规规范化，不具具连续性，每每年都制定一一次新政策不不尽合理；末位淘汰没有有以员工每月月的业绩为依依据，年终时时按一定原则则汇总，如果果临时确定指指标和进行评评价，则结果果不免受到““近因效应””的影响，难难以保证淘汰汰的公正性；；简单将淘汰员员工的责任交交给部门领导导一个人，一一方面矛盾集集中，个人压压力大，这也也是导致中层层不愿得罪人人的主要原因因，另一方面面也存在部门门领导滥用此此权力的可能能；缺少一个待岗岗或转岗的环环节，使被淘淘汰员工少了了一次表现自自我的机会，，未体现人文文关怀。12344目录一、柳工项目目诊断回顾二、柳工诊断断核心观点综综述三、八大核心心问题及初步步解决思路1、战略规划诊诊断2、组织诊断3、人力资源管管理诊断4、初步解决思思路四、其他问题题诊断五、第二阶段段工作安排对于战略规划划，新华信建建议分五个步步骤建立企业业战略管理体体系形成战略管理理观念加强发展规划划部能力论证与选择发发展战略完善战略规划划体系1234在公司领导层层统一企业战战略管理观念念；加强发展规划划部能力，从从组织上保证证战略规划工工作的落实；；秉持务实、理理性、前瞻的的观念，通过过充分的论证证确定公司的的战略；把企业的远景景转化成系统统性的目标体体系和可行的的实施方案与与策略；实施公司战略略5战略的价值体体现在实施，，围绕战略核核心，逐层分分解、落实战战略目标，并并融合到日常常考核中。并贯彻纵向逐逐层分解的层层次结构体系系，以保障战战略目标的实实现职能战略（人力资源、、财务、研发发、制造、营营销）部门/岗位目标与职职责业务战略（各业务单元元的战略）向下分解向下分解向下分解责任在公司高高层管理者责任在各业务务单元管理者者责任在业务单单元内职能活活动管理者责任在各部门门管理者企业战略落实实金字塔公司战略随着新业务不不断开拓，新新的子公司将将不断增加，，因此，柳工工现在应尽早早根据实际情情况确定母公公司对子公司司的管控模式式常用两种控制制方式财务控制人员控制人员控制：母公司根据据对子公司的的持股比例向向子公司推荐荐董事，行使使表决权；直直接决定高管管人员，甚至至关键中层管管理人员的任任命；财务控制：母公司财务务部门对子公公司的财务部部门进行直接接控制，渗透透母公司意志志；差异：人员控制主主要是事后控控制，财务控控制主要是事事前控制和事事中控制；现实情况：尽管《中华人民共和和国公司法》只规定人员控控制这一方式式，但绝大多多数较大规模模的母公司同同时还采取““财务控制””这一强有力力的控制方式式，母子公司司的财务控制制是防止“自自行其事”的的有力工具；；子公司形式：：可以根据下一一步的计划有有目的地选择择子公司的形形式，即有限限责任公司还还是股份有限限公司。集权式控制总部指导下分分散管理分权式管理人力资源管理理要建立在一一个系统分析析的模式上外部环境因素素劳动法宏观经济环境境同行业国内外外的竞争激烈烈程度劳动力的供给给本企业所在地地区的经济发发展状况内部环境因素素企业发展战略略企业目标组织文化领导者的风格格和经验社会认可；提提高竞争意意识；提高高服务意识工作描述部门职责职位说明书绩效管理考核指标考核方法考核关系考核沟通与反反馈薪酬激励岗位价值评估估工资序列薪酬结构经济性与非经经济性激励设设计职业发展招聘培训调配与晋升人员出口人力资源管理理过程以人为本,注重结果建议进一步明明晰组织结构构和部门职责责，全面系统统编写职位说说明书，这是是后续人力资资源管理各项项工作的基础础战略目标业务组合组织结构部门目标与职职责工作职责和内容职位基本情况任职资格工作关系工作工具工作职权做好以下四个个方面工作，，完善现有绩绩效管理体系系变狭义的绩效效考核的观念念为广义的绩绩效管理的观观念，强调业业绩导向，强强化考核沟通通和考核反馈馈机制将公司战略目目标层层分解解至部门和个个人业绩指标标，强调考核核指标对行为为的导向明确考核关系系，以上级对对下级的考核核为主，建立立考核信息处处理中心对不同层级的的员工采用不不同的考核工工具1423强化考核沟通通和考核反馈馈机制，重点点是考核过程程中的沟通和和对考核结果果的分析主要环节目的考核沟通考核中沟通考核者提醒考核对象履行工作职责和完成工作计划考核后沟通考核者对考核对象提出工作改进建议考核反馈考核结果申诉可能影响考核结果考核结果分析进行工作改进分析、完善绩效考核表、明确薪酬晋升决策和员工培训需求考核沟通和考考核反馈中的的主要环节做好以下三项项工作，完善善薪酬激励体体系对现有以薪点工资制度为主体的薪酬体系进行系统的变革，打破“横向大锅饭”1完善专家制、生产技术能手评定、年薪制等针对特定群体的薪酬制度2灵活使用经济性和非经济性激励方式3同时，设计管管理、技术、、职能、工人人四大薪酬序序列151015202530管理序列技术序列职能序列工人序列管理序列技术序列职能序列工人序列示意灵活使用经济济性和非经济济性的激励方方式报酬经济性报酬非经济性报酬酬直接的其他间接的基本工资绩效工资特殊津贴……公共福利保险计划培训……有薪假期休息日病事假……工作其他企业责任感挑战性成就感……社会地位个人成长价值实现……友谊上级关怀环境舒适……很多情况下，，这些激励方方式要比直接接的经济性报报酬更有效建议重新设计计高层管理人人员薪酬体系系，包括基本本年薪、效益益年薪、长期期激励计划和和正常福利等等四大部分基本年薪（同责任挂钩）效益年薪（同责任和绩效挂钩）正常福利长期激励计划示意让企业家分分享企业的的成长！对于招聘工工作，建议议首先要认认真分析柳柳工在吸引引人才方面面的优势和和劣势、人人才的外部部市场供给给状况以及及竞争对手手的争夺战略规划优势(获取/培养)人力资源内内部环境研研究人力资源外外部环境研研究人力资源需需求预测人力资源战战略劣势(流失)机会(供给)威胁(争夺)人力资源需需求缺口内部人力资资源供给预预测SWOT分析根据各类人人才的需求求提供一套套有竞争力力的激励体体系需要分类需要的具体内容综合得分平均值位次生理需要工资奖金高住房条件好7.1361安全与社交需要工作稳定工作轻松人际关系好领导办事公道6.4513尊重需要社会地位高工作有意义工作成绩能得到承认6.4264自我实现需要个人有发展前途工作能发挥自己才能7.03221、提供相对对有吸引力力的薪酬和和居住条件件中国企业员员工需求层层次信息来源：：新华信研研究2、提供清晰晰的职业升升迁通道和和针对性的的培训3、营造轻松松的氛围和和建立良好好的人际关关系4、实施有效效的考核和和晋升机制制作为正常招招聘的补充充，还可以以将招聘工工作“外包包”，通过过专业的招招聘公司招招聘人才外部环境的的变化内部环境的的要求人力资源相相关法律法法规的变化化人才市场的的变化招聘工作的的风险人力资源外外包模块的的日益成熟熟企业员工的的流动性和和可替代性性也越来越越强公司招聘工工作很难跟跟上人才市市场的变化化招聘工作的的要求越来来越高：相相关的专业知识和技能能的了解招聘外包低层次人员员：替代性强的的人员，委委托专业中中介机构代代为招聘高层次人员员：部门经理等等，可外包包给猎头公公司开展员工职职业生涯规规划工作，，设计不同同职业通道道，让员工工根据自己己的情况自自主选择其其在企业的的发展通路路管理职务技术职称技能等级管理人员专业人员工人三种类型员员工实现从“管管人”到““开发人””的转变三种职业生生涯设计新加入员工对于培训，，建议首先先根据公司司战略需要要确定培训训需求战略与环境分析应该做到什么？工作与任务分析人员与绩效分析任职资格体系素质模型实际做到什么？个人职业发展计划绩效考核结果互为依据要求做到什么？战略目标客户/外部环境变化需求评估结果需要培训吗？培训内容？培训对象？培训的目标？员工对培训的期望是什么？培训的资源？内部、外部？根据培训需需求组织系系统的培训训，以不断断提高员工工的能力确定培训项项目建立培训标标准实施培训计计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员分析评估培培训效果评价培训工作的的有效性评价培训工作的的效益性建议设计有有柳工特色色的新入职职学生培养养路径技术培训生管理培训生分厂一线工人总装厂一线工人/技术员专业技术人员总装厂一线工人生产制造部专业管理人员职能部门专业职能人员入 职 培 训1个月1年1年1年主 管≥1年2334561所有新入厂厂学生在入入职培训后后，根据个个人专业、、兼顾兴趣趣，转为技技术培训生生或管理培培训生；到分厂参加加实际生产产，避免将将来的工作作与生产的的脱节；总装厂汇集集了整个生生产体系的的物流；生产制造部部是信息的的进口和生生产体系所所有指令的的出口；在2年的培培训期结束束后，根据据实践表现现，可对部部分人进行行发展路径径的调整；；从专业人员员成长为主主管没有明明确的时间间表。123456新入职学生生职业发展展路径示意建议修改现现有的淘汰汰制度：通通过集体决决策减轻部部门领导的的压力，通通过纳入中中层绩效考考核范围以以推动执行行，同时加加强对员工工宣传教育育，转变观观念，实现现人员的正正常流出部门考核结结果排名后X%进入淘汰备备选名单直接领导参参加的经理理办公会定定淘汰名单单到人力资源源部报到待待岗待岗培训转岗转岗不合格格解除劳动合合同集体决策一一定程度上上减轻了部部门领导的的压力，同同时也相当当程度避免免次项权力力被滥用的的可能给予转岗的的机会，防防止流失人人才，同时时体现人文文关怀中层老老好人负负责任纳入中层绩绩效考核范范围普通员工企企业无无限责任企企业有限限责任宣传和教育育目录一、柳工项项目诊断回回顾二、柳工诊诊断核心观观点综述三、八大核核心问题及及初步解决决思路1、战略规划划诊断2、组织诊断断3、人力资源源管理诊断断4、初步解决决思路四、其他问问题诊断五、第二阶阶段工作安安排调查中发现现员工对柳柳工的发展展比较有信信心，但对对自己在柳柳工的发展展信心不足足员工对柳工工的未来发发展比较有有信心员工对自己己在柳工未未来的发展展缺乏信心心问题：您认认为股份公公司的发展展前景如何何？问题：您认认为您个人人在股份公公司的发展展前景如何何？信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果大家都意识识到公司缺缺乏人才，，但对于什什么样的人人对于柳工工来说是““人才”没没有清晰的的、统一的的认识人才被认为为是公司目目前最大的的劣势之一一摘录：-德才兼备，，素质全面面，综合能能力强，处处理问题果果断，有魄魄力-专业技术人人才，敬业业，努力-敬业，努力力，富有开开拓精神，，业务素质质高-人际关系好好，其次工工作能力较较强-对柳工有贡贡献，技术术人员及有有一定技能能的人-设计人员，，高学历人人才，对专专业表现很很突出的人人-有才气，能能说会道-有能力的并并且善于运运用人际关关系的人-专业人才-吃苦耐劳，，能力突出出-从事过技术术岗位，对对管理知识识有一定的的了解，善善于与人沟沟通对于什么是是“人才””说法各一一信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果信息来源：：新华信柳柳工员工座座谈会问题：与同同行业竞争争对手相比比，柳工目目前主要的的竞争劣势势体现在哪哪些方面“裙带关系系严重”排排在了首位位，表明柳柳工内部有有复杂的人人际关系，，如果处理理不当，对对于企业的的发展是一一种阻碍信息来源：：新华信柳柳工问卷调调查结果单位：名问题：您如如何评价柳柳工的人际际关系？中层管理人人员中41岁以上的的超过了50%，年年龄结构不不合理，中中基层管理理人员中技技术类专业业占了60%左右，，知识结构构不合理中层管理人人员年龄结结构基层管理人人员年龄结结构中层管理人人员专业结结构基层管理人人员专业结结构缺乏用制度度流程解决决问题的意意识，存在在以罚代管管的现象，，对于现有有制度的执执行和制度度修改完善善较少关注注出现问题找责任人处罚相关责责任人通报警示目前常用的的“管理””方法这是一种““救火队员员”式的管管理方法，，虽然当事事人受到处处罚，其他他人也得到到了警示，，但是并没没有从根本本上解决问问题，在以以后的工作作中类似的的问题还有有再次出现现的可能。。管理方法出现问题找出问题产产生的原因因修改或增加加相应的制制度或流程程找出责任人人处罚相关责责任人新制度、流流程宣贯与与执行出现问题后后从修改完完善制度流流程入手，，通过在今今后的工作作中学习制制度和流程程并