某母子公司管理与控制报告

宜昌清江实业有限责任公司

母子公司管理与控制报告北大纵横管理咨询公司二零零四年四月1目录概述总部组织结构主要流程战略管理流程人事管理流程财务管理流程投资管理流程总经理办公会战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会监管体系人事控制财务控制权限控制信息控制2《清江实业母子公司管理与控制报告》项目组按清江实业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效1.监管系统的具体设计组织结构方案3.管理流程的设计4.绩效考核和激励机制的设计2.组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题清江实业组织现状细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持监管系统的运作和高效细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行3《清江实业母子公司管理与控制报告》在此次设计中，我们将根据实业公司实际情况，遵循一定的设计原则和要求符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本对监管系统的基本要求明晰的监管目标，监管渠道和内容行之有效的监管流程，应与管理流程相结合分别通过人事控制、财务控制、权限控制和信息控制等四个方面对分子公司进行监控对管理流程的基本要求所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对业绩考核和激励机制的基本要求以提高收益和客户满意度作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定应促进实业培养一流的专业人才要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心对分子公司和职能部门应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制相互配合对组织结构的基本要求4《清江实业母子公司管理与控制报告》同时，要着重解决现有体系中存在的各种问题，以提高组织运行的效率新体系要着重解决的问题组织结构监管体系管理流程绩效体系职责界定模糊，责权不匹配，职责交叉、缺失，管理幅度不科学，岗位任职资格界定不清等等监管模糊，权限不明，内容不清关键流程缺失，流程不清、随意性较大，流程刚性有余柔性不足对分子公司考核没有针对性，对人员考核基本缺失，考核与薪酬没有紧密联系5《清江实业母子公司管理与控制报告》目录概述总部组织结构主要流程战略管理流程人事管理流程财务管理流程投资管理流程总经理办公会战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会监管体系人事控制财务控制权限控制信息控制6《清江实业母子公司管理与控制报告》在实业公司新的组织结构中，对分子公司按照其性质进行分类管理财务部人力资源部计划经营部审计监察部办公室总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会职能部门专业委员会7《清江实业母子公司管理与控制报告》其中，以总经理办公会为核心决策机构，辅之以数个专业管理委员会总经理办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策，负责监督检查各项决策的执行情况以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总经理负责制，副总经理协助总经理分管业务和职能部门；由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定战略发展委员会负责向总经理提出对公司整体业务发展的建议；薪酬考核委员会负责向总经理提出对薪酬考核政策的建议；投资委员会负责向总经理提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；预算委员会负责审核公司全面预算，并向总经理提出独立的审核意见最高决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会8《清江实业母子公司管理与控制报告》总经理办公会是实业公司的最高决策机构，负责审批、监督执行公司各项重大决策最高决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排******重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制总经理办公会实行总经理负责制重大议题实行表决制，总经理有一票否决权总经理办公会–最高决策机构9《清江实业母子公司管理与控制报告》战略委员会负责研究拟定公司的战略发展方向，并向总经理提出具体方案最高决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会作用和职能：对公司整体发展规划提出意见对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证工作规范：由计划经营部提出公司发展规划分析与建议，就具体问题进行讨论，并听取顾问专家的意见，无固定会议要求由计划经营部汇总会议意见成员组成：总经理、副总经理、计划经营部相关人员、外部专家组织管理：由总经理负责召集会议，由计划经营部负责平时联系外部专家战略委员会10《清江实业母子公司管理与控制报告》薪酬考核委委员会负责责向总经理理提出薪酬酬考核方面面的意见最高决策体体系总经理办公公会副总经理层层总经理战略发展委委员会薪酬考核委委员会投资委员会会预算委员会会作用和职能能：即时对实业业公司薪酬酬政策提出出建议，以以吸引和保保留优秀人人才对公司薪酬酬政策制定定提供指导导建议，包包括薪酬在在全体员工工中的差异异幅度，同同一级别中中的差异幅幅度，固定定和浮动收收入的比例例水平等对公司考核核政策制定定提供指导导建议接受处理薪薪酬考核方方面的相关关投诉工作规范：：每半年召开开一次例会会，处理投投诉等随时时召开会议必须对对每个方案案提出明确确的建议，，由人力资资源部负责责汇总会议议意见成员组成：：主管副总经经理、人力力资源部相相关人员、、外部专家家薪酬考核委委员会11《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》投资委员会会负责向总总经理提出出投资投资资和退出方方面的独立立的意见最高决策体体系总经理办公公会副总经理层层总经理战略发展委委员会薪酬考核委委员会投资委员会会预算委员会会作用和职能能：提出对实业业公司投资资战略的建建议，包括括投资的行行业、规模模、持股比比例、投资资回报率等等提出对实业业公司投资资项目的评评估意见，，主要评估估项目是否否符合投资资战略、项项目的投资资收益和风风险提出对实业业公司重大大投资项目目退出的评评估意见，，主要评估估退出的渠渠道、价值值和时机工作规范：：每半半年召召开一次例例会，在有有项目需要要评估时随随时召开会议应提前前一定时间间通知委员员会成员，，并呈交由由计划经营营部准备的的项目申请请报告会议必须对对每个项目目提出明确确的意见，，由计划经经营部汇总总专家意见见人员组成：：总经理、副副总经理、、计划经营营部相关人人员、外部部专家投资委员会会12《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》预算委员会会负责审核核公司全面面预算，并并向总经理理提出独立立的审核意意见最高决策体体系总经理办公公会副总经理层层总经理战略发展委委员会薪酬考核委委员会投资委员会会预算委员会会作用和职能能：指导公司财财务预算的的编制工作作，审议公公司的财务务预算并提提出建议指导、监督督公司财务务预算的执执行与实施施，并负责责相关协调调工作跟踪分析公公司财务预预算的执行行情况，并并就相关问问题提出建建议参与绩效考考核、薪酬酬分配与激激励办法的的制订和实实施工作，，并就相关关问题提出出建议工作规范：：每半年召开开一次例会会会议必须就就公司预算算的制定、、修改以及及监督检查查等工作提提出明确意意见，由财财务部汇总总会议意见见人员组成：：总经理、独独立董事、、外聘财务务专家预算委员会会13《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》总部各个职职能部门应应充分发挥挥其服务和和管理职能能计划经营部部财务部人力资源部部综合办公室室负责公司整整体战略规规划、市场场支持、计计划合同管管理等相关关工作负责整个公公司财务、、会计等相相关工作，，负责各个个分子公司司财务的统统一管理和和各类财务务分析工作作负责整个公公司人力资资源规划、、招聘、培培训、考核核、薪酬等等相关工作作负责整个公公司行政、、档案、后后勤等相关关工作职能部门14《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》目录概述总部组织结结构监管体系总经理办公公会战略发展委委员会薪酬考核委委员会投资委员会会预算委员会会主要流程战略管理流流程人事管理流流程财务管理流流程投资管理流流程人事控制财务控制权限控制信息控制15《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司对对母子公司司的监管主主要从人事事、财务、、权限、信信息等四个个方面来进进行监控体系人事控制财务控制权限分配信息控制对关键岗位位人员进行行控制，保保证公司决决策能够顺顺利执行财务统一管管理，分级级授权，保保证实业公公司对分子子公司收入入和之处的的控制根据分子公公司不同的的性质，对对其进行权权限划分，，使其在实实业公司允允许的范围围内发挥最最大的效益益对分子公司司的经营和和管理信息息进行跟踪踪和监控控，保证实实业公司能能够快速清清晰的了解解到分子公公司的经营营状况16《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》目录概述总部组织结结构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制17《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》人事管理是是实业公司司对下属分分子公司管管理的基础础，关键岗岗位人员的的任免、考考核、激励励是人事控控制的核心心人事控制的的基本原则则20/80原则：控制制关键人员员核心原则：：“谁管理理，谁负责责；逐级管管理，逐级级负责。””人事控制人员任免员工考核员工激励保证对于关关键岗位员员工的任免免权是提高高实业公司司整体执行行力的重要要保障加强员工考考核，使个个人绩效与与部门、公公司整体绩绩效挂钩，，最大限度度的保证执执行方向的的正确性建立以考核核为基础的的薪酬激励励体系，让让实业公司司的执行力力度得到提提高18《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》人员任免是是人事控制制的基础，，明确各级级人员的任任免权限和和方式是各各项管理工工作的前提提分公司子公司关键岗位类类别任命方式免职方式分公司经理理、副经理理子公司经理理、副经理理和财务负负责人由实业公司司人力资源源部组织竞竞聘上岗活活动，实业业公司总经经理根据竞竞聘结果任任命分子公公司经理、、副经理和和子公司财财务负责人人经理任期××年，到期自自动离职未能通过考考核，未能能完成既定定目标过程中出现现了重大问问题解聘由实业业公司总经经理确认19《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》完善的考核核体系是实实业公司对对各个分子子公司监管管的重要手手段，引导导分子公司司向正确的的方向发展展实业公司工程公司监理公司房地产公司司旅游公司酒店物设公司通信公司水电公司物业公司业务中心服务中心20《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司的的总体发展展目标应分分解为不同同层面和方方向，保证证实业公司司在各个方方面均衡发发展实业公司总体目标财务类指标例如：投资回报率盈利率利润成本费用比客户类指标例如：客户满意度用户数量内部营运类指标例如：安全事故率工程项目进度返工率学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入财务类指标是管理者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力21《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》不同类型的的分子公司司考核的重重点不同，，但都要以以实业公司司的总体目目标为依据据设置考核核指标财务类指标客户类指标内部运营类指标学习发展类指标工程公司监理公司房地产公司旅游公司酒店物设公司通信公司水电公司物业公司职能部门主要考核指指标次要考核指指标22《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司对对分子公司司的考核要要遵循一定定的原则性性坚持“谁任任用，谁考考核”的分分级考核原原则考核的主要要对象为分分子公司领领导层和关关键岗位人人员考核内容以以绩效为主主，同时考考虑态度、、能力等因因素考核结果与与其薪酬、、激励、选选拔、聘任任、解聘完完全挂钩实业公司统统一制订分分子公司考考核管理办办法，根据据考核办法法，实业公公司人力资资源部具体体组织对分分子公司领领导干部的的考核，分分子公司具具体组织其其内部的考考核考核中定量量与定性相相结合，标标准尽可能能量化；动动态与静态态相结合，，以动态为为主；日常常与定期考考核相结合合，重视日日常监控；；结果与过过程相结合合，更注重重结果。23《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》保证分子公公司关键岗岗位人员责责与利相统统一，其收收入与考核核结果紧密密结合基本工资绩效工资薪酬水平浮动收入部部分完全与其业业绩挂钩，，长期与短短期激励相相结合；不同性质的的分子公司司设置不同同的浮动比比例，保证证薪酬结构构的合理性性保证收入部部分岗位价值、、技能水平平、知识结结构等方面面的初步体体现保证内部公公平、外部部公平和自自我公平是是薪酬体系系设计的基基本原则岗位评价是是薪酬设计计的基础，，保证了各各个岗位薪薪酬差别的的合理性根据分子公公司的不同同特性，设设计其固定定和浮动部部分的比例例根据不同性性质的公司司确定不同同的业绩考考核指标24《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》目录概述总部组织结结构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制25《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》财务控制主主要包括统统一财务制制度、预算算管理、财财务分析和和投资分析析与管理四四个方面制度预算分析统一实业公公司财务制制度是会计计核算与财财务管理的的基础进行预决算算管理全面的预算算管理保证证了实业公公司年度经经营计划的的顺利制定定和执行，，保证了对对分子公司司考核的依依据财务分析是是保证实业业公司对分分子公司经经营状况的的重要工具具，是实业业公司制定定决策的强强有力的支支持投资实业公司集集中对外进进行投资，，统一对投投资项目进进行分析与与决策26《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》统一的财务务制度是财财务核算和和财务分析析的基础决策预算管理投资管理财务分析统一的会计政策会计核算方法与程序财务组织体系财务报告制度财务分析评价制度统一的财务务制度是财财务工作和和财务活动动的基础建筑在统一一财务数据据上的各种种分析与管管理才具有有科学性准确的数据据、科学的的分析是实实业公司决决策的基础础保证27《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》预算的概念念预算是一种种公司整体体规划和动动态控制的的管理方法法，是对公公司整体经经营活动的的一系列量化的计划划安排细化了公司司年度经营营计划预算涉及公公司所有分分、子公司司和部门以以及各项经经营活动，，其有效推推行为各分、子子公司和部部门确定了了具体可行行的努力目目标，同时也建建立了他们们必须共同同遵守的行行为规范预算是进行行事前、事事中、事后后控制的有有效工具，，便于管理理层在过程程中控制和和监督业务务执行情况况，及时发发现执行中中存在的偏偏差并确定定偏差的大大小，预算是执行行过程中进进行管理监监控的基准准和参照预算也是分分、子公司司和部门绩绩效考核的的基础和比比较对象28《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》预算管理是是经营计划划的财务体体现，为保保证各项经经营计划的的顺利完成成，实业公公司必须建建立完善的的预算管理理体系年度经营计计划销售计划生产计划采购计划设备投资计计划设备维修计计划人力资源计计划专项计划……年度经营预预算成本计划费用预算资金预算资产负债预预算损益预算……预算管理既既是控制支支出的有效效方式，又又是使企业业的资源获获得最佳利利用的一种种方法。通通过预算能能对具体财财务计划的的实施情况况进行跟踪踪控制。同同时，通过过制定详细细的经营计计划和与之之相应的预预算计划，，明确实业业公司上下下尤其是主主管负责人人的责任和和权力。各计划预算算之间存在在者因果关关系和联动动关系，完完整的模拟拟和反映出出企业未来来一段时期期内的经营营状况。收入费用与成本现金流量利润专项预算内容29《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》建立全面预预算体系必必须要有科科学合理的的预算观念念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以以公司总体体目标和企企业在各具具体方面的的基本策略略为编制原原则以调整以后后的组织架架构、明确确的部门职职责分工和和权限划分分以及完善善的工作流流程为基础础全面预算管管理和组织织架构、部部门职责、、业务流程程相互配合合，实行分分层授权负负责制各层管理人人员在授权权范围内，，对日常事事务自主决决策，根据据市场形势势的变化做做出高效的的应对财务部汇总总各部门的的预算，编编制最后的的预算报表表,负责上上报及下发发整体预算算和执行中中的各种分分析报告各分管高层层与各分子子公司领导导为预算执执行的主要要责任人人力资源部部根据预算算的执行状状况和其他他因素组织织进行绩效效考评工作作以各部门的的各种计划划为基础，，包括各部部门的工作作计划、采采购计划、、业务发展展计划、专专项计划等等预算是工作作计划的量量化体现，，同时也促促进工作计计划目标明明确并且相相互衔接各部门在编编制预算时时以公司的的经营目标标为最终目目标，以资资金预算为为编制的基基础，以成成本预算为为执行基础础各部门的预预算必须与与其他部门门相互配合合，明确相相互之间的的权责关系系30《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》科学的财务务分析是公公司决策的的基础，应应用科学的的财务分析析指标是财财务分析的的重要方法法和途径获利能力分分析指标营运能力分分析指标偿付能力分分析指标成长性分析析指标财务危机预预警指标财务分析指指标体系财务指标标标评价系统统，是以实实业公司财财务目标为为基础制定定的自上而而下的母子子公司财务务评价体系系。应建立立以评价获获利能力为为主体，评评价资产营营运效率、、偿付能力力和发展能能力为辅助助的财务目目标评价系系统实业公司的的财务目标标确定后，，可按目标标管理的方方法，将总总体目标分分解到各子子分公司，，实行层层层目标控制制。31《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》获利能力分分析指标和和营运能力力分析指标标获利能力分分析指标营运能力分分析指标销售利润率率销售毛利率率营业利润率率核心业务利利润率成本利润率率成本费用利利润率资产收益分分析指标总资产利润润率经营性资产产收益率核心业务资资产收益率率资本收益分分析指标营运资本收收益率资本报酬率率资本保值增增值率数量分析指指标质量分析指指标收益来源可可靠性分析析指标核心业务利利润占利润润的比重收益时间分分布分析指指标收益期限结结构收益现金保保障性分析析指标应收帐款回回收率营业利润现现金比率现金流量匹匹配性分析析指标现金流量适适合率总资产周转转率经营性资产产周转率总资产相对对节余或浪浪费额流动资产周周转率固定资产营营运效率劳动效率32《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》偿付能力分分析指标、、成长性分分析指标和和财务危机机预警指标标偿付能力分分析指标缺乏现金流流时分析指指标流动比率速动比率现金比率资产负债率率正常情况下下分析指标标现金流量比比率营运现金比比率纳税现金保保障率自由营业现现金流量比比率现金流入短短缺率风险变异性性分析经营杠杆系系数财务杠杆系系数总杠杆系数数相关支持性性分析已获利息倍倍数非付现成本本占营业现现金流量比比率成长性分析析指标财务危机预预警指标销售增长率率净利润增长长率固定资产增增长率总资产增加加率资本保值增增值率现金流量适适合率销售现金净净流量销售变动系系数核心业务资资产收益率率资金安全率率安全边际率率33《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司目目前已经开开始对外投投资业务，，财务部门门的投资分分析应成为为其重要监监管职能之之一被投项目实业公司清江公司目前已有的的项目为房房地产项目目，项目负负责人主要要负责项目目的具体运运作，并向向实业公司司提交相关关项目信息息实业公司需需要对投资资领域、投投资方式、、投资质量量标准、投投资财务标标准作出分分析和建议议，并提交交清江公司司决策清江公司根根据实业公公司提供的的投资分析析，和自身身的掌握的的信息对投投资项目进进行整体掌掌控，作出出项目的最最终决策34《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》目录概述总部组织结结构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制35《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》根据实业公公司现状，，对下属分分子公司的的管理应该该选择授权权型管理模模式，分子子公司在自自己授权范范围之内自自主经营管理类型管理方法控制模式分子公司总部控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属分子公司的决策权很小只有重大的例外事件的决策控制权在总部将权利下放，在授予范围内分子公司自主经营决策集权分权设定一定的财务目标和指标，下属分子公司承担更多的职责实业公司36《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司各各级部门的的权限类型型可以分为为工作、经经济和人事事针对工作任任务方面针对经济费费用方面针对人事方方面工作权限经济权限人事权限权限37《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》根据不同的的权限大小小，实业公公司各级部部门和机构构的权限呈呈现金字塔塔形常规工作的的执行办理理权经上级领导导分配后的的工作的具具体操办权权对工作方式式、事务处处理方法改改变的建议议权对非保密工工作的咨询询、了解、、关注权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔塔常规工作的的拟定工作作计划、拟拟定工作方方式权对管辖范围围内的工作作或下属工工作的监督督权、检查查权主办工作，，在规章制制度范围之之内选择工工作方法权权。对管辖范围围内的工作作或下属工工作的设计计、改进权权。对管理范围围内的事项项的处理权权审核工作，，并向上级级报送审对工作或事事项处理做做出最终的的决定性意意见对既定的制制定、工作作或事项的的指导、修修改、指正正权对管辖范围围内的工作作进行监督督、审核、、批准或处处理参与对管辖辖范围外的的工作或事事项的处理理随时抽查、、检查工作作。推翻或更改改既定制度度、工作或或事项进行体制改改革，建立立新的重大大机制38《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》权限金字塔塔中权限级级别对应的的权限内容容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)经济权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权39《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司各各部门、分分子公司分分别对应着着权限金字字塔中的某某个权限级级别四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔塔实业公司决决策层分子公司高高层实业公司中中层分子公司中中层基层人员基层管理人人员40《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司与与分子公司司权限划分分主要管理/业务活动分子公司实业公司相关部门经理总经理人力资源部经理经营部经理财务部经理分管副总经理总经理分子公司日常开支项目分子内部管理机构的设置分子公司年度经营计划分子公司年度预算方案和决算方案分子公司总经理的报酬和业绩考核方案分子公司利润分配和亏损弥补方案实业公司对外投资计划子公司增资或减资方案聘任或解聘分子公司的总经理拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为分子公司担保权限内审批批权建议权最终审批权权41《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》实业公司与与分子公司司权限划分分（续）主要管理/业务活动分子公司实业公司相关部门经理总经理人力资源部经理经营部经理财务部经理分管副总经理总经理分子公司内部的人事调动分子公司内部的考核执行分子公司内部的考核结果运用分子公司员工的薪酬水平调整分子公司预算内的支出分子公司的业务合同签订分子公司权限范围内的招投标活动权限内审批批权建议权最终审批权权42《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》目录概述总部组织结结构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制43《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》建立五条顺顺畅的信息息控制渠道道，保证分分子公司的的各类信息息都能及时时传递到实实业公司管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到实业公司，以便实业公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议实业公司加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量说明信息控制渠渠道44《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》一、管理者者定期述职职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司总经理子公司董事会、实业公司总经理办公会每季度上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等分公司总经理实业公司总经理办公会每季度上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等子公司财务负责人实业公司总经理办公会每季度上月财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下月重大财务活动计划45《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》二、财务信信息报告制制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表财务负责人每月书面文件和汇报实业公司经理办公会财务预算执行情况财务负责人各分公司分管领导每月书面文件和汇报实业公司经理办公会财务状况分析报告财务负责人每月书面文件和汇报实业公司经理办公会重大投资、融资项目财务状况财务负责人随时书面文件分管财务副总经理/实业公司经理办公会46《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》三、经营管管理信息报报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象市场营销业务市场开拓、市场维护、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每季度每月书面文件和汇报简报总经理办公会实业公司经营部生产运作上月经营计划完成及下月计划调整情况每月简报实业公司经营部质量管理及安全生产情况每月简报实业公司经营部生产所需的采购及动力保障要求实时ERP实业公司经营部/物设分公司人力资源人力资源规划、招聘需求、人才结构变化、培训需求、重要人力资源制度出台等情况每季度书面文件和汇报经理办公会实业公司人力资源部47《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》四、重大专专项事务报报告制度与与重大突发发事件报告告制度重大专项事项信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资或融资项目、业务重点调整、重要市场开发项目等重大安全事故等报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件报告主体与客体分子公司总经理向实业公司分管副总经理和总经理办公会汇报分子公司总经理向实业公司分管总经理汇报报告回复实业公司分管副总经理办公会做出初步意见，经实业公司总经理办公会审议，最终下达实业公司分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施48《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》目录概述总部组织结结构主要流程战略管理流流程人事管理流流程财务管理流流程投资管理流流程总经理办公公会战略发展委委员会薪酬考核委委员会投资委员会会预算委员会会监管体系人事控制财务控制权限控制信息控制49《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》计划管理流流程预算管理流流程人力资源管管理流程投资管理流流程规范的管理理流程是实实业公司对对各个分子子公司实施施管理的保保证，设计计规范科学学的流程是是各项管理理工作的核核心工程公司监理公司房地产公司司旅游公司酒店物设公司通信公司水电公司物业公司战略管理流流程实业公司各项管理流流程将实业业公司各个个分子公司司连接在一一起50《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》针对实业公公司实际情情况，项目目组优化了了12条关键流程程流程分类流程名称未来流程主导部门战略流程公司战略规划制定流程计划经营部战略目标年度回顾流程计划流程年度经营计划制定流程年度经营计划执行流程预算流程年度经营预算制定流程财务部年度经营预算执行流程人力资源流程人力资源管理流程人力资源部年度人力资源计划制定流程员工招聘流程员工培训流程投资流程投资决策流程计划经营部项目计划内退出决策流程项目计划外退出决策流程51《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》本报告流程程中涉及到到的字母符符号含义R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施52《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》公司战略规规划制定流流程流程主体：：公司愿景每每五年回顾顾一次；公公司战略应应每两至三三年制定或或修改一次次，每次以以三至五年年为制定期期限(1)公司战略规规划制定应应由分管副副总经理主主持，由计划经营营部主任负负责具体研研究和拟定定；其他他各部门和和子公司应应予以积极极配合，其其中财务部部应派相关关人员在财财务分析和和预测方面面给予支持持公司战略规规划经征求求顾问委员员会的意见见后，由总总经理办公公会审批战略规划确确定后，应应对广大干干部和员工工进行充分分的沟通流程执行的的内容：公司战略规规划制定应应以公司整整体利益最最大化为中中心；具体体内容除概概念化的定定位和具体体任务之外外，也要强强调量化的的分析和预预测流程执行的的监控：计划经营部部负责监控控战略的执执行情况，，每年进行行一次战略略目标的回回顾，向决决策层领导导汇报。若若发现重大大方向性变变化，应建建议修订战战略规划年度战略目目标的回顾顾报告作为为制定公司司下一年度度经营计划划(预算)的基础信信息之一注： (1)若制定定三年期公公司战略，，则至少应应在三年到到期之前，，开始着手手制定下一一个三年或或五年的公公司战略；；若制定五五年期公司司战略，则则至少应在在二至三年年时对战略略进行回顾顾—若需要要较大调整整，可考虑虑制定新一一期战略；；若无需较较大调整，，则可在原原有战略基基础上进行行修改53《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》公司战略规规划制定流流程（续））公司愿景回回顾R:计划经营部部公司现状评评估汇总、分析析所有信息息，拟定公司的的战略规划划征求顾问委员会意见见R:顾问委员会会A:分管副总经经理R:计划经营部部C:财务部、人人力资源部部和各子公公司提出修改意意见R:分管副总经经理不批准提出修改意意见R:计划经营部部C:财务部、人人力资源部部和各分子子公司市场情况分分析R:计划经营部部C:分子公司批准R:总经理办公公会A:总经理R:总经理办公公会与广大干部部和员工进进行沟通R:公司决策层层领导C:计划经营部部召开总经理理办公会，，落实战略略R:总经理办公公会I:公司全体员员工实施R:各部门和子子公司监督并汇报报实施情况况R:计划经营部部不批准审批审批批准通报其他副总经理R:其他副总总经理R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施54《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》战略目标年年度回顾流流程市场情况分析R:计划经营部部C:子公司本年度经营营情况分析析R:计划经营部部C:财务部、各各子公司对公司战略略

目标进进行回顾提出重新制制定公司战略规规划对公司战略略目标进行修修正基本假设前前提发生重重大变化R:计划经营部部征求顾问委员会意见见R:顾问委员会会R:计划经营部部C:财务部、人人力资源部部和各计划划经营部/子公司进入公司战战略规划制制定流程提出修改意意见R:分管副总经经理提出修改意意见审批进入公司年年度经营计划(预算)制制定流程基本假设前前提

未发发生重大变变化R:计划经营部部批准R:总经理办公公会不批准不批准A:分管副总经经理批准通报其他副总经理R:其他副总总经理审批R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施A:总经理R:总经理办公公会55《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》年度经营计计划制定流流程流程主体：：年度经营计计划制定由由分管副总总经理主持持，计划经经营部经理理负责组织织制定，各各分子公司司、其他职职能部门参参与年度经营计计划制定是是公司战略略的细化，，应以公司司战略为指指导整个年度经经营计划制制定流程应应始于十一一月中旬，，紧接在战战略目标回回顾工作完完成之后，，最终年度度经营计划划确定应在在来年一月月底之前流程执行的的内容：年度经营计划划包括各子公公司的年度业业务工作计划划、职能部门门的年度管理理工作计划年度经营计划划涵盖的时间间为二年：第第一年的经营营计划应做得得较为全面和和细致，后一一年经营计划划的重点在于于预测主要业业绩目标和财财务指标，确确定工作重点点，以指导第第一年的具体体经营工作和和管理工年初设定的主主要业绩目标标的完成情况况作为年度绩绩效考核的重重要组成部分分流程执行的监监控：计划经营部负负责执行监控控，在每季度度终了时编制制经营计划执执行分析和年年度经营计划划执行预测报报告，半年度度时应对第二二年的滚动经经营计划进行行回顾；总经经理办公会应应对报告进行行讨论评估，，确定必要的的行动措施，，并落实执行行当年度经营计计划目标原则则上不作调整整，遇特殊情情况时由预算算委员会提出出调整建议56《清江实业母子子公司管理与与控制报告》年度经营计划划制定流程（（续）公司战略目标标回顾公司年度经营营计划的制定定公司年度经营营计划的执行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月月底全年根据年度回顾顾的战略目标标，确定并下下达年度总体体经营计划目目标R:总经理办公会会C:计划经营部I:各部门、子公公司制定年度经营营工作计划R:各分子公司A：总经理R：总经理办公公会R:总经理办公会会审阅A:分管副总经理理R:计划经营部C:各部门、各分分子公司提出修改意见见R:分管副总经理理提出修改意见见进入年度经营营计划执行流流程不批准制定年度管理理工作计划R:职能部门审批通过批准计划经营部与与各部门和子子公司反复沟沟通，拟定公公司整体年度度经营计划与各部门、分分子公司沟通通落实公司年年度经营计划划指标，并签签定年度经营营目标责任书书R:总经理办公会会C:各部门、分子子公司负责领领导I:各部门、分子子公司员工不通过R=负责主导该流流程的执行A=对流程的产出出的和关键环环节批准实施施C=参与流程的执执行过程，提提供信息/数数据等I=获知流程的产产出E=负责流程产出出的具体实施施审核A:分管副总经理理审核A:分管副总经理理信息采集与分分析R:各分子公司、、计划经营部部57《清江实业母子子公司管理与与控制报告》年度经营预算算制定流程确定并下达年年度总体经营营预算目标R:总经理办公会会C:财务部I:各部门、子公公司制定年度经营营预算计划R:各分子公司A：总经理R：总经理办公公会R:总经理办公会会审阅A:分管财务副总总经理R:财务部C:各部门、各分分子公司提出修改意见见R:分管副总经理理提出修改意见见不批准制定年度管理理预算计划R:职能部门审批通过批准财务部与各部部门和子公司司反复沟通，，拟定公司整整体年度预算算计划执行不通过R=负责主导该流流程的执行A=对流程的产出出的和关键环环节批准实施施C=参与流程的执执行过程，提提供信息/数数据等I=获知流程的产产出E=负责流程产出出的具体实施施审核A:分管副总经理理审核A:分管副总经理理年度经营计划划制定流程58《清江实业母子子公司管理与与控制报告》年度经营计划划（预算）执执行流程公司战略目标标回顾公司年度经营营计划(预算算)的制定公司年度经营营计划(预算算)的执行与各部门、子子公司沟通落落实公司年度度经营计划(预算)指标标，并签定年年度经营目标标责任书R:总经理办公室室C:各部门、子公公司负责领导导I:各部门、子公公司员工执行R:各部门、子公公司将有关异常情情况进行及时时反馈，并提提出应对建议议执行监控R:计划经营部编制季度/半半年度经营计计划（预算））的执行分析析和年度经营营计划（预算算）执行预测测报告R:各部门、子公公司R:计划经营部C:相关部门、子子公司进入战略目标标年度回顾流程程4月初/7月月初/10月月初10月中旬总经理办公室室讨论评估，，决定必要的的行动措施，，并落实执行行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月月底全年R:总经理办公室室I/E:相关部门、子子公司编制年度决算算报告R:财务部1月初R=负责主导该流流程的执行A=对流程的产出出的和关键环环节批准实施施C=参与流程的执执行过程，提提供信息/数数据等I=获知流程的产产出E=负责流程产出出的具体实施施59《清江实业母子子公司管理与与控制报告》人力资源管理理流程流程要点：人力资源部应应负责建立完完整的人力资资源管理系统统，其中包括括制定中长期期人力资源规规划和年度人人力资源计划划、进行员工工招聘、培训训、员工发展展等内容人力资源规划划（由人力资资源部负责））人力资源部应应根据公司战战略及发展目目标制定人力力资源规划，，并根据公司司战略的发展展和修正进行行定期修订人力资源计划划（由人力资资源部负责））各职能部门和和各分子公司司部应根据工工作量的需要要和在岗人员员情况提出对对本部门人力力资源计划的的建议，由人人力资源部进进行调整和汇汇总，制定公公司年度人力力资源计划，，并据此制定定年度招聘、、培训、岗位位调整等计划划员工招聘（由由人力资源部部负责）由人力资源部部负责组织员员工招聘工作作，各有用人人需求的部门门和分子公司司应参与简历历筛选、面试试、提出录用用建议等具体体工作员工招聘应先先从公司内部部开始，以通通过岗位调整整鼓励员工的的内部流动，，在内部没有有合适人选的的情况下再进进行外部招聘聘建立人力资源源候选人档案案库，把未能能满足本次岗岗位招聘要求求但素质良好好，可能成为为公司未来岗岗位招聘候选选人的人员资资料收录在其其中，当进行行外部招聘时时，首先从人人力资源候选选人档案库中中查找是否有有合适的人选选员工培训（由由人力资源部部负责）各部门根据员员工发展计划划和业务发展展需求提出的的培训需求和和建议人力资源部根根据公司战略略、人力资源源规划、以及及各部门培训训要求和建议议制定公司培培训计划人力资源部应应根据公司培培训计划组织织和实施公司司员工素质与与知识技能培培训和专项业业务培训60《清江实业母子子公司管理与与控制报告》人力资源管理理流程（续））R:人力资源部A:分管副总经理理(总经理)I:各职能部门和和分子公司司R:人力资源部A:分管副总经理理(总经理)I:各职能部门和和分子公司制订公司长期期人力资源规规划制订年度人力力资源计划制订员工招聘聘/培训/岗岗位调整等实实施计划R:人力资源部A:分管副总经理理(总经理)C/I:各职能部门和和计划经营部部进行员工招聘聘制订员工职业业发展计划和和年度目标进行员工业绩绩考核和结果果反馈员工激励方案案的制订和实实施R:人力资源部E:各职能部门和和分子公司R:人力资源部A:总经理/总经经理办公会C/E:各职能部门和和分子公司I:各员工R:人力资源部A:总经理/总经经理办公会C/E:各职能部门和和分子公司I:各员工R:人力资源部A:人力资源部经经理C/E:各职能部门和和各分子公司司指导下一年计计划组织员工培训训另附子流程进行工作分析析公司战略发展目标R:人力资源部E:各职能部门和和分子公司I:各员工R:人力资源部A:人力资源部经经理C:各职能部门和和分子公司岗位价值评估估提出和实施薪薪酬方案机构和岗位设设置R=负责主导该流流程的执行A=对流程的产出出的和关键环环节批准实施施C=参与流程的执执行过程，提提供信息/数数据等I=获知流程的产产出E=负责流程产出出的具体实施施61《清江实业母子子公司管理与与控制报告》年度人力资源源计划制定流流程责任划分人力资源计划划由人力资源源部主导，分分子公司应对对本公司的人人力资源供需需状况进行分分析并对本公公司人力资源源需求提出建建议流程规定确定下一年度度岗位需求分子公司在每每年的十月初初根据本公司司本年度工作作负荷情况和和对下一年度度工作量的预预计，确定本本公司需要增增加或减少的的岗位以及对对各岗位任职职资格要求的的变化，并在在十月三十一一日以前报人人力资源部人力资源部根根据公司发展展战略、人力力资源规划、、各分子公司司的业务发展展规划和需求求对各分子公公司下一年度度工作负荷和和岗位任职资资格要求进行行估计，并对对各子公司上上报的岗位需需求进行审核核，提出调整整意见，与各各分子公司进进行沟通，各各分子公司对对计划进行调调整后由人力力资源部对计计划进行汇总总确定下一年年度在岗人人员情况分子公司应应在每年的的十月初根根据本公司司本年度在在岗人员情情况、下一一年度正常常人员流动动比率，预预计下一年年度的在岗岗人员情况况，并在十十月三十一一日以前报报总部人力力资源部人力资源部部根据公司司人事档案案和记录审审核各子公公司上报的的在岗人员员情况和人人员流动比比率，对各各分子公司司上报的下下一年度在在岗人员情情况进行审审核，提出出调整意见见并与各子子公司沟通通，各子公公司调整后后由总部人人力资源部部进行汇总总确定下一年年度人力资资源供需缺缺口和应采采取的措施施人力资源部部对汇总后后的下一年年度的岗位位需求和在在岗人员情情况进行比比较，根据据比较结果果对所需要要采取的相相应措施进进行计划，，例如招聘聘、岗位调调整、培训训或解聘等等人力资源部部经理审核核人力资源源计划后，，在十一月月十五日之之前向总经经理汇报，，总经理审审批后，人人力资源部部和各子公公司应在协协调沟通后后分别负责责制定下一一年度公司司和各子公公司的员工工招聘计划划、员工培培训计划、、岗位调整整计划本文件的修修订和批准准本规定由子子公司人力力资源部修修订，由总总经理办公公会审批通通过，分管管副总经理理签字后生生效执行62《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》年度人力资资源计划制制定流程（（续）确定下一年年度岗位需需求估计各部门门、计划经经营部和子子公司下一一年度工作作负荷和岗岗位需求审核各部门门和分子公公司上报的的岗位需求求审核各部门门和分子公公司上报的的在岗人员员情况对各部门和和分子公司司的岗位需需求和在岗岗人员情况况进行汇总总确定下一年年度人力资资源供需缺缺口和应采采取的措施施制定公司年年度人力资资源计划总经理/总总经理办公公会审批公公司下一年年度人力资资源计划公司人力资资源计划分子公司实业公司未通过（人力资源部部与相关部部门或分子子公司进行行沟通，对对相关的下下一年度在在岗人员情情况预计进进行调整））未通过（人力资源部部与相关部部门或分子子公司进行行沟通，对对上报的相相关岗位需需求进行调调整）通过R/E:综合部R/E:综合部R/A:人力资源部部R/A:总部人力资资源部A：公司总经理理R：总经理办办公会R/E:总部人力资资源部R:人力资源部部C:各部门、分分子公司确定下一年年度在岗人人员情况报实业公司司人力资源源部报总部人力力资源部R/E:综合部R/E:综合部估计各部门门、计划经经营部和子子公司下一一年度在岗岗人员情况况R:人力资源部部C:各部门、分分子公司通过未通过（修修改）通过R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施63《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》员工招聘流流程在公司内部部发布岗位位招聘信息息，内部员员工递交申申请资料是申请人是否否入选发出正式聘聘用通知发出给公司司相关各方方（员工管管理处、财财务工资、、后勤行政政等）的通通知签订劳动合合同申请者是否否通过资料料筛选和面面试未通过发出拒绝通通知并发布布外部招聘聘信息与录取者商商定薪酬等等具体事宜宜，若录取者拒绝绝则选定第第二候选人人否发出拒绝通通知，并将将具备将来来供其他职职位挑选潜潜力的候选选人录入人人力资源候候选人档案案对拟聘用者者进行背景景调查R/E:人力资源部部R:人力资源部部R:人力资源部部E:面试小组A:用人部门经经理R:人力资源部部R：人力资源源部申请者资料料筛选通过R:用人部门A:部门经理进行面试，，商讨面试试结果并就就候选人排排名达成一一致意见(必要时可可安排第二二轮面试)组织面试小小组并安排排面试，申申请人在面面试前填写写求职申请请表R：人力资源源部/用人人部门发出正式聘聘用通知发出给公司司相关各方方（员工管管理处、财财务工资、、后勤行政政等）的通通知签订劳动合合同R：人力资源源部R:用人部门通过未通过R/E:人力资源部部R/E:人力资源部部R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施64《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》员工培训流流程拟定分子公公司年度培培训计划和和预算草案案是否所需技能和和目前员工工所具备的的技能之间间是否存在在差距未通过（修修改）培训是否取取得了预期期的效果通过是暂时没有培培训需求审批参加由总部部组织的各各项培训活活动汇总整理，，拟定实业业公司整体体培训计划划对培训效果果进行评估估改进培训手手段和程序序继续实行现现有培训手手段和程序序否R/E:综合部R/E:综合部R/E:综合部A:分子公司总总经理R:人力资源部部R:人力资源部部、综合部部C:各员工A:人力资源部部、综合部部R:人力资源部部、综合部部分析目前员员工所具备备的技能分析目前各各个岗位所所需要的技技能R/E:综合部参加由本公公司综合部部安排和组组织的专项项业务培训训R:综合部E:综合部/各各员工R:人力资源部部E:综合部/各各员工审批A:主管副总R:人力资源部部、综合部部R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施65《清江实业母母子公司管管理与控制制报告》投资决策流流程流程要点：：计划经营部部负责发掘掘、分析投投资机会，，提出投资资方案首先由计划划经营部经经理提出投投资建议书书，分管副副总经理审审批立项投资立项后后计划经营营部成立投投资方案小小组负责制制定投资方方案财务部及早早了解投资资方案，但但不再作为为决策过程程中的审批批环节在投资方案案小组制定定投资方案案时财务部部参与沟通通交流，提提供相关信信息与指导导意见对完成的投投资方案，，财务部在在实业公司司整体层面面就财务可可行性等提提出独立的的评估意见见，供审批批者参考分管计划经经营部的副副总经理决决定是否将将投资方案案提交总经经理办公会会，并将通通过的方案案送总经理理及其他副副总经理阅阅。总经理办公公会为所有有投资的决决策机构对重大投资资方案，总总经理办公公会讨论前前先由分管管计划经营营部的副总总经理召集集投资委员员会审议并并提出