绩效管理绩效管理的作用及存在的问题课件

第四章绩效管理《人力资源管理》第四章绩效管理《人力资源管理》第一节

绩效管理的作用及存在的问题第一节绩效管理的作用及存在的问题

导入案例新浪的开门七件事七个绩效指标——5个业务指标2个行为或管理指标12/24/2022第四章绩效管理

导入案例新浪的开门七件事本章重点绩效定义及影响因素绩效管理的作用及与其它模块的关系组织在绩效管理中存在的问题12/24/2022第四章绩效管理

本章重点绩效定义及影响因素12/20/2022第四章绩效

一、组织绩效与个人绩效(一)组织绩效坎贝尔（campbell）古佐（Guzzo）普里查德（Pritchard）弗勒德和奥利恩（FloodandOlian）、费伊（Fay）佩帕德和普里斯（PeppardandPreece）布雷德拉普（Bredrup）卡普兰和诺顿（KaplanandNorton）12/24/2022第四章绩效管理

一、组织绩效与个人绩效(一)组织绩效12/20/202

一、组织绩效与个人绩效（二）个人绩效对个人绩效的本质看法主要有三种观点：一是认为它是个人的工作产出与结果二是个人的行为与能力三是个人素质12/24/2022第四章绩效管理

一、组织绩效与个人绩效（二）个人绩效12/2

二、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。12/24/2022第四章绩效管理

二、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和三、绩效管理与其它人力资源实践的关系绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也与其他环节有着密切联系。1、绩效与职务分析2、绩效管理与招聘选拨3、与薪酬体系4、与培训开发12/24/2022第四章绩效管理

三、绩效管理与其它人力资源实践的关系绩效

四、绩效影响因子（一）能力（competency）1、能力素质模型行为、知识技能占1/10，价值观、自我形象定位（自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占9/102、洋葱模型（Boyatzis）（二）激励motivation（机会）：绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系（三）态度12/24/2022第四章绩效管理

四、绩效影响因子（一）能力（思考：国内企业为什么实施绩效管理常常失效？12/24/2022第四章绩效管理

思考：12/20/2022第四章绩效管理

五、企业在个人绩效管理中面临的困难1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反映员工的真实工作状况,引发员工不满3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过场甚至受到抵制4、考核达到的效果与初衷相悖5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工12/24/2022第四章绩效管理

五、企业在个人绩效管理中面临的困难1、实

思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施5月,某民营企业的总裁从光华管理学院EMBA班回来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你是公司人力资源部的关键员工,将积累了多年的知识都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。12/24/2022第四章绩效管理

思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？12/24/2022第四章绩效管理

就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7

六、高效的员工绩效管理体系构建要点1、把握绩效管理方案的出发点和归宿：战略目标实现和员工发展12/24/2022第四章绩效管理

六、高效的员工绩效管理体系构建要点1、把握

2、完善绩效管理流程，并坚持执行

（1）绩效目标与绩效计划的设置：A、指标的一致性B、好指标的SMART原则C、指标分解方法及实例（2）绩效沟通（辅导）和反馈：3+1的沟通过程（3）绩效考评12/24/2022第四章绩效管理

2、完善绩效管理流程，并坚持执行

（1）绩效考评流程组织目标分解绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效的实施活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨指导时间：整个期间绩效的考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期绩效结果的反馈沟通；活动：主管与员工讨论评估结果时间：结束时绩效管理循环12/24/2022第四章绩效管理

绩效考评流程组织目标分解绩效计划绩效的实施绩效的考核绩效结果

确定绩效评价的目的绩效评估的人力资源管理目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点（任职资格）4．记录员工决策5．确认个人工作绩效6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.9012/24/2022第四章绩效管理

确定绩效评价的目的绩效评估的人力确定绩效评价的目的（续）9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固管理者权力18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准4.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.3012/24/2022第四章绩效管理

确定绩效评价的目的（续）9．继续或终止聘用决策4.7512/（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标（2）考核指标一致性分解12/24/2022第四章绩效管理

（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)

（3）KPI提炼原则及方法KPI设置的SMART原则：Specific,Measurable,Acceptable,Realistic,Timable.12/24/2022第四章绩效管理

（3）KPI提炼原则及方法KPI设置的SMAR投

入

发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售管理采购投资收益融资能力KPI设定鱼刺图分析供应管理客户管理财务管理12/24/2022第四章绩效管理

投入

发客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求

例：某销售部门的KPI目标内容评估标准权重

绩效目标客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2人均净利润人均利润达到**万元0.2产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1

绩效改进目标市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1营销队伍建设提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.112/24/2022第四章绩效管理

例：某销售部门的KPI目标内容

（3）工作(绩效)计划编制对已确定目标的清晰表述——绩效计划表目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：应包括的内容：目标、指标、权重、完成期限、措施、相关责任部门、数据来源12/24/2022第四章绩效管理

（3）工作(绩效)计划编制对已确定目标的清晰表述——绩效

目标设定表(绩效计划表)2008年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重）目标（干什么衡量标准（程度）措施和手段（怎么办）完成时间相关部门12/24/2022第四章绩效管理

目标设定表(绩效计划表)（4）重视绩效沟通反馈

（目标认同管理）案例：DHL、朗讯“3+1”——三阶段的沟通配合行为记录即业绩辅导及业绩评价辅以行为记录（在很多企业很难做到）12/24/2022第四章绩效管理

（4）重视绩效沟通反馈

（目标认同管理）案例：DHL、朗讯1《亮剑》视频（01-3、01-2）12/24/2022第四章绩效管理

《亮剑》视频（01-3、01-2）12/20/2022第四B、业绩辅导对话——过程监控是绩效管理的一个关键环节，它应从目标设定开始到考核反馈结束，贯穿始终。12/24/2022第四章绩效管理

B、业绩辅导对话——过程监控是绩效管理的一个关键环节，它应从经理需做的工作：了解员工的工作进展情况了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通过提问，摸清员工的问题所在）提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受前下，对员工的抱怨要进行正面引导）将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的尽量提供员工所需培训定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况12/24/2022第四章绩效管理

经理需做的工作：了解员工的工作进展情况12/20/2022第目标过程管理表（MBO表二）负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标沟通情况上级：签字：本人：签字：目标12/24/2022第四章绩效管理

目标过程管理表（MBO表二）负责程度衡量标准实现状况问题分析例：LG化学的销售部门期中检查表（过程管理表）12/24/2022第四章绩效管理

例：LG化学的销售部门期中检查表（过程管理表）12/20/2NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司Ⅰ成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理Ⅱ战略产品销售ABS201350$/T目前销售1350$/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。Ⅲ有限利益增大SAN15143$/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致

虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。12/24/2022第四章绩效管理

NO评价详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司Ⅰ成果销C、业绩评价（绩效反馈面谈）给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息认可优点和成功描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价焦点找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有关员工如何才能持续发展的信息落实下一年的绩效计划和工作重点12/24/2022第四章绩效管理

C、业绩评价（绩效反馈面谈）给员工正式的定期的并有记录下来的例:《亮剑》视频01-712/24/2022第四章绩效管理

例:《亮剑》视频01-712/20/2022第四章绩效管目标评估表（MBO表三）权重衡量标准完成程度困难程度促进目标实现的关键控制要素业绩目标面谈记录优秀事项

综合评价（优良差）奖惩决定：

目标12/24/2022第四章绩效管理

目标评估表（MBO表三）权重衡量完成困难促进目标实现的关键控（5）考核结果与激励挂钩与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。如INC总体上有30%的薪酬与绩效评估有关。12/24/2022第四章绩效管理

（5）考核结果与激励挂钩与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业例1IBM以个人业务承诺PBC（personalbusinesscommitments）为中心的绩效考核体系

12/24/2022第四章绩效管理

例1IBM以个人业务承诺PBC（personalbus3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题

——管理、业务流程定位与考核评价方案管理定位（1）完善公司治理结构与组织架构理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任感消失。（2）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。

12/24/2022第四章绩效管理

3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题

例：华为的业务流程和绩效考评建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心12/24/2022第四章绩效管理

例：华为的业务流程和绩效考评建立和健全面向流程的统计和考核指（3）绩效考核体系设计的技术要点谁/什么被评估？评估者？时间（周期，长短）客观/程序化评估还是主观评估？相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？评价结果是按固定比例分布还是非固定？精细的还是粗糙的绩效区分？12/24/2022第四章绩效管理

（3）绩效考核体系设计的技术要点谁/什么被评估？12/20/

案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理1、目标制定每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与高层经理制定自己的目标。包括业务目标、行为目标和发展目标。2、目标执行每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。一种是反馈，一种是指导培训,一种是认可激励。3、业绩评估4、评估结果的执行12/24/2022第四章绩效管理

案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理1、目标制第二节绩效评价方法第二节绩效评价方法本节重点绩效评价方法：关键绩效指标体系平衡计分卡体系目标管理法360度评估反馈法12/24/2022第四章绩效管理

本节重点绩效评价方法：12/20/2022第四章绩效管理

第二节系统的绩效管理方法模式的选择是一个灵活而权变的过程。目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是现时国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导向）和BSC12/24/2022第四章绩效管理

第二节系统的绩效管理方法模式的选择是一个灵

一、关键绩效指标体系（KPI）（一）含义及核心思想只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。（二）建立流程分解企业战略目标：鱼骨图法12/24/2022第四章绩效管理

一、关键绩效指标体系（KPI）（一）含义及核心思想1客户服务利润与成长技术创新市场地位客户获利率客户满意率产品效能净资产收益市场领先销售收入成本控制市场竞争力营销网络市场占有率市场规模研发成本客户投诉客户需求新产品获利率劳动生产率战略12/24/2022第四章绩效管理

客户服务利润与成长技术创新市场地位客户获利率客户满意率产品效指标设计可参考：KPI关键绩效指标词典12/24/2022第四章绩效管理

指标设计可参考：KPI关键绩效指标词典12/20/2022第LG化学（韩国最大的化工产品厂商）HRM部门的KPI12/24/2022第四章绩效管理

LG化学（韩国最大的化工产品厂商）12/20/2022第四章NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个12/24/2022第四章绩效管理

NO①评价②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ人事制度二、平衡计分卡二、平衡计分卡财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面?设计原则具体设计定义及简介12/24/2022第四章绩效管理

财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财

财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压客户维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入内部业务（运营）维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？12/24/2022第四章绩效管理

财务维度客户维度创新和学习维度内部业务（运营）平衡

为什么公司需要平衡计分卡?设计原则具体设计定义及简介对员工：向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向对管理层：帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划对业务部门：通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理12/24/2022第四章绩效管理

为什么公司需要平衡计分卡?设计原则具体明确企业目标界定愿景要素形成策略找出关键成功因素确定关键绩效指标若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整

战略基调

设计平衡计分卡的流程如何?设计原则具体设计定义及简介12/24/2022第四章绩效管理

明确企业界定愿景形成策略找出关键确定关键若形成的平衡计分卡和学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)

指标间应有明确的因果关联设计原则具体设计定义及简介示例12/24/2022第四章绩效管理

学习与成长面结内部营运面客戶面财务面后向指标先行指标(+1持续提高员工技能水平2创建持续创新、有弹性的企业文化3提高员工满意度4提高应用系统的应用水平1提高技术创新水平2提高市场的洞察力，以市场引导销售3提高供应链管理水平4提高客户关系管理水平5建立并持续改善企业流程和制度6提高职能管理水平1提高市场份额2提高经销商满意度3提高最终客户满意度4建立良好的企业和品牌形象5提高市场盈利1.提高企业盈利水平2提高资产利用率3控制合理的财务结构企业发展目标和策略财务客户内部营运学习与成长

从企业战略目标引伸来的关键成功因素示例12/24/2022第四章绩效管理

1持续提高员工技能水平1提高技术创新水平1提高市场份额

策略由BSC的四个维度分解到二级KPI，及三级时，不需要再从四个维度去分。但三级KPI加起来必须等于二级，二级加起来等于一级，一级加起来反映四维度既可。12/24/2022第四章绩效管理

策略由BSC的四个维度分解到二级KPI，及三万科公司的内部流程通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标？投标策划设计工程控制销售售后服务企划部牵头企划、设计、工程工程部销售部物业管理充足的土地储备外部关系管理设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范设计部审图：

-设计更改率项目部：及时发现设计问题，减少损失工程部：控制监理公司的流程制定工程管理规范营销策划专业化(外包)总结各公司营销经验，使营销活动制度化部分外包楼盘销售研究物业管理的最佳操作方式，制定

物业管理标准明确内部客戶关系，制定成功指标营销、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降市场调研企划部牵头了解客户需求发掘潜在市场及客户12/24/2022第四章绩效管理

万科公司的内部流程通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标

以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法(述职法)业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效和约关键事件法不良事故考核法

360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法三、非系统化的个体绩效考核技术分类表12/24/2022第四章绩效管理

以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个1、评价方法选择（1）相对评价法（自学、略讲）：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法12/24/2022第四章绩效管理

1、评价方法选择12/20/2022第四章绩效管理A、交替排序法（比较）12/24/2022第四章绩效管理

A、交替排序法（比较）12/20/2022第四章绩效管理B、因素排序法（分因素比较）12/24/2022第四章绩效管理

B、因素排序法（分因素比较）12/20/2022第四章绩工作责任感问题解决能力团队合作12/24/2022第四章绩效管理

工作责任感问题解决能力团队合作12/20/2022第四章C、配对比较法

——在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。如：创新精神12/24/2022第四章绩效管理

C、配对比较法

——在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有D、强制分布法10%20%40%20%10%12/24/2022第四章绩效管理

D、强制分布法10%20%联想、阿里巴巴、明基、GE、INC对员工个体都实行这种方法。明基10%的淘汰率，其中1/3被真正直接淘汰，1/3留在部门辅导，1/3进行轮岗。☆12/24/2022第四章绩效管理

联想、阿里巴巴、明基、GE、INC对员工个体都实行这种方法。（2）绝对评价法，包括：☆A、关键事件法（绩效沟通记录的重要方法）☆B、行为锚定法（强制选择法）☆C、叙述法（自我评价）☆D、作业标准法（技术人员适用）☆E、目标管理法12/24/2022第四章绩效管理

（2）绝对评价法，包括：12/20/2022第四章绩效A、关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。例：玉柴对一线员工使用12/24/2022第四章绩效管理

A、关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为B、行为锚定等级评定法（强制选择法）是基于关键事件法的一种量化的评定方法。选择绩效评价因素，建立一个行为性的量表，对每一个因素运用关键事件进行不同达成程度的行为描述。结合了关键事件法与等级评定法两者优点。12/24/2022第四章绩效管理

B、行为锚定等级评定法（强制选择法）是基例1方圆公司的绩效考核方案如：公司事业部培训中心副主任12/24/2022第四章绩效管理

例1方圆公司的绩效考核方案12/20/2022第四章绩效C、叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。例：联想的中层管理人员述职；12/24/2022第四章绩效管理

C、叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：E、目标管理法（MBO）与下属沟通，根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。12/24/2022第四章绩效管理

E、目标管理法（MBO）与下属沟通，根据下属能力情况设定工作目标管理法（MBO）ManagementByObjectives是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。该方法由P.德鲁克于1954年提出，在西方国家企业中已使用了40多年。12/24/2022第四章绩效管理

目标管理法（MBO）ManagementByObjectPDCA循环系统（绩效管理流程）在目标管理法中的应用12/24/2022第四章绩效管理

PDCA循环系统（绩效管理流程）在目标管理法中的应用12/目标管理法成功应用的经典案例

将目标管理法运用得出神入化的是海尔张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。

OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。12/24/2022第四章绩效管理

目标管理法成功应用的经典案例将目标管理法运用得出神入化的是MBO总结目标管理和自我控制适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。目标管理的最大特点：使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励同时也承担对目标结果的现实压力12/24/2022第四章绩效管理

MBO总结目标管理和自我控制适用于各种层次和职能的经理人，适讨论：KPI、MBO、关键事件法、强制分布法可配合使用12/24/2022第四章绩效管理

讨论：KPI、MBO、关键事件法、强制分布法可配合使用12/例：联想的个人考核一是工作业绩，二是行为表现（态度）及能力12/24/2022第四章绩效管理

例：联想的个人考核一是工作业绩，12/20/2022第四章

绩效管理经验之谈制度和方法只是一种引导（习惯的养成）关键在于管理者的执行运用和员工的认同12/24/2022第四章绩效管理

绩效管理经验之谈制度和方法只是一种引导（绩效考核策略总结评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。12/24/2022第四章绩效管理

绩效考核策略总结12/20/2022第四章绩效管理案例讨论评价李宁公司的绩效考核方案，并提出你的建议12/24/2022第四章绩效管理

案例讨论评价李宁公司的绩效考核方案，并提出你的建议12/20

第四章绩效管理《人力资源管理》第四章绩效管理《人力资源管理》第一节

绩效管理的作用及存在的问题第一节绩效管理的作用及存在的问题

导入案例新浪的开门七件事七个绩效指标——5个业务指标2个行为或管理指标12/24/2022第四章绩效管理

导入案例新浪的开门七件事本章重点绩效定义及影响因素绩效管理的作用及与其它模块的关系组织在绩效管理中存在的问题12/24/2022第四章绩效管理

本章重点绩效定义及影响因素12/20/2022第四章绩效

一、组织绩效与个人绩效(一)组织绩效坎贝尔（campbell）古佐（Guzzo）普里查德（Pritchard）弗勒德和奥利恩（FloodandOlian）、费伊（Fay）佩帕德和普里斯（PeppardandPreece）布雷德拉普（Bredrup）卡普兰和诺顿（KaplanandNorton）12/24/2022第四章绩效管理

一、组织绩效与个人绩效(一)组织绩效12/20/202

一、组织绩效与个人绩效（二）个人绩效对个人绩效的本质看法主要有三种观点：一是认为它是个人的工作产出与结果二是个人的行为与能力三是个人素质12/24/2022第四章绩效管理

一、组织绩效与个人绩效（二）个人绩效12/2

二、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。12/24/2022第四章绩效管理

二、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和三、绩效管理与其它人力资源实践的关系绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也与其他环节有着密切联系。1、绩效与职务分析2、绩效管理与招聘选拨3、与薪酬体系4、与培训开发12/24/2022第四章绩效管理

三、绩效管理与其它人力资源实践的关系绩效

四、绩效影响因子（一）能力（competency）1、能力素质模型行为、知识技能占1/10，价值观、自我形象定位（自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占9/102、洋葱模型（Boyatzis）（二）激励motivation（机会）：绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系（三）态度12/24/2022第四章绩效管理

四、绩效影响因子（一）能力（思考：国内企业为什么实施绩效管理常常失效？12/24/2022第四章绩效管理

思考：12/20/2022第四章绩效管理

五、企业在个人绩效管理中面临的困难1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反映员工的真实工作状况,引发员工不满3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过场甚至受到抵制4、考核达到的效果与初衷相悖5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工12/24/2022第四章绩效管理

五、企业在个人绩效管理中面临的困难1、实

思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施5月,某民营企业的总裁从光华管理学院EMBA班回来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你是公司人力资源部的关键员工,将积累了多年的知识都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。12/24/2022第四章绩效管理

思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？12/24/2022第四章绩效管理

就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7

六、高效的员工绩效管理体系构建要点1、把握绩效管理方案的出发点和归宿：战略目标实现和员工发展12/24/2022第四章绩效管理

六、高效的员工绩效管理体系构建要点1、把握

2、完善绩效管理流程，并坚持执行

（1）绩效目标与绩效计划的设置：A、指标的一致性B、好指标的SMART原则C、指标分解方法及实例（2）绩效沟通（辅导）和反馈：3+1的沟通过程（3）绩效考评12/24/2022第四章绩效管理

2、完善绩效管理流程，并坚持执行

（1）绩效考评流程组织目标分解绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效的实施活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨指导时间：整个期间绩效的考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期绩效结果的反馈沟通；活动：主管与员工讨论评估结果时间：结束时绩效管理循环12/24/2022第四章绩效管理

绩效考评流程组织目标分解绩效计划绩效的实施绩效的考核绩效结果

确定绩效评价的目的绩效评估的人力资源管理目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点（任职资格）4．记录员工决策5．确认个人工作绩效6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.9012/24/2022第四章绩效管理

确定绩效评价的目的绩效评估的人力确定绩效评价的目的（续）9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固管理者权力18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准4.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.3012/24/2022第四章绩效管理

确定绩效评价的目的（续）9．继续或终止聘用决策4.7512/（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标（2）考核指标一致性分解12/24/2022第四章绩效管理

（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)

（3）KPI提炼原则及方法KPI设置的SMART原则：Specific,Measurable,Acceptable,Realistic,Timable.12/24/2022第四章绩效管理

（3）KPI提炼原则及方法KPI设置的SMAR投

入

发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售管理采购投资收益融资能力KPI设定鱼刺图分析供应管理客户管理财务管理12/24/2022第四章绩效管理

投入

发客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求

例：某销售部门的KPI目标内容评估标准权重

绩效目标客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2人均净利润人均利润达到**万元0.2产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1

绩效改进目标市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1营销队伍建设提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.112/24/2022第四章绩效管理

例：某销售部门的KPI目标内容

（3）工作(绩效)计划编制对已确定目标的清晰表述——绩效计划表目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：应包括的内容：目标、指标、权重、完成期限、措施、相关责任部门、数据来源12/24/2022第四章绩效管理

（3）工作(绩效)计划编制对已确定目标的清晰表述——绩效

目标设定表(绩效计划表)2008年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重）目标（干什么衡量标准（程度）措施和手段（怎么办）完成时间相关部门12/24/2022第四章绩效管理

目标设定表(绩效计划表)（4）重视绩效沟通反馈

（目标认同管理）案例：DHL、朗讯“3+1”——三阶段的沟通配合行为记录即业绩辅导及业绩评价辅以行为记录（在很多企业很难做到）12/24/2022第四章绩效管理

（4）重视绩效沟通反馈

（目标认同管理）案例：DHL、朗讯1《亮剑》视频（01-3、01-2）12/24/2022第四章绩效管理

《亮剑》视频（01-3、01-2）12/20/2022第四B、业绩辅导对话——过程监控是绩效管理的一个关键环节，它应从目标设定开始到考核反馈结束，贯穿始终。12/24/2022第四章绩效管理

B、业绩辅导对话——过程监控是绩效管理的一个关键环节，它应从经理需做的工作：了解员工的工作进展情况了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通过提问，摸清员工的问题所在）提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受前下，对员工的抱怨要进行正面引导）将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的尽量提供员工所需培训定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况12/24/2022第四章绩效管理

经理需做的工作：了解员工的工作进展情况12/20/2022第目标过程管理表（MBO表二）负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标沟通情况上级：签字：本人：签字：目标12/24/2022第四章绩效管理

目标过程管理表（MBO表二）负责程度衡量标准实现状况问题分析例：LG化学的销售部门期中检查表（过程管理表）12/24/2022第四章绩效管理

例：LG化学的销售部门期中检查表（过程管理表）12/20/2NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司Ⅰ成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理Ⅱ战略产品销售ABS201350$/T目前销售1350$/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。Ⅲ有限利益增大SAN15143$/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致

虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。12/24/2022第四章绩效管理

NO评价详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司Ⅰ成果销C、业绩评价（绩效反馈面谈）给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息认可优点和成功描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价焦点找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有关员工如何才能持续发展的信息落实下一年的绩效计划和工作重点12/24/2022第四章绩效管理

C、业绩评价（绩效反馈面谈）给员工正式的定期的并有记录下来的例:《亮剑》视频01-712/24/2022第四章绩效管理

例:《亮剑》视频01-712/20/2022第四章绩效管目标评估表（MBO表三）权重衡量标准完成程度困难程度促进目标实现的关键控制要素业绩目标面谈记录优秀事项

综合评价（优良差）奖惩决定：

目标12/24/2022第四章绩效管理

目标评估表（MBO表三）权重衡量完成困难促进目标实现的关键控（5）考核结果与激励挂钩与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。如INC总体上有30%的薪酬与绩效评估有关。12/24/2022第四章绩效管理

（5）考核结果与激励挂钩与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业例1IBM以个人业务承诺PBC（personalbusinesscommitments）为中心的绩效考核体系

12/24/2022第四章绩效管理

例1IBM以个人业务承诺PBC（personalbus3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题

——管理、业务流程定位与考核评价方案管理定位（1）完善公司治理结构与组织架构理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任感消失。（2）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。

12/24/2022第四章绩效管理

3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题

例：华为的业务流程和绩效考评建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心12/24/2022第四章绩效管理

例：华为的业务流程和绩效考评建立和健全面向流程的统计和考核指（3）绩效考核体系设计的技术要点谁/什么被评估？评估者？时间（周期，长短）客观/程序化评估还是主观评估？相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？评价结果是按固定比例分布还是非固定？精细的还是粗糙的绩效区分？12/24/2022第四章绩效管理

（3）绩效考核体系设计的技术要点谁/什么被评估？12/20/

案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理1、目标制定每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与高层经理制定自己的目标。包括业务目标、行为目标和发展目标。2、目标执行每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。一种是反馈，一种是指导培训,一种是认可激励。3、业绩评估4、评估结果的执行12/24/2022第四章绩效管理

案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理1、目标制第二节绩效评价方法第二节绩效评价方法本节重点绩效评价方法：关键绩效指标体系平衡计分卡体系目标管理法360度评估反馈法12/24/2022第四章绩效管理

本节重点绩效评价方法：12/20/2022第四章绩效管理

第二节系统的绩效管理方法模式的选择是一个灵活而权变的过程。目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是现时国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导向）和BSC12/24/2022第四章绩效管理

第二节系统的绩效管理方法模式的选择是一个灵

一、关键绩效指标体系（KPI）（一）含义及核心思想只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。（二）建立流程分解企业战略目标：鱼骨图法12/24/2022第四章绩效管理

一、关键绩效指标体系（KPI）（一）含义及核心思想1客户服务利润与成长技术创新市场地位客户获利率客户满意率产品效能净资产收益市场领先销售收入成本控制市场竞争力营销网络市场占有率市场规模研发成本客户投诉客户需求新产品获利率劳动生产率战略12/24/2022第四章绩效管理

客户服务利润与成长技术创新市场地位客户获利率客户满意率产品效指标设计可参考：KPI关键绩效指标词典12/24/2022第四章绩效管理

指标设计可参考：KPI关键绩效指标词典12/20/2022第LG化学（韩国最大的化工产品厂商）HRM部门的KPI12/24/2022第四章绩效管理

LG化学（韩国最大的化工产品厂商）12/20/2022第四章NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个12/24/2022第四章绩效管理

NO①评价②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ人事制度二、平衡计分卡二、平衡计分卡财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面?设计原则具体设计定义及简介12/24/2022第四章绩效管理

财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财

财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压客户维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入内部业务（运营）维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？12/24/2022第四章绩效管理

财务维度客户维度创新和学习维度内部业务（运营）平衡

为什么公司需要平衡计分卡?设计原则具体设计定义及简介对员工：向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向对管理层：帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划对业务部门：通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理12/24/2022第四章绩效管理

为什么公司需要平衡计分卡?设计原则具体明确企业目标界定愿景要素形成策略找出关键成功因素确定关键绩效指标若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整

战略基调

设计平衡计分卡的流程如何?设计原则具体设计定义及简介12/24/2022第四章绩效管理

明确企业界定愿景形成策略找出关键确定关键若形成的平衡计分卡和学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)

指标间应有明确的因果关联设计原则具体设计定义及简介示例12/24/2022第四章绩效管理

学习与成长面结内部营运面客戶面财务面后向指标先行指标(+1持续提高员工技能水平2创建持续创新、有弹性的企业文化3提高员工满意度4提高应用系统的应用水平1提高技术创新水平2提高市场的洞察力，以市场引导销售3提高供应链管理水平4提高客户关系管理水平5建立并持续改善企业流程和制度6提高职能管理水平1提高市场份额2提高经销商满意度3提高最终客户满意度4建立良好的企业和品牌形象5提高市场盈利1.提高企业盈利水平2提高资产利用率3控制合理的财务结构企业发展目标和策略财务客户内部营运学习与成长

从企业战略目标引伸来的关键成功因素示例12/24/2022第四章绩效管理

1持续提高员工技能水平1提高技术创新水平1提高市场份额

策略由BSC的四个维度分解到二级KPI，及三级时，不需要再从四个维度去分。但三级KPI加起来必须等于二级，二级加起来等于一级，一级加起来反映四维度既可。12/24/2022第四章绩效管理

策略由BSC的四个维度分解到二级KPI，及三万科公司的内部流程通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标？投标策划设计工程控制销售售后服务企划部牵头企划、设计、工程工程部销售部物业管理充足的土地储备外部关系管理设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范设计部审图：

-设计更改率项目部：及时发现设计问题，减少损失工程部：控制监理公司的流程制定工程管理规范营销策划专业化(外包)总结各公司营销经验，使营销活动制度化部分外包楼盘销售研究物业管理的最佳操作方式，制定

物业管理标准明确内部客戶关系，制定成功指标营销、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降市场调研企划部牵头了解客户需求发掘潜在市场及客户12/24/2022第四章绩效管理

万科公司的内部流程通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标

以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法(述职法)业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效和约关键事件法不良事故考核法

360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法三、非系统化的个体绩效考核技术分类表12/24/2022第四章绩效管理

以业绩报告为基础以