兰成渝诊断报告课件

兰成渝企业文化调研诊断汇报机密

和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.（二○○四年十一月成都）兰成渝企业文化调研诊断汇报机密和君创业研究咨询有限公司项目进度：调研阶段阶段一讨论阶段

阶段二创作阶段

阶段三宣贯阶段阶段四高层沟通汇报拟定讨论命题管理层讨论设计纲领框架中层及员工讨论诊断报告文化纲领初稿高层沟通汇报撰写实施规划讨论核心命题文本设计辅导内部讲师培训宣贯计划及实施已完成进行中进行项目动员管理层访谈员工座谈访谈记录整理行业研究设计调查问卷数据统计分析撰写诊断报告未完成2项目进度：调研阶段阶段一讨论阶段阶段二创作阶段阶段三宣贯工作方法：文献研究深度访谈问卷调查查阅的文献类型包括领导讲话，内部规章制度，内部报刊杂志，行业资料，研究成果等，资料达三百多万字，涉及到战略、组织、经营、文化、人力资源等方方面面访谈中层以上管理人员36人，举办座谈会10场，参加人员80人。和君投入4名咨询师，朱总经理亲自主持高层访谈，访谈周期共计16个工作日，形成访谈纪要30余万字问卷涉及全体员工，共回收问卷106份，其中有效问卷105份，问卷有效率达99.06％，基本上反映了兰成渝大多数员工关于本公司文化建设的真实想法和认识。

3工作方法：文献研究深度访谈问卷调查查阅的文献类型包括领导讲话研究工具与方法：和君创业企业文化梳理七要素模型麦肯锡企业文化7S模型沙因企业文化研究方法论抽样调查法头脑风暴法标杆研究法问卷调查法辩论与征文典型人物分析法典型事件分析法文献研究法深度访谈法座谈会法4研究工具与方法：和君创业企业文化梳理七问卷调查法4企业文化建设的理论依据管理理论：巴纳德《经理人员的职能》、彼得·德鲁克《公司的概念》《管理：责任、任务、实践》、《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》等文化假设：埃德加·沙因的《企业文化与领导》、《企业文化生存指南》诊断工具：和君企业文化诊断七要素模型分析工具：阿索斯、帕斯卡尔合著《日本管理的艺术》的七S模型文化评估工具：GREP模型案例写作：参照《追求卓越》、《基业长青》中的案例写作风格大纲写创作有：《华为基本法》、《一个企业的信念》、《江苏移动企业文化大纲》等格式文化宣贯：阿伦·肯尼迪、泰伦斯·迪尔的《公司文化》，表现为《案例集》、《行为守则》、培训等相关资料：《石油博弈》、《石油百年》、《世界著名管道工程》、《2003石化行业研究报告》等大量行业资料5企业文化建设的理论依据管理理论：巴纳德《经理人员的职能》、彼配合协作：对接项目组指挥得当、组织有力，对项目进度和调研节奏进行了科学合理的安排，对调研中每一工具的使用都充分而直率地发表意见，做到了双方融为一体、分工负责。各级管理人员和员工对本项目给予了高度重视，并能积极参与其中，大多数受访人员都能够做到直面问题、坦率沟通、知无不言、言无不尽。6配合协作：对接项目组指挥得当、组织有力，对项目进度和调研节奏报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向7报告内容：兰成渝企业文化的梳理7企业文化梳理维度市场环境催化历史文化传承企业变革影响领导团队牵引企业文化中心文化站队文化科室文化核心文化8企业文化梳理维度市场环境催化历史文化传承企业变革影响领导团队历史文化的传承石油行业文化多元地域文化文化渊源文化特征纪律严明奉献精神不折不扣的执行大局观、创业观包容性多元化一些石油工人是由部队转制来的“会战”的生产组织方式半军事化管理模式项目制、流动性、复杂性上下一心、团结协作石油人来自全国四面八方兼收并蓄了中华民族传统美德吸收了长江、黄河的文化文明融合了南北、东西的风土人情形成原因9历史文化的传承石油行业文化多元地域文化文化渊源文化特征纪律企业变革影响企业文化

竞聘上岗

剥离上市

机构重组

薪酬改革

业绩管理快速发展迸发的创业激情积极向上的学习意识员工心态的回归，应有的、积极的、开放的心态末位淘汰，确立“干部能上能下”观念竞聘主管工程师，形成“H”的用人机制“五定”上岗建立“安全平稳”的组织架构，突出公司主体业务权利驱动型组织开始转向制度、流程驱动型组织两级管理，运检分开实行异岗异薪聘用主管工程师，拉开收入档次基于贡献的薪酬机制业绩管理由“主观臆断”走向“客观评价”评价标准更关注运营指标和控制指标10企业变革影响企业文化竞聘上岗剥离上市市场环境的催化企业文化管线建设、运营的压力

企业快速发展

竞争格局的变化开始探索社会合作模式，属地化用工、“三体一网”人才培养“一二一”工程、大专班学习型组织只争朝夕、艰苦创业团结协作、忘我奉献市场意识、竞争意识、客户意识、服务意识、学习意识和危机意识明显提升航煤输送、管道入黔、管理输出每一位司机在车辆启动之前总是习惯性地系上安全带，对乘客有服务意识和贡献意愿

11市场环境的催化企业文化管线建设、运营的压力企业快速发展领导团队的牵引企业文化领导团队谦和稳健求实创新学习进取追求卓越12领导团队的牵引谦和稳健求实创新学习进取追求卓越12报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向13报告内容：兰成渝企业文化的梳理13员工队伍问题

依据员工缺乏职业的荣誉感和职业精神，工作责任心不强，工作热情不高、士气不高员工是用“力”完成本职工作而不愿用“心”把工作做得尽善尽美

员工的贡献意愿不足，成就上级、完成工作的主动性不高

对公司期望过高，过分关注福利待遇员工职业化调研中，员工很少涉及工作改进、技能提高等方面的问题，员工所提的问题基本上是“工资、加班费、两地分居”等问题。41%的员工认为“我经常接受到公司其他部门主动提供的技术和业务支持”公司曾发生的生产问题大部分与员工职业化程度不高有关，有的是责任心不强，有的是没有按工作流程操作，“各站都在练站长”，“宁可在屋里看电视，也不愿出门”，QHSE的执行如福利分房问题，一点点福利的变化就产生情绪波动，“房子，票子一个也不能少”，自助餐中的浪费14员工队伍问题依据员工缺乏职业的荣誉感和职业精神，工作责内部管理问题

依据现行的分配制度不是以岗定薪，而是以职级来划分，处级、科级、科员、工人是薪金档次的依据，基于能力与贡献的管理理念也倍受质疑。基层站队领导无法动用奖金分配权进行管理只有49%的员工认为“工作表现对收入有很大影响”，45%的员工认为“兰成渝”的待遇是公平的。“干多干少一个样，干与不干一个样，干好干差一个样”“人少了，活多了，工资一样”（五定）薪酬结构过于简单化，没有真正做到异岗异薪，存在认识上和执行上的误区奖金结构化，已成为员工固定收入的一部分，已失去奖金的激励作用收入与工作表现的关系不明显薪酬分配问题15内部管理问题依据现行的分配制度不是以岗定薪，而是以职级来内部管理问题

依据理念、制度、执行的两次的扭曲和衰减，员工对公司管理理念的理解和认同上与公司管理层存在一定的差异，彼此之间体会与初衷不一致。制度和流程没有得到应有的遵守和尊重39%的员工认为“公司有很多制度与公司倡导的理念相背离”，32%的员工认为“兰成渝很多制度只是一纸空文，没有得到很好的执行”如在穿工装、戴工牌方面就没有很好地执行，QHSE的执行工作流程是千锤百炼的经验总结，流程是工作的法定程序，任何人都不能心存侥幸地跨越流程、简化流程，工作流程必须强制性地执行。工作中出现的问题大都与制度不健全或执行不到位有关，如水击、烧瓦、计量等制度与流程问题16内部管理问题依据理念、制度、执行的两次的扭曲和衰减，员工内部管理问题

依据46%的员工认为“在我工作的部门，人们可以发表任何不同的意见而无需担心有不好的后果”，25%的员工因为担心而不愿发表不同的意见，29%的员工不置可否。只有66％的员工认为“可以通过正常渠道从其他部门获得与我有关的信息”，员工呼吁建立电子信息平台，以便及时了解公司的相关信息。沟通氛围需要改进基层信息向上传递不畅科室内部沟通方面需要改进机关人员的服务意识不足轮休给信息沟通带来新问题缺乏公共信息平台信息与沟通问题向站队布置任务的多，帮助基层解决问题的少71%的员工认为“公司职能科室目前的角色更像管理者，而不是服务者”。多个部门要同一个资料，办事拖拉、责任不清很多受访员工都说不会选择“经理热线”来表达真实想法，领导难于听到基层的声音，非正式沟通以“小道消息”的方式在小团体中传播17内部管理问题依据46%的员工认为“在我工作的部门，人们可企业文化的协同

依据公司主导文化不突出，理念传播不统一

公司主流文化没有形成，各站队的团队文化缺乏支撑和协同主流文化不彰显只有60%的人认同“周围的人和我对公司很多理念的理解非常相似”48%的员工“明显感觉到各部门之间存在文化差异”，只有10%的员工认为兰成渝人在行为上有明显的共同特征59%的员工认为“除了会议和培训授课以外，我很难从公司的制度和工作过程中感受到企业文化”各项文化理念之间还缺乏有效的牵引，制度与企业理念不能无缝衔接，公司现有的企业文化还散落地领导的报告中、制度的前言里18企业文化的协同依据主流文化不彰显59%的员工认为“除了会报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向19报告内容：兰成渝企业文化的梳理19现实问题的系统归因环境变化的要求以往成功的经验管线建设、维护和安全运营一直是兰成渝最重要的工作，也是兰成渝价值创造的主要方式，管线运营能力、维护能力在很长一段时期内成为兰成渝成功的关键，并为兰成渝人长期认同。在短短六年的时间里，兰成渝人经历了从计划到市场、从垄断到竞争、从确定环境到不确定环境、从国有企业到学习型组织、从经验管理到科学管理、从经验型员工到知识型员工等等一系列巨大的变化。快速变化的现实和以往持续成功的经验出现了反差。20现实问题的系统归因环境变化以往成功管线建设、维护和安全运营一以往的成功经验管线的运营系统成功因素管道运营的安全平稳是最主要的问题建立了与物理系统相适应的分工协作体系主要特征权力导向的组织权力重心上移，直线指挥链条清晰上下级关系是指挥命令和服从的关系

集中的决策模式三大“中心”，两级管理上级决策下级执行，下级的工作对于上级完全透明以任务为中心组织“会战”，任务的紧迫程度造成关注任务甚于关注人员投油保产、两级管理、运检分开21以往的成功经验管线的运营系统成功因素管道运营的安全平稳是最主内外部环境的变化

内外部环境从相对稳定走向不确定环境变化市场和客户成为价值创造的源泉，必须确立“以客户为中心”的组织方式计划不如变化多，要求建立责任结构环境要求企业由高速增长渐入平稳发展向管理要效益，从粗放经营转向集约经营，内部管理从经验型转向精细化管理员工主体由经验型转向知识型从关注任务走向关注人员激励方式向多元化发展设置企业诱因，提供多通道主要特征竞争格局变数增加内部用工走向多元，靠近市场化市场增长速度加快内部管理成为重点追求个人成长和发展，拥有更多主动权，期望精神激励22内外部环境的变化内外部环境从相对稳定走向不确定环境变化市场确定性环境机械型组织及其文化管道系统发育和成长在成品油管道系统，系统本身的价值远远超出人的价值能够运作系统的人的价值就远远高于其他人的价值管线设备是企业的核心，人是被机器系统编织起来的集中决策、强调执行以生产、技术为中心强调流程化和效率提倡业绩标准倡导经济激励不重视人的情感需求组织和人的关系就是利益为主的经济关系经济人和理性人机械型组织文化特点当把物理系统的思想移植到组织上时就可能形成机械型组织文化23确定性环境机械型组织及其文化管道系统发育和成长在成品油管道系组织与人面临的挑战责任导向权力导向以人为本以事为本精细管理粗放经营VS.权责体系不对称，基于责任的流程无法贯通，职权不清晰管理而非领导，控制而非指导，命令而非沟通，批评而非正向激励，业绩考核而非绩效管理的管理惯性导致员工贡献意愿相对不足引入了业绩考核、“五定”管理、QHSE管理体系、预算管理等先进的管理系统和众多的量化管理工具不确定时代到来知识工作者的多样化需求24组织与人面临的挑战责任导向权力导向以人为本以事为本精细管理粗中西方文化的冲突问题答案经营现实规章制度是人定的，干活是给上级看的，上级的满意是评价工作的标准，“情理法”而非“法理情”礼仪文化在工业文明和宗教文化影响下：“我为自己工作”25中西方文化的冲突问题答案经规章制度是人定的，干活是给上级看的报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向26报告内容：兰成渝企业文化的梳理26文化提升的总体方向将理念与制度无缝对接完善人力资源管理平台建立面向市场的服务型组织以专业化促进员工的职业化全面提升管理人员的领导力检讨理念和和统一思想创新安全学习人本国际一流27文化提升的总体方向将理念与制度无缝对接完善人力资源管理平台建文化提升的具体内容检讨理念和统一思想

建立企业理念的传递系统，使得企业理念能够在员工中传播，使得先进的理念能够快速得到共享企业是员工工作园地也是心灵的家园，将理念与制度无缝对接重新审视现有的制度、流程，在新的理念的指导下重新修改或完善这些制度流程。给管理注入灵魂，给制度注入情感，给流程注入灵性完善以人为本的人力资源管理平台将人的成长作为各级管理者主要的考核目标，把培养下属作为管理者日常的工作，完善人的成长的考核体系，完善培训体系，优化学习环境，建立真正的知识共享系统。建立面向市场的服务型的组织培养员工为别人作贡献的意愿，增强员工创造价值的能力。建立基于责任的职务权力，形成领导为群众、机关为站队、公司为客户的服务链条。完善信息沟通渠道，建立知识共享的管理平台28文化提升的具体内容检讨理念和统一思想建立企业理念的传递系统文化提升的具体内容以专业化促进员工的职业化全面提升管理人员自身的领导力

兰成渝人应是独挡一面的专家以公司利益原则提高员工的协作意愿和贡献能力，员工的价值依赖于员工的贡献，员工的贡献来源于员工的专业化、职业化程度通过竞争激励员工成为职位上的专家团队中的赢家培育管理者正向激励为主的领导风格培育管理者对制度的理解力和执行力兰成渝的管理者应当更加关注细节，主动承担培养下属的责任，增强服务意识和沟通能力29文化提升的具体内容以专业化促进员工的职业化全面提升管理人员汇报完毕，谢谢30汇报完毕，谢谢30兰成渝企业文化调研诊断汇报机密

和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.（二○○四年十一月成都）兰成渝企业文化调研诊断汇报机密和君创业研究咨询有限公司项目进度：调研阶段阶段一讨论阶段

阶段二创作阶段

阶段三宣贯阶段阶段四高层沟通汇报拟定讨论命题管理层讨论设计纲领框架中层及员工讨论诊断报告文化纲领初稿高层沟通汇报撰写实施规划讨论核心命题文本设计辅导内部讲师培训宣贯计划及实施已完成进行中进行项目动员管理层访谈员工座谈访谈记录整理行业研究设计调查问卷数据统计分析撰写诊断报告未完成32项目进度：调研阶段阶段一讨论阶段阶段二创作阶段阶段三宣贯工作方法：文献研究深度访谈问卷调查查阅的文献类型包括领导讲话，内部规章制度，内部报刊杂志，行业资料，研究成果等，资料达三百多万字，涉及到战略、组织、经营、文化、人力资源等方方面面访谈中层以上管理人员36人，举办座谈会10场，参加人员80人。和君投入4名咨询师，朱总经理亲自主持高层访谈，访谈周期共计16个工作日，形成访谈纪要30余万字问卷涉及全体员工，共回收问卷106份，其中有效问卷105份，问卷有效率达99.06％，基本上反映了兰成渝大多数员工关于本公司文化建设的真实想法和认识。

33工作方法：文献研究深度访谈问卷调查查阅的文献类型包括领导讲话研究工具与方法：和君创业企业文化梳理七要素模型麦肯锡企业文化7S模型沙因企业文化研究方法论抽样调查法头脑风暴法标杆研究法问卷调查法辩论与征文典型人物分析法典型事件分析法文献研究法深度访谈法座谈会法34研究工具与方法：和君创业企业文化梳理七问卷调查法4企业文化建设的理论依据管理理论：巴纳德《经理人员的职能》、彼得·德鲁克《公司的概念》《管理：责任、任务、实践》、《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》等文化假设：埃德加·沙因的《企业文化与领导》、《企业文化生存指南》诊断工具：和君企业文化诊断七要素模型分析工具：阿索斯、帕斯卡尔合著《日本管理的艺术》的七S模型文化评估工具：GREP模型案例写作：参照《追求卓越》、《基业长青》中的案例写作风格大纲写创作有：《华为基本法》、《一个企业的信念》、《江苏移动企业文化大纲》等格式文化宣贯：阿伦·肯尼迪、泰伦斯·迪尔的《公司文化》，表现为《案例集》、《行为守则》、培训等相关资料：《石油博弈》、《石油百年》、《世界著名管道工程》、《2003石化行业研究报告》等大量行业资料35企业文化建设的理论依据管理理论：巴纳德《经理人员的职能》、彼配合协作：对接项目组指挥得当、组织有力，对项目进度和调研节奏进行了科学合理的安排，对调研中每一工具的使用都充分而直率地发表意见，做到了双方融为一体、分工负责。各级管理人员和员工对本项目给予了高度重视，并能积极参与其中，大多数受访人员都能够做到直面问题、坦率沟通、知无不言、言无不尽。36配合协作：对接项目组指挥得当、组织有力，对项目进度和调研节奏报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向37报告内容：兰成渝企业文化的梳理7企业文化梳理维度市场环境催化历史文化传承企业变革影响领导团队牵引企业文化中心文化站队文化科室文化核心文化38企业文化梳理维度市场环境催化历史文化传承企业变革影响领导团队历史文化的传承石油行业文化多元地域文化文化渊源文化特征纪律严明奉献精神不折不扣的执行大局观、创业观包容性多元化一些石油工人是由部队转制来的“会战”的生产组织方式半军事化管理模式项目制、流动性、复杂性上下一心、团结协作石油人来自全国四面八方兼收并蓄了中华民族传统美德吸收了长江、黄河的文化文明融合了南北、东西的风土人情形成原因39历史文化的传承石油行业文化多元地域文化文化渊源文化特征纪律企业变革影响企业文化

竞聘上岗

剥离上市

机构重组

薪酬改革

业绩管理快速发展迸发的创业激情积极向上的学习意识员工心态的回归，应有的、积极的、开放的心态末位淘汰，确立“干部能上能下”观念竞聘主管工程师，形成“H”的用人机制“五定”上岗建立“安全平稳”的组织架构，突出公司主体业务权利驱动型组织开始转向制度、流程驱动型组织两级管理，运检分开实行异岗异薪聘用主管工程师，拉开收入档次基于贡献的薪酬机制业绩管理由“主观臆断”走向“客观评价”评价标准更关注运营指标和控制指标40企业变革影响企业文化竞聘上岗剥离上市市场环境的催化企业文化管线建设、运营的压力

企业快速发展

竞争格局的变化开始探索社会合作模式，属地化用工、“三体一网”人才培养“一二一”工程、大专班学习型组织只争朝夕、艰苦创业团结协作、忘我奉献市场意识、竞争意识、客户意识、服务意识、学习意识和危机意识明显提升航煤输送、管道入黔、管理输出每一位司机在车辆启动之前总是习惯性地系上安全带，对乘客有服务意识和贡献意愿

41市场环境的催化企业文化管线建设、运营的压力企业快速发展领导团队的牵引企业文化领导团队谦和稳健求实创新学习进取追求卓越42领导团队的牵引谦和稳健求实创新学习进取追求卓越12报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向43报告内容：兰成渝企业文化的梳理13员工队伍问题

依据员工缺乏职业的荣誉感和职业精神，工作责任心不强，工作热情不高、士气不高员工是用“力”完成本职工作而不愿用“心”把工作做得尽善尽美

员工的贡献意愿不足，成就上级、完成工作的主动性不高

对公司期望过高，过分关注福利待遇员工职业化调研中，员工很少涉及工作改进、技能提高等方面的问题，员工所提的问题基本上是“工资、加班费、两地分居”等问题。41%的员工认为“我经常接受到公司其他部门主动提供的技术和业务支持”公司曾发生的生产问题大部分与员工职业化程度不高有关，有的是责任心不强，有的是没有按工作流程操作，“各站都在练站长”，“宁可在屋里看电视，也不愿出门”，QHSE的执行如福利分房问题，一点点福利的变化就产生情绪波动，“房子，票子一个也不能少”，自助餐中的浪费44员工队伍问题依据员工缺乏职业的荣誉感和职业精神，工作责内部管理问题

依据现行的分配制度不是以岗定薪，而是以职级来划分，处级、科级、科员、工人是薪金档次的依据，基于能力与贡献的管理理念也倍受质疑。基层站队领导无法动用奖金分配权进行管理只有49%的员工认为“工作表现对收入有很大影响”，45%的员工认为“兰成渝”的待遇是公平的。“干多干少一个样，干与不干一个样，干好干差一个样”“人少了，活多了，工资一样”（五定）薪酬结构过于简单化，没有真正做到异岗异薪，存在认识上和执行上的误区奖金结构化，已成为员工固定收入的一部分，已失去奖金的激励作用收入与工作表现的关系不明显薪酬分配问题45内部管理问题依据现行的分配制度不是以岗定薪，而是以职级来内部管理问题

依据理念、制度、执行的两次的扭曲和衰减，员工对公司管理理念的理解和认同上与公司管理层存在一定的差异，彼此之间体会与初衷不一致。制度和流程没有得到应有的遵守和尊重39%的员工认为“公司有很多制度与公司倡导的理念相背离”，32%的员工认为“兰成渝很多制度只是一纸空文，没有得到很好的执行”如在穿工装、戴工牌方面就没有很好地执行，QHSE的执行工作流程是千锤百炼的经验总结，流程是工作的法定程序，任何人都不能心存侥幸地跨越流程、简化流程，工作流程必须强制性地执行。工作中出现的问题大都与制度不健全或执行不到位有关，如水击、烧瓦、计量等制度与流程问题46内部管理问题依据理念、制度、执行的两次的扭曲和衰减，员工内部管理问题

依据46%的员工认为“在我工作的部门，人们可以发表任何不同的意见而无需担心有不好的后果”，25%的员工因为担心而不愿发表不同的意见，29%的员工不置可否。只有66％的员工认为“可以通过正常渠道从其他部门获得与我有关的信息”，员工呼吁建立电子信息平台，以便及时了解公司的相关信息。沟通氛围需要改进基层信息向上传递不畅科室内部沟通方面需要改进机关人员的服务意识不足轮休给信息沟通带来新问题缺乏公共信息平台信息与沟通问题向站队布置任务的多，帮助基层解决问题的少71%的员工认为“公司职能科室目前的角色更像管理者，而不是服务者”。多个部门要同一个资料，办事拖拉、责任不清很多受访员工都说不会选择“经理热线”来表达真实想法，领导难于听到基层的声音，非正式沟通以“小道消息”的方式在小团体中传播47内部管理问题依据46%的员工认为“在我工作的部门，人们可企业文化的协同

依据公司主导文化不突出，理念传播不统一

公司主流文化没有形成，各站队的团队文化缺乏支撑和协同主流文化不彰显只有60%的人认同“周围的人和我对公司很多理念的理解非常相似”48%的员工“明显感觉到各部门之间存在文化差异”，只有10%的员工认为兰成渝人在行为上有明显的共同特征59%的员工认为“除了会议和培训授课以外，我很难从公司的制度和工作过程中感受到企业文化”各项文化理念之间还缺乏有效的牵引，制度与企业理念不能无缝衔接，公司现有的企业文化还散落地领导的报告中、制度的前言里48企业文化的协同依据主流文化不彰显59%的员工认为“除了会报告内容：兰成渝企业文化的梳理兰成渝经营管理中的问题兰成渝现实问题的系统归因兰成渝企业文化的提升方向49报告内容：兰成渝企业文化的梳理19现实问题的系统归因环境变化的要求以往成功的经验管线建设、维护和安全运营一直是兰成渝最重要的工作，也是兰成渝价值创造的主要方式，管线运营能力、维护能力在很长一段时期内成为兰成渝成功的关键，并为兰成渝人长期认同。在短短六年的时间里，兰成渝人经历了从计划到市场、从垄断到竞争、从确定环境到不确定环境、从国有企业到学习型组织、从经验管理到科学管理、从经验型员工到知识型员工等等一系列巨大的变化。快速变化的现实和以往持续成功的经验出现了反差。50现实问题的系统归因环境变化以往成功管线建设、维护和安全运营一以往的成功经验管线的运营系统成功因素管道运营的安全平稳是最主要的问题建立了与物理系统相适应的分工协作体系主要特征权力导向的组织权力重心上移，直线指挥链条清晰上下级关系是指挥命令和服从的关系

集中的决策模式三大“中心”，两级管理上级决策下级执行，下级的工作对于上级完全透明以任务为中心组织“会战”，任务的紧迫程度造成关注任务甚于关注人员投油保产、两级管理、运检分开51以往的成功经验管线的运营系统成功因素管道运营的安全平稳是最主内外部环境的变化

内外部环境从相对稳定走向不确定环境变化市场和客户成为价值创造的源泉，必须确立“以客户为中心”的组织方式计划不如变化多，要求建立责任结构环境要求企业由高速增长渐入平稳发展向管理要效益，从粗放经营转向集约经营，内部管理从经验型转向精细化管理员工主体由经验型转向知识型从关注任务走向关注人员激励方式向多元化发展设置企业诱因，提供多通道主要特征竞争格局变数增加内部用工走向多元，靠近市场化市场增长速度加快内部管理成为重点追求个人成长和发展，拥有更多主动权，期望精神激励52内外部环境的变化内外部环境从相对稳定走向不确定环境变化市场确定性环境机械型组织及其文化管道系统发育和成长在成品油管道系统，系统本身的价值远远超出人的价值能够运作系统的人的价值就远远高于其他人的价值管线设备是企业的核心，人是被机器系统编织起来的集中决策、强调执行以生产、技术为中心强调流程化和效率提倡业绩标准倡导经济激励不重视人的情感需求组织和人的关系就是利益为主的经济关系经济人