某砂锅餐饮管理公司业务流程优化编制说明

某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动二活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力－－快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门一部门二部门三部门四部门五客户需求产品或服务流程A流程B序、基本概念业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范序、基本概念详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表序、基本概念流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止序、基本概念子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活动二活动三活动二活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担序、基本概念BPI（（业务流流程优化化）的简简化步骤骤一、选择择流程，，建立团团队二、编制制收集信信息计划划三、面谈谈和流程程现状建建模四、评估估流程现现状、差差距分析析五、设计计未来流流程六、持续续改进选择流程程要考虑虑的原则则判断原则则一：绩绩效低下下－是否否是问题题流程判断原则则二：重重要性－－是否是是重要的的核心流流程判断原则则三：准准备度－－实施优优化是否否有较大大的困难难一、选择择流程，，建立团团队组建流程程优化团团队思考：谁谁来当流流程优化化项目经经理？项目成员员是来自自各业务务单元的的代表，，可以按按以下分分类：功能区域域地理位置置产品线客户群或或市场项目参与与者有时时还包括括客户和和供应商商一、选择择流程，，建立团团队收集信息计划划对流程进行框框架性的理解解识别流程的主主管或单元主主管访谈流程主管管访谈单元主管管工作流调查和和数据收集二、编制收集集信息计划为什么要了解解现状流程了解现状流程程的理由：为了识别流程程改进机会点点关注事实而非非印象建立绩效改进进的基线显示利益相关关者识别与其他流流程和系统的的关联性三、面谈和流流程现状建模模面谈的基本规规则借力安排充足的时时间安排单独的会会面地点创造友好的氛氛围积极地聆听选择适当的人人来执行面谈谈(主访者、、被访者、记记录者）三、面谈和流流程现状建模模面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)——开放式提问问、事实型提提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)三、面谈和流流程现状建模模访谈流程主管管的基本内容容验证你对流程程的理解确认流程目标标确认业务风险险确认关键控制制点确认衡量成功功的标准编制流程概况况表三、面谈和流流程现状建模模访谈单元主管管的基本内容容发现事实（理理解当前流程程是如何运作作的）识别当前流程程的问题倾听解决问题题的想法三、面谈和流流程现状建模模流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准三、面谈和流流程现状建模模例：费用报销销流程概况表表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EP财务总监总部费用报销经理实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商三、面谈和流流程现状建模模例：费用报销销流程概况表表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页三、面谈和流流程现状建模模工作流调查（（面向流程中中更广泛的角角色承担者））我们需要以下下信息，以研研究您部门的的工作流。我我们需要您简简要描述工作作职责，提供供履行工作职职责的各项任任务的信息。。请用填表写写以下表格，，一页不够可可复印。谢谢谢您的协助。。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行行的特殊任务务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）三、面谈和流流程现状建模模例：索赔工作作流调查———索赔代表我们需要以下下信息，以完完成对索赔的的工作流的调调查。请提供供我们需要的的信息，如有有必要请另附附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）三、面谈和流流程现状建模模索赔工作流调调查——索赔赔代表（续））（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？三、面谈和流流程现状建模模创建现状流程程模型的技巧巧面谈时五个关关键的问题什么驱动的这这个活动是否还有其他他岗位的介入入对活动的描述述是否可以准准确的反映了了活动结果是否已经将全全部的活动都都列出了是否有表单出出现在活动中中，是什么表表单最后一个问题题：我们是否否可以结束了了三、面谈和流流程现状建模模创建现状流程程模型的难点点缺少参与黑箱区域将现状流程与与未来的理想想流程混淆不能达成一致致或多种流程程版本三、面谈和流流程现状建模模评估是基于部部分现状、部部分未来评估时两类流流程都考虑了解现状流程设计未来流程评估现状确认流程的目目标捕捉对流程优优点和缺点的的第一印象制定流程处理理的初步决策策识别和分析流流程中的杠杆杆点评估流程单个个步骤汇总评估结果果流程现状评估估和分析的关关键步骤四、评估流程程现状、差距距分析关键步骤之一一：确认流程程的目标确定流程的主主要测评指标标对流程的愿景景和目标达成成一致四、评估流程程现状、差距距分析关键步骤之二二：捕捉对流流程强处和弱弱处的第一印印象运用头脑风暴暴法建立第一一印象－问题点－优势保留点点－改进机会点点运用纸贴记录录结果四、评估流程程现状、差距距分析关键步骤之三三：制订流程程的初步决策策废弃保持现状外包改进重建四、评估流程程现状、差距距分析关键步骤之四四：识别和分分析流程中的的杠杆点应用80/20原则识别别流程的关键键区域和步骤骤流程时间分析析基于活动的成成本分析帕雷图分析最佳实践标杆杆分析四、评估流程程现状、差距距分析通流效率分析析法（流程时时间分析）评估不增值活活动的时间所所占的比例－列出流程中中的所有活动动的清单－对每个活动动计时－确定每个活活动是增值还还是非增值－计算通流效效率－设计改进机机会点四、评估流程程现状、差距距分析基于活动的成成本分析（ABC法）对流程的活动动进行成本分分析，并根据据活动的增值值性和成本所所占比例确定定改进点－从流程中特特定成本发生生的地方追踪踪活动成本－关注产生流流程主要成本本的原因－消除流程中中不增值的成成本和活动，，或使之最小小化四、评估流程程现状、差距距分析搜集业界最佳佳实践标杆，，通过对比可可以找出现有有流程存在的的差距并进行行分析。四、评估流程程现状、差距距分析关键步骤之五五：评估流程程单个步骤（（可选）四、评估流程程现状、差距距分析关键步骤之六六：汇总评估估结果流程中需要保保留的特性流程改进建议议－速赢策略－其他改进机机会点四、评估流程程现状、差距距分析设计未来流程程的步骤集成评估期的的关键材料通过审视最佳佳实践来获取取灵感应用流程重设设计技巧应用挑战流程程评估和选择改改进方案建立未来的流流程五、设计未来来流程应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素一、如何消除除或压缩流程程中的等待和和传递时间－将串行活动动变为并行活活动－去除不需要要的活动，减减少流程步骤骤－合并内部的的界面和环节节－调整各环节节的地理位置置，或者导入入IT应用－压缩每个环环节的时间，，规定时间界界限举例五、设计未来来流程应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素二、如何优化化流程中的检检查、评审点点－根据发生错错误的几率来来决定、评审审点设置的必必要性－取消重复无无效的审批点点－将不同环节节的串行审批批改为并行审审批－根据控制对对象金额的大大小，进行分分层授权审批批－选择合适的的审批人，让让最明白的人人权限最大－采用窗口式式服务或集中中式评审五、设计未来来流程应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素三、如何减少少流程中的返返工－提高流程中中决策点的透透明度－定义操作级级流程、重要要活动的操作作规范、模板板－建立经验教教训共享知识识库－规范对流程程执行人员的的培训五、设计未来来流程应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素四、如何优化化流程中的客客户接触点－尽量统一接接口，避免太太多不同的人人直接与客户户接触－简化接触界界面，在客户户接触点上尽尽量减少客户户的工作量－整合客户接接触点，将需需要客户参与与的流程活动动尽量整合在在 一起五、设计未来来流程评估和选择改改进方案是否对流程的的目标有较大大的影响？是否是“速赢赢”?新流程中每个个活动是否都都是增值的？？信息流是否是是通畅的？批准步骤是否否被压至最少少？客户界面和内内部界面是否否方便？等待时间是否否被压至最少少？流程中涉及的的人手是尽可可能的少？流程中单个活活动是否是““充实的”？？基本判断原则则：五、设计未来来流程在流程持续优优化活动中，，流程主管的的角色很重要要流程主管的作作用－监控和评价价流程业绩，，定期向公司司管理层汇报报此流程满足足客户需求及及内部目标的的情况，以及及此流程可能能出现的问题题－负责跨职能能的流程管理理组，负责流流程的总体绩绩效，设立目目标，建立流流程计划/预预算，监控与与目标不符的的流程绩效，，以及对流程程改进的机会会作出反应－帮助解决一一个流程中各各职能的内部部矛盾－为流程持续续优化指引方方向六、持续改进进流程主管的资资格和特征一个流程主管管的特征：－有高层管理理的职位－拥有的职位位是他或者他他的业务在整整个流程中获获利最多－管理着流程程工作人数最最多的区域－清楚整个流流程的工作情情况－对周围环境境对流程的影影响，以及流流程对业务的的影响有着全全面的认识－有着能够影影响决策及自自身管理职能能范围外的人人格魅力六、持续改进进例：公司管理理人员在流程程建设中的角角色定位任职资格评价要素关键活动中高层管理人员组织与流程建设、周边协调1、组织流程建设：组织和参与流程制订，固化有效运作的流程；处理例外事件，并不断规范化；通过审计、发现瓶颈、及时优化；2、周边协调：制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作；打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；中基层管理人员流程执行1、流程执行：组织学习有关流程，确保正确理解；给使用者提供流程培训和指导；仅靠流程运作，确保贯彻实施；2、内部优化：收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性；对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细则；通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；六、持续改进进连锁餐饮企业业基本管理模模式框架业务环节一选址/营建业务环节二市场策划业务环节三菜品研发业务环节四采购/加工/配送业务环节五单店运营关键职能管理理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理主要业务管理理环节济公沙锅核心心业务流程列列表关键职能管理理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理业务环节一选址/营建开发营建规划划（计划）制制定审批及调调整、选址过过程执行、营营建执行过程程开发营建规划划（计划）资资金审批、资资金使用控制制开发营建人员员招聘、培训训、考核开发营建信息息收集、整理理、分析开发营建活动动过程分析和和评价、结果果评价和验收收济公沙锅核心心业务流程列列表业务环节二市场策划关键职能管理理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理济公沙锅核心心业务流程列列表业务环节三菜品研发关键职能管理理规划管理财务管理人员管理