某绩效管理咨询项目高层汇报

××绩效管理咨询项目--高层汇报版--2022/12/231项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程2022/12/232项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查2022/12/233第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会2022/12/234项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架2022/12/235绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容2022/12/236本项目交付成果1. 中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3.业绩奖金发放4. 完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果2022/12/237本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段2022/12/238项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程2022/12/239这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬2022/12/2310薪酬结构的的调查结果果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是是最适于中中联重科高高管人员的的薪酬结构构结论高管薪酬员工薪酬2022/12/1711高管各岗位位年薪是职职工年收入入的平均倍倍数调查结结果高管各岗位位年薪平均均倍数对比比图高管薪酬员工薪酬倍数岗位2022/12/1712年薪倍数的的分布区间间与年薪的的平均倍数数保持一致致以董事长的的调查结果果为例：董事长平均均年薪倍数数：23.16倍调查问卷倍倍数统计表表高管薪酬员工薪酬2022/12/1713年薪数额的的调查结果果高管各岗位位的平均年年薪对比图图万元高管薪酬员工薪酬2022/12/1714各岗位年年薪总额额的分布布区间与与年薪平平均数保保持一致致以董事长长的调查查结果为为例：董事长平平均年薪薪：109.45万元元调查问卷卷薪酬总总额统计计表高管薪酬酬员工薪酬酬2022/12/1715不同岗位位的平均均年薪总总额和平平均倍数数的比较较注1：以董事长长的指标标为100%，，其他各各岗位的的相对比比例注2：通通过比较较，可以以看出两两个调查查指标在在不同岗岗位的变变化基本本趋于一一致，从从另一个个侧面反反映了本本次调查查的客观观性。各岗位年年薪总额额与倍数数对比图图高管薪酬酬员工薪酬酬2022/12/1716绩效考评评结果与与绩效工工资挂钩钩，使员员工薪酬酬成为企企业发展展的动力力员工薪酬酬工作努力力个人绩效效公司绩效效期望链价值链高管薪酬酬员工薪酬酬2022/12/1717经理、主管、、员工绩效工工资发放政策策分别对应三三条线，对员员工、主管、、经理的绩效效工资标准依依次严格化，，有助于提高高中层管理人人员的责任感感与使命感，，加强中层管管理者对员工工的指导与管管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬2022/12/1718绩效考评成绩绩与绩效工资资发放率紧密密联系高管薪酬员工薪酬2022/12/1719为了保证不同同考评人评分分标准的一致致性，需要对对各岗位的考考评得分进行行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪酬员工薪酬2022/12/1720项目概述和回回顾绩效奖金管理理办法员工职业发展展系统人力资源部管管理流程计件工人管理理办法通过绩效管理理，加强中联联重科综合竞竞争力今日议程2022/12/1721职业发展涉及及人力资源管管理全过程，，它有效运用用绩效考评结结果并最终达达到激励员工工的目的制度介绍发展矩阵招聘考评薪酬对职业生涯发发展的需求对物质收入的的需求培训人力资源管理理员工的需求职业发展管理理形成对员工有有效激励2022/12/1722员工、主管领领导及企业三三者在员工职职业发展过程程中承担不同同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵从加入公司起起，员工应结结合本制度制制定在公司的的职业发展方方案与主管沟通自自己的事业目目标并讨论职职业发展需要要支持不断跟踪和调调整自己的职职业发展规划划开放和诚实地地评估自己的的能力和表现现（如主动向向主管、下属属、团队队员员收集表现反反馈)引导下属进行行职业发展的的讨论介绍职业规划划的程序，对对职业生涯规规划起到催化化的反馈的作作用鼓励和支持员员工去实践其其个人发展计计划，如提供供培训机会、、辅导和指导导、职务工作作调动，支持持申请其他合合适职位对员工的工作作表现，胜任任能力提供开开放和诚实的的意见对员工制定的的个人职业计计划应重视和和鼓励，并结结合组织的需需求和发展，，给员工以多多方面的咨询询和指导，通通过必要的培培训、工作设设计、晋升等等手段，帮助助员工实现个个人职业目标标制定和向员工工传递组织内内所存在的职职业选择，当当空缺职位出出现时，职业业发展执行小小组需鼓励内内部提升，并并公开所有职职位空缺机会会让员工申请请给主管提供培培训，使他们们能有效地辅辅导、引导员员工进行职业业发展讨论提供资源和工工具以支持员员工制定个人人发展计划和和能力评估2022/12/1723员工职业业发展系系统包括括基础制制度系统统与实施施系统，，培训工工作随之之开展确定行政政路线与与专业路路线薪酬酬结构实施绩效效考评工工作薪酬级别别调整行政级别别调整实施纵向向发展内部竞聘聘岗位轮换换公司提拨拨实施横向向发展明确岗位位任职资资格定期开展展职业发发展规划划能力不断断提升开展培训训工作企业持继继发展确定职业业发展矩矩阵职业发展展基础制制度系统统职业发展展实施系系统制度介绍绍发展矩阵阵2022/12/1724建立基础础制度体体系包括括横向和和纵向二二个维度度，它是是实施晋晋升、轮轮岗、培培训等工工作实施施的基础础制度介绍绍发展矩阵阵横向发展展纵向发展展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗岗位所需需任职能能力明确岗位位之间的的关系，，确定可可轮换岗岗位明确所需需要培训训内容明确发展展路线明确各发发展路线线薪酬结结构2022/12/1725首先需要要设计职职业发展展矩阵及及路线图图，它指指出了各各岗位职职业发展展路线制度介绍绍发展矩阵阵部门经理主管分公司总经理副总经理员工主体部门门相关部门门岗位名－－－岗位名岗位名－－－岗位名－－－岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门门举例说明明轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：(相同编号号岗位之之间可以以轮岗)2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：在跨组组别转职职时通常常只能先先作平级级调动较难转入入和转出出，如转转到其他他组别，，可能要要从专员员开始员工层主管层部门经理理层分公司经经理层副总裁层层晋升类职职业发展展路线图图124591011121314915201718193678718463职业发展展矩阵发展路线线图2022/12/1726然后根据公司司岗位特点设设计了员工发发展通用之路路与专业之路路，并根据不不同线路设计计不同薪酬结结构制度介绍发展矩阵岗位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级级）---主主管工程师(三级）---主任工工程师(三级级）---首席研究员员(三级）管理工程师(四级）---主管管理理工程师(三级）---主任管管理工程师(三级）销售员(六级级）---片片区经理(三级）---分公司司经理(三级级）售后服务人员员(四级）---售后服服务站长(三级）---分公司司技术经理(三级）初级工(四级级）---中中级工(三级级）---高级工(三三级）---技师(三三级）---高级技师师(三级）研发之路营销之路计件工人之路路2022/12/1727最后需要明确确各岗位所需需能力，并有有针对性地开开展培训工作作制度介绍发展矩阵招聘及筛选(内部和外部部)绩效管理岗位任职能力人力资源计划划和发展薪资和奖励管管理评估完成业绩绩的成效/效效率(手段)和发展需要要把工资提升与与胜任能力发发展挂钩表扬/奖励达达到和超越岗岗位胜任能力力的员工按岗位的胜任任能力需要，，在筛选时评评估後选人是是否具备这些些要求利用任职能力力进行员工潜潜力和内部人人才库的检视视/评估，以以开发领袖发发展、高潜力力员工发展和和继任计划根据任职能力力为机构设计计培训课程和和发展活动，，并评估员工工发展需要以任职能力模模式作为员工工事业发展规规划的方向指指标岗位任职能力力来自绩效考考评指标5项项考核能力2022/12/1728由员工本人及及公司共同制制定职业发展展计划是实施施职业发展的的第一步制度介绍发展矩阵制定基础制定内容员工本人基于对公司相相关岗位职责责及所需能力力的了解对自身具备能能力的正确评评估公司鼓励员工工自己日常通通过与主管讨讨论制定职业业发展计划年度绩效考评评结束后，员员工与公司共共同制定本人人职业发展计计划制定基础制定内容人力资源部及时更新由于于组织结构变变化导致的新新的岗位职责责及所需能力力实施年度绩效效考评工作关注表现优异异员工的业绩绩与员工共同制制定其职业发发展计划重点培养业绩绩优秀、能力力强的员工个人发展规划划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人2022/12/1729根据员工业绩绩表现实施层层级与职层晋晋升是实施职职业发展的第第二步制度介绍发展矩阵薪酬职级调整整员工年度考评评分数为60分以下（含含60分），，从下一年度度起按降低一一级薪酬职级级标准执行凡每年9月1日以后进入入公司或年度度考评成绩在在75分以下下的员工，都都不得参加本本年度的薪酬酬职级晋升凡年度考评成成绩在75分分以上的员工工，都可以参参加薪酬职级级晋升的评选选活动，对经经过绩效考评评证明工作业业绩优异、工工作态度良好好、工作能力力突出的一般般员工结合实实际情况给予予晋级、调岗岗，对有突出出贡献的一般般员工可以越越级晋升，范范围不超过全全体员工的10%；具体体薪酬职级晋晋升方案由各各部门经理同同职业发展执执行小组讨论论制定草案，，报员工职业业发展管理委委员会审批，，职业发展执执行小组实施施薪酬职级调调整方案岗位职层调整整职业发展执行行小组日常储储备业绩表绩绩优秀、能力力强的员工档档案资料，当当公司出现岗岗位空缺时，，职业发展管管理委员会将将安排对候补补人员进行新新岗位胜任能能力考评部门直接领导导向职业发展展执行小组提提出职层调整整申请职业发展执行行小组根据评评估结果和公公司当时岗位位进行调整的的可行性分析析，并给出调调整意见，制制定调整方案案，交职业发发展管理委员员会审批职业发展管理理委员会审批批通过的调整整方案由职业业发展执行小小组通知部门门经理和个人人部门经理与被被调整的个人人进行调整沟沟通总经理与与被调整的部部门经理和副副总经理、总总经理助理进进行调整沟通通职业发展执行行办理相关人人力资源手续续2022/12/1730实施岗位横向向调整是职业业发展的第三三步，它是提提高员工能力力，为公司培培养人力资源源储备并提高高员工满意度度的关键制度介绍发展矩阵内部招聘岗位轮换实施原因实施重点员工必须了解解可利用的职职业选择和职职业发展机会会，并获得组组织内有关职职业选择、职职业变动和空空缺的工作岗岗位等方面的的信息当公司出现空空缺职位时应应首先进行内内部招聘，职职业发展执行行小组根据人人员需求计划划或《用人需需求申请表》》发布内部招招聘信息，所所有员工都可可以应聘岗位轮换是职职业发展执行行小组根据员员工的表现并并参考员工的的职业发展规规划制定的，，在征得部门门经理和岗位位本人同意后后实施半年绩绩效考评结束束后，执行小小组通过与各各部门负责人人讨论，根据据各岗位绩效效表现及各岗岗位提交的轮轮换申请确定定半年岗位轮轮换初步方案案各岗位员工有有权利根据自自己绩效表现现及兴趣方向向提出岗位轮轮换申请横向发展机会会当公司出现职职位空缺时，，人力资源部部应首先考虑虑是否实施内内部招聘内部招聘为岗岗位相关性不不大的岗位进进行平级调到到提供了机会会人力资源部基基于发展员工工能力，激励励员工角度出出发实施轮岗岗工作对职业发展矩矩阵中列出的的相关岗位主主动实施2022/12/1731根据绩效考评评结果及公司司发展需要开开展培训工作作是员工能力力提高的保证证入职培训在职培训转岗培训制度介绍发展矩阵目的内容使新进人员了了解公司概况况、发展前景景、企业文化化、员工福利利待遇及相关关规章制度等等，便于新进进人员更快胜胜任工作根据员工绩效效考评结果并并配合员工职职业发展路线线设计的培训训方案，其目目的是为了更更好地提高各各岗位员工任任职能力转岗培训是针针对性很强的的培训，主要要是对即将进进行岗位轮换换或职层晋升升的员工开展展的，目的是是使转岗员工工尽快熟悉的的岗位的工作作内容并具备备新岗位的任任职能力公司历史、发发展规划、企企业文化建设设、公司经营营状况、组织织结构、管理理制度、相关关岗位（职务务）的业务知知识和工作责责任制等管理知识类：：利用外部培培训资源组织织开展的全员员适用的通用用类知识、技技能和态度培培训，如电脑脑使用、时间间管理、沟通通技巧、团队队建设等专业知识类：：专业类外部部培训是指利利用外部培训训资源开展的的与业务、技技术相关的知知识和技能培培训，包括零零售管理知识识、市场营销销、新型材料料知识等新岗位工作内内容介绍；提提高任职能力力的针对性培培训；新岗位位专业知识培培训2022/12/1732发展矩阵共包包括研发、营营销、财务、、职能管理、、制造五个领领域，表明部部门及岗位之之间相互关系系制度介绍发展矩阵部门之间分为主体部门门及相关部门门，可以表示示部门之间岗岗位的轮换及及晋升关系岗位编号岗位编号由员员工层逐渐向向上排，相同同编号表明岗岗位之间有共共同性，可以以相互之间轮轮换，层级分为员工层、、主管层、三三级副部门经经理层、三级级部门经理层层、二级副部部门经理层、、二级部门经经理层、副分分公司经理层层、分公司经经理层、公司司副总经理层层分公司指营销销与制造分公公司，其它职职能部门不涉涉及分公司层层发展路线图指横向岗位轮轮换与纵向级级别提升相涉涉及的岗位编编号及需要特特别注明的内内容职业发展矩阵阵内容注解2022/12/1733技术领域岗位位管理之路职职业发展矩阵阵制度介绍发展矩阵职能管理部门门研发/制造部部门营销部门三级部门经理三级部门副经理主管分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司副总总经理－－－服务站站长－－－－－－－－－－－－－－－－计划划成成本本主管管营销销公公司司总总经经理理－－－－－营销销副副总总裁裁－－－－－销售售分分公公司司技术术经经理理营销销培培训训部部经理理－－－－－191011121314－－－－－研究究所所副副所所长长－－－－－－－－－－综合合管管理理室室主任任标准准化化室室主任任项目目经经理理技术术信信息息室主主任任工艺艺室室主任任研究究室室主任任生产产工厂厂厂厂长长制造造公公司司副副总总经经理理生产产准备备部部副副经经理理－－－－－制造造公公司司总总经经理理研发发副副总总裁裁制造造副副总总裁裁研究究所所所所长长－－－－－－－－－－生产产准备备部部经经理理质检检部部副副经经理理计量量室室主管管检测测室室主管管质检检部部经经理理员工工售后后服服务务人人员员培训训工工程程师师工艺艺核核算算工工程程师师23456设计计工工程程师师工艺艺工工程程师师技术术服服务务工工程程师师设计计工工程程师师标准准化化工工程程师师科技技管管理理资料料管管理理员员档案案管管理理信息息资资料料管管理理档案案管管理理质检检工工程程师师现场场调调度度员员统计计员员检验验员员现场场工工程程师师计量量员员223322226789101213141718192099二级级部门门经理理二级级部门门副经经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－企管管部部经经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－研发发中中心心主主任任技术术管管理理部部经经理理－－－－－－－－－－－－－－－15162022/12/1734技术术领领域域岗岗位位管管理理之之路路职职业业发发展展路线线示示意意图图轮岗岗类类职职业业发发展展路路线线图图研发发副副总总：：由由研研发发中中心心提提拨拨，，并并担担任任过过项项目目经经理理职职任任质检检部部经经理理：：最最好好在在工工厂厂担担任任过过岗岗位位1、、正常常发发展展：(相同同编编号号岗岗位位之之间间可可以以轮轮岗岗)2、、培培养养高高层层管管理理人人员员角角度度：：3、、特特殊殊事事项项：：在在跨跨组组别别转转职职时时通通常常只只能能先先作作平平级级调调动动较难难转转入入和和转转出出，，如如转转到到其其他他组组别别，，可可能能要要从从专专员员开开始始员工工层层主管管层层部门门经经理理层层分公公司司经经理理层层副总总裁裁层层晋升升类类职职业业发发展展路路线线图图12345768910111213149781015201718191616133678151610113制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵2022/12/1735技术领领域岗岗位技术之之路职职级调调整范范围表表注释：：技术术级别别的调调整由由技术术职务务聘任任系统统决定定制度介介绍发展矩矩阵档次技术职职务名名称技术职职务级级别技术开开发技术支支持技术服服务适用技技术术岗位位一二三1首席研研究员员一二三2主任工工程师师一二三3主管工工程师师一二三4工程师师四技术职职务四四档十十三级级表2022/12/1736财务领领域岗岗位职职业发发展矩矩阵制度介介绍发展矩矩阵财务部部门－－－－－－－－外派审审计室室外派审审计员员综合审审计室室综合审审计员员审计部部－－－－-－－－－－－－－项目投投资证券投投资投资研研究分分析综合人人员投资发发展部部－－－－－－－－生产核核算室室主管销售核核算室室主管出纳室室主管管综合核核算室室主管成本核核算会会计材料核核算会会计费用核核算会会计财务核核算会会计销售核核算会会计驻外会会计现金出出纳银行出出纳工资核核算会会计税务会会计报表会会计统计员员三级部部门经理三级部部门副经理理主管员工副总裁裁－－－－－－－－－－－－1234576246667－－－－－－－－－－－－二级部部门经理二级部部门副经理理审计部部经理理投资发发展部部经理财务部部经理理89102022/12/1737财务领领域岗位职业发发展路路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：在跨跨组别别转职职时通通常只只能作作平级级调动动较难转转入和和转出出，如如转到到其他他组别别，可可能要要从专专员开开始财务部部经理理：必必定要要在其其中4个科科室担担任过过主管管岗位位投资发发展部部经理理：相相对独独立，，难以以从别别的主主线上上调到到或晋晋升员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类类职业业发展展路线线图12345768910666712349105制度介介绍发展矩矩阵2022/12/1738营销领领域管管理职职能岗岗位职职业发发展矩矩阵营销部部门职能管管理部部门技术制制造二级部部门经理二级部部门副经理理主管员工分公司司副经理理分公司司总经理理副总裁裁－－－－－－－－－－－－产品广广告策划室室主管管－－－－办公室室主任任宣传策策划部部主管宣传策策划人人员外联接接待部部主管接待员员外联员员内务车队安安全员员驾驶员员制造副总经经理－－－－相关部部门主管相关工工程师师工厂储储运员员工厂库库管员员市场调调研室室主管售后服服务管理室室主管管销售事事务室室主管－－－－营销公公司副副总经经理培训工工程师师－－－－策划员员调研员员配件核核算员员配件计计划员员储运员员库管员员主机核核算员员销售计计划员员销售信信息员员－－－－公关员员内勤员员车辆管管理员员驾驶员员－－－－制造总总经理理营销公公司总总经理理－－－－制造/研发发副总裁裁营销副副总－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－411223344556776121314制度介绍发展矩阵三级部门经理三级部门副经理营销行政部部经理营销管理部部经理市场策划部部经理－－－制造/研发发经理营销培训部部经理－－－营销管理部部副经理市场策划部部副经理－－－副经理－－－889910112022/12/1739营销领域管管理职能岗岗位职业发发展路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图1234576891011121314营销副总裁裁：必定要要在其中2个主线(营销管管理部、市市场策划部部)担任过过部门副经经理或以上上的岗位销售公司总总经理：最最好要由营营销管理部部或市场策策划部提拨拨营销培训部部经理：最最好在工厂厂提任过技技术岗位1、、正常常发发展展：（（相同同编编号号岗岗位位之之间间可可以以轮轮岗岗））2、、培培养养高高层层管管理理人人员员角角度度：：3、、特特殊殊事事项项：：在在跨跨组组别别转转职职时时通通常常只只能能作作平平级级调调动动营销销领领域域各各主主线线较较难难转转入入和和转转出出，，如如转转到到其其他他组组别别，，可可能能要要从从专专员员开开始始71212142589制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵2022/12/1740营销领域域直线岗岗位管理理之路职职业发展展矩阵营销职能能部门片区经理理销售人员员服务站站站长售后服务务人员营销直线线部门－－－－－－－－－产品广告告策划室主主管市场调研研室主管售后服务务管理室主主管销售事务务室主管－－－营销副总总裁培训工程程师－－－策划员调研员配件核算算员配件计划划员储运员库管员主机核算算员销售计划划员销售信息息员－－－公关员内勤员车辆管理理员驾驶员－－－－－－二级部门门经理二级部门门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司司总经理理营销公司司副总经经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－123576348121314制度介绍绍发展矩阵阵－－－营销管理理部副经经理市场策划划部副经经理－－－－－－－－－三级部门门经理三级部门门副经理营销行政政部经理理营销管理理部经理理市场策划划部经理理营销培训训部经理理分公司经经理分公司技术经理理910112022/12/1741营销领域域直线岗岗位管理理之路职职业发展展路线示意意图轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：（（相同编号号岗位之之间可以以轮岗））2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：营销直直线部门门员工层层岗位可可以同职职能部门门同层岗岗位轮换换，但直直线部门门主管以以上岗位位要转到到职能部部门组别别时，一一般需从从员工层层开始分公司总总经理：：要想升升到营销销公司总总经理必必须在营营销管理理部担任任过部门门副经理理以上的的职务员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职职业发展展路线图图12789101212143256391011制度介绍绍发展矩阵阵2022/12/1742营销领域域直线岗岗位专业之路路职级调整整范围表表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营营销级别别的调整整由岗位位所处行行政级别别及销售售任务完完成情况况决定注释：售售后服务务级别的的调整由由岗位所所处行政政级别及及销售任任务完成成情况决决定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务务类岗位位营销之之路经营服务务类岗位位营销之之路制度介绍绍发展矩阵阵2022/12/1743职能管理理领域岗岗位职业业发展矩矩阵制度介绍绍发展矩阵阵职能部门门营销部门门技术制造造员工接待员外事接待待员外联员票务采购购员《中联报报》执行行主编编辑、记记者专职摄影影记者及及音响师师宣传策划划车队安全全员驾驶员董事长秘秘书工青妇专专干打字员收发员内务邮电管理理员人力资源源管理经警队队长经警人力资源源开发工艺核算算工程师师内勤事务务质量管理理相关工程程师策划员调研员公关员内勤员车辆管理理员驾驶员1234576891179961二级部门门经理二级部门门副经理主管副总裁－－－计划成本本管理室主主管人力资源源管理室主主管人力资源源开发室主主管汽车队队长文秘机要要部主管外联接待待部主管宣传策划划部主管－－－质量管理理室主管－－－相关部门门主管－－－产品广广告/市场场调研研主管管－－－－－－－－企管部部经理理办公室室主任任－－－－－－－－－－－－营销副副总裁裁－－－－研发副总裁裁1012131410121415161718人力资资源部部经理理－－－－三级部部门经理三级部部门副经理理－－－－－－－－制造/研发发副经理理市场策策划部部副经理理－－－－－－－－－－－－制造/研发发经理市场策策划部经理理营销行行政部部经理－－－－－－－－2022/12/1744职能管管理领领域岗岗位职职业发发展路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：：（相相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：职能能部门门由于于各部部门内内部岗岗位较较少，，而部部门间间岗位位相关关性又又不大大，所所以轮轮岗机机会较较少某部门门员工工如转转到其其它部部门时时，可可能要要从员员工层层开始始由于职职能部部门员员工层层岗位位多，，部分分部门门员工工岗位位不易易升到到经理理层员工层层主管层层部门经经理层层分公司司经理理层副总裁裁层晋升类类职业业发展展路线线图123456789141614141315121110161718161718制度介介绍发展矩矩阵2022/12/1745制造领领域岗岗位职职业发发展矩矩阵研发/制造造部门门综合管管理室室主管计划室室主管制造公公司副副总经经理－－－－文秘员员统计员员内勤员员计划员员成品库库管员员国内采采购室室主管生产调调度室室主管采购员员司机统计员员生产调调度员员外协室室主管进出口口部经理主管助助理外协员员经理助助理兼兼报关关员业务员员各生产产工厂厂厂长生产配配料仓储室室主管管现场调调度员员统计员员叉车工工机加工工厂行行车工工转运工工转运司司机配料员员物料配配送员员库管员员检测室室主管计量室室主任现场调调度员员统计员员检验员员计量员员－－－－－－－－计件工工人二级部部门经理二级部部门副经理理主管员工分公司司副经理理分公司司总经理理副总裁裁制造公公司总总经理理制造副副总裁裁－－－－－－－－－－－－12－44571091612－2－3332＋1010668－－－－11111718制度介介绍发展矩矩阵4综合计计划部部副经理理分管（（外协协、自自制厂厂）质检部部副经理理三级部部门经理三级部部门副经理理综合计计划部部经理生产准准备部部经理质检部部经理14分管（（装配配厂、、仓库库）1213121214152022/12/1746制造领领域岗岗位职职业发发展路路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：制造造部门门岗位位相关关性较较强，，为了了培养养员工工的技技能，，应鼓鼓励岗岗位间间加强强轮换换较专，，别的的岗位位不易易换入入制造副副总裁裁：必必定要要在其其中生生产调调度室室与生生产厂厂担任任过主主管或或以上上的岗岗位质检部部经理理：最最好要要在生生产准准备部部其中中2个个功能能小组组担任任过岗岗位员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类类职业业发展展路线线图162＋345121410107912121212141416171616182－8111213141516171834698101213141579制度介绍发展矩阵2022/12/1747制造领域计计件工人专专业发展之之路职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分标准初级工中级工高级工技师高级技师有较少的相相关工作经经验，基本本具备岗位位所需的专专业知识和和相关技能能，能够在在上级指导导下解决有有一定难度度的问题。。有一定的相相关工作经经验，专业业知识和相相关技能满满足工作需需要，需要要较少的工工作指导，，能够独立立解决较高高难度的问问题。具有较丰富富的相关工工作经验，，专业知识识和技能能能够胜任本本职工作，，并且能够够独立解决决复杂的问问题，具有有良好的工工作业绩表表现。具有相当丰丰富的相关关工作经验验，在本专专业领域有有较深的造造诣，能够够创造性地地解决十分分复杂的问问题，业绩绩突出。具有相当丰丰富的相关关工作经验验，在本专专业领域有有较突出的的成就，能能够创造性性地解决十十分复杂的的问题，业业绩突出，，能够给公公司发展带带来显著的的贡献。制度介绍发展矩阵2022/12/1748其它领域岗岗位职业发发展矩阵研发/制造造部门职能管理部部门营销部门制度介绍发展矩阵二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁开发销售室室主任电气厂厂长制造公司副副总经理－－－技术开发与与服务销售员资料管理员员实验员计划员检验员库管员统计核算员员司机机电维修组主管管生产设备安全室主管管机修工电修工空调维修工工发配电工吊车司机资产管理员员库管员设备技术工工程师－－－－－－－－－－－－环境管理室物业管理室软件开发室室主管网络管理室室主管－－－－－督察员软件开发工工程师网络管理工工程师公寓管理员员维修管理员员后勤管理员员库管员采购员－－－－－－律师－－－－－－营销公司副副总经理营销公司总总经理营销副总裁裁制造公司总总经理－－－－－－制造副总裁裁－－－－－－－－－设备动力部部经理网络中心主主任物业环境管管理部经理理督察办主任1234697101123511188三级部门经理三级部门副经理电子技术开开发部副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－电子技术开开发部经理－－－－－－－－－－－－1213141516172022/12/1749其它领域岗岗位职业发展路路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图1、正常发展：相同编号岗岗位之间可可以轮岗2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：由于于电子技术术开发部职职能多但岗岗位设置少少，所以应应加强本部部门的岗位位轮换，并并加强各科室室内部岗位位轮岗（科科室内部岗岗位没有再再细分）律师：属于于特殊岗位位，可以由由营销系统统催款员晋晋升过来，，但没有直直接向上晋晋升路线，，员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图1234567815161791010111212131314181418910制度介绍发展矩阵2022/12/1750项目目概概述述和和回回顾顾绩效效奖奖金金管管理理办办法法员工工职职业业发发展展系系统统人力力资资源源部部管管理理流流程程计件件工工人人管管理理办办法法通过过绩绩效效管管理理，，加加强强中中联联重重科科综综合合竞竞争争力力今日日议议程程2022/12/1751人力力资资源源管管理理流流程程目目录录人力力资资源源规规划划流流程程任职职资资格格管管理理流流程程内部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程岗位位轮轮换换管管理理流流程程员工工调调动动管管理理流流程程新进进员员工工管管理理流流程程员工工离离职职管管理理流流程程培训训计计划划制制定定流流程程新员员工工岗岗前前培培训训流流程程员工工在在岗岗培培训训流流程程员工工转转岗岗培培训训流流程程半年年绩绩效效考考评评流流程程年度度绩绩效效考考评评流流程程绩效效考考核核指指标标制制定定调调整整流流程程职层层不不定定期期调调整整流流程程薪酬酬计计划划管管理理流流程程薪酬酬职职级级定定期期调调整整流流程程薪酬酬职职级级不不定定期期调调整整流流程程绩效效工工资资发发放放管管理理流流程程2022/12/1752流程程名名称称人力力资资源源规规划划流流程程任职职资资格格管管理理流流程程内部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程新进进员员工工管管理理流流程程员工工离离职职管管理理流流程程招聘聘及及岗岗位位管管理理流流程程培训训管管理理流流程程考评评管管理理流流程程薪酬酬管管理理流流程程培训训计计划划制制定定流流程程新员员工工岗岗前前培培训训流流程程员工工在在岗岗培培训训流流程程半年年绩绩效效考考评评流流程程年度度绩绩效效考考评评流流程程薪酬酬职职级级定定期期调调整整流流程程薪酬酬职职级级不不定定期期调调整整流流程程绩效效工工资资发发放放管管理理流流程程薪酬酬计计划划管管理理流流程程规划划流流程程实施施流流程程职层层不不定定期期调调整整流流程程员工工转转岗岗培培训训流流程程岗位位轮轮换换管管理理流流程程绩效效考考核核指指标标制制定定调调整整流流程程员工工调调动动管管理理流流程程人力力资资源源管管理理流流程程分分为为：：招招聘聘管管理理流流程程、、培培训训管管理理流流程程、、考考评评管管理理流流程程、、薪薪酬酬管管理理流流程程2022/12/1753职业业发发展展管管理理委委员员会会人力力资资源源部部公司司各各部部门门下发发人人力力资资源源需需求求表表填写写人人力力资资源源需需求求表表部门门经经理理审审批批是否否同同意意委员员会会审审批批是否否同同意意否否是各部部门门经经理理草草拟拟本本部部门门人人力力资资源源需需求求编制制公公司司人人力力资资源源规规划划人力力资资源源规规划划草草案案人力力资资源源规规划划分析析内内部部人人力力资资源源状状况况了解解外外部部人人力力资资源源供供给给情情况况人力力资资源源需需求求分分析析是公司司年年度度整整体体发发展展规规划划年度度工工作作计计划划管管理理流流程程存档档内部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程3天天2天天5天天2天天3天天1天天2天天人力力资资源源规规划划流流程程2022/12/1754职业业发发展展管管理理委委员员会会人力力资资源源部部公司司各各部部门门各部部门门岗岗位位任任职职资资格格下发发岗岗位位任任职职资资格格意意见见表表总经经理理办办公公会会议议审审核核是否否同同意意委员员会会审审批批是否否同同意意是否否是各部部门门经经理理根根据据岗岗位位职职责责草草拟拟各各岗岗位位任任职职资资格格汇总总平平衡衡编编制制公公司司岗位位任任职职资资格格岗位位任任职职资资格格更新新相相关关资资料料岗位位任任职职资资格格存档档各部部门门备备案案3天天2天天1天天2天天1天天1天天岗位位任任职职资资格格管管理理流流程程2022/12/1755对应应征征者者进进行行笔笔试试和和面面试试拟订订招招聘聘计计划划是否否同同意意是进行行招招聘聘宣宣传传处理理应应征征信信件件材材料料向初初选选合合格格的的应应征征者者发发出出应试试通通知知根据据岗岗位位任任职职资资格格进进行行初初选选是否否合合格格否否是是否否需需要要内部部招招聘聘人员员需需求求计计划划是否否同同意意是是开据据员员工工职职位位调调动动单单办理理相相关关手手续续更新新员员工工档档案案人力力资资源源部部职业业发发展展管管理理委委员员会会公司司各各部部门门否外部部招招聘聘流流程程否对应应征征者者进进行行笔笔试试和和面面试试不予予录录取取保持持原原聘聘委员员会会审审批批委员员会会审审批批不予予录录取取保持持原原聘聘内部部应应聘聘登登记记表表直接接和和间间接接领领导导签签批批1天天2天天5天天2天天2天天通知知员员工工本本人人，，调调出出、、调调入入岗岗位位领领导导办理理交交接接事事宜宜存档档2天天1天天2天天2天天1天天1天天5天天1天天1天天核定定员员工工薪薪酬酬级级别别内部部招招聘聘流流程程2022/12/1756对应应征征者者进进行行笔笔试试和和面面试试确定定招招聘聘方方式式拟拟订订招招聘聘计计划划是否否同同意意是进行行各各类类招聘聘宣宣传传处理理应应征征信信件件、、材材料料向初初选选合合格格的的应应征征者者发发出出应应试试通通知知根据据岗岗位位任任职职资资格格进进行行初初选选是否否合合格格否是否新进进人人员员管管理理流流程程寄发发聘聘用用通通知知是否否需需要要外部部招招聘聘是职业业发发展展管管理理委委员员会会公司司各各部部门门内部部招招聘聘流流程程否对应应征征者者进进行行笔笔试试和和面面试试是否否合合格格否是不予予录录取取人员员需需求求计计划划委员员会会审审批批是否是否否同同意意委员员会会审审批批淘汰汰，，并并重重新新进行行初初选选存入入备备用用人人才才库库，，并并重重新新进进行行初初选选1天天2天天10天天2天天2天天1天天1天天2天天1天天2天天更新新员员工工档档案案存档档1天天外部部招招聘聘流流程程2022/12/1757否人力力资资源源部部职业业发发展展管管理理委委员员会会公司司各各部部门门委员员会会审审批批是否是否否同同意意5天天2天天更新新员员工工档档案案存档档1天天岗位位轮轮换换总总体体方方针针员工工岗岗位位轮轮换换申申请请安排排执执行行小小组组制制定定岗岗位位轮轮换换方方案案本次次绩绩效效考考评评成成绩绩执行行岗岗位位轮轮换换方方案案3天天通知知员员工工本本人人，，转转出出、、转入入岗岗位位领领导导办理理交交接接事事宜宜5天天核定定员员工工薪薪酬酬级级别别2天天员工工转转岗岗培培训训流流程程岗位位轮轮换换管管理理流流程程2022/12/1758否员工工调调入入部部门门人力力资资源源部部员工工调调出出部部门门董事事长长或或总经经理理审审批批是否是否否同同意意2天天更新新员员工工档档案案存档档1天天调动动人人填填写写员员工工岗岗位位调动动申申请请表表1天天向调调动动申申请请人人，，调出出、、调调入入部部门门，，财务务部部、、物物业业部部发送送调调动动通通知知调出出部部门门负负责责人人审审核核是否是否否同同意意通知知调调动动申申请请人人调动动未未被被批批准准调入入部部门门负负责责人人批批准准是否是否否同同意意核定定新新岗岗位位职职层层薪酬酬职职级级是否否需需要要董董事事长长或总总经经理理审审批批董事事长长或或总总经经理理通知知调调动动申申请请人人调动动未未被被批批准准是办理理调调动动有有关关手手续续，，执执行行新新岗岗位位职职层层、、薪薪酬酬职职级级否2天天1天天2天天1天天2天天1天天员工工调调动动管管理理流流程程2022/12/1759安排排新新员员工工到到公公司司报报到到、、体体检检接收收新新进进员员工工新进进员员工工部部门门培培训训新进进员员工工培培训训评定定意意见见安排排试试用用期期工工作作部门门经经理理填填写写转正正审审批批表表确定定薪薪酬酬职职级级签订订聘聘用用合合同同书书执行行相相应应薪薪酬酬待待遇遇及时时更更新新员员工工档档案案相关关资资料料办理理员员工工辞退退手手续续人力资源源部职业发展展管理委委员会公司各部部门存档人力资源部部进行聘用岗位核核定是否同意是否委员会审批批是否同意否是人力资源部部核定试用用岗位签订试用合合同新进岗前培培训办理转正手手续新员工岗前前培训流程1天1天1天1天1天1天2天1天1天1天新进员工管管理流程2022/12/1760员工工辞辞职职申申请请部门门经经理理签署署意意见见中高高层层经经理理，，技技术术、、业业务务骨骨干干辞辞职职申申请请更新新员员工工档档案案人力力资资源源部部职业业发发展展管管