某公司制度流程基本理论说明

制度流程基本理论说明二零零七年五月内容索引1、科层制管理2、如何理解流程？3、流程图的画法4、如何理解制度?5、制度与流程的关系6、企业管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理一、科层制管理发展过程由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制，不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工。为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系，进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制科层制管理产生的主要原因科层制管理的特点部门层级清楚，分工明确，各司其职促进专门领域最佳运作专业化人才，一些工作只需短期培训便于手工管理方式下的控制与计划Stages(4)职能工作被导向“老板”而不是顾客职能部门之间可能缺乏协调多个职能部门对外接触可能有一些无效工作存在优点劣点科层制的长期发展造成了系统的一定惰性！以“产品”导向转变为以“客户”导向(宝丽莱）环境、技术与市场“变化”不断加速从手工业到流水线作业从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“多元化”到建立“核心竞争力”从“地域”经济转变为“全球”经济从工业经济到电子商务时代的变化当期企业发展的时代特征“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；(宝钢）“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求和提高客户满意度；电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力；“科层制”管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大；“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华；“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，学习与创新激励机制差。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变科层制管理方向转变内容索引1、科层制管理2、如何理解流程？3、流程图的画法4、如何理解制度?5、制度与流程的关系6、企业管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤什么是对企企业最重要要？人员产品流程？观点之一：：流程VS.员工好的人力资资源流程产产生优秀的的员工二、流程基基本概念流程的定义义：流程是把一一组输入转转换为对顾顾客有价值值的输出的的活动。——MichaelHammer业务流程是是指企业以以输入各种种原料和顾顾客需求为为起点、到到企业创造造出对顾客客有价值的的产品（或或服务）为为重点的一一系列活动动。流程要要素输入资源（人、财、、物、及信信息等）活动活动的相互互作用输出结果顾客价值输入资源若干活动作用相互输出结果我满意是因因为流程为为我创造了了价值顾客企业内部八八大管理平平台的转换换关系流程就是接接力跑最后冲刺快快的团队是是怎么跑的的呢？一个准确给给棒；一个个提前起跑跑、准确接接棒、接棒棒时候不用用总回头看看的，体现现“无缝对对接”。跑不好的团团队呢？业业余队的水水平怎么跑跑呢？接棒的人总总回头找棒棒，结果看看到：给棒棒的人已经经跑偏了。。或者，虽虽然，给棒棒的人准确确到位，但但是，接棒棒的人没有有提前起跑跑、并行加加速，还在在原地坐等等呢。还有有，棒都掉掉了，然后后互相埋怨怨：是你的的问题、是是他的问题题。人家都都跑到终点点了。“田径规则则就是市场场规则”，，“流程衔衔接的好不不好，看谁谁先跑到终终点就知道道了”，““每个运动动员自己再再牛也不一一定够，最最后赢的是是那个团队队的实力””。流程特特征目标性－有明确的的输出（目目标和任务务）内在性－包含于任任何事务或或行为中整体性－至少由两两个活动组组成，“流流转”动态性－按一定的的时序关系系的从一个个活动到另另一个层次性－组成流程程的活动也也可以是一一个流程““嵌套”、、“分解”、、“子流程程”流程细分到到什么程度度才停止了了？流程有“层层次性”特特点，即流流程是一个个嵌套的概概念，流程程中若干活活动也可以以看做是““子流程””，可以继继续分解成成若干活动动。那么细细分到什么么时候为止止了？比如，门卫卫拿钥匙，，把门锁打打开，这一一系列的动动作也是流流程吗？对于这个问问题，哈默默博士说：：“如果一一个流程没没有让３个个不同岗位位的人感到到很烦恼的的话，你就就不要把它它作为一个个流程”。。它强调是：：流程强调调“流转””，通过配配合和协同同来发挥流流程的效率率，如果完完全依靠个个人的技能能和能力就就能完成的的活动，那那么就是““人力资源源管理”的的切入层面面。因此，当流流程细分到到各活动的的完成效果果已经可以以由单个岗岗位来保证证的时候我我们就可以以停止细分分了。流程分类战略/信息/计划/创新/品牌/企业文化技术研发管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程决决定经营（（业务）流流程的方向向，管理（保障障）流程是是战略流程程和经营流流程的基础础。内容索索引1、科层制制管理2、如何理理解流程？？3、流程图图的画法4、如何理理解制度?5、制度与与流程的关关系6、企业管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、中小企企业制度流流程建立步步骤流程图的通通常画法

总经理生产管理总监生产厂长客服调度中心制造部经理节点简要说明A

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矩阵式流程程图：横坐标表示示部门和岗岗位的名称称，严格讲讲应按照部部门重要度度从左向右右排列，部部门或者岗岗位的名称称也可编码码，一般用用英文字母母表示，比比如总经理理用Ａ；纵坐标是时时间顺序，，即先做何何事，后做做何事，按按照时间顺顺序编为1、2、3、4、5、6、7。节点流程图的通通常画法岗位/部门门时序岗位1岗位2岗位3岗位4矩阵式流程程图：流程图的三三个层次第一个层次次是公司级级的。即全全公司的主主导业务流流程、公司司的决策流流程等。第二个层次次是职能部部门的。例例如人力资资源管理、、财务管理理、审计、、生产管理理、计划管管理流程等等。第三个层次次是某一个个部门内部部的。例如如人力资源源管理中的的员工管理理、薪酬管管理、培训训管理及考考核管理流流程等。流程图的图图示方法流程图不宜宜太复杂，，一般只用用三种图形形：第一种图形形椭圆，，只表示开开始和结束束两个节点点。第二种图形形矩形，，表示任务务。第三种图形形菱形，，表示判定定。例如审审批和检验验这种环节节都需用菱菱形。进口、出口口与交叉:通常矩形和和菱形都要要求有进口口和出口，，如果只有有进口没有有出口，或或者只有出出口没有进进口，都说说明流程图图有问题。。一些工作做做完以后，，并不一定定和其他人人有关系，，就要用一一条曲线表表示结束。。例如某计计划总裁批批准后，交交档案室存存档，就要要用曲线和和表示结束束的椭圆形形连接。两条线交叉叉时用拐弯弯的箭头，，表示两条条线并未相相交，不存存在节点。。管理标准和和管理表单单管理标准是是一种表格格，与流程程图相匹配配，是对流流程图的解解释。第一栏是任任务名称第二栏是跟跟流程图对对应的节点点。流程图图中不明白白的地方，，依据节点点查管理标标准第三栏是任任务程序和和重点，也也是最核心心的一栏管理表单就就是对各种种管理工作作规定的规规范化表格格。设计表格时时要考虑与与管理信息息化系统相相关联，要要有节点号号。内容索索引1、科层制制管理2、如何理理解流程？？3、流程图图的画法4、如何理理解制度?5、制度与与流程的关关系6、企业管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、中小企企业制度流流程建立步步骤制度定义按《辞海》》解，“制制度”的第第一含义便便是指要求求成员共同同遵守的、、按一定程程序办事的的规程。汉汉语中“制制”有节制制、限制的的意思，““度”有尺尺度、标准准的意思。。这两个字字结合起来来，表明制度是是节制人们们行为的标标准。制度是一种种协调人际际关系的工工具，在任任何一个社社会形态中中，任何个个人、组织织、社团，，甚至政府府都处在特特定的制度度体系中，，受其束缚缚，受其制制约。分粥故事事与制度“有７个人人组成了小小团体共同同生活，他他们想通过过制度来分分食一锅粥粥，于是试试验了很多多方法：先先是拟定一一个人负责责分粥，很很快大家发发现，这个个人为自己己分的粥最最多，又换换了一个人人，还是如如此；后来来他们换了了一种方式式：大家轮轮流主持分分粥，每人人碗里的粥粥看似平均均了，但每每人在一周周内只有一一天吃饱饭饭且有剩余余；又有人人想了个办办法，大家家选举一个个老实本分分的人主持持分粥，刚刚开始这个个人还算公公正，没两两天就开始始为自己和和溜须拍马马者多分，，无奈又产产生了第四四种方法，，选举分粥粥委员会和和监督委员员会，形成成了监督和和制约机制制，这下公公平基本做做到了，但但是总是为为了分粥问问题吵得不不可开交；；终于，大大家想出了了第五种方方法：每个个人轮流负负责分粥，，关键是分分粥的那个个人必须最最后一个端端粥，这样样，７个碗碗里的粥每每次基本都都是一样多多。”分粥故事的的启示在中国的环环境下，再再完美的制制度也是经经不起多大大推敲的。。制度与公公平与合理理，也就是是理想与现现实的矛盾盾，总是存存在的，制制度的制订订，只能相相对合理，，相对公平平。相对到到什么程度度，就体现现了管理的的艺术性。。要根据公公司上下各各方面影响响来权衡了了。制度的的出台，基基本上是与与各方达成成的妥协。。既然是妥妥协，就只只能是相对对合理和相相对公平。。没有必要要考虑“绝绝对公平””、“完美美制度”的的事情。做做不到是一一方面，即即使能做到到，那么监监控的成本本也是非常常高的。管理制度中中的“情理理法”“没有规矩矩，不成方方圆”，规规是画圆的的工具，矩矩是画方的的工具，意意即没有规规和矩，就就很难画好好方和圆，，要想画出出合乎要求求的方和圆圆，就要有有矩和规的的帮助。同样对一个个公司来说说，要想能能够比较顺顺畅的进行行生产经营营活动，必必须有相应应的制度框框架给予支支持。公司司制度之于于公司就像像规矩之于于方圆，其其重要性不不言而喻。。公司的发展展同样也像像人的生长长一样，都都会经过创创建期、成成长期、成成熟期等阶阶段。相应应的，公司司发展到一一定的程度度，就一定定会经历一一个制度化化建设的阶阶段。分粥故事的的启示公司的制度度化管理益益处可将优秀人人员的智慧慧转化成为为公司众多多职员遵守守的具体经经营管理行行为，形成成一个统一一的、系统统的行为体体系；能够发挥企企业的整体体优势，使使企业内外外能够更好好的配合，，可以避免免由于公司司中的员工工能力及特特点的差异异，使公司司生产经营营管理产生生波动；为公司员工工能力的发发挥制定了了一个公平平的平台，，不会因为为游戏规则则的不同、、评分标准准的不同，，对员工努努力的评定定产生大的的误差；公司的制度度化管理益益处有利于员工工更好的了了解企业，，能够更好好的规范企企业的工作作流程，让让员工能够够在其中找找对自己的的位置，有有法可依，，使工作更更顺畅；有力于公司司员工的培培训，有利利于公司员员工的自我我发展，公公司员工由由于有统一一的标准可可供参考，，可以自己己明了自己己工作需要要达到的标标准，能够够对自己的的工作有一一个明确的的度量，自自己可以发发现差距，，有自我培培训发展的的动力和标标准。规章制度类类型规章制度：是组织管管理过程中中借以约束束全体组织织成员行为，确定办办事方法，，规定工作作程序的各各种章程，，条例，守守则，规程，，程序，标标准，办法法等的总称称。规章制制度的类型型：企业基本制制度管理制度技术规范业务规范个人行为规规范规章制度的的类型企业基本制制度：企业基本制制度是企业业的“宪法法”。它是是企业制度度规范中带带有根本性性质的，规规定企业形形成和组织织方式，决决定企业性性质的基本本制度。企企业基本制制度主要包包括企业的的法律财产产所有形式式，企业章章程，董事事会组织，，高层管理理组织规范范等方面的的制度和规规范。规章制度的的类型管理制度：：管理制度是是对企业管管理各基本本方面规定定活动框架架，调节集集体协作行行为的制度度。管理制制度是比企企业基本制制度层次略略低的制度度规范。它它用来约束束集体性行行为的成体体系的活动动和行为规规范，主要要针对集体体而非个人人。例如各各部门，各各层次的职职权责任和和相互间的的配合协调调关系；各各项专业管管理规定（（人事，财财务，业务务）；信息息沟通，命命令服从关关系等方面面的制度。。规章制度的的类型技术规范：是指涉及某某些技术标标准，技术术规程的规规定。它反反应生产和和流通规程程中客观事事物的内在在技术要求求，科学性性和规律性性强，是经经济活动中中必须予以以尊重的。。技术规范范涉及内容容很多，从从各类技术术标准到工工艺生产流流程，乃至至包装，保保管，运输输，使用等等都有内在在的规律。。企业组织织管理中经经常碰到的的，主要有有标准，操操作规程，，生产工艺艺流程。保保管运输要要求，使用用保养维修修规定等。。规章制度的的类型业务规范：它是针对业业务活动过过程中那些些大量存在在，反复出出现，又能能摸索出科科学处理办办法的事物物所制定的的作业处理理规定。业业务规范所所规定的对对象均具有有可重复性性特点。业业务规范多多为定性，，程序性强强，是人们们用来处理理常规化，，重复性问问题的有力力手段。业业务规范大大都有技术术背景，以以经验为基基础，是概概括和提高高了的工作作程序和处处理办法，，如安全规规范，服务务规范，业业务规程，，操作规范范等。规章制度的的类型个人行为规规范：专门针对个个人行为制制定的规矩矩。如个人人行为品德德规范，劳劳动纪律，，仪态仪表表规范等。。个人行为为规范是所所有对个人人行为起制制约作用的的制度规范范的统称。。它是企业业组织中层层次最低，，约束范围围最宽，但但也是最具具基础性的的制度规范范。如何执行规规章制度严格执行各各项规章制制度：车间间主任应充充分运用自自己的“奖奖惩权”。。如果企业有有规章制度度，员工不不遵守制度度但得不到到任何处罚罚，不久，，这些制度度就会成为为摆设，阻阻碍企业管管理水平的的提高。（（破窗理论论）执行规章制制度的原则则。先严后宽对事不对人人内容索索引1、科层制制管理2、如何理理解流程？？3、流程图图的画法4、如何理理解制度?5、制度与与流程的关关系6、企业管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、中小企企业制度流流程建立步步骤制度与流程程的关系人性善恶的的不同选择择：之所以有制制度，是因因为对人性性“恶”的的假设。当当企业达到到一定规模模时，管理理者无法亲亲自照看到到企业的一一个角落，，于是就有有了制度。。而流程管管理的思想想则强调激激发人性““善”的一一面，从而而实现持续续的改进。。对立统一：：制度往往强强调“做了某一事事情的后果果的处理方方法”，其内容容是一种奖奖惩的规定定，彼此之之间相对独独立。而流流程则强调调如何将输输入有效地地转化为输输出，强调调“如何去把一一件事情做做得更好”。制度与流程程的关系流程就像是是河流，流流程管理就就像是河道道梳理，制制度就是巩巩固河道的的堤坝，那那如果是治治理象河流流一样的业业务流程，，那应该用用流程管理理先梳理河河道，河道道梳理好了了以后再用用管理制度度这样的堤堤坝巩固梳梳理成果，，如果只是是加固堤坝坝，河流总总有一天会会泛滥成灾灾的。“共工氏、、鲧治理洪洪水”的故故事制度与流程程的关系-管理思想不不同不同的企业业适用于不不同的管理理模式，而而采用“制制度导向””的管理还还是“流程程导向”的的管理，取取决于管理理者所基于于的不同假假设“人性性本善”和和“人性本本恶”。“制度导向向”是采取取“以堵治治水”的办办法，基于于的管理假假设是“人人性本恶””。简单的的说既是““假如你不不做，按制制度进行处处罚；你要要胆敢再犯犯，加倍处处罚；看你你还敢吗？？”。“流程导向向”更多的的是一种““以导治水水”，其基基于的管理理假设是““人性本善善”，特点点是以完成成工作步骤骤、顺序作作为核心，，结合组织织结构、人人员素质及及其他资源源，站在公公司的角度度，来设定定流程；它它是企业管管理原则的的很好载体体；它提倡倡以“对自自己职责的的本分”、、“对上下下游的积极极信任”的的态度来有有效运作流流程。制度与流程程的关系-局部观念与与全局观念念的不同从“流程””的定义中中可以了解解到“流程程导向”是是为实现某某项功能的的一个系统统，系统可可大可小，，整个企业业是一个系系统，根据据不同的分分类原则内内部又可以以分为若干干个独立系系统，各系系统之间都都会通过各各流程系统统之间的接接口建立起起紧密联系系，最终织织成一个涵涵盖全局的的网络系统统。而“制度导导向”更多多的是针对对局部出现现执行力问问题而采取取的奖惩措措施，包括括对执行人人主观态度度以及客观观过失造成成公司损失失的处理。。制度与流程程的关系流程是制度度的灵魂：：如果制度不不能反应流流程，就像像失去了灵灵魂，它的的执行一定定会出现问问题。所以以制度无法法执行时，，往往是它它所包含的的流程有问问题。制度是流程程得以执行行的保证：：制度是因流流程而存在在的，通过过适当制度度的执行推推动流程的的执行。流流程是建立立在对功能能团队信任任的基础上上而设计的的，对于因因个体原因因而影响流流程功能实实现的现象象，只有通通过制度进进行约束，，才能得以以制止，进进而建立流流程的威信信。内容索索引1、科层制制管理2、如何理理解流程？？3、流程图图的画法4、如何理理解制度?5、制度与与流程的关关系6、企业管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、制度度流程说明明三、企业管管理基本模模型企业管理基基本模型决策(方向性/资源配置)管理(效率性/费用控制)经营(增值性/收入增长/成本控制)企业所有活活动都应分分在经营/管理/决决策三个层层次上在决策层的的每一项活活动都要确确保企业的的持续经营营与发展在管理层的的每一项活活动都是为为经营性活活动提供支支撑服务在经营层的的每一项活活动都要体体现增值性性三个管理层层次的特点点管理的目标标在于增进进“效率”和“效益”管理的本质质面向流程管管理的管理理模式重组组在手工管理理方式下企企业管理模模式主要分为为两两类类：：一是是““直直线线式式””管管理理二是是““矩矩阵阵式式””管管理理“直直线线式式””管管理理总经经理理副总总经经理理副总总经经理理副总总经经理理副总总经经理理副总总经经理理职能部门职能部门职能部门分公司子公司分公公司司N“矩矩阵阵式式””管管理理财务务运营营物流流采购购人事事IT分公公司司1分公公司司2分公公司司N...总公公司司（（纯纯管管理理机机构构））矩阵阵式式管管理理存存在在的的问问题题:边边际际效效应应递递减减集团团公司司集团团公司司1公司司2集团团公司司1公司司2公司司3收入入：：1成本本：：0.8利润润：：0.2收入入：：1成本本：：0.81利润润：：0.19收入入：：1成本本：：0.82利润润：：0.18“集集中中整整合合””管管理理模模式式总部部（（纯纯管管理理机机构构））财务务运营营物流流采购购人事事系统统区域连锁公司集中财务统一维护集中采购统一人事统一配送X的的组组织织管管理理模模式式,就就是是基基于于以以上上思思路路设设计计的的“整整合合集集中中””管管理理效效果果：：边边际际效效益益递递增增实现现““整整合合集集中中””管管理理的的条条件件：：产品品及及供供应应商商在在市市场场上上应应具具有有同同一一性性必须须应应用用计计算算机机管管理理信信息息系系统统手手段段对总总部部管管理理人人员员素素质质要要求求比比较较高高“整整合合集集中中””管管理理：：IT推动动管管理理模模式式革革命命关注注系系统统管管理理的的关关键键点点85%60%17%10%8%5%设计计5%工程程设设计计3%检验验2%流程程计计划划5%生产产发生生成成本本影响响成成本本设计计只只是是开开发发过过程程的的一一小小部部分分，，但但却却影影响响着着相相当当比比例例的的后后续续费费用用。。内容容索索引引1、、科科层层制制管管理理2、、如如何何理理解解流流程程？？3、、流流程程图图的的画画法法4、、如如何何理理解解制制度度?5、、制制度度与与流流程程的的关关系系6、、企企业业管管理理基基本本模模式式7、、如如何何理理解解流流程程管管理理？？8、、中中小小企企业业制制度度流流程程建建立立步步骤骤四、、流流程程管管理理的的基基本本概概念念流程程管管理理定定义义通过过一一些些技技术术手手段段，，对对企企业业的的业业务务流流程程进进行行梳梳理理，，分分析析，，改改善善和和监监控控，，并并通通过过对对业业务务流流程程的的不不断断优优化化，，从从而而有有效效的的降降低低业业务务处处理理成成本本，，提提高高业业务务处处理理效效率率，，并并快快速速反反应应市市场场与与客客户户需需求求，，进进而而提提升升企企业业决决策策反反应应能能力力。。有一一位位成成功功推推行行业业务务流流程程管管理理变变革革并并将将企企业业送送上上高高速速发发展展道道路路的的企企业业老老板板说说过过一一句句话话：：流程程管管理理的的本本质质就就是是解解决决企企业业管管理理效效率率低低下下和和内内部部控控制制的的问问题题，，IT系系统统是是流流程程运运行行的的加加速速器器、、是是最最大大的的中中央央集集权权系系统统。。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？流程管理是““管理丛林””中的一个树树，一个树代代替不了整片片森林。流程管理、瓶瓶颈管理、质质量管理等等等这些管理体体系，虽然说说是不同的““树木”但也也有共性：都从某个层面面切入，有各各自关注的重重点，各以一一套体系为结结果，有自己己的方法、技技术与工具。。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？ＴＯＣ从“瓶瓶颈”切入，，关注瓶颈的的产销率多少少，形成一套套“认识瓶颈颈、识别瓶颈颈、突破瓶颈颈”的体系，，有着瓶颈管管理的思维流流程等工具。。ＴＱＭ从“质质量”切入，，关注质量的的高低，形成成一套“重视视质量、分析析质量、保证证质量”的体体系，有着质质量统计等一一系列方法与与工具。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？那么流程管理理？相比于ＴＯＣＣ、ＴＱＭ，，ＢＰＭ从流流程的层面切切入，关注流流程是否增值值，形成的是是一套“认识识流程、建立立流程、运作作流程、优化化流程”的体体系，并在次次基础上，开开始一个“再再认识流程””的新的循环环。同时，也也有着流程描描述与流程改改进等一系列列方法、技术术和工具。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？从流程管理体体系中我们发发现BPM是是一个长期持持续改进的过过程。在这个长期的的过程中，我我们可以用四四个字“点面面结合”。所谓“面”，，就是流程管管理体系的整整体建设；所谓“点”，，则是围绕一一些具体流程程的提升；我们可以通过过开展流程管管理“面”上上的工作，来来回答企业存存在的以下的的这些困惑：：□企业里已经经建立了很多多制度规范，，但是不清楚楚企业现在有有哪些流程、、还需要建立立那些流程；；□不清楚用什什么方式来描描述流程；□不清楚各个个流程所属的的类别、重要要等级；□不清楚谁来来负责管理流流程，不清楚楚不同岗位在在流程中的角角色地位；□不清楚谁来来检查流程的的运作；我们可以通过过开展流程管管理“点”上上的工作，来来回答企业存存在的以下的的这些困惑：：□不清楚怎么么组织跨部门门、跨岗位地地开展一个流流程的优化；；□不清楚用什什么工具来优优化设计一个个流程；□不清楚流程程优化以后，，企业的计划划、岗位、部部门、报表、、制度等方面面如何配套改改进，避免相相互冲突。从流程的视角角来理解管理理4.流程运运营需要有优优异的流程管管理1.企业的的使命是为顾顾客创造价值值2.给顾客客创造价值的的是企业的流流程3.企业的成成功来自于优优异的流程运运营???虽然“流程管管理”不是管管理的全部，，但优异的流流程管理能有有力推动企业业企业取得成成果、达成使使命。流程增值的理理解流程是由一系系列活动组成成，活动有增增值活动和非非增值活动之之分流程管理关注注流程的增值值客户愿意付费费的就是增值值的，因为我我们所有的流流程最终都是是由客户买单单的可对关键流程程设立指标，，考察活动对对流程指标的的贡献或损害害，从而进一一步分析活动动是否增值流程管理的三三个层次第一个层次:流程的建立立和规范(流流程设计)针对对象：中中小企业的建建立初期管理现状：通通常是组织结结构不健全，，机构因人设设岗，权责不不清和没有制制度流程，，企业的运作作基本上依赖赖于人的经验验和惯性，经经常会发生越越级指挥事件件，同时会表表现出高度集集权的特点。。规范方法：建建立起基本的的流程和规范范，如业务运运作流程、作作业指引、岗岗位说明书、、人力资源管管理体系等。。这个时期的的企业不能强强求业务流程程的精细，关关键是明确权权责，识别和和描述流程，，使工作例行行化。具体方法（ESIA））清除整合简化自动化业务流程设计计清除简简化 整合合 自动化化过量生产表表格工工作 乏味味工作等待时间程程序团团队 数据据采集运输沟沟通 顾客客 数据传传送加工技技术 供应应商 数据据分析库存流流程缺陷/失误问问题区域域重复转换格式检验协调业务流程设计计业务流程设计计方法纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客客过程多样化减少控制环节节IT技术的应用第二个层次：：流程的优化化针对对象：中中小企业的高高速成长期管理现状：组组织机构完整整，甚至大而而全，也有书书面的职责说说明、制度流流程，但是会会出现部门间间合作不畅，，跨部门流程程工作效率低低下，决策时时间长，制度度流程虽然有有，但是没有有达到精细化化的程度，流流程执行不到到位等等问题题。优化方法：对对现有流程的的绩效进行评评估，识别缺缺失的关键环环节和需要改改善的环节。。流程优化的““5W2H””法类型5W2H说明明对策策主题做什么？要做的是什么么？该项任务务能取消吗？？取消不必要的的任务目的为什么做？为什么这项任任务是必须的的？澄清目的的改变顺序或组组合位置在何处做？在哪儿做这项项工作？必须须在哪儿做吗吗？简化任务顺序何时做？什么时间是做做这项工作的的最佳时间？？必须在那个时时间做吗？选择一种改进进方法人员谁来做？谁来做这项工工作？应该让让别人做吗？？为什么是我来来做这项工作作？方法怎么做？如何做这项工工作？这是最最好的方法吗吗？还有其它的方方法吗？成本花费多少？现在的花费是是多少？改进进后将花费多多少？第三个层次：：流程重组针对对象：成成熟企业的战战略转型期管理现状：这这个时候企业业的流程本身身并没有很多多的问题，但但是往往不能能适应新的战战略。重组方法：需需要对流程进进行根本性的的变革，需要要全面评估业业务流程，需需要根据战略略对流程进行行重新设计和和重组流程以以适应公司的的战略，流程程重组往往伴伴随着IT系系统的实施、、重大的组织织变革和业务务模式的变革革。这个阶段段往往是一次次重大的管理理变革。美国福特汽车车公司应付帐款部门门业务流程重重组2/3的汽车车部件从外部部供应商采购购部门员工总数数500多人人计划裁员20%，最后不不超过400人业务流程重组组经典案例与日本马自达达公司的比较较福特占有马自自达公司22%股份应付帐款部门门只有5人500：5>>规模上的的差异业务流程重组组经典案例采购部供应商应付帐款部门门仓库采购订单副本本采购订单货物收货单发票付款业务流程重组组经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库业务流程重组组经典案例业务重组的成成果过去：应付帐帐款部门需核核查订单副本本、收货单、、发票中的14项数据是是否相符才能能付款，三证证核查化费了了大量人力和和时间。现在：只需从从中央数据库库中查询三项项数据：零部部件名称、数数量、供应商商代码即可决决定付款。业务流程重组组经典案例业务重组的成成果过去：应付帐帐款部门员工工500多人人，计划裁员员20%。现在：应付帐帐款部门员工工125人，，实际裁员75%。业务流程重组组经典案例业务重组的成成果过去：订单与与收货单难以以吻合，原因因诸多，付款款不能及时准准确，物料管管理工作复杂杂，财务与业业务数据难以以一致。现在：订单与与收货单自然然吻合，付款款准确，财务务与业务数据据完全一致，，物料管理工工作规范与简简化。业务流程重组组经典案例通用电气公司司将顾客从订订购断路器盒盒到发货之间间的时间从3星期降低到到3天。沃尔·玛特将将再储存的时时间从本行业业的平均时间间6星期降到到了36小时时。摩托罗罗拉公公司将将对顾顾客申申请网网页的的答复复时间间从3星期期降为为2个个小时时。惠普公公司将将设计计一台台打印印机、、并形形成产产品的的时间间从4年降降到22个个月。。杜邦公公司公公司将将Kalrez，一一种橡橡胶塑塑料的的生产产周期期从70天天降为为16天，，同时时将接接受订订货到到交货货之间间的时时间从从40天降降为16天天。系统再再造的的成功功案例例内容容索索引引1、科科层制制管理理2、如如何理理解流流程？？3、流流程图图的画画法4、如如何理理解制制度?5、制制度与与流程程的关关系6、企企业管管理基基本模模式7、如如何理理解流流程管管理？？8、中中小企企业制制度流流程建建立步步骤管理体体系基基本模模型组织保障绩效考核薪酬激励干好了如何流程梳理该如何干共同搭建管理体系明确应干什么干到什么程度制度就就是在在以上上实施施的过过程中中,对对行为为的规规范和和约束，，也就就是：：如果果我不不这样样干，，会怎怎么样样？通过科科学的的制度度建设设，为为公司司的成成长营营造良良好的的内部部环境境，克克服企企业因因制度度不健健全造造成的的一系系列管管理问问题，，使企企业从从初创创阶段段的强强人管管理逐逐渐走走向制制度管管理，，使企企业的的成员员在日日常工工作中中有章章可寻寻，使使企业业领导导层从从事无无巨细细的管管理工工作中中解脱脱出来来，从从事全全局性性和战战略性性的管管理活活动，，进而而使总总公公司的的整体体管理理能力力得到到实质质性提提升，，并促促进下下属各各工厂厂的管管理活活动不不断走走向规规范化化和科科学化化，增增强公公司的的竞争争力和和凝聚聚力，，为公公司制制定的的中长长期的的战略略发展展打下下良好好制度度基础础。中小企企业制制度与与流程程建设设的目目标科学化化原则则：制制度的的设计计以现现代管管理理理论为为基石石，其其设计计具有有一定定的理理论基基础。。适用性性原则则：制制度制制定之之前对对公公司内内部情情况进进行了了详细细调研研和分分析及及人员员访谈谈，其其适用用性和和针对对性要要较强强发展性性原则则：制制度的的设计计不仅仅着眼眼于公公司现现有管管理问问题的的解决决，还还考虑虑到以以后公公司管管理方方法、、管理理制度度的改改进空空间问问题，，在这这个制制度框框架下下，公公司可可以实实现制制度的的不断断完善善和自自我升升级。。经济性性原则则：即即公司司在实实现制制度的的执行行成本本是最最小。。制度与与流程程建设设的原原则时间间3－5年大大调整整每年小小调整整主管副副总各部门门/工工厂进行战战略研研究审核总经办办总经理理市场部部确认战战略规规划审核提出工工作目目标制定工工作计计划提出报报告初初稿提出修修改意意见提出战战略报报告签字执行战战略计计划提出战战略研研究任任务123456789101112例1：：战略略规划划制定定流程程OK结束开始例1：：战略略规划划制定定流程程说明明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总经理提出战略研究任务2.总经理办公会提出战略研究的战略研究的工作目标战略目标3.市场部制订战略研究计划战略研究计划4.市场部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等各种行业信息，业务信息，竞争对手信息和技术信息5.市场部提出战略规划初稿战略规划初稿6.各部门和工厂提出修改意见7.市场部形成正式的战略规划报告战略规划报告8.主管副总审核战略规划报告审核结果9.总经办审核战略规划报告审核结果10.总经理签字同意战略规划报告11.市场部确认战略规划报告12.