竞争互动与对策战略管理知识分析课件

Classdebate:Corecompetence企业的累积性学识，特别是协调不同生产技能和多种技术流派的知识1Classdebate:Corecompetence企思考的角度是否局限于生产技能？（运作）一组技术的含义：纵向还是横向？（outsourcing）核心技术与核心竞争力：核心与非核心区别在哪？核心又是相对于谁而言：企业？产业(产业链)？2思考的角度是否局限于生产技能？（运作）2McDonaldRealestateRestaurantoperationMarketingGlobalinfluence3McDonaldRealestate3核心技术一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？一个企业假定没有某种（些）技术/能力是否还可以被外界所识别一个企业外购这种（些）技术是否可行？一个企业是否愿意/能否出售/转让这种（些）技术？4核心技术一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？4Canon5Canon5汽车工业竞争4面：开发、生产、销售、品牌最能体现技术优势的是开发，需要巨大的投入日本企业在信息技术、燃料电池、安全等新技术方面正面临突破，这些核心技术，中国的合资企业是不可能掌握的，而本土企业尚无财力能力去开发6汽车工业竞争4面：开发、生产、销售、品牌6IT与汽车新概念不再是代步工具，而是可与人交流的宠物开车就像打电子游戏雷达巡航控制系统：自动保持车距辅助控制系统：确保不偏离车道安全感应器：提前自动刹车，自动缩紧安全带后视镜：CCD相机，自动采集数据7IT与汽车新概念不再是代步工具，而是可与人交流的宠物7拿什么保卫民族品牌？中华工商时报，20031104乐凯：20年合作期，一亿美金，交给别人20%的股份，为的是换取别人先进的技术乐凯将用自己的竞争对手提供的生产线去与对手竞争汽车：全有一颗外国的心问题的关键在于：没有世界级的品牌，没有世界级的核心技术，没有世界级的商业模式8拿什么保卫民族品牌？中华工商时报，200311048核心竞争力整条价值链上多大的份额多强的产业地位多高的超额收益多大的把握性多长的持久性多大的自由度多大的发言权多大的主动权。。。9核心竞争力整条价值链上多大的份额9SONY的新战略英国《金融时报》，20031028，永不满足的革新者追求更多变化，中元通世，戴维皮林总裁：出井申之准备裁员10%，在日本停产电视机两次革命性变化模拟/数字，以及家用电器、电脑、电话和游戏机的界限模糊高速宽带，互动娱乐10SONY的新战略英国《金融时报》，20031028，永不满足SONY的新战略过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂，这意味着索尼的（劳动密集）工厂已经成了一个不利条件（自1999年从77下降到50）SONY应该把资源更多地用于生产专利元件，而不是整机11SONY的新战略过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂SONY的新战略总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一些转机，然而，对于SONY来说，不应该指望那些会很快被廉价模仿的新发明，而应该通过添加专利元件的附加价值，将不同的部门融合起来创造一些新东西SONY将全力赢得客厅消费产品竞争的胜利，届时，电视将会取代电脑成为宽带接入的主要途径，SONY的产品将通过网络连接实现通话。12SONY的新战略总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一第五章竞争互动与对策DynamiccompetitionCont’d13第五章竞争互动与对策DynamiccompetitionCChecklist领先者/追随者领先者优势领先者面临的劣势和挑战领先者对策追随者对策14Checklist领先者/追随者14三竞争对策

15三竞争对策15对策与战略一是企业可以适时做出的灵动选择一是企业制定一系列行动计划的方针16对策与战略一是企业可以适时做出的灵动选择16对策与战略各种价格策略都属于对策类决策，企业可以根据竞争对手的情况及时进行对策调整低成本战略是一种企业通常要长期坚持的方针17对策与战略17主要竞争对策

价格策略Pricingpolicy/tacticalpricing柔道策略Judotactics捆绑经营策略Tie-insale

18主要竞争对策价格策略181价格策略191价格策略19如何定价？

合作性定价适应性定价机会主义定价掠夺性定价经验曲线定价

20如何定价？合作性定价201.合作性定价寡头垄断市场通常采取合作性定价方式不公开协议价格，但会以有利于大家的方式来回应彼此的价格策略举例：当价格领先者在市场上提高价格时，别的企业就会跟着涨价（房地产）211.合作性定价寡头垄断市场通常采取合作性定价方式212.适应性定价规模比较小的竞争者跟随实力较大的竞争对手制定价格原因：自身实力不足以带头定价格

222.适应性定价223.机会主义定价伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟涨价时间寻找机会，使自己的价格低于竞争对手的价格，但又让对手找不到反击的借口伪装：赠品或附加服务（汽车业）233.机会主义定价伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟4.掠夺性定价predatorypricing竞争对手不合作，或不服从于市场领先者，对其实施破坏性打击，“教育”竞争对手极端情况是“谋杀定价策略”---不只是破坏竞争对手而是要毁灭竞争对手一般低于市场价，甚至低于成本价在许多国家视为非法2002年4月，INTEL,P4降价22%，预计5月再降25-30%244.掠夺性定价predatorypricing竞争对手不合注意几个区别正当投机与非正当投机低价竞销与超低价竞争倾销与掠夺性定价使用极低的价格招揽用户，还是打击对手？25注意几个区别正当投机与非正当投机255.经验曲线定价利用因经验的累积而减少下来的成本，来估算在未来某一点可达到的成本以此成本来设定当前的价格，实现价格优势加快积累/扩张，使企业的低成本之路走得更快265.经验曲线定价利用因经验的累积而减少下来的成本，来估算在未经验曲线定价的前提经验曲线效果明显在经验方面，企业优于竞争对手消费者对产品的价格敏感其它方面--如技术、政府政策、规模经济、以及竞争对手潜在的举动27经验曲线定价的前提经验曲线效果明显27影响制定和发挥价格策略的因素

消费者需求特点--最基本的影响因素竞争--价格竞争？非价格竞争？28影响制定和发挥价格策略的因素消费者需求特点--最基本的影响影响制定和发挥价格策略的因素价格固定--企业协议价格（转卖价格维持，resalepricemaintenance）、管制渠道期望--满足渠道成员的需求29影响制定和发挥价格策略的因素价格固定--企业协议价格（转卖影响制定和发挥价格策略的因素市场、成本、利润预期价格歧视政策政府影响—随时准备出卖双方利益伦理—定价标准30影响制定和发挥价格策略的因素市场、成本、利润预期30小资料：经济学的价格歧视概念

pricediscrimination在一个独占市场，厂商每多卖一件产品，都会降低市场价格在一定条件下，独占厂商对不同的消费者（群）索取不同的价格，以排除这种效应，获得额外利润，就叫价格歧视前提/条件：政府干预？消费者套利？31小资料：经济学的价格歧视概念

pricediscrimin三级价格歧视可以完全划分市场套利不经济或无法进行地里性划分市场时段市场地位市场32三级价格歧视可以完全划分市场32一级价格歧视完全价格歧视，不是针对每一个群体，而是每一个人的消费函数向每一个人索取可能索取的最高价格偏僻的小镇，医生向每一位患者收费都可能不同房地产物业管理费，根据面积大小，按一定比例收费33一级价格歧视完全价格歧视，不是针对每一个群体，而是每一个人的二级价格歧视不知道每一个人，但知道一类人的需求特征怎么识别出这类人？让消费者进行选择，发出信息，厂商相应地付出信息费用现实应用：二部价格+质量歧视34二级价格歧视不知道每一个人，但知道一类人的需求特征34质量歧视对质量不在乎的消费者，就给他们提供一个最佳的最低质量水平对质量看得很重的消费者，则提供最优的质量水平35质量歧视3519世纪中叶的经济学家铁路公司之所以要有敞篷的木凳车厢，并不是因为装上顶棚或铺上垫子会花去几千法郎，而是为了阻止能够支付二等车厢的人去做三等车厢；他伤害了穷人，但并不是想伤害他们，而是为了吓走富人3619世纪中叶的经济学家铁路公司之所以要有敞篷的木凳车厢，并不19世纪中叶的经济学家出于同样的理由，那些被证明对待三等乘客几乎残酷，对待二等乘客几乎吝啬的公司，在对待一等乘客时却变得慷慨起来他们拒绝给予穷人他们所必需的东西，同时却给予富人许多多余的东西3719世纪中叶的经济学家出于同样的理由，那些被证明对待三等乘客2柔道策略

382柔道策略38柔道策略哈佛商学院教授大卫尤费1997年，与网景公司合作受到启发既可以把微软的视窗操作系统看作资产，也可以看成一种负债与同事玛丽夸克合作出版《柔道战略—小公司战胜大公司的秘密》核心：借力打力39柔道策略哈佛商学院教授大卫尤费39柔道三原则移动—使对手失去平衡弹性—交战时灵活躲避攻击杠杆—借力40柔道三原则40商业柔道策略

1.快速移动进入空隙市场，避免硬碰硬flankingmaneuvers进入新产品市场，重新定义竞争空间采用新的商业模式，如新的分销渠道注意：不要破坏公司的专业优势（Focus）或有损公司的信誉41商业柔道策略1.快速移动41商业柔道策略2.弹性遭遇直接攻击时，能灵活躲避不可指望一下子将对手扔出场外（击败对手/霸占市场）避免战略刚性不要使难以取胜的竞争升级；不要惧怕更新自己的产品

42商业柔道策略2.弹性42商业柔道策略3.杠杆原理用对手的力量反击对手将对手的优势转化成包袱将对手的攻击转化成动力与其它弱小公司联合起来在优势状态下最需提防这种技法43商业柔道策略3.杠杆原理43柔道策略的适用范围特别适用于动荡不安的高科技网络竞争环境44柔道策略的适用范围44“移动”Palm公司在PDA领域击败微软用的招数避开行业中追捧的产品，设计出常用功能最好用的产品，并低调推出牢牢抓住第一批用户，迅速扩大市场份额

此后每年向市场推出一款新产品2001年，新产品过早发布，积压大量老产品现今，惠普微弱领先45“移动”Palm公司在PDA领域击败微软用的招数45“平衡”RealNetworks在互联网领域战胜微软用的招数预见到了通过互联网进行媒体创建、传输与消费的特别解决方案会出现旺盛的需求“抓住对手”，与对手合作制定行业标准，巩固自己的竞争地位，2002与诺基亚宣布缔结战略联盟“避免针锋相对”，创造对手缺乏的资产，主攻在互联网上传输视频内容的技术“推拉制衡”，接纳MP3，向其它软件和硬件开发商们公布了能够使他们通过互联网发送流式音频、视频的数字媒体软件源代码

46“平衡”RealNetworks在互联网领域战胜微软用的招数“杠杆借力”HPPC上IBM的直接对手全力发展IBM-compatibleprintersTremendouslysuccessfulandbecomeamarketleaderinsupplyingprinters47“杠杆借力”HP47柔道策略的成功领先者拒绝在意外的成功或失败的事件上作出反应，不作深入思考，也不采取必要的措施48柔道策略的成功48柔道策略的成功2.一个快速发展的新市场或新技术的领导者盲目吃老本3.市场或产业结构变化快速、剧烈

49柔道策略的成功49Cautions给对手来个“大背胯”并不意味着比赛结束

50Cautions503捆绑式经营513捆绑式经营51捆绑式经营将可分离的产品或服务组合或组装在一起向买方出售既充分利用捆绑式产品各部分之间的联系，也避免同各产品领域中的各个竞争对手直接竞争既创造多种竞争优势，也要冒一定的风险

52捆绑式经营将可分离的产品或服务组合或组装在一起向买方出售52捆绑式经营的竞争优势

1.增强经济性

2.增强差异性

3.提高进入障碍

4.缓和竞争

53捆绑式经营的竞争优势1.增强经济性531.增强经济性共享价值链中的活动—基础管理、营销分摊相关成本—市场调查提高企业规模和学习曲线效应

提高销售的效率显著降低管理成本--文书工作、后勤安排541.增强经济性542.增强差异性

在更广阔的产品基础上实现差异化

自己内部专有接口，阻击不兼容的产品提供系统化的最佳效能方便买方整体购买拉开价差/增加总收入552.增强差异性在更广阔的产品基础上实现差异化553.提高进入障碍捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展生产能力，而不能专门化经营，因此提高了进入障碍

类似于产品束的效果563.提高进入障碍捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产4.缓和竞争在都采用捆绑式经营企业间的竞争要温合些在既有捆绑式经营，又有非捆绑式经营的企业间，竞争要激烈得多存在多个基点，削减价格的积极性降低

574.缓和竞争在都采用捆绑式经营企业间的竞争要温合些57新东方知识产品存在着互补性基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩58新东方58捆绑式经营的风险1.买方需求变得多样化怎么办？捆绑式产品对部分买方群可能是次优选择59捆绑式经营的风险1.买方需求变得多样化怎么办？59捆绑式经营的风险2.买方具有自组捆绑式产品的能力，且市场产品组件的专业供给能力强大怎么办？买方自身具有技术、财力和管理上的能力买方具有偏好/意图组件市场完善，且采取聚焦战略的竞争对手实力强大60捆绑式经营的风险2.买方具有自组捆绑式产品的能力，且市场产品捆绑式经营的风险3.企业联合怎么办？采取集聚战略的竞争对手相互联合提供捆绑式产品如共享技术、委托/形成共同销售及服务机构等61捆绑式经营的风险3.企业联合怎么办？61捆绑式经营与产业演变

在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势

62捆绑式经营与产业演变在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非原因1.买方组装捆绑式产品的能力提高技术普及和学习买方希望获得专业知识以保证兼容性买方实行后向整合，自己生产捆绑式产品中的某些部分，不希望买下整个捆绑式产品

63原因1.买方组装捆绑式产品的能力提高技术普及和学习63原因2.产品/技术的标准化产业成熟--标准化的产品降低了捆绑式产品组件的进入障碍，简化了买方自己动手装配的工作接口的兼容性问题越来越易于解决合格的专业供方64原因2.产品/技术的标准化产业成熟--标准化的产品64原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了捆绑式经营对于产业的早期发展或许是必要的随着产业逐渐成熟，买方可以自己完成服务和支持工作，可以减少这类需要。65原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了捆绑式经原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了新买方常常被能更精致细分市场并满足买方多样化需求的竞争对手吸引。不同的买方需要不同搭配的产品，这就奠定了非捆绑式经营者进入市场的基础

66原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了新买方常原因4.产业规模抵消了捆绑式经营的

规模经济专业化的企业只提供捆绑式产品中的部分就可以立足对捆绑式产品中各部分需求的增长，超过了生产规模要求的阈值，克服了固定成本的问题

67原因4.产业规模抵消了捆绑式经营的

规模经济67原因5.买方对价格敏感性的增加导致对节约成本的迫切要求，迫使企业通过非捆绑式经营降低成本。买方购买组件自己组装。68原因5.买方对价格敏感性的增加导致对节约成本的迫切要求，迫使原因6.专营竞争对手进入捆绑式经营企业的成功和成长可能会吸引竞争对手为克服进入壁垒，新插足者采取非捆绑式战略

69原因6.专营竞争对手进入捆绑式经营企业的成功和成长可能会吸惩罚微软在软件市场上，微软惯用的策略是软件捆绑，通过免费奉送的方式使其在竞争中占据有利地位。在操作系统和应用软件市场处于垄断地位的微软成功躲过了美国反垄断当局对上述做法的限制。但欧盟委员会最近称，将强制微软把它的多媒体播放软件媒体播放器（MediaPlayer）从视窗的现有及未来版本中移除，或强制微软在未来的操作系统中预先嵌入竞争对手的产品。70惩罚微软在软件市场上，微软惯用的策略是软件捆绑，通过免费奉送惩罚微软微软的竞争对手们联名向欧盟递交了涉及面更广的诉讼请求，称微软在一系列新市场所采取了各种不恰当的策略，其中就包括“捆绑”策略。欧盟如果在媒体播放器问题上作出移除的裁决将是开先河之举，可能导致欧盟监管当局进一步禁止微软将其他新的服务和软件嵌入视窗。Morrison&FoersterLLP驻布鲁塞尔的律师ThomasVinje说，“捆绑是微软竞争火药库中的重要武器，如果它被迫放弃这件武器，那么整个竞争格局将出现真正的变化。”71惩罚微软微软的竞争对手们联名向欧盟递交了涉及面更广的诉讼请求惩罚微软微软发言人MarkMurray称，任何针对捆绑策略的裁决都将对整个软件行业造成严重打击，因为其他公司编写的程序普遍要用到微软集成在操作系统中的软件。在微软作出适当的妥协后，监管当局一直没有就该问题作出强制性裁决。美国司法部在2001年11月的一项和解协议中，允许微软继续将IE浏览器与视窗捆绑，前提是电脑生产商可以限制IE在操作系统上的安装。72惩罚微软微软发言人MarkMurray称，任何针对捆绑策略其他策略阻绝策略/占位策略合谋策略73其他策略阻绝策略/占位策略73阻绝策略--代价很高的对策品牌扩散－迅速推出不同的品牌来占据不同的市场空间限制性定价－－利用价格构筑进入障碍保持超额生产能力提高对手的成本（利用广告的规模效益）占位策略－－提前发布产品信息，阻吓对手74阻绝策略--代价很高的对策品牌扩散－迅速推出不同的品牌来占据卡位preemption运动场上，篮球/足球运动员在进行比赛时，教练要求运动员首先做好卡位。只要卡位成功了，不论防守还是进攻就有了主动性。商场亦是，卡位成功了，就会在的市场上游刃有余。

75卡位preemption运动场上，篮球/足球运动员在进行比赛卡位preemption在滑雪、长跑之类的体育竞赛中都有卡位策略，千方百计阻止对手超越76卡位preemption76两种专利申请策略

w专精策略是选择重要的发明或地区申请专利，以节省成本。而且有时是先非正式的申请，如有需要，一年內再正式提出。w卡位策略是以先占为赢或以量取胜的观念，广泛申请专利77两种专利申请策略77竞争卡位Porter1980，Oster,1995;先占式(卡位)竞争策略系指对关键核心技术、零组件或利基市场之卡位，並以极快的速度和广泛性的技术授权，取得市场时机点或攻取利基区间的优势

78竞争卡位Porter1980，Oster,1995;如何进入？利用新技术－把进入和创新结合在一起，利用新技术作为突破障碍的工具。柔道策略－大企业有时难以对小规模的行动作出反应。合资或通过并购进入新领域。以上策略只能解决进入新领域的问题，并不能解决如何在新领域中占据一个有意义的市场地位（向纵深发展）的问题。79如何进入？利用新技术－把进入和创新结合在一起，利用新技术作为菲利普.科特勒建议的市场进入法1.寻找现成的机会-先找那些“被人遗忘”的细分市场，稳脚跟后，再进一步扩大市场。2.创造新机会-通过自己的研制和创新，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。3.实行创造性的推销-进入一个新市场也不是以全新产品为唯一条件。80菲利普.科特勒建议的市场进入法1.寻找现成的机会-先找那些“菲利普.科特勒建议的市场进入法4.适应和改变顾客的爱好--不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新消费观念。81菲利普.科特勒建议的市场进入法81合谋策略1.明显或公开的合谋固定价格，如石油输出国组织价格协议划分市场，对市场空间进行分配专利授权，交互授权可以形成联盟通过行业公会。。。82合谋策略1.明显或公开的合谋82合谋策略（续）2.潜在或隐秘的合谋价格领导，其他厂家承认（默认）主要厂商的价格领导地位。触发性策略，如企业声称自己的产品是最便宜的产品，并可偿还顾客的价格损失，在一触即发的状态中形成事实上的合谋。Whodaretotriggerthewar?83合谋策略（续）2.潜在或隐秘的合谋83结束谢谢84结束谢谢84Classdebate:Corecompetence企业的累积性学识，特别是协调不同生产技能和多种技术流派的知识85Classdebate:Corecompetence企思考的角度是否局限于生产技能？（运作）一组技术的含义：纵向还是横向？（outsourcing）核心技术与核心竞争力：核心与非核心区别在哪？核心又是相对于谁而言：企业？产业(产业链)？86思考的角度是否局限于生产技能？（运作）2McDonaldRealestateRestaurantoperationMarketingGlobalinfluence87McDonaldRealestate3核心技术一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？一个企业假定没有某种（些）技术/能力是否还可以被外界所识别一个企业外购这种（些）技术是否可行？一个企业是否愿意/能否出售/转让这种（些）技术？88核心技术一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？4Canon89Canon5汽车工业竞争4面：开发、生产、销售、品牌最能体现技术优势的是开发，需要巨大的投入日本企业在信息技术、燃料电池、安全等新技术方面正面临突破，这些核心技术，中国的合资企业是不可能掌握的，而本土企业尚无财力能力去开发90汽车工业竞争4面：开发、生产、销售、品牌6IT与汽车新概念不再是代步工具，而是可与人交流的宠物开车就像打电子游戏雷达巡航控制系统：自动保持车距辅助控制系统：确保不偏离车道安全感应器：提前自动刹车，自动缩紧安全带后视镜：CCD相机，自动采集数据91IT与汽车新概念不再是代步工具，而是可与人交流的宠物7拿什么保卫民族品牌？中华工商时报，20031104乐凯：20年合作期，一亿美金，交给别人20%的股份，为的是换取别人先进的技术乐凯将用自己的竞争对手提供的生产线去与对手竞争汽车：全有一颗外国的心问题的关键在于：没有世界级的品牌，没有世界级的核心技术，没有世界级的商业模式92拿什么保卫民族品牌？中华工商时报，200311048核心竞争力整条价值链上多大的份额多强的产业地位多高的超额收益多大的把握性多长的持久性多大的自由度多大的发言权多大的主动权。。。93核心竞争力整条价值链上多大的份额9SONY的新战略英国《金融时报》，20031028，永不满足的革新者追求更多变化，中元通世，戴维皮林总裁：出井申之准备裁员10%，在日本停产电视机两次革命性变化模拟/数字，以及家用电器、电脑、电话和游戏机的界限模糊高速宽带，互动娱乐94SONY的新战略英国《金融时报》，20031028，永不满足SONY的新战略过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂，这意味着索尼的（劳动密集）工厂已经成了一个不利条件（自1999年从77下降到50）SONY应该把资源更多地用于生产专利元件，而不是整机95SONY的新战略过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂SONY的新战略总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一些转机，然而，对于SONY来说，不应该指望那些会很快被廉价模仿的新发明，而应该通过添加专利元件的附加价值，将不同的部门融合起来创造一些新东西SONY将全力赢得客厅消费产品竞争的胜利，届时，电视将会取代电脑成为宽带接入的主要途径，SONY的产品将通过网络连接实现通话。96SONY的新战略总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一第五章竞争互动与对策DynamiccompetitionCont’d97第五章竞争互动与对策DynamiccompetitionCChecklist领先者/追随者领先者优势领先者面临的劣势和挑战领先者对策追随者对策98Checklist领先者/追随者14三竞争对策

99三竞争对策15对策与战略一是企业可以适时做出的灵动选择一是企业制定一系列行动计划的方针100对策与战略一是企业可以适时做出的灵动选择16对策与战略各种价格策略都属于对策类决策，企业可以根据竞争对手的情况及时进行对策调整低成本战略是一种企业通常要长期坚持的方针101对策与战略17主要竞争对策

价格策略Pricingpolicy/tacticalpricing柔道策略Judotactics捆绑经营策略Tie-insale

102主要竞争对策价格策略181价格策略1031价格策略19如何定价？

合作性定价适应性定价机会主义定价掠夺性定价经验曲线定价

104如何定价？合作性定价201.合作性定价寡头垄断市场通常采取合作性定价方式不公开协议价格，但会以有利于大家的方式来回应彼此的价格策略举例：当价格领先者在市场上提高价格时，别的企业就会跟着涨价（房地产）1051.合作性定价寡头垄断市场通常采取合作性定价方式212.适应性定价规模比较小的竞争者跟随实力较大的竞争对手制定价格原因：自身实力不足以带头定价格

1062.适应性定价223.机会主义定价伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟涨价时间寻找机会，使自己的价格低于竞争对手的价格，但又让对手找不到反击的借口伪装：赠品或附加服务（汽车业）1073.机会主义定价伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟4.掠夺性定价predatorypricing竞争对手不合作，或不服从于市场领先者，对其实施破坏性打击，“教育”竞争对手极端情况是“谋杀定价策略”---不只是破坏竞争对手而是要毁灭竞争对手一般低于市场价，甚至低于成本价在许多国家视为非法2002年4月，INTEL,P4降价22%，预计5月再降25-30%1084.掠夺性定价predatorypricing竞争对手不合注意几个区别正当投机与非正当投机低价竞销与超低价竞争倾销与掠夺性定价使用极低的价格招揽用户，还是打击对手？109注意几个区别正当投机与非正当投机255.经验曲线定价利用因经验的累积而减少下来的成本，来估算在未来某一点可达到的成本以此成本来设定当前的价格，实现价格优势加快积累/扩张，使企业的低成本之路走得更快1105.经验曲线定价利用因经验的累积而减少下来的成本，来估算在未经验曲线定价的前提经验曲线效果明显在经验方面，企业优于竞争对手消费者对产品的价格敏感其它方面--如技术、政府政策、规模经济、以及竞争对手潜在的举动111经验曲线定价的前提经验曲线效果明显27影响制定和发挥价格策略的因素

消费者需求特点--最基本的影响因素竞争--价格竞争？非价格竞争？112影响制定和发挥价格策略的因素消费者需求特点--最基本的影响影响制定和发挥价格策略的因素价格固定--企业协议价格（转卖价格维持，resalepricemaintenance）、管制渠道期望--满足渠道成员的需求113影响制定和发挥价格策略的因素价格固定--企业协议价格（转卖影响制定和发挥价格策略的因素市场、成本、利润预期价格歧视政策政府影响—随时准备出卖双方利益伦理—定价标准114影响制定和发挥价格策略的因素市场、成本、利润预期30小资料：经济学的价格歧视概念

pricediscrimination在一个独占市场，厂商每多卖一件产品，都会降低市场价格在一定条件下，独占厂商对不同的消费者（群）索取不同的价格，以排除这种效应，获得额外利润，就叫价格歧视前提/条件：政府干预？消费者套利？115小资料：经济学的价格歧视概念

pricediscrimin三级价格歧视可以完全划分市场套利不经济或无法进行地里性划分市场时段市场地位市场116三级价格歧视可以完全划分市场32一级价格歧视完全价格歧视，不是针对每一个群体，而是每一个人的消费函数向每一个人索取可能索取的最高价格偏僻的小镇，医生向每一位患者收费都可能不同房地产物业管理费，根据面积大小，按一定比例收费117一级价格歧视完全价格歧视，不是针对每一个群体，而是每一个人的二级价格歧视不知道每一个人，但知道一类人的需求特征怎么识别出这类人？让消费者进行选择，发出信息，厂商相应地付出信息费用现实应用：二部价格+质量歧视118二级价格歧视不知道每一个人，但知道一类人的需求特征34质量歧视对质量不在乎的消费者，就给他们提供一个最佳的最低质量水平对质量看得很重的消费者，则提供最优的质量水平119质量歧视3519世纪中叶的经济学家铁路公司之所以要有敞篷的木凳车厢，并不是因为装上顶棚或铺上垫子会花去几千法郎，而是为了阻止能够支付二等车厢的人去做三等车厢；他伤害了穷人，但并不是想伤害他们，而是为了吓走富人12019世纪中叶的经济学家铁路公司之所以要有敞篷的木凳车厢，并不19世纪中叶的经济学家出于同样的理由，那些被证明对待三等乘客几乎残酷，对待二等乘客几乎吝啬的公司，在对待一等乘客时却变得慷慨起来他们拒绝给予穷人他们所必需的东西，同时却给予富人许多多余的东西12119世纪中叶的经济学家出于同样的理由，那些被证明对待三等乘客2柔道策略

1222柔道策略38柔道策略哈佛商学院教授大卫尤费1997年，与网景公司合作受到启发既可以把微软的视窗操作系统看作资产，也可以看成一种负债与同事玛丽夸克合作出版《柔道战略—小公司战胜大公司的秘密》核心：借力打力123柔道策略哈佛商学院教授大卫尤费39柔道三原则移动—使对手失去平衡弹性—交战时灵活躲避攻击杠杆—借力124柔道三原则40商业柔道策略

1.快速移动进入空隙市场，避免硬碰硬flankingmaneuvers进入新产品市场，重新定义竞争空间采用新的商业模式，如新的分销渠道注意：不要破坏公司的专业优势（Focus）或有损公司的信誉125商业柔道策略1.快速移动41商业柔道策略2.弹性遭遇直接攻击时，能灵活躲避不可指望一下子将对手扔出场外（击败对手/霸占市场）避免战略刚性不要使难以取胜的竞争升级；不要惧怕更新自己的产品

126商业柔道策略2.弹性42商业柔道策略3.杠杆原理用对手的力量反击对手将对手的优势转化成包袱将对手的攻击转化成动力与其它弱小公司联合起来在优势状态下最需提防这种技法127商业柔道策略3.杠杆原理43柔道策略的适用范围特别适用于动荡不安的高科技网络竞争环境128柔道策略的适用范围44“移动”Palm公司在PDA领域击败微软用的招数避开行业中追捧的产品，设计出常用功能最好用的产品，并低调推出牢牢抓住第一批用户，迅速扩大市场份额

此后每年向市场推出一款新产品2001年，新产品过早发布，积压大量老产品现今，惠普微弱领先129“移动”Palm公司在PDA领域击败微软用的招数45“平衡”RealNetworks在互联网领域战胜微软用的招数预见到了通过互联网进行媒体创建、传输与消费的特别解决方案会出现旺盛的需求“抓住对手”，与对手合作制定行业标准，巩固自己的竞争地位，2002与诺基亚宣布缔结战略联盟“避免针锋相对”，创造对手缺乏的资产，主攻在互联网上传输视频内容的技术“推拉制衡”，接纳MP3，向其它软件和硬件开发商们公布了能够使他们通过互联网发送流式音频、视频的数字媒体软件源代码

130“平衡”RealNetworks在互联网领域战胜微软用的招数“杠杆借力”HPPC上IBM的直接对手全力发展IBM-compatibleprintersTremendouslysuccessfulandbecomeamarketleaderinsupplyingprinters131“杠杆借力”HP47柔道策略的成功领先者拒绝在意外的成功或失败的事件上作出反应，不作深入思考，也不采取必要的措施132柔道策略的成功48柔道策略的成功2.一个快速发展的新市场或新技术的领导者盲目吃老本3.市场或产业结构变化快速、剧烈

133柔道策略的成功49Cautions给对手来个“大背胯”并不意味着比赛结束

134Cautions503捆绑式经营1353捆绑式经营51捆绑式经营将可分离的产品或服务组合或组装在一起向买方出售既充分利用捆绑式产品各部分之间的联系，也避免同各产品领域中的各个竞争对手直接竞争既创造多种竞争优势，也要冒一定的风险

136捆绑式经营将可分离的产品或服务组合或组装在一起向买方出售52捆绑式经营的竞争优势

1.增强经济性

2.增强差异性

3.提高进入障碍

4.缓和竞争

137捆绑式经营的竞争优势1.增强经济性531.增强经济性共享价值链中的活动—基础管理、营销分摊相关成本—市场调查提高企业规模和学习曲线效应

提高销售的效率显著降低管理成本--文书工作、后勤安排1381.增强经济性542.增强差异性

在更广阔的产品基础上实现差异化

自己内部专有接口，阻击不兼容的产品提供系统化的最佳效能方便买方整体购买拉开价差/增加总收入1392.增强差异性在更广阔的产品基础上实现差异化553.提高进入障碍捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展生产能力，而不能专门化经营，因此提高了进入障碍

类似于产品束的效果1403.提高进入障碍捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产4.缓和竞争在都采用捆绑式经营企业间的竞争要温合些在既有捆绑式经营，又有非捆绑式经营的企业间，竞争要激烈得多存在多个基点，削减价格的积极性降低

1414.缓和竞争在都采用捆绑式经营企业间的竞争要温合些57新东方知识产品存在着互补性基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩142新东方58捆绑式经营的风险1.买方需求变得多样化怎么办？捆绑式产品对部分买方群可能是次优选择143捆绑式经营的风险1.买方需求变得多样化怎么办？59捆绑式经营的风险2.买方具有自组捆绑式产品的能力，且市场产品组件的专业供给能力强大怎么办？买方自身具有技术、财力和管理上的能力买方具有偏好/意图组件市场完善，且采取聚焦战略的竞争对手实力强大144捆绑式经营的风险2.买方具有自组捆绑式产品的能力，且市场产品捆绑式经营的风险3.企业联合怎么办？采取集聚战略的竞争对手相互联合提供捆绑式产品如共享技术、委托/形成共同销售及服务机构等145捆绑式经营的风险3.企业联合怎么办？61捆绑式经营与产业演变

在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势

146捆绑式经营与产业演变在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非原因1.买方组装捆绑式产品的能力提高技术普及和学习买方希望获得专业知识以保证兼容性买方实行后向整合，自己生产捆绑式产品中的某些部分，不希望买下整个捆绑式产品

147原因1.买方组装捆绑式产品的能力提高技术普及和学习63原因2.产品/技术的标准化产业成熟--标准化的产品降低了捆绑式产品组件的进入障碍，简化了买方自己动手装配的工作接口的兼容性问题越来越易于解决合格的专业供方148原因2.产品/技术的标准化产业成熟--标准化的产品64原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了捆绑式经营对于产业的早期发展或许是必要的随着产业逐渐成熟，买方可以自己完成服务和支持工作，可以减少这类需要。149原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了捆绑式经原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了新买方常常被能更精致细分市场并满足买方多样化需求的竞争对手吸引。不同的买方需要不同搭配的产品，这就奠定了非捆绑式经营者进入市场的基础

150原因3.对捆绑式产品中各种组件的需求

减少了/变化了新买方常原因4.产业规模抵消了捆绑式经营的

规模经济专业化的企业只提供捆绑式产品中的部分就可以立足对捆绑式产品中各部分需求的增长，超过了生产规模要求的阈值，克服了固定成本的问题

151原因4.产业规模抵消了捆绑式经营的

规模经济67原因5.买方对价格敏感性的增加导致对节约成本的迫切要求，迫使企业通过非捆绑式经营降低成本。买方购买组件自己组装。152原因5.买方对价格敏感性的增加导致对节约成本的迫切要求，迫使原因6.专营竞争对手进入捆绑式经营企业的成功和成长可能会吸引竞争对手为克服进入壁垒，新插足者采取非捆绑式战略

153原因6.专营竞争对手进入捆绑式经营企业的成功和成长可能会吸惩罚微软在软件市场上，微软惯用的策略是软件捆绑，通过免费奉送的方式使其在竞争中占据有利地位。在操作系统和应用软件市场处于垄断地位的微软成功躲过了美国反垄断当局对上述做法的限制。但欧盟委员会最近称，将强制微软把它的多媒体播放软件媒体播放器（MediaPlayer）从视窗的现有及未来版本中移除，或强制微软在未来的操作系统中预先嵌入竞争对手的产品。154惩罚微软在软件市场上，