生产运作管理详细大纲

生产运作管理复习大纲题型：一单项选择题20题20分、二判断题10题10分、三计算题4题40分，四论述题（五选三）共30分第一章概述1、理解运营管理的概念:是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。2、区分组织的三个主要职能：生产运作、财务、营销是最基本的3项职能企业组织的三个基本职能：财务、营销、运营财务：获得资金，跟踪现金流（预算、分析投资方案、为运营部门提供资金，确保以有利的价格筹措到资金并将这些资金在组织内分配。）营销：赢得顾客（对顾客需求做出评估，营销或推销组织的产品或服务。）运营（生产运作）创造产品或服务（是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。如同发动机，是组织的核心。实质是在投入产出这一转换过程中发生价值增值。）一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。明确制造业与服务业运营管理的区别特征产品服务产出有形无形产出一致性高低顾客接触程度低高劳动密集程度低高投入的一致性高低生产率的测评容易困难在配送之前纠正错误的机会高低库存水平高水平低薪酬差距不大差距较大专利保护能力大小取得专利的情况经常不经常掌握运营管理的范围、系统设计规划与系统运行运营管理的范围因组织而异,包括:预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址……企业的成功均依赖于短期和长期计划，运营部经理通过决策指导系统，影响系统的设计和运行。系统设计包括：系统生产能力、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计划。（从长计议）系统运行包括：人事管理、库存计划与控制、进度安排、项目管理和质量保证。（日常决策）经理对系统设计起重大作用，因为系统运行的许多参数实际上是由系统设计决定的。运营部经理是系统的关键人物，对制造产品或提供服务负有最终责任。其本质工作都是管理。竞争力、战略、生产率使命：组织存在的原因使命书：描述组织目标目标：使命的具体阐述战略：到达最终目标的途径策略：完成战略的方法和措施举例：Rita是加利福尼亚南部的一名高中生，她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。使命: 过上好生活目标: 满意的职业,可观的收入战略: 获得大学教育策略: 选择大学及专业运营:入学报到、购书、选修课程、学习1、说明组织战略和运营战略的不同之处与联系组织战略：为组织提供了整体方向，涉及范围广，涵盖整个组织。运营战略：涉及面较窄，主要涉及组织内各运营方面。比较：管理层次时间跨度范围详细程度涉及内容公司层组织战略较高长宽低成长率、市场份额运营层运营战略中等中到长期宽低产品设计、选址、技术选择、新设施联系：为了使运营战略确实有效，将其同组织战略联系在一起十分重要。组织战略的制定应考虑到运营的优势和劣势，扬长避短。同样，运营战略必须同该组织的整体战略相一致，制定出的运营战略要服务于组织的目标。运营战略对组织竞争力产生很大影响。运营战略制定得好，实施顺利，该组织就能成功；如果运营战略未能制定或未实施好，则该组织成功无望。组织战略运营战略低价格低成本快速响应缩短流程时间、及时配送差异化：高质量高性能设计或高质量流程、稳定的质量差异化：创新创新差异化：变化柔性、产量差异化：服务优质的客户服务差异化：选址便利组织战略对运营战略的影响：组织战略对运营战略的影响低价格对产品或服务变化的要求比较低，但产量大，要求制造产品的流程稳定，对资源的利用率高。标准化的作业、原材料和库存。高质量产品或服务的生产成本、流程设计成本较高，对供应商的质量保证要求高。快速响应要求运营系统的柔性高，需要有一定的能力储备，库存水平高。创新在产品的创新或改进方面的投资较高，而且需要对运营和供应商流程进行调整以适应新的产品和服务。产品或服务的多样性资源需求呈现多样性，更加强调产品或服务的设计，对员工的技能要求较高，成本估算较困难，排程更为复杂，需求投入较多的精力进行质量保证，库存管理更为复杂，供应和需求的匹配更为困难。可持续性影响选址、产品或服务以及流程设计，需制定回收政策，涉及废弃物管理。理解生产运作战略的内容理解基本的企业战略三个基本的企业战略：低成本；快速响应；（对需求变化的反应能力）与竞争对手相比的差异化。（指产品或服务的特性、质量、信誉、客户服务）解释生产率的含义，掌握生产率的计算生产率：衡量资源利用率，通常用产出（产品和服务）与投入（劳动、材料、能量及其他资源）比表示。(在组织实施低成本战略时不太重要，因为，生产率越高，产出的成本越低）单要素生产率=产出/(单要素投入)多要素生产率=产出/(多要素投入)总生产率=产出/(总投入)生产率的增长率=（当期生产率–前期生产率）/前期生产率例1：产出：7040单位人工：$1,000材料:$520管理费:$2000多要素生产率=产出/（人工+材料+管理费）=7040单位/（1000$+520$+2000$)=2单位/美元例2：求生产率：a.4个工人8小时内铺放720平方码地毯。b.一台机器在2小时内生产出68件可用的产品。解：a.生产率=铺放地毯的平方码数/人工小时数=720平方码/（4个工人*8小时/每工人）=720平方码/32小时=22.5平方码/小时b.生产率=可用件数/生产时间=68件/2小时=34件/小时*其他例题书上P39第四章产品与服务能力规划掌握能力定义和分类定义：能力指一个运作单位所能处理任务的最大负荷量，经常是指产出的上限。分类：设计能力：所设计的一项作业、一个过程或一个设施的最大产出。（理想情况下最大的可能产出）有效能力：设计能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等情况下造成的能力减少部分。（通常要小于设计能力，实际产出通常要小于有效能力）理解测量系统效益的两种方式：效率和利用率效率=实际产出/有效能力利用率=实际产出/设计能力*得数为百分比例：设计能力=50卡车/天有效能力=40卡车/天实际产出=36卡车/天会用量本利分析法评估不同的能力方案成本-产量分析：估计收益符号含义FC固定成本VC总可变成本v单位可变成本TC总成本TR总收益R每单位收益Q产出量QBEP盈亏平衡产量P利润TC=FC+VC=FC+Q*vQ<QBEP：亏损Q>QBEP：盈利总利润：P=Q(R-v)-FC边际收益：R-v某一利润所需产量：Q=(P+FC)/(R-v)盈亏平衡点：QBEP=FC/(R-v)*看书上P81-82两道例题。第五章流程选址与设施选址1、掌握基本的4种流程类型优缺点；处理的品种数、设备的柔性、产量单件小批量（任务车间）批量重复性（装配）连续性描述产品和服务定制半标准化标准化高度标准化优点能处理差异很大的工作富于柔性单位成本低、产量高、有效率效率极高、产量极高缺点效率低、单位成本高、计划和进度安排复杂单位成本一般、计划和进度安排复杂性一般柔性低、停工成本很高高刚性、缺少变化、改变成本高、停工成本极高例子模具车间、兽医诊所面包、蛋糕、饼干、电影院、客机、颜料、冰淇淋、软饮料、啤酒、杂志、书籍汽车、电话机、铅笔、计算机、汽车清洗、快餐加工线、体育比赛、检票员非离散产品如：石油、钢、糖、面粉、食盐、大气监测、供电、互联网柔性由高到低产量由低到高掌握产品原则布置和工艺原则布置的主要优缺点24262736373135产品原则布置（重复加工）：采用标准化的加工流程实现快捷、大量产品的生产。优点缺点产量大单位成本低劳动力专业化原料处理成本低劳动力和设备的利用率高工艺路线和作业计划固定合理的核算与采购工作单调，重复性工作工人的技能水平低可能导致设备维护不够或产品质量不良无法应对产量变化易受系统故障的影响需要预防性维护不易实施个人的激励方案工艺原则布置（非重复加工）：布置实现多种产品的加工。优点缺点可满足不同产品加工的需求不易设备故障的影响设备的使用费用低可以对个人实行激励计划在制品库存高工艺路线和排程不固定设备的利用率低原料处理慢而且无效领导不易监控需要特别关注于每件产品或每位顾客成本高和采购复杂用于重复或连续性加工用于间歇性加工的单件车间或批量生产解决生产线平衡的问题，即根据作业先后顺序图、投入产出要求进行工作站的分配P108-111例题目标：分到各工作地的作业所需要的时间大致相等工作地主要决定因素：节拍（各工作地完成作业的最大时间）可能最小的节拍=最长的那个作业时间（完成多个工作地的节拍）可能最大的节拍=各作业时间之和（所有工作在一个工作地上的节拍）符号：OT每日运转时间CT节拍D预期产出率Nmin工作地数的理论最小值∑t各作业时间之和N实际的实际工作地数公式：产出率=OT/CTCT=OT/DNmin=∑t/CT闲置时间百分比=总闲置时间/（N实际的*CT)*100%效率=100%-闲置时间百分比启发示原则：先分配后续作业数最多的作业先分配位置权数最大的作业（该作业及其后续作业的时间总和最大）作业先后顺序图：例：把上图所示的作业单元分配到三个工作地.节拍取为1分钟优先分配后续作业数多的作业单元解：工作站剩余时间满足条件者

实际分配的作业剩余时间工作站的闲置时间11.00.90.2a,ccnoneac-0.90.2

0.221.0bb0.00.031.00.50.3de-de-0.50.3

0.30.54、了解工艺原则布置的基本方法P113-116例题主要目标:运输费用最小、距离最短、时间最少主要障碍：可能的布置方案太多1.样片与模型布置法2.物料流向图法3.相对关系布置法(作业相关法/密切程度赋值法默泽图)4.从至表法第八、九质量管理与控制1、列举并描述与质量有关的各种成本类型描述举例鉴定成本核算、评价和审核原材料、产品和服务，确保与产品质量标准相一致所发生的成本检验设备、测试、试验、检验人员以及为取样而导致的生产中断预防成本减少潜在质量问题有关的成本质量改善项目、培训、监测、数据收集和分析及设计费用内部损失成本与低劣产品或服务有关的到达用户前的损失返工费、解决质量问题、原材料和产品的损失、修理和停工外部损失成本与提交用户不合格品或服务有关的损失退货、返工费、担保费、信誉降低、产品质量责任索赔及罚金2、了解全面质量管理的思想全面质量管理（TQM）：公司上下都要关注质量基本思想：为用户服务以预防为主用数据说话基本特点：一切以用户为中心管理内容是全面的管理范围是全面的全员参与质量管理全面管理与专业技术掌握TQM的工作方法：PDCA循环TQM方法：确定顾客的需求设计可以满足或超过顾客需求的产品或服务设计生产过程以便实现第一次就做对追踪结果，利用结果改善工作把这些概念扩展到供应商要素：持续改进树立标杆授权员工（让工人承担一定的质量改进责任）发扬团队协作精神基于事实的决策质量管理工具的应用供应商的质量保证宣传发动强调“源头质量”（第一次就做对）供应商（提倡建立长期友好的伙伴关系）计划-实施-分析-处理循环（PDCA）：是持续改进质量活动的基本概念。PDCA循环的内容：4个阶段，8个步骤第一阶段（plan）有4个步骤：分析现状，找出问题；找出产生问题的原因；找出主要原因，制定措施计划。第二阶段（do）有1个步骤：执行计划第三阶段（check）有1个步骤：检查计划执行情况。第四阶段（action）有2个步骤：总结、制定标准，以巩固提高；找出未解决问题，转入下一循环。PDCA的特点：大环套小环，互相促进不断循环，阶梯式上升关键在“A”阶段理解各种质量管理工具及其应用流程图：说明一个工序中各个操作步骤的程序图。检查表：分析缺陷的类型；指明缺陷发生的位置直方图：显示频数分布的频率图，是对加工过程进行判断和预测的一种常用方法。帕累托图：根据发生的频数，从最高到最低排列的频数图。控制图：按发生先后顺序绘制，用来检测产品特性是否是随机的因果图（鱼刺图）：调查发生质量问题的原因散点图：显示两种变量间相关程度和方向的关系图。第十章综合计划1、掌握中短期三种主要的生产计划（含义、用途）及其之间的逻辑关系综合计划:时间跨度为2到12个月的中期能力计划。综合计划制定的策略维持平稳的员工总人数保持稳定的产量逐期匹配需求组合战略基本策略：平稳生产能力策略追逐需求策略（库存水平相对较低，为企业节约了成本；缺乏运营稳定性）理解综合计划制定的几种技术非正式的试误技术（较常用）：绘制简单的表格或图形，使计划人员能对计划需求和现有生产能力进行直观的比较。数学技术（大量投入研究）：线性规划;模拟模型第十一章物料需求计划(MRP)1.描述物料需求计划的适用条件计算机及必要的软件准确及时的：主进度计划、物料清单、库存记录完整的数据2、理解并掌握MRP的基本思想和处理逻辑会运用MRP解决实际问题：画产品结构树、根据主生产计划和库存状况计算物料需求P265P269例题净需求=总需求-预期库存（安全库存和分配给其他细项的库存为0）MRP的基本思想:围绕物料转化组织制造资源，实现按需求准时生产。理解安全库存和批量规模批量规模:1、配套订货（库存投资最小）2、经济订货量模型（需求越呈块状，越不适用）3、固定间隔订货4了解MRPII、ERP、TPS制造资源计划（MRPII）：从物料需求计划（MRP）发展出来，将资源计划范围扩展到包括能力需求计划、营销和财务计划。企业资源计划(ERP）：从MRP演化到MRPII。把财务、制造、人力资源等职能集成到一个计算机系统平台。十二章库存管理1、理解库存的含义和库存的类型含义：存货或物品的储备。类型：原材料和采购部件；半成产品（在制品）产成品（制造业）或商品（零售店）工具和供应品维护和维修用品在途商品（渠道库存）理解持有库存的原因库存有许多作用：满足不确定的需求应对需求的波动应对生产过程可能出现的问题防止缺货利用订货周期的好处避免价格上涨保证生产正常进行延用数量折扣3、掌握并区分定期和定量盘存系统两者的最基本区别是:定量订货模型是“事件触发型模型”,以库存量订货点为媒介,数量事先确定,时间不定定期订货模型是“时间触发型模型”,以时间为媒介,数量不确定,时间周期事先确定.特征定量订货模型定期订货模型订货量EOQ常数目标库存－剩余变量订货时间变量取决于订货点常量取决于经济订货周期库存数据随时记录,检查仅在订货时间到达时清点库存库存量小大适用对象高价值关键性低价值一般性4、理解ABC分类法的分类系统21A-B-C分类法：根据年价值额（年需求*单位成本）划分库存细项。物资类别ＡＢＣ占品种％10-15约35约50占全部资金％60—7015—2010控制程度重点控制适当控制简单控制采购量计算精确计算粗略计算一般估计库存检查经常检查定期检查年终检查安全库存量低较高大量利用EOQ模型解决具体问题P296-306经济订