施工总承包管理

施工总承包管理施工总承包管理的范围、原则和管理方法（一）施工总承包管理目标、范围和对象1、项目管理目标序号管理项目目标目标值责任领导1工程质量管理竣工工程合格率100项目总工竣工一次验收合格格率100项目总工分部工程验收≥90质量总监分项工程验收≥90质量总监2安全管理因工负伤频率1‰安全总监因工重伤/死亡率率0安全总监3安全文明目标达到安全文明工地地标准工程部经理4环境管理目标达到安全文明工地地标准办公室主任5QC目标活动成果课题项目总工6用户服务满意率项目经理（二）施工总承包管理的原则在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。施工总承包管理的原则“公正”原则在总承包管理中，无无论是在选择择材料、管理理分包商，还还是在施工管管理过程中面面对的各种问问题，都以业业主利益、工工程利益为重重，以确保整整个工程在施施工过程中顺顺利进行。“科学”原则总承包管理涉及环环节多、方面面广，以严谨谨的态度，借借助科学、先先进的方法、手手段进行管理理协调。“统一”原则总承包方将所有分分包商纳入其其管理体系，实实行统一组织织、统一控制制、统一协调调、统一管理理。“控制”原则在总承包管理过程程中，要采取取有效控制手手段，对分包包商进行监督督控制，确保保控制原则得得到落实和执执行。“协调”原则“协调”管理是施工总承包包的主要手段段，“协调”能力是总承承包管理水平平、经验的具具体体现。只只有把协调工工作作好，整整个工程才能能顺利完成。（三）施工总承包管理的程序和内容1、施工总承包管理的程序（1）施工总承包管理策划程序根据施工总承包管理办法确定策划内容根据施工总承包管理办法确定策划内容按照策划内容分别进行策划根据策划结果编制施工总承包管理策划书总承包项目部讨论定稿报上级主管部门备案或审批上级主管部门根据策划书编制施工总承包管理方案施工总承包管理策划程序（2）施工总承包管理的工作流程工期目标、质量目标工期目标、质量目标安全目标、文明施工目标、成本/效益目标、业主满意指标熟悉总包合同确定管理范围确定分包专业及施工范围业主及监理审核编制专业分包及进场计划制定施工组织总设计编制专项方案编制计划编制交叉施工协调方案编制分包合同签定计划工程施工及管理过程控制和实施编制总进度计划及专项施工方案过程控制及实施交付精品工程施工总承包管理的工作流程（3）施工总承包的过程控制程序分项或专项管理目标分项或专项管理目标制定实施措施或纠正与预防措施实施日常检查正常或存在偏差管理目标定期或不定期专项检查2、施工总承包管理的内容项目内容施工进度编制施工总进度计计划，并制定定工期管理办办法，对施工工进度实施跟跟踪管理和控控制。工程质量对工程质量和质量量保证工作向向业主负责，建建立质量管理理体系，编制制质量计划，制制定质量管理理办法，对质质量实施过程程控制。安全管理安全控制由施工总总承包方全面面负责，施工工总承包方必必须坚持“安全第一、预预防为主”的方针，建建立健全安全全管理体系和和安全生产责责任制，确保保项目安全目目标的实现。成本管理施工总承包方建立立项目成本管管理体系，编编制项目成本本管理手册，对对施工过程发发生的各种消消耗和费用进进行成本控制制。对分包商商应通过加强强合同管理和和协调管理，防防止索赔或额额外费用的发发生，并尽量量减少配合设设施的投入或或费用支出。现场管理施工现场布置及CCI形象设计由由施工总承包包方统一设计计、统一布置置、统一管理理，施工现场场管理应包括括场容管理、环环境保护、消消防保卫、卫卫生防疫及其其它事项。合同管理合同管理包括施工工总承包合同同及相关的分分包合同、买买卖合同、租租赁合同、借借款合同等的的管理。施工工总承包方按按照合同认真真实施所承接接的任务，并并依照施工合合同的约定，行行使权利，履履行义务。生产要素实现生产要素的优优化配置、动动态控制和降降低成本。包包括：人力资资源、材料设设备、机械、技技术、资金。业业主提供的人人力、材料、设设备等均应列列入生产要素素管理范围。竣工验收和保修服服务施工项目竣工验收收和保修服务务的主体是施施工总承包方方。竣工验收收完成后及时时进行竣工结结算，移交竣竣工资料，办办理竣工手续续。在整体工工程验收前，施施工总承包方方先行组织各各分包方对各各专业工程进进行验收，并并以此作为分分包方结算的的前提。施工总承包方建立立施工项目交交工后的回访访与保修制度度。各专业分分包方（含业业主指定分包包方）的保修修服务由施工工总承包方统统一组织、统统一管理。施工总承包管理的方法和手段施工总承包管理的方法和手段项目内容目标管理目标管理是一种主主动管理方式式，也是一种种追求成果的的管理方式，总总承包方在管管理过程中，对对分包商提出出总目标和阶阶段目标，在在目标明确的的前提下对各各分包商进行行管理。跟踪管理总包方在进行目标标管理的同时时，应采取跟跟踪管理手段段，以保证目目标在完成过过程中，达到到相应要求。通通过跟踪及时时发现和解决决问题，以免免发生不必要要的延误或损损失。平衡管理实施平衡管理，关关键是要抓住住重点，使整整个工程施工工过程中有重重点、有条理理。平衡管理理是整个工程程能否顺利完完成的重要因因素，要求总总承包方有敏敏锐的洞察力力和预见性，能能预见工程在在施工中可能能发生的主要要矛盾并采取取相应措施。计算机辅助管理计算机技术和网络络技术的发展展为信息化施施工管理提供供了可能，由由于总承包管管理每天要收收集、处理大大量的信息，因因此，为提高高管理水平和和决策能力，应应积极采用计计算机进行辅辅助管理。施工总承包管理（一）施工总承包管理的理解与思路1对施工总承包管理的理解施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。2项目工程管理的思路（1）主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。（2）运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。（3）组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。（4）推行主体：“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制。（5）基本内容：“三控，三理，一协调”。即成本控制、进度控制、质量控制，安全、合同、信息管理和与施工有关的组织协调。（6）管理目标：成本目标、进度目标、施工质量目标。（二）施工总承包管理制度施工总承包管理制度的内容序号制度名称制度内容1管理人员岗位责任制度是规定项目经理部部各层次管理理人员的职责责、权限以及及工作内容和和要求的文件件。具体包括括项目经理、项项目副经理岗岗位责任制度度以及经济、财财务、经营、安安全和材料、设设备等管理人人员的岗位责责任制度。通通过各项制度度做到分工明明确、责任具具体、标准一一致，便于管管理。2技术管理制度是规定项目技术管管理的系列文文件，具体应应包括图纸会会审制度、施施工项目管理理规划文件的的编制知审查查制度、技术术组织措施的的应用制度以以及新材料、新新工艺和新技技术的推广制制度等。3质量管理制度是保证项目质量管管理文件，其其具体内容包包括质量管理理规定、质量量检查制度、质质量事故处理理制度以及质质量管理体系系等。4安全管理制度是规定和保证项目目安全生产的的管理文件，其其主要内容有有安全教育制制度、安全保保证措施、安安全生产制度度以及安全事事故处理制度度等。5计划、统计与进度度管理制度是计划、统计与进进度管理制度度是规定项目目资源计划、统统计与进度控控制工作的管管理文件。其其内容包括生生产计划和劳劳务、资金等等的使用计划划和统计工作作制度，进度度计划和进度度控制制度等等。6成本核算制度是规定项目成本核核算的原则、范范围、程序、方方法、内容责责任及要求的的管理文件。7材料、机械设备管管理制度是规定项目材料和和机械设备的的采购、运输输、仓储保管管保修保养以以及使用和回回收等工作的的管理文件。8现场管理制度是规定项目现场平平面布局，材材料、设备、设设施的放置，运运输线路规划划，文明施工工要求等内容容的一系列管管理文件。9分配与奖励制度是规定项目分配与与奖励的标准准、依据以及及实施兑现等等工作的管理理文件。10例会及施工日志制度是规定项目管理日日常工作例会会、现场施工工日志和施工工记录及资料料存档等工作作的管理文件件。11分包及劳务管理制度是规定项目分包类类型、模式、范范围以及合同同签订和履行行等工作的管管理文件。劳劳务管理制度度是规定项目目劳务的组织织方式、渠道道、待遇、要要求等工作的的管理文件。12组织协调制度是规定项目内部组组织关系、近近外层关系和和远外层关系系等的沟通原原则、方法以以及关系处理理标准等的管管理文件。13信息管理制度是规定项目信息的的采集、分析析、归纳、总总结和应用等等工作的程序序、方法、原原则和标准的的管理文件。施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它覆盖项目施工的全过程和所有方面；计划的制定必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制度建立的基本要求是：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，做到“人人有责可负、事事有人负责”。奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励；它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。核算制度的目的是为给上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制。核算必须落实到最小的可控制单位，即班组中；把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算工作体系。项目经理部执行企业的管理制度，同时根据工程项目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目标管理、核算、现场管理、对作业层管理、信息管理、资料管理等方面的制度。施工总承包制度一经制定，就严格实施，项目经理和项目经理部成员带头执行，在项目实施过程中严格对照各项制度，检查执行情况，并对制度进行及时的修改、补充和完善，以便于更好地规范项目实施行为。此外，当制度在执行中需要修订或改变做法时，应报送企业或其授权的职能部门批准。（三）施工总承包管理奖罚制度1、实施奖罚管理的原则序号原则内容1有利于施工和工程程管理原则奖励应对工程施工工起到激励作作用,惩罚应起到到警示和提醒醒作用。2遵循奖罚审批流程程原则对工程施工和管理理中进行的奖奖罚严格遵循循一定的审批批程序。3严格按规定执行原原则按施工总承包管理理中的相关规规定进行奖罚罚。4及时和公正原则及时兑现奖罚，同同时本着“公正、公开开、公平”的原则，对对主承建单位位和业主指定定分包单位要要一视同仁。2、奖罚管理规定（1）奖罚依据认真贯彻国家和上级关于质量、安全、文明施工等工作的方针、政策、法令和标准，坚决执行企业有关施工管理的各项奖罚规定，以现行国家施工验收规范，质量评定标准、安保体系规范、现场文明施工标准为依据，对各分包单位的各项管理工作进行奖罚。（2）奖罚途径总承包项目部设立奖励基金，根据各个分包单位的现提出奖励或处罚额度和措施，以各分包单位现场施工质量管理、安全管理等状况为依据，根据奖罚办法的规定负责签发“工程质量奖罚通知单”和“安全管理奖罚通知单”，由业主审批后执行。（3）具体处罚细则为了便于实施处罚，总承包项目部根据不同阶段的施工特点及具体操作，分别编制具体的奖罚细则。在施过程中，一旦发现有违规情况者，将给所在项目部实行罚款，同时对所在单位负责人处于罚款总额的10％罚金。（4）工程质量奖罚制度1）主要奖励规定坚持“样板引路”、总包项目部对同一分项工程的样板质量进行总结评比，获得一、二名的单位发给奖金。总包项目部每月组织一次在施工程的分项工程质量评比，获得第一名的单位发给奖金。对有要求的屋面、厕浴间项目，在进行蓄水试验后第二次试验均无渗漏的，对分包单位给予一次性奖励。每半年进行一次资料评比，对分项工程质量报表、工程报验资料准确及时无差错的单位，给予一次性奖励。为激发搞好工程质量工作的积极性，每半年评选一次质量工作先进个人，并给予奖励。2）主要处罚规定凡无样板或在样板验收未通过的情况下，擅自进行大面积施工的单位，除勒令停工外，同时对单位及项目负责人罚款。各分包单位在每一项工程施工前先做施工方案和质量目标设计，按规定要求的时间上报总承包项目部有关部门，无质量目标设计或逾期不落实的，不能拖工，且对单位及项目总工程师罚款。在日常工作中,一些质量问题虽经多次书面提出，但未能得到及时整改的，对单位及项目负责人罚款，直到整改为止。因管理不善，质量问题迟迟得不到解决或受到监理通报批评的，经总承包项目部核实，依据问题的性质给予罚款。加强防水工程的质量控制，认真做好蓄水试验工作，凡在验收中发现有渗漏问题的，每一处（以每一渗水点为一处）第一次蓄水过程中存在的给予罚款，并按实际渗漏处累加罚款。做好成品保护工作。因人为因素造成成品损坏、污染的，视情节轻重及损坏程度给予罚款，性质严重的，除给予罚款外给予通报。凡隐蔽工程未经总包项目部及监理公司检查验收就进行下道工序施工的，一经发现，对责任单位项目负责人、总工程师给予罚款。工程报验质量资料严重失真与实际情况超差10％以上的单位，给分包单位罚款并限期纠正解决。分项工程质量报表和质量工作总结，每月25日前报总包项目部，逾期不报对分包单位给予罚款。造成重大隐患，构成质量事故应在12小时内上报总承包项目部，对隐瞒不报的单位，一经发现，视问题轻重对施工单位项目负责人和总工程师予以罚款。3）安全管理奖罚制度主要奖励规定无死亡和重伤事故，无重大机械责任事故，无重大火灾事故；坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真贯彻落实安全生产方针、政策和法规、标准、制度及上级文件精神，给予表彰。总包项目部每周四组织分包单位进行安全大检查，对每次检查位于前两位的单位给予奖励。4）主要处罚规定个人处罚对于违反安全施工管理规定的所有个人进行罚款，总包安全管理部门发现以下行为即对其个人进行罚款：进入现场未戴安全帽或帽带未系好；未佩戴工作牌；高空作业未系安全带；在现场吸烟；在施工现场穿拖鞋。对于总包安全部门遇到的违章行为，总包将开出罚款通知，罚款单将由总包发到违章者所属公司，由该公司通知本人到总包处交纳罚款，拒交罚款者，由总包在该分包商当月工程款内扣除。对分包商的处罚:如因分包商不服从总包管理，安全管理工作薄弱，发生安全事故或因安全问题延误了工程的工期，总包部将视实际情况对该分包商予以罚款处理。施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案（一）对分包单位的要求1、分包单位进入现场施工的必备条件（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。2、对分包单位的要求（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。（4）对质量管理的要求：对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强成品保护。认真做好本分包工程的验收交付工作。发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。（5）进度管理的要求：1）编制分包工程施工进度计划，包括：制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。（6）执行月报制度：按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。按月向总承包单位提交月度施工作业计划。按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。（7）顾全大局，主动做好协调工作：参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决，（8）安全、消防、现场标准化管理等的要求：1）遵守各种安全生产规程和规定遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。接受总承包单位对分包工程的安全交底。完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。分包单位的所属人员，在作业过程中发生各种违章作业，总承包单位应该并将依据情节轻重，危害程度的具体情况或有关规定以劝阻警告，情节严重者，监理单位及业主根据有关规定责令停工整顿直至退场。发生安全事故时，必须及时向监理单位及总承包单位报告，并做出事故分析调查及善后处理意见。2）做好现场标准化管理工作：各分包单位进场施工前，根据总承包单位制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包单位审核同意后执行。按总承包单位要求做好场容场貌管理工作，废弃物与垃圾按总承包单位的要求集中到指定地点。遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。（9）劳动力管理的要求：各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。分包单位将进入现场施工人员名单及照片向总承包单位申报。分包单位必须向总承包单位提供劳务人员的身份复印件，特殊工种作业人员的操作证及上岗证。（二）对各专业分包商提供的主要服务我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：1、提供现场已有的脚手架、操作平台。2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。4、提供各专业承包商临时办公及库房场地。5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。6、在施工现场提供足够的水源。7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。11、提供其它招标文件所要求的措施（三）施工总承包对进度的协调管理作为项目的总承包单位，我们将根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业给出阶段性的工期控制点，把所有专业包含在其中，并采取相应的控制和管理措施。1、进度计划管理的对象、组织和流程（1）进度计划管理对象工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。（2）进度计划管理组织项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。2、对分包的管理要求总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。我们将对所负责总承包施工及总承包管理的项目工期进行管理，并重点对关键节点工期进行控制。作为总承包企业，我们将审核各分包工程施工进度计划，并根据工程总进度计划调整各分包工程的施工进度计划和施工配合，确保主体工程及各分包工程关键节点工期按计划完成，并按业主规定的节点工期和竣工日期办理工程验收。我们将对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。同时有义务对分包工程施工进度进行监督管理，协调分包单位之间的关系，保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。3、施工进度计划的控制主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。施工进度计划的主要控制措施：（1）计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。（2）建立例会制度。施工总承包定期召开计划会议，会议由施工总承包主持，各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。业主、监理、施工总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。分包单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席，如有特殊情况，应提前请假，并委派相应资格人员参加。（3）下达施工任务指令。施工任务指令原则上由施工总承包经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。（4）工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。（四）施工总承包对施工技术的管理技术管理工作由施工总承包总工程师负责，主要是制定日常生产程序，合理安排布置劳动生产力。明确工程质量的要求和标准；充分发挥设备潜能，提高劳动生产率，降低工程成本，增加经济效益，提高技术水平和工程质量。1、施工总承包技术管理机构的设置。主要是进一步地明确责任，对各专业管理实行分段配齐、动态调控。技术管理组织机构的设置使其他方案审查，现场技术方案的处理，设计变更，深化设计，施工计划的编排等进一步明确责任，强化技术管理工作。1）外部协调：设计、业主、监理、政府有关职能部门的协调；2）相关职能部门之间有关技术方面的协调：工程、合约、财务、材料、水电、机具等方面的协调；3）参加各专业分包单位技术指导、有关技术方面的横向沟通和协调。（五）施工总承包包的现场管理理在进度的实施过程程中，我们将将会给分包单单位顺利进行行施工创造条条件，包括不不仅限于提供供必需的工作作面；提供分分包施工所需需的电源、水水源；提供脚脚手架操作面面，提供垂直直运输机械和和垂直运输的的配合。总承包单位负责本本项目的安全全、文明施工工，负责本项项目施工现场场的施工道路路的施工。本本项目的临设设生活区和办办公区由总承承包单位统一一安排承建，并并承担日常管管理和维修。临临设生活区和和办公区临设设、临时道路路、场地硬地地化、场地绿绿化、临时排排水排污等的的具体建设标标准和要求由由监理单位和和业主在总承承包单位进场场时提出。总承包单位在业主主，监理单位位统一协调管管理下，严格格按照合同及及本管理办法法的约定。对对本项目施工工区域内的施施工现场承担担总体管理义义务和责任。1、现场管理的原则则（1）统一管理的原则则。施工现场场应由总包单单位统一规划划、统一管理理；进入施工工现场的所有有单位包括业业主指定分包包单位均应服服从总包单位位的统一管理理。（2）动态管理的原则则。现场管理理必须以施工工组织设计中中的施工总平平面布置和当当地政府及主主管部门对场场容的有关规规定为依据，进进行动态管理理。要分基础础施工阶段结结构施工阶段段、装饰施工工阶段分别绘绘制施工平面面布置图，各各分包单位必必须严格遵照照执行。（3）目标管理的原则则。总包把现现场文明施工工管理的目标标层层进行分分解并落实到到各有关专业业分包单位，定定期对各分包包单位进行评评比考核。2、现场管理的内容容（1）现场的规划和设设计。现场的的规划和设计计由总包单位位统一负责，在在规划设计过过程中要充分分考虑现场管管理的阶段性性特点，充分分考虑参与施施工的各单位位的要求。（2）平面布置管理。在在平面布置中中，要明确道道路的设置、材材料堆放场地地的规划、临临时建筑及公公用设施的布布置。（3）公用设施的管理理。公用设施施包括道路、厕厕所、库房、门门卫、水电设设施，对上述述公用设施应应有总包统一一设计、配置置，各分包单单位使用时服服从总包的统统一安排，按按照合同约定定分担相应的的费用。1）施工临时道路管管理：根据投标文件承诺诺及招标文件件，合同规定定，满足施工工过程中各种种大型机械的的通畅运行，施施工临时道路路包括施工范范围内循环路路、循环路与与拟建建筑物物之间通道、循循环路与市政政道路间的连连接通道。施施工临时道路路硬化，道路路两旁设满足足施工需要的的临时排水设设施。并按批批准的施工组组织总设计的的施工总平面面图布置要求求布置施工临临时道路；设专人负责道路的的清洁，障碍碍清除维修保保养工作，保保持道路清洁洁，畅通，保保证环境卫生生，预防空气气污染和环境境污染；分包单位的大型构构件场内运输输与卸货必须须由分包单位位向总承包单单位申请，由由总承包单位位统筹安排。2）现场的管理和维维护。包括现现场保卫管理理、消防管理理、公共区域域的卫生管理理、垃圾清运运、成品保护护等。总包对对现场的公共共区域卫生实实施统一管理理，各分包分分摊相应的费费用；消防用用水及公共区区域的消防设设施由总包统统一设置、统统一管理，分分包单位使用用的临时设施施（含库房、办办公、宿舍）、施施工范围内的的消防器材由由使用单位按按总包要求配配置并进行管管理；施工垃垃圾和生活垃垃圾由总包统统一管理，各各分包单位分分担相应的费费用。成品管管理由总包单单位制定方案案，各单位遵遵照执行。3）施工用水（排水水）管理：按业主提供的可用用水量、施工工组织总设计计和总平面布布置要求，在在现场布置施施工用水总管管线（平面，立立面）和生活活用水总管网网，并报监理理单位和业主主批准，施工工用水和生活活用水分开布布置；主管道道要有明显的的保护标志，以以防意外损坏坏；总承包单位对工地地用水，设置置总、分表实实行统一管理理；各分包单位用水必必须向总承包包单位提出申申请，并按总总承包单位指指定的位置接接驳，并负责责各自的用水水计量；总承包单位对总用用水管线进行行日常维护管管理，保证正正常供水，保保证正常施工工；总承包单位作好各各分包单位用用水计量管理理、水费管理理，分包单位位现场使用的的施工、生活活用水费用由由分包单位向向总承包单位位缴纳；而总总承包单位集集中向业主缴缴纳。总承包单位在施工工区域设置数数量足够的临临时水管接口口；总承包单位对场内内的排水排污污系统实行统统一管理，定定期或不定期期的对各分包包单位施工区区域和生活的的排水排污系系统进行检查查，保证排水水排污系统畅畅通，保护环环境，防止污污染。4）施工用电管理：：施工用电要遵守中中华人民共和和国城乡建设设环境保护部部《施工现场场临时用电安安全技术规范范》及《建筑筑施工安全检检查标准》。总承包单位按业主主提供的可用用电量和施工工组织总设计计确定的电源源类型和用量量，结合实际际情况设置支支干线；用电电按生产用电电和生活用电电分离设置；；总承包单位负责本本项目施工用用电管理，在在建筑物内各各楼层及必要要的位置设置置分电箱，以以提供分包单单位施工用电电驳接，分包包单位负责用用电管理配合合工作；不得得随意拖地乱乱拉乱用；各分包单位向总承承包单位提出出用电申请，并并按总承单位位包单位指定定位置搭接，负负责各自的用用电计量；总承包单位对施工工用电线路进进行日常维修修管理工作，保保证现场正常常用电；总承包单位对各分分包单位的用用电进行计量量，电费管理理，分包单位位现场使用的的施工，生活活用电费用由由分包单位向向总承包单位位缴纳；而总总承包单位集集中向业主缴缴纳。总承包单位应定期期的对现场用用电进行检查查，杜绝不安安全事故（隐隐患）的发生生，杜绝乱拉拉乱用的现象象；为确保现场正常施施工，总承包包单位在现场场配置数量，型型号适合的发发电机，且现现场配置的发发电机数量和和型号和投标标文件中的承承诺一致。5）施工场地管理：：施工场地的布置服服从业主及监监理单位的统统一安排管理理。现场四周周的施工围墙墙、大门按照照业主要求标标志形象设计计，原则是严严谨、完整、牢牢固、美观大大方。按照投标文件承诺诺，招标文件件，合同的规规定，施工现现场场地，施施工临时道路路保证平整，坚坚实，畅通；；在大门两边边分别设置“五牌一图”；总承包单位负责本本项目内施工工场地的用地地安排协调管管理工作，各各分包单位要要协助总承包包单位对各自自施工区域的的场地做好管管理配合工作作，总承包单单位根据各自自分包工程具具体情况统一一划分本项目目内施工场地地安排；总承包单位按主要要施工机械进进场及拆卸退退场计划结合合平面布置进进行综合管理理。6）施工现场公共厕厕所，办公，生生活区管理：：总承包单位负责施施工现场内设设置合适数量量的公共厕所所，公共厕所所的布置能满满足施工和生生活的方便，并并严格按照有有关文明施工工管理规定和和卫生要求派派专人每日进进行清洁。总承包单位满足总总承包单位和和各分包单位位现场住宿人人员必须的生生活配套设施施，如公共厕厕所，公共浴浴室等，并严严格按照有关关文明施工管管理规定和卫卫生要求派专专人每日进行行清洁。总承包单位有义务务对所负责现现场生活区统统一管理。无无论是总承包包单位自身人人员或是业主主依法另行发发包的专业分分包单位人员员或是总承包包单位自主分分包的分包单单位人员，凡凡违反现场有有关生活管理理规定的，我我们都会向业业主承担全部部责任。3、垂直运输的管理理协调工程在施工过程中中，垂直运输输方案和垂直直运输的管理理协调将会成成为制约工程程进度的一个个制约因素，这这是平面管理理的最重要一一个要素。总总承包管理部部门配备专职职的人员进行行垂直运输设设备使用的管管理和计划，组组织和调度现现场设备正常常使用。在使使用垂直运输输设备前提出出使用申请；；总承包负责责设备协调管管理的人员根根据设备的使使用情况给与与合理的安排排，并及时通通知使用单位位，明确申请请人可以使用用的时间。4、现场的标识和标标牌（1）现场门头应设置置总承包人的的标志。（2）项目部应在现场场入口的醒目目位置,设置如下标标牌:1）工程概况牌（工工程规模、性性质、用途、发发包人、设计计人、承包人人和监理单位位的名称，施施工起止日期期）、安全纪纪律牌、安全全纪录牌、安安全标语牌、文文明施工制度度牌、施工平平面图。2）项目经理部组织织架构及主要要管理人员名名单图。（3）当地政府或安监监部门有规定定时，应符合合有关规定。5、现场的环境保护护（1）项目经理部应根根据《环境管管理系列标准准》建立项目目环境管理和和监控体系，负负责现场的环环境管理和监监控工作。（2）项目经理部编制制环境管理方方案，制定环环境管理目标标。（3）对影响环境的重重大因素进行行识别，同时时，项目部应应制定应急准准备措施。（4）施工现场泥浆和和污水未经处处理不得直接接排入城市排排水设施和河河流、湖泊、池池塘。（5）不得在现场焚烧烧产生有毒有有害物体烟尘尘和恶臭气味味的废弃物，禁禁止将有毒有有害废弃物做做土方回填。（6）夜间作业或进行行噪音超标的的作业时,应按规定申申报批准,还应将作业业计划、影响响范围、程度度及有关措施施等情况，向向受影响范围围的居民内和和单位通报说说明。（7）施工中需要停水水停电、封路路而影响环境境时必须经有有关部门批准准，事先告示示，在行人、车车辆通行的地地方施工，应应当设置沟、坎坎、穴覆盖物物和标志。（8）温暖季节应对施施工现场进行行绿化布置。6、卫生防疫及其他他事项施工现场内不设置置职工宿舍。现现场应准备必必要的医务设设施。在办公公室显著位置置应张贴急救救车和有关医医院电话号码码。根据需要要采取防暑降降温和消毒、防防毒措施。施施工作业区与与办公区应分分区明显。总包方应明确施工工保险及第三三者责任险的的投保人和投投保范围。项目经理部应对现现场管理进行行考评，考评评办法按企业业有关规定进进行。项目经理部应进行行现场节能管管理，有条件件的应下达能能源使用指标标。现场的食堂、厕所所应符合卫生生要求，现场场应设置饮水水设施。（六）、施工总承承包对安全生生产文明施工工的管理1、任务和责任：（1）对所负责全部安安全施工进行行全部的管理理。由于施工工单位安全措措施不力造成成事故的责任任和因此发生生的费用，由由责任方施工工单位承担，并并按施工总承承包管理办法法有关规定承承担违约责任任。（2）分包单位应严格格做好所负责责工程的安全全施工工作，并并自觉接受总总承包单位的的检查，并按按照其提出的的意见进行整整改。（3）安全设施：在施施工临时道路路入口处设置置安全警示牌牌，限速等标标语，保证场场内交通畅通通，安全；在在靠施工场地地的主要施工工地段要设置置安全警告栏栏杆或者标志志。（4）在危险地带位置置按招标文件件及国家省，市市有关规定和和文件要求做做好安全防护护工作，如设设置安全设施施、安全围网网、围板和警警示标志等。各各分包单位如如施工需要须须提前拆除时时，必须经总总承包单位批批准，并采取取有效的补救救措施，分包包单位必须配配合（5）分包工程发生重重大伤亡及其其他安全事故故的，分包单单位必须立即即通知总承包包单位，总承承包单位必须须立即按有关关规定上报监监理单位、业业主及有关部部门，同时按按政府有关部部门要求处理理。对于分包包工程发生重重大伤亡及其其他安全事故故。（6）各分包单位进场场施工前，应应向总承包单单位提供其施施工及构件堆堆放所需要场场地面积，部部位等要求，以以便于总承包包单位合理安安排施工场地地。对于临建建设施，总承承包单位应统统一规划，统统一布置，对对现场场容场场貌进行管理理，不得私自自乱搭临建。（7）施工临时道路：：总承包单位位协调各分包包单位的施工工顺序，设备备，材料进场场时间。车辆辆流量控制，以以确保现场施施工道路畅通通。总承包单单位负责施工工临时道路的的修筑和使用用期间的维修修和保养。（8）垃圾清理：各分分包单位应做做好各自的弃弃废物与垃圾圾的整理工作作。弃废物与与垃圾由各分分包单位按总总承包单位的的要求集中到到指定地点，由由总承包单位位统一外运。（9）现场广告，标语语，条幅的管管理：为保持持良好的现场场施工秩序和和中体形象，现现场广告标语语和条幅的内内容、设置、张张贴和悬挂必必须服从业主主及监理单位位的统一管理理协调。统一策划制度：总总承包单位应应统一策划管管理所负责现现场设置的各各类非商业宣宣传性标语，条条幅，如现场场导向牌，各各类标语等。要要求统一字体体，形式，规规格和位置。（10）人员管理：各施工单位必须对对进场所有施施工人员进行行严格的管理理。各施工单单位对本单位位所有进场施施工人员进行行登记，及时时上报总承包包单位，进行行汇总并统一一管理。流动动人口持有“三证”；施工过程程中发生人员员流动的，及及时更改登记记记录，并将将更改记录及及时上报总承承包单位，由由总承包单位位报知监理单单位和业主。各施工单位对进场场所属施工人人员办理劳动动保险，将有有关资料报总总承包单位，并并向进场施工工人员提供符符合《建筑施施工安全检查查标准》，《建建筑工程安全全生产文明施施工管理办法法》和省、市市现行安全管管理办法规定定食宿、生活活和施工环境境及条件。各施工单位对所属属进场施工人人员进行全天天候管理，严严禁非施工人人员未经本单单位、总承包包单位及监理理单位批准擅擅自进入本项项目现场。身份识别管理：为为人员的管理理，正确识别别其所属单位位和身份，特特制订如：安全帽识别制度：：总承包单位位及各分包单单位的施工管管理人员与施施工人员佩带带不同颜色的的安全帽，安安全帽的颜色色：一般施工工人员为浅黄黄色，机电工工及特殊作业业人员为蓝色色，施工管理理人员为红色色，监理人员员及业主为白白色。安全帽帽正面粘贴其其所属单位的的标志，后面面粘贴代表其其身份的工号号。分包单位位进场后在2天内向总承承包单位提交交有关人员资资料，内容包包括公司标志志的样本，所所有人员的名名单及初始工工号，总承包包单位根据各各分包单位人人员的初始工工号进行统一一编号。总承承包单位对自自身人员及分分包单位人员员进行统一管管理。工作牌制度：总承包单位建立工工作牌制度。进进入现场的所所有施工人员员及施工管理理人员必须佩佩带工作牌。工工作牌内容包包括姓名，本本人近期免冠冠照片，所属属单位，所属属班组，职务务，工号，工工种等，工作作牌的工号与与安全帽的工工号必须一致致。工作牌的的制作和编号号由总承包单单位按业主有有关文件要求求进行统一管管理，各分包包单位负责本本单位进入现现场人员工作作牌的具体制制作和费用。总总承包单位通通过佩带工作作牌制度对全全体施工人员员及施工管理理人员进行检检查，监督和和管理，对违违反佩带工作作牌制度和其其他管理制度度的人员立即即作出登记，并并定期汇总上上报监理单位位及业主。专业分包单位出现现违反人员管管理有关规定定的，专业分分包单位承担担主要责任，存存在总承包管管理不力原因因的，总承包包单位承担连连带责任；总总承包单位或或自主分包单单位人员违反反上述人员管管理规定的，总总承包单位承承担主要责任任。（11）文明施工施工现场场容场貌貌规范化建立立在施工组织织设计的科学学合理化和物物料器具定位位管理标准化化的基础上。施施工单位根据据本项目管理理的要求，建建立和健全施施工平面图管管理和现场物物料，器具管管理，施工单单位为项目经经理部提供场场容管理，策策划和支持。项目经理部结合施施工条件，根根据业主批准准使用的施工工场地范围，按按照施工方案案和施工进度度计划的要求求，认真进行行施工总平面面图的规划，设设计，布置，实实施和管理，建建立严格的管管理制度，并并把这些文件件报监理单位位和监理单位位审定后报业业主备案。施工平面布置图应应按指定的施施工场地范围围和布置的内内容，分别进进行布置和管管理。施工平平面图宜根据据不同施工阶阶段的需要，分分别设计成阶阶段性施工平平面图，并在在阶段性进度度目标开始实实施前，报监监理单位审定定，并报业主主备案后实施施。项目经理部严格按按已审批的施施工总平面图图或相关的单单位工程施工工平面图规定定的位置，布布置施工项目目的主要机械械设备、脚手手架、密封式式安全网和围围挡、模具、施施工临时道路路、供水、排排水、排污、供供电、供气管管道或线路、施施工材料制品品堆放及仓库库、土方及建建筑垃圾堆放放、变配电间间、消火栓、警警卫室、现场场的办公、生生产和生活临临时设施等。项目经理部负责施施工现场的场场容文明形象象管理规划，严严格执行，并并纳入项目经经理部现场管管理范畴。接接受监督，管管理和协调。出口处设立洗车场场和沉淀池，驶驶出车辆必须须冲洗干净。施工物料，器具除除按施工总平平面图指定位位置就位布置置外，尚根据据不同特点和和性质，规范范布置方式与与要求，并执执行码放整齐齐，限高限宽宽，上架入箱箱，规格分类类，挂牌标识识等管理标准准。在临时施工设施地地周边按下列列要求设置临临时维护设施施：施工现场的建设材材料和设备不不堆放在围墙墙外，如确需需在围墙外堆堆放的，按照照有关规定办办理手续，并并设置临时围围栏，一旦条条件许可，材材料和设备要要转入临时施施工用地内。材材料堆放要整整齐，并设置置临时围栏，块块料要起堆叠叠放，堆放高高度不得高于于1.6m。施工现场内设置的的临时设施（办办公室，宿舍舍，厕所，临临时水电设施施用房，仓库库）整齐、美美观、无二次次污染。四周周设排水或明明沟，以利排排水。临时设设施周边的边边角区域全部部做绿化或硬硬地化处理，不不得有泥土地地面外露。施工现场道路畅通通，设置连续续，畅通的排排水设施和其其他应急设施施。场地内无无大面积泥浆浆、污水。泥泥浆、废水进进行硬底硬壁壁沉淀池沉淀淀处理及其他他必要处理，未未经处理禁止止排入下水道道或河流。废废浆和淤泥使使用封闭的专专用车辆外运运，按有关要要求处理。施工现场办公室内内在醒目处张张贴施工许可可证、规划许许可证、淤泥泥排放证、夜夜间施工许可可证等证件的的复印件，悬悬挂施工质量量、文明施工工、安全生产产和组织机构构框图、施工工现场平面布布置图，按质质量管理体系系要求放置与与实施工程有有关的质量管管理体系文件件。工程竣工后，施工工单位在一个个月内（市政政道路工程在在通车后半个个月内）拆除除工地围栏，安安全防护设施施和其他临时时设施，做到到“工完料净，场场地清”，工地及四四周环境及时时清理干净。（七）、施工总承承包对施工机机具设备和材材料的管理1、施工机具管理机具设备管理工作作由施工总承承包统一负责责，所有进入入施工现场的的机械设备都都必须服从施施工总承包的的统一调度、统统一协调，有有计划地进退退场。机具设设备的使用必必须遵循以下下几点：分包所有进场的施施工机具必须须提前申报。工工程设备申报报单必须注明明进场机具的的型号、数量量、及有关参参数。并在进进场时做好登登记，将登记记表上报施工工总承包，并并随表附上进进场机具的合合格证。施工工总承包将对对进场机具随随时检查。凡是没有进场登记记的机具一律律拒绝进场。施施工总承包对对进场机具进进行检查时，若若发现没有做做登记的机具具将停止其使使用，并有权权调查其来历历直至没收。施工机具的使用必必须符合有关关施工机具安安全操作规程程及安全用电电要求。施工工机具不得带带病作业。检验、测量及试验验设备包括已已在施工现场场使用的经纬纬仪、水准仪仪、游标卡尺尺、500mmm以上钢直直尺、压力表表、氧气表、乙乙炔表、绝缘缘电阻表、万万用表、电流流表等施工现现场所有使用用的机具设备备、仪器，都都必须是经政政府部门检测测合格后，并并在有效期内内完好无损。一一般钢卷尺必必须有出厂检检验合格证。施施工总承包在在施工过程中中随时对此类类设备、仪器器及钢卷尺进进行检查。若若发现没登记记、不合格、已已损坏过期的的正在使用及及处于待用状状态，施工总总承包将按其其使用的情况况，对其进行行重新检查合合格为止。所使用的机具外壳壳绝缘必须符符合要求，所所使用的电源源线必须为符符合规范要求求的电缆线，不不得用其它线线代替。所有机具必须做到到一机一闸，一一漏一箱。三三级配电箱的的配置必须符符合要求，漏漏电保护开关关漏电动作电电流应小于30毫安，漏电电动作时间应应小于0.18秒。进入现场的施工机机具必须自觉觉接受施工总总承包方机械械管理员的检检查，对检查查中发现的不不符合要求的的施工机具必必须立即停止止使用，并在在24小时内撤出出场外。施工机具在使用时时严禁带电移移动，接、拆拆线路必须由由专业电工负负责。专业电电工必须持证证上岗，并将将上岗证复印印件报施工总总承包机械管管理员备案。2、施工总承包对工工程材料的管管理为加强材料管理工工作，切实做做到科学、合合理地使用材材料，“确保质量、满满足需要、降降低成本”的原则，使使材料管理工工作做到职责责清楚，各专专业分包单位位进场的材料料必须执行以以下规定：本项目的材料管理理主要由施工工总承包各专专业施工员牵牵头监督管理理。物资管理理部门主要负负责材料设备备的询价、定定货、采购、报报验。材料报验。各专业业分包单位必必须设置专职职或兼职的材材料主管人员员，负责材料料的报验工作作，材料在进进场以前必须须填写报验单单，报送样品品，进场数量量、规格及有有关证书（生生产厂家资质质证书、质量量保证书、合合格证、检测测试验报告），进进行报验，未未经报验通过过的材料、构构配件不得进进场。材料、构配件、设设备进场后，24小时内必须须向施工总承承包申请材料料、构配件、设设备的报验。材材料、构配件件、设备报验验前不得分散散到施工现场场。报验时带带材料、构配配件、设备报报验单，由分分包单位的施施工员、材料料员及施工总总承包专职工工程师按报单单内容到料场场验收合格后后再报监理。没没有报验或报报验没通过的的材料、构配配件、设备不不得使用，也也不得分散到到料场以外的的地点。并按按施工总承包包要求做退场场或其它处理理。材料堆放管理：施施工总承包对对整个现场的的材料堆放场场地进行统一一划分，指定定各专业分包包的材料堆放放区域。各专专业分包必须须在指定区域域分门别类、堆堆码整齐。易燃、易爆物品（油油漆、稀释剂剂、氧气、乙乙炔气等）一一律不准在建建筑物内储存存，必须在施施工总承包的的指定位置搭搭设符合要求求的库房或者者随进随用。所堆放的材料设置置明显标识，标标识牌的制作作事先征得施施工总承包的的同意。材料、设备、机具具每次进场须须持材料、设设备、机具清清单在门卫处处登记。门卫卫为每个专业业分包单位设设材料、设备备、机具台帐帐，查实登记记后放行。剩余材料、设备、机机具出场时，必必须到物资设设备部开具出出门证。出门门证上注明运运出材料、设设备、机具的的规格、型号号、数量。凡凡未在进场台台帐上登记的的材料、设备备机具一律视视为未进场，一一律不得运出出场外。（八）工程资料管管理1、资料上报程序（1）专业分包单位上上报资料程序序：专业分包单位—→→总承包单位—→监理单位—→业主（2）总承包单位上报报资料的程序序：2、施工总承包单位位对分包资料料的管理总承包单位有义务务对总承包单单位承包范围围内及由总承承包单位进行行管理的工程程项目的工程程资料按照国国家《城市建建设档案管理理规定》、《重重庆市城市建建设档案管理理办法》和业业主的具体要要求进行收集集，整理、编编制、汇总和和管理。分包单位对其施工工的分包工程程负有具体收收集、整理、编编制、汇总档档案资料的义义务，并保证证所提供的档档案资料是齐齐全和有效的的。分包单位在完成分分包工程竣工工验收25天，完成工工程档案资料料的汇总，并并上报总承包包单位，总承承包单位有义义务对该部分分资料的完备备性、有效性性进行检查，对对不符合要求求的资料，要要求分包单位位限期进行整整改，整改后后再上报总承承包单位。总总承包单位不不得拒绝本项项工作并不得得向业主提出出费用要求。（十二）工程验收收与移交1、隐蔽工程和中间间验收工程具备隐蔽条件件的中间验收收部位，施工工单位先进行行自检，自检检合格后，属属隐蔽验收的的，由总承包包单位在隐蔽蔽验收前12小时以书面面形式通知监监理单位验收收，通知包括括隐蔽和中间间验收的内容容、验收时间间和地点，验验收合格且监监理单位在验验收记录上签签字后，施工工单位方可进进行隐蔽和继继续施工，验验收不合格的的，施工单位位在6小时内或监监理单位限定定的时间内修修改后报监理理单位重新验验收。属中间间验收的，由由总承包单位位向监理单位位提出验收申申请，监理单单位组织验收收。总承包单单位对分包工工程的隐蔽及及中间验收工工作创造便利利条件，并提提供足够的配配合。2、工程试车设备安装工程具备备单机无负荷荷试车条件，由由施工单位组组织试车：属属总承包施工工项目范围内内的，由总承承包单位组织织；属总承包包管理项目范范围的，由分分包单位组织织，总承包单单位协调配合合。设备安装工程具备备无负荷联动动试车条件，由由总承包单位位组织，监理理单位和业主主参加试车，总总承包单位在在试车前24小时内以书书面形式通知知监理单位和和参加试车的的有关单位。工程试车费用，属属总承包施工工项目范围内内的，由总承承包单位负责责试车费用；；属总承包管管理项目范围围的，由分包包单位负责试试车费用。3、竣工验收要求及及计划（1）各施工单位必须须提供所负责责施工工程竣竣工图的编制制管理工作。总总承包单位有有责任根据竣竣工图验收要要求对分包单单位所绘制的的竣工图进行行符合性审查查。（2）总承包管理项目目属于专业工工程需单独验验收的，经总总承包单位预预验合格后，报报监理单位进进行预验，合合格后由该分分包单位与专专业工程验收收部门、总承承包单位、监监理单位和业业主协商验收收时间，各单单位参与验收收。（3）总承包管理项目目不需要办理理单独验收的的经总承包单单位预验合格格后，报监理理单位进行监监理预验，合合格后由分包包单位、总承承包单位、监监理单位和业业主协商验收收。（4）总承包单位对各各分包工程的的预验收，验验收给予积极极的配合。（5）总承包单位在所所有总承包施施工项目及总总承包管理项项目（预）验验收完成后，认认为满足工程程竣工验收条条件时，方可可向监理单位位提出单位工工程预验收通通知。（6）办理工程预验收收及验收前，各各施工单位将将准备验收工工程的场地清清理干净；单单位工程竣工工验收合格后后10天内，总承承包单位和业业主签工程交交接验收证明明文件，并再再次对场地进进行检查，确确保场地已清清理干净，并并将工程移交交交给业主管管理。（十三）保修管理理总承包单位有义务务对各分包工工程的保修工工作进行协调调和管理，总总承包管理项项目完工后及及时督促相关关分包单位在在保修期内做做好保修工作作。分包单位位无及时做好好保修工作，按按有关规定承承担违约责任任。1、工程质量保修范范围和内容质量保修范围包括括地基基础工工程、主体结结构工程、楼楼面防水工程程和双方约定定的其他土建建工程，以及及电气管线、给给排水管线的的安装工程，供供冷系统工程程等项目。具具体质量保修修内容双方约约定如下：承承包人承包范范围内的工程程负有工程质质量保修全部部责任，承包包人总承包管管理的工程负负有工程质量量保修连带责责任。2、质量保修期质量保修期从工程程实际竣工之之日算起。分分单项竣工验验收的工程，按按单项工程分分别计算质量量保修期。主主体结构保修修期按合理使使用年限,其它根据国国家有关规定定结合具体工工程约定质量量保修期。（十四）违约责任任1、无论是总承包单单位或是分包包单位（包括括自主分包单单位及专业分分包单位）违违反了《施工工总承包管理理办法》的有有关规定，总总承包单位都都向业主承担担全部责任。总承包单位可根据据分包单位在在违约行为中中应付的责任任，对分包单单位进行相应应的处罚或追追究其责任。总总承包单位在在向业主承担担全部违约赔赔偿责任后，有有权依据以下下原则向分包包单位追偿分分包单位应承承担的全部或或部分责任：：（1）对分包单位的一一般义务，总总承包单位采采取有效措施施督促其执行行，并监督其其执行情况，如如分包单位违违反上述有关关规定的行为为时，总承包包单位及时予予以警告和制制止。如分包包单位发生上上述规定的行行为，而属自自主分包项目目的，总承包包单位承担全全部违约责任任；属专业分分包项目的，专专业分包单位位承担主要违违约责任，总总承包单位承承担次要违约约责任。（2）总承包单位对各各分包工程承承担服务，管管理及协调义义务。分包单单位任何违约约行为或疏忽忽导致工程损损害或给业主主造成其他损损失，且存在在总承包单位位管理不力原原因，属专业业分包项目的的，由专业分分包单位承担担主要责任，总总承包单位承承担连带责任任；属自主分分包项目的，由由总承包单位位承担主要责责任。（3）总承包单位对非非法分包行为为没有及时发发现并采取有有效措施的，属属专业分包项项目的，由专专业分包单位位承担主要责责任，总承包包单位承担连连带责任；属属自主分包项项目的，由总总承包单位承承担主要责任任。同时业主主保留追究相相关单位法力力责任的权利利。（4）总承包单位督促促分包单位按按计划办理工工程竣工，并并对分包竣工工给以积极的的配合，因总总承包单位未未能及时提供供必要的配合合工作而导致致分包工程未未能按计划办办理工程竣工工的，总承包包单位承担主主要责任。（5）总承包单位对运运出现场的材材料进行严格格管理，所有有材料，如无无监理单位签签字并加盖公公章，书面同同意外运的，不不得运离现场场。对确实发发生的材料擅擅自外运事件件，负责方为为专业分包单单位的，专业业分包单位承承担主要责任任，总承包单单位承担连带带责任；如总总承包单位或或自主分包单单位发生上述述事件的，由由总承包单位位承担主要责责任。同时业业主有权追究究相关单位及及主要负责人人法力责任的的法律责任。（6）专业分包单位出出现违反施工工机械设备管管理有关规定定的，专业分分包单位承担担主要责任，存存在总承包单单位管理不力力原因的，总总承包单位承承担连带责任任；如总承包包单位或自主主分包单位违违反上述施工工机械设备管管理规定的，总总承包单位承承担主要责任任。（7）分包单位质量达达不到约定质质量标准且存存在总承包单单位管理不力力原因的，属属专业分包工工程的，专业业分包单位承承担主要责任任，总承包单单位承担连带带责任；属自自主分包工程程的，由总承承包单位承担担主要责任。（8）因施工单位原因因达不到约定定标准的，由由责任方施工工单位承担拆拆除和重新施施工的费用，承承担质量违约约责任，工期期不予顺延，有有总承包单位位管理不力原原因的，属专专业分包工程程的，由专业业分包单位承承担主要责任任，总承包单单位承担连带带责任；属自自主分包工程程的，由总承承包单位承担担主要责任。2、如果是总承包单单位自身的行行为违反了招招标文件、施施工合同以及及《施工总承承包管理办法法》中有关规规定时，由总总承包单位自自身承担全部部责任；总承承包单位按有有关约定向业业主支付违约约金。3、如自主分包单位位违反了招标标文件、施工工合同以及《施施工总承包管管理办法》中中有关规定，总总承包单位对对自主分包单单位进行处罚罚时，在形成成处罚意见后后，需报业主主备案。4、如专业分包单位位违反了招标标文件、施工工合同以及《施施工总承包管管理办法》中中有关规定，总总承包单位对对专业分包单单位进行处罚罚时，在形成成处罚意见后后，报业主同同意后方可执执行。5、当发生分包单位位不服从总承承包单位管理理的情况时，由由监理单位经经调查核实后后，按招标文文件、施工合合同及本管理理办法中的文文件相关规定定对分包单位位发出整改通通知或处罚通通知，并向业业主申请执行行；分包单位位在接到监理理单位或业主主的整改通知知后仍拒不整整改的，对于于自主分包项项目，业主有有权要求总承承包单位更换换该分包单位位。施工组织协调管理理（一）施工项目组组织协调定义义项目组织协调是项项目管理的一一项重要工作作，一个项目目的实施要取取得成功，组组织协调具有有重要作用。组组织协调可使使矛盾着的各各个方面居于于统一体中，解解决它们的界界面问题，解解决它们之间间的不一致和和矛盾，使系系统结构均衡衡，使项目实实施和运行过过程顺利。在在项目实施过过程中，项目目经理是协调调的中心和沟沟通的桥梁。所所以，协调作作为一种管理理方法已贯穿穿于整个项目目和项目管理理的全过程。在各种协调中，组组织协调具有有独特的地位位，它是其他他协调有效性性的保证，只只有通过积极极的组织协调调才能实现整整个系统全面面协调的目的的。现代项目目中参加单位位非常多，常常常有几十家家，形成了非非常复杂的项项目组织系统统，由于各单单位有不同的的任务、目标标和利益，它它们都企图指指导、干预项项目实施过程程。项目中组组织利益的冲冲突比企业中中各部门的利利益冲突更为为激烈和不可可调和，而项项目管理者必必须使各方面面协调一致、齐齐心协力地工工作。这就越越发显示出组组织协调的重重要性。（二）施工项目组组织协调的目目的和意义项目组织协调的目目的是排除障障碍、解决矛矛盾、保证项项目目标的顺顺利实现。1通过组织协调疏通通决策渠道、命命令传达渠道道以及信息沟沟通渠道，避避免管理网络络的梗阻或不不畅，提高管管理效率和组组织运行效率率。2通过组织协调避免免和化解工程程施工各利益益群体、组织织各层次之间间、个体人之之间的矛盾冲冲突，提高合合作效率，增增强凝聚力。3通过组织协调使得得各层次、各各部门、各个个执行者之间间增进了解、互互相支持，共共同为项目目目标努力工作作，确保项目目目标的顺利利实现。4组织协调工作质量量的好坏，直直接关系到一一个项目组织织、一个企业业的管理水平平和整体素质质，减少甚至至避免了各种种不必要的内内耗（三）施工项目组组织协调的内内容和要求1、组织协调的内容容组织协调分为内部部关系的协调调、近外层关关系的协调和和远外层关系系的协调，组组织协调的内内容应根据在在施工项目运运行的不同阶阶段中出现的的主要矛盾作作动态调整。（1）人际关系包括施施工项目组织织内部的人际际关系和施工工项目组织与与关联单位的的人际关系。协协调对象应是是相关工作结结合部中人与与人之间在管管理工作中的的联系和矛盾盾。（2）组织机构关系包包括协调项目目经理部与企企业管理层及及劳务作业层层之间的关系系。（3）供求关系包括企企业物资供应应部门与项目目经理部及生生产要素供需需单位之间的的关系。（4）协作配合关系包包括协调近外外层单位的协协作配合，内内部各部门、上上下级、管理理层与作业层层之间的关系系。2、组织协调的要求求（1）内部关系的组织织协调：1）内部人际关系的的协调依靠各各项规章制度度，通过做好好思想工作、加加强教育培训训、提高人员员素质等方法法实现。2）项目经理部与企企业管理层关关系的协调依依靠严格执行行“项目管理目目标责任书”；项目经理理部与作业层层关系的协调调应依靠履行行劳务合同及及执行“项目管理实实施规划”。3）项目经理部进行行内部供求关关系的协调应应做好以下工工作：做好需求计划的编编制、平衡，并并认真执行计计划。充分发挥调度系统统和调度人员员的作用，加加强调度工作作，排除障碍碍。（2）近外层关系和远远外层关系的的组织协调：：1）项目经理部进行行近外层关系系和远外层关关系的组织协协调在企业法法定代表人的的授权范围内内实施。2）项目经理部与发发包人之间的的关系协调贯贯穿于施工项项目管理的全全过程。协调调的目的是搞搞好协作，协协调的方法是是执行合同，协协调的重点是是资金问题、质质量问题和进进度问题。3）项目经理部在施施工准备阶段段要求发包人人按规定的时时间履行合同同约定的责任任，保证工程程顺利开工。项项目经理部在在规定时间内内承担合同约约定的责任，为为开工后连续续施工创造条条件。4）项目经理部及时时向发包人或或监理机构提提供有关的生生产计划、统统计资料、工工程事故报告告等。发包人人按规定时间间向项目经理理部提交技术术资料。5）项目经理部按《建建设工程监理理规范》的规规定和施工合合同的要求，接接受监理单位位灼监督和管管理，搞好协协作配合。6）项目经理部在设设计交底、图图纸会审、设设计洽商变更更、地基处理理、隐蔽工程程验收和交工工验收等环节节中与设计单单位密切配合合，同时接受受发包人和监监理工程师对对双方的协。7）项目经理部与材材料供应人依依据供应合同同，充分运用用价格机制、竞竞争机制和供供求机制搞好好协作配合。（3）项目经理部与公公用部门有关关单位的关系系通过加强计计划性和通过过发包人或监监理工程师进进行协调。1）项目经理部与分分包人关系的的协调应分包包合同执行，正正确处理技术术关系、经济济关系，正确确处理项目进进度控制、项项目质量控制制、项目安全全控制、项目目成本控制、项项目生产要素素管理和现场场管理中的协协作关系。项项目经理部还还应对分包单单位的工作进进行监督和支支持。2）处理远外层关系系必须严格守守法，遵守公公共道德，并并充分利用中中介组织和社社会管理机构构的力量。（四）项目经理部部与企业管理理层关系的协协调项目经理部与企业业管理层关系系的协调依靠靠严格执行“项目管理目目标责任书”，在党务、行行政和生产管管理上，根据据企业党委和和经理的指令令以及企业管管理制度来进进行。项目经经理部受企业业有关职能部部、室的指导导。企业要对对项目管理全全过程进行必必要的监督调调控。项目经经理部则要按按照与企业签签订的责任状状，尽职尽责责、全力以赴赴地抓好项目目的具体实施施。在经济往往来上，根据据企业法定代代表人与项目目经理签订的的“项目管理目目标责任书”严格履约按按实结算，建建立双方平等等的经济责任任关系；在业业务管理上，项项目经理部作作为企业内部部项目的管理理层，接受企企业职能部、室室的业务指导导和服务。其其主要业务管管理关系如下下：1计划统计。项目管管理的全过程程、目标管理理与经济活魂魂，必须纳入入计划管理。项项目经理部除除每月（季）度度向企业报送送施工统计报报表外，还根根据企业经理理与项目经理理签订的“项目管理目目标责任书”所定工期，编编制单位工程程总进度计划划、物资计划划、财务收支支计划。2坚持月计划、旬安安排、日检查查制度。3财务核算。项目经经理部作为公公司内部一个个相对独立的的核算单位，负负责整个项目目的财务收支支和成本核算算工作。整个个工程施工过过程中不论项项目经理部班班子成员如何何变动，其财财务系统管理理和成本核算算责任不变。4材料供应。工程项项目所需三大大主材、地材材、门窗及构构配件、机电电设备，由项项目经理部按按单位工程用用料计划报公公司供应，实实行加工采购购供应服务一一条龙。凡是是供应到现场场的各类物资资必须在项目目经理部调配配下统一建库库、统一保管管、统一发放放、统一加工工，按规定结结算。栋号工工程按施工预预算定额发料料，运用材料料成本票据结结算。5周转料具供应。工工程所需机械械设备及周转转材料，由项项目经理部上上报计划，公公司组织供应应。设备进入入工地后由项项目经理部统统一管理调配配。6预算及经济洽商签签证。预算合合同经营管理理部门负责项项目全部设计计预算的编制制和报批，选选聘到项目经经理部工作的的造价人员负负责所有工程程施工预算的的编制，包括括经济洽商签签证和增减账账预算的编制制报批。各类类经济洽商签签证要分别送送公司造价管管理部门、项项目经理部和和作业队存档档，以作为审审批和结算增增收的依据。8质量、安全、行政政管理、测试试计量等工作作，均通过业业务系统管理理，实行从决决策到贯彻实实施，从检测测控制到信息息反馈进行全全过程的监控控、检查、考考核、评比和和严格管理。9项目经理部与水电电、运输分公公司之间的关关系，是总包包与分包之间间的关系。在在公司协调下下，通过合同同明确总分包包关系，各专专业服从项目目经理部的安安排和调配，为为项目经理部部提供专业施施工服务，并并就工期、服服务态度、服服务质量等签签订分包合同同。（五）项目经理部部内部供求关关系的协调1项目经理部进行内内部供求关系系的协调应做做好以下工作作：做好供求计划的编编制平衡，并并认真执行计计划。项目经经理部进行内内部劳务、原原材料、设备备等资源的供供求协调是比比较重要的一一环，如果供供求关系不畅畅或供求失调调，将直接影影响项目的实实施进度和技技术质量，影影响项目总体体目标的实现现。因此，为为了确保供求求关系的和谐谐，首先要求求供应部门根根据实际需求求认真编制供供应计划，提提前做好采购购和准备工作作；使用部门门也及时与供供应部门联系系，协助供应应部门做好计计划，并提前前予以提示。在在计划实施过过程中，供求求双方首先应应该严格执行行计划，如果果遇到实际需需求与供应计计划出现偏差差的问题，则则应以项目管管理的总目标标和供需合同同为原则认真真做好使用平平衡工作，确确保目标不受受影响。同时时应积极准备备或积极处理理，尽快纠正正偏差。项目目经理部与作作业层供求关关系的协调依依靠履行劳务务合同及执行行“项目管理实实施规划”。2充分发挥调度系统统和调度人员员的作用，加加强调度工作作，排除障碍碍。在供求关关系的协调工工作中，调度度工作是关键键环节。在供供求关系出现现问题时，对对供和求的合合理凋整和平平衡工作由调调度人员来进进行。调度人人员充分了解解使用环节的的必需性和可可缓性，认真真分析施工作作业的关键因因素，提前做做好预测，及及时准备。另另外，调度人人员