咨询顾问解决问题的方法与途径

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月12.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法2我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。¶核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶一般性诊断方法帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题32.我们解决问题的方法和途径

A.

公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法4“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”

不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！5A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。6A.公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成

7业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组8A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

9公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

10公司网络络–利利用公公司现有有知识（（五）业业务发展展（续））一个能力力开发中中心是由由一群顾顾问组成成，他们们有责任任在某一一功能性性领域里里建立和和维护公公司的智智力资源源。他们们也有责责任通过过直接支支持和内内部能力力培养来来向客户户服务项项目组提提供完备备的知识识和技能能。一个行业业研究组组是为在在某一行行业帮助助和发展展客户而而组建的的。业务方面面通常是是由一定定数量的的具有相相关经验验和特殊殊能力的的核心组组员和一一大群在在某些棘棘手问题题或行业业领域中中具有资资深经验验的专家家组成，，这些专专家应同同事的要要求能提提供帮助助。大部分业业务是由由三种类类型的人人提供支支持的：某个业务务领域的的行家（（比如IFS、、IFC、SIFC）），他们们作为专专职的小小组成员员通过直直接的客客户服务务提供价价值作为某一一业务领领域的公公认权威威，主要要基于需需要，给给项目组组提供他他们所在在领域的的咨询业务经理理、协调调者及研研究创新新人员，，为客户户服务和和项目组组解答问问题、提提供围绕绕业务的的研究和和信息服服务所有这些些业务人人员能够够在问题题解决过过程的早早期利用用公司最最好的专专家和头头脑帮助助你快速速启动你你的项目目，比方方说展开开气氛活活跃的研研讨会。。11公司网络络–利利用公公司现有有知识（（五）知知识资源源指南知识资源源指南（（KRD）是由由公司出出版，每每个咨询询人员都都可以得得到它。。它提供供了有关关业务资资源的信信息，既既包括人人也包括括相关材材料，如如业务领领导、客客户服务务要素（（我们为为谁服务务、怎样样开展服服务、为为什么我我们的服服务独树树一帜））、专家家、核心心文件以以及具有有专长的的员工。。这实际际上是一一个为解解决客户户问题而而联系相相关人员员和访问问相关文文档的““电话簿簿”。公司也出出版和分分发一些些反映业业务方面面优秀思思想的印印刷品，，如《中中心》、、《应用用》、《《业务和和部门公公告》、、《公告告纲要》》、《员员工档案案》、《《每月麦麦肯锡》》中的文文章及《《麦肯锡锡论丛季季刊》。。这些出出版物包包括了同同事最新新的观点点和解决决问题的的方法，，目的在在于协助助你访问问和利用用一个全全球机构构的积累累知识。。除印刷品品之外，，涵盖所所有业务务范围的的业务发发展材料料都放在在公司的的PD网网络数据据库上，，在所有有办公室室都可以以通过办办公室信信息服务务系统访访问到。。PD网网络根据据标题、、作者和和业务工工作的简简短摘要要分类，，供使用用者查询询。它也也可经由由PD网网络快递递以文档档硬拷贝贝的形式式连夜发发送。因因而，PD网络络同通过过计算机机目录能能搜索到到的能为为你的谈谈判和项项目提供供帮助的的专家一一样，是是一种能能获得麦麦肯锡最最佳业务务思考方方式的广广泛资源源。所有有这些系系统和出出版物能能帮助你你的项目目组准备备与客户户谈话的的人，它它们是基基本的可可获资源源。122.我们解解决问题的方方法和途径A.公司司网络–利利用公司现现有知识B.核核心分析框架架C.一般性性诊断方法13B.核核心框架（（一股本收益率(ROE)/实用资本回回报率(ROCE)树战略时期分析析业务系统影响力分析7S分析客户经济价值值(EVC)分析SCP分析行业成本曲线线5Cs模型型S曲线––技术性跳跳跃战略性博奕14B.核心框架架（二）麦肯锡的问题题解决开始于于待解决问题题的结构化和和建立需要被被验证的假设设。我们很很少一开始就就有完美的问问题结构，但但即使是一个个有瑕疵的结结构也能帮助助我们选择相相关的分析和和澄清分析的的目的。因此此，为了省去去你不必要的的工作，在你你开始工作之之前请总是先先问问自己:为什么你要使使用这个框架架？它将有助助于你解决什什么问题，或或者它将有助助于你验证什什么假设？我们在分析问问题过程中会会使用很多框框架。它们能能给我们提供供以下帮助：：理顺思路、描描述情形/业业务把问题分解成成相关联的部部分并显示它它们之间的关关系以完整的逻辑辑形式结构化化问题用有意义、有有用的方式显显示比较和趋趋势决定什么是正正在变化的洞察什么是造造成我们正在在解决的问题题的原因15B.核心框架架（三）要记住每一种种框架都有使使用的范围局局限。比如：：微观经济学学极少提供对对人际关系问问题深入的解解释；而技能能分析也不能能说明白改革革方案的财务务含义如此等等等，但每一一种框架能阐阐明问题的一一个方面。所所以，你需要要学会擅长使使用一系列框框架工具作分分析。在这个章节里里，你将会发发现一些在多多个行业及各各类型问题分分析中被广泛泛应用的核心心工具。我们们挑选这套核核心框架工具具是因为据参参加过ITP的客户服务员员工（CSS)说这些些工具在项目目中特别有用用。这些框架架是根据它们们通常情况下下问题提出的的顺序排列的的。（具体的的图表参照下下页）几个最最初的诊断框框架对于分析析未来需求和和绩效也很有有用。所有的的框架都能被被用来提出问问题、辩明趋趋势和展示变变化。它们形形成了一个初初学者的工具具包，随着你你不断地获得得实际经验，，你将会向里里面增加新的的内容。这里我们仅给给出每个框架架的初步介绍绍，并且推荐荐你到PD网网络或被引用用的员工论文文中去找到更更多的框架应应用的实例。。当你重温这这些框架的时时候，它们看看上去似乎简简单得带有““欺骗性”，，但是当你开开始用它们作作分析时，如如果你有怎样样应用它们的的问题时，不不要感到惊讶讶。有时候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得这这些概念在客客户服务中具具有可操作性性需要艰辛的的工作。思想想的最终产品品从来就不是是完全的框架架，而是应用用框架所产生生的想法、理理解或者见识识。161.ROE树/ROCE树2.战略时时期分析历史上曾发生生过什么？3.业务系系统4.影响力力分析5.7S分分析6.客户经经济价值（EVC)分析析现在正发生着着什么？7.SCP分分析8.行行业成本本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技技术性跳跃跃11.战战略性博弈弈12.五五角形框架架13.以市市场为导向向的公司战战略(MACS)未来有可能能发生什么么？基础分析框架17B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（一））用比率或者者绝对数值值或者图形形表格等逻逻辑形式来来展示营运运和财务数数据是为了了使这些数数据的各部部分和它们们之间的关关系清晰。。在数理上上他们是完完备的。优点：精确和连贯贯地显示数数据，能帮帮助提出问问题和通过过找出平衡衡点设立优优先次序。。在小组内内或同客户户间沟通时时，它是一一个交流发发展趋势和和相互比较较的有效途途径。应用：在项目早期期通常与以以下几项活活动最为有有关：评价历史绩绩效理解财务及及营运绩效效的驱动因因素在预想中优优化假设当使用绝对对数值时，，它们可以以被分解以以符合要显显示的关系系：谁占据据了最大的的预算，什什么因素将将对组织或或在提高利利润的项目目特别有价价值。18B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（二））提示建立一致的的表格来进进行根本的的财务分析析，用资产产负债表在在前，损益益表在后的的逻辑次序序来排列以以使得分子子和分母逻逻辑上相关关。比如：：营业收入入与运营资资产有关；；如果从分分子中扣除除利息费用用，则应从从分母中扣扣除债务。。财务能力力中心已经经建立了《《比较分析析工具包》》，给出了了适用于美美国会计数数据的各项项定义。当心！会计习惯的的变化由收购或出出售主要业业务引起的的不连续性性其他类似事事项换句话说，，阅读会计计账目时，，注意隐藏藏在数字后后面的涵义义19B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（三））告诫：由于这些““树”基本本是基于权权责发生制制而非现金金收付制，，就会出现现所有权责责发生制所所具备的常常见问题。。例如：在在一些业务务上，比如如石油，在在资产投资资和收入产产生间有很很长的一个个周期；又又比如在某某些国家尤尤其是高通通货膨胀的的国家，资资产的评估估往往是个个问题。2.在许许多国家，，虽然能从从客户处得得到公司内内部的数据据，但从其其竞争对手手手中却不不能获得可可信的数据据。尤其要要注意国际际间的比较较，以保证证报告上来来的差别不不是单单由由记帐习惯惯不同而造造成的。3.电脑脑里的财务务数据经常常隐藏有与与公布的帐帐户记录的的不一致，，所以总是是尽可能复复查那些已已公布的帐帐户中。4.当心心从聚集成成堆的比率率比较中得得出结论。。你可能被被一些仅仅仅反映了基基本业务的的混合所影影响，而不不是业务内内部的绩效效。5.ROE和ROCE树是是典型地提提出问题而而非解决问问题的工具具。20ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋21ROCE树树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX22ROCE树树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋23B.核心框框架（2））：战略时时期分析用一个矩阵阵在一个轴轴向上来追追踪在公司司历史上的的主要时期期或阶段的的主要特征征以及它们们之间的关关系（通常常用7Ss，但不不是必须））。每一一个时期均均有一个清清楚的目标标或主题，，通常与领领导权的变变化有关。。优点：建立对公司司传统的理理解和“我我们办事方方式”的评评价。有助助于估计未未来变化有有可能的潜潜力和能达达到的速度度，有助于于揭示决定定公司特征征的主导力力量。应用：在项目早期期用于理解解公司是怎怎样发展到到它今天这这一步和执执行计划前前发生了什什么。如果果一个激进进的战略计计划要推行行，那么战战略时期分分析可能有有助于“戏戏剧般”的的展现：新新时期里需需要发生哪哪些与当前前不同的变变化。提示关于重点方方面的主要要变化，长长期雇员(不仅仅限限于高级经经理)可能能是信息和和观点的有有效来源。。告诫在不同时期期，不是所所有的Ss都必须改改变的。24战略时期分分析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？25B.核心框框架（3））：业务系系统把公司的活活动依照它它们的逻辑辑顺序排列列成流动图图表：研发发、制作、、销售。这这些图表能能被用来显显示关于公公司及其竞竞争对手的的活动、成成本、增值值或成功关关键因素等等信息或问问题。优点：确保全面地对对营运的评价价和它们之间间联系的理解解。它能帮助助找出关键的的经济影响点点和刺激提高高竞争优势的的创造力，可可能会显示在在哪里能建立立成本和投资资的进入壁垒垒。应用：在多数的有关关项目中，作作为一个建立立小组内理解解和同客户精精确沟通的诊诊断工具。提示：记录有差别的的条目，比如如：仅抓住竞竞争的差异性性而不是相似似性。对不同同的行业量身身定制图表而而不是保留巨巨大的空栏目目录，所以应应用早期的访访谈来弥补你你理解上的差差距。告诫记住那些割断断业务系统的的功能块－－－比如：物流流、财务、人人事等。当心心对这些只占占20％的部部分关注不足足，要花些时时间在这些““令人讨厌””的信息上。。26业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的的有影响力的的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)27改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商28B.核心框架架（4）：影影响力分析是一个思考行行业结构、外外部环境及影影响行业盈利利性趋势而得得出的结论检检验列表。供供应商之间的的力量平衡影影响着行业的的根本经济。。应用：在多数的有关关项目中，建建立一个对客客户所在行业业的基本理解解。帮助你判判断公司是否否能获得它们们为客户所创创造的价值，，或者这种价价值是否能与与对手竞争。。理解产业价价值链的经济济特点－－即即供应商、竞竞争对手、客客户－－能帮帮助设计基于于竞争优势的的战略。提示：注意定义客户户所处竞争的的行业。这个个框架基本上上是静态的，，所以你需要要动态地进行行考虑以创造造出竞争优势势。你可在麦麦克尔•波特特的《竞争战战略》中查阅阅到更多这方方面的信息。。告诫缺乏吸引力的的外部环境没没有必要排除除有利可图战战略的发展（（比如：一个个炸药制造商商打算成为这这个呈下降趋趋势的行业的的唯一幸存者者，将继续跟跟踪那些需要要炸药的目标标客户；或在在日用品行业业中开发有高高利润的机会会）29影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势势独有的学习曲曲线必要的进货渠渠道独有的低成本本产品设计政府政策可能引起的报报复供应商力量的的决定因素：：进货差别行业内公司和和供应商的转转移成本替代货源的出出现供应商的集中中度采购量对供应应商的重要性性行业内与整体体采购有关的的成本进货成本或差差别的影响行业内公司的的前向和后向向整合的威胁胁竞争决定因素素：行业增长固定(或不变变)成本/附附加价值间歇的产能过过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡衡信息的复杂性性竞争者的多样样性公司权益退出障碍替代商威胁的的决定因素：：替代品的价格格影响转移成本客户对替代品品的倾向客户力量的决决定因素：侃价手段客户集中度VS.供应应商集中度客户购买量与供应商转移移成本相关的客户转转移成本客户信息向后整合的能能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采采购产品差别品牌的认同对质量性能的的影响客户利益决定制定者的的动机影响力分析30B.核心框架架（5）：7Ss7Ss是一个个思考组织各各部分的框架架。公司的战战略、技能和和价值观合在在一起就是组组织的致胜法法则－－通过过各自单一的的宏伟目标组组合在一起（（图中是三块块区域的重叠叠部分）。而而其他的4个个Ss－－结结构、员工、、系统和风格格－－是可以以控制和能够够诊断的。它它们可被用来来建立致胜法法则的基本要要素。优点：将组织的复杂杂问题分解为为可管理的片片断，提供一一个理解、诊诊断组织变革革需求和计划划变革的丰富富基础。应用：作为大多数项项目的早期诊诊断工具，在在理解组织是是怎样运作的的和强调哪些些区域（一个个和多个Ss）偏出了它它们各自的宏宏伟目标及获获胜法则方面面是很有价值值的。提示：有时候，很难难知道在哪里里一个Ss该该停止而另一一个该开始。。但是这并不不降低通过每每一个Ss来来审视组织的的价值。317Ss要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的32B.核心框架架（6）：客客户经济价值值（EVC））分析（一））客户经济价值值（EVC））是对某个给给定产品的价价值评定，这这个产品是在在特别的应用用中提供给特特定客户的。。这种价值是是通过产品的的全部成本和和利润与另一一个“参照””产品的比较较而计算出来来的。EVC是生命命周期成本减减去初始成本本和售后成本本，加上增加加价值。优点：同样的产品对对于不同类型型的客户和应应用，EVC突出了价值值上的区别。。它能引导你你洞察客户细细分、定价策策略、产品发发展和销售效效率。应用：尤其适用于于当产品的的购买价格格仅代表的的是生命周周期成本的的一部分时时。虽然在在消费品行行业应用较较为困难（（在那里EVC的主主要部分来来自于无形形资产），，但它仍能能增加你对对消费者价价值观的认认识。33B.核心框框架（6））：客户经经济价值（（EVC））分析（二二）提示：开始：通过过分析当前前产品线的的EVC来来发现细分分客户群中中EVC的的差别和战战略地细分分市场。接着：通过过发展产品品线来满足足细分客户户的需求，，从而寻求求机遇来扩扩展EVC。最后：利用用增加的EVC应用用在分段定定价和指导导销售努力力的方向，，从而在每每一个细分分领域与消消费者沟通通EVC信信息。告诫“参照”产产品的选择择是非常重重要的。可可能有多种种多样的产产品以各种种不同的方方式来满足足消费者的的需求，所所以对于““参照”产产品可能有有很广泛的的选择范围围。34客户经济价价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋35动态SCP模型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心框框架（7））：动态SCP模型型**此页文字内内容原文缺缺失36B.核心框框架（8））：行业成成本曲线供应曲线：：以逐步增增加的成本本为序，排排列可获得得的产能增增量。在任任一需求水水平，市场场价格是由由下一个可可获得产能能增量的成成本决定。。优点：能使你预计计市场价格格是怎样被被需求/产产能的平衡衡和相关成成本的变化化所影响，，反过来也也使你能计计算一个行行业或一个个公司的现现金收益。。应用：大多数情况况较易用于于日用品市市场，但也也可能用于于其他产品品市场。当当制定定价价或决定产产能时，能能用于分析析公司或竞竞争对手战战略变化的的影响。提示使用产品的的“市场筐筐”来标准准化产能单单元。利用用成本估计计－－大致致的数据经经常能有效效地提供有有价值的成成本分析。。在做成本本估计时，，将客户的的人力资源源部纳入并并给予充分分的时间解解释分析方方法。告诫注意：要正正确地确定定现金成本本，可寻求求有经验的的同事咨询询。37行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增加的成成本为序，，排列可获得得的产能增增量的供应曲线市场价格由需求水平平和下一个可获获得产能增增量的成本本决定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置38用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的影响响、产能及及成本的变变化可被清楚的的确定行业和公司司的收益是产能利利用率和和相关成成本的函函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha239B.核心心框架（（9）：：5Cs模型5Cs是是一个将将产业链链的成本本和剩余余排列在在行业产产量和需需求曲线线中的模模型。这这个模型型强调了了5个个能增加加生产商商剩余的的潜在来来源：在产业链链中的同同一因素素上与对对手进行行竞争从供应商商和销售售渠道中中集中利利润通过有效效的消费费群细分分和定价价策略，，从消费费者身上上攫取剩剩余价值值通过右移移初始的的需求曲曲线或降降低整个个产业链链的成本本，创造造新的剩剩余价值值通过与产产业链中中各部分分的合作作来攫取取或创造造剩余价价值优点：显示了战战略和战战略选择择并不需需要仅根根据打击击直接的的竞争者者来制定定。避免免了依靠靠明显的的诊断隐隐含的构构造或直直觉来产产生替代代的战略略。为客客户产生生战略选选择提供供了一个个充满活活力的基基础。应用：在一个战战略研究究的早期期，应在在形势分分析完成成之前，，要能很很好地产产生和估估计战略略选择。。405Cs模模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)41B.核心心框架（（10））：S曲曲线－技技术性跳跳跃（一一）S曲线是是一个图图示投入入提高产产品或流流程的努努力和从从投入中中获取回回报的结结果之间间的关系系。字符符“S””的形状状是展示示：从技技术生命命的早期期，各种种努力一一般为试试探性的的，到逐逐步寻求求最富有有成效的的发展方方向和在在以后的的阶段达达到其技技术顶点点。优点：作为战略略发展的的一部分分，提供供如下分分析框架架：估计剩余余的技术术潜力新产品或或流程的的威胁或或机会同R&D回报一一起，为为分配R&D资资源提供供一个基基础应用：如果技术术绩效能能被作为为一个可可支撑竞竞争优势势的关键键资源，，那么了了解客户户在技术术S曲线线上的位位置对发发展战略略是非常常必要的的。尤其其在行业业面对技技术跳跃跃和关注注研究R&D管管理时，，更为有有用。42B.核心心框架（（10））：S曲曲线－技技术性跳跳跃（二二）提示：极少情况况下，你你需要仔仔细检查查所搜集集的全部部数据。。通常有有效的方方法是通通过估计计技术顶顶点和同同当前绩绩效的比比较大致致地绘出出曲线的的形状。。客户的的技术员员工是最最好的建建立和确确认分析析的资源源。告诫：估计甚至至识别新新的潜在在的S曲曲线经常常要求有有广泛的的技术和和业务的的理解和和洞察力力。43S曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线现现象新技术的的跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概念念帮助制制定战略略发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

44B.核心心框架（（11））：战略略性博弈弈（一））战略性博博弈是对对以下两两方面的的抽象描描述：公司在市市场中真真实的或或理想的的角色为什么公公司可期期待这样样的角色色能创造造财富和和持续发发展的必必要性问题的核核心是：：市场细分分－－在在哪儿竞竞争业务系统统－－怎怎样组织织起来进进行竞争争行业中战战略变更更的时间间或序列列－－什什么时候候竞争将将会发生生优点：通过创造造超值的的产品或或服务和和从竞争争对手、、客户、、分销商商、供应应商、替替代产品品/服务务制造商商手中获获取价值值，来帮帮助促成成一套紧紧密的增增值行动动。应用：对战略研研究尤其其相关，，但在考考虑公司司的位置置时，较较难给出出行业的的定义。。45变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助46变革（实实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响47估计WACC（（续）(加权资资本成本本）WACC的公式式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝＝资产成成本Kd＝＝税前债债务成本本Tc＝＝税率率ME＝资资产的市市场价值值MD＝债债务的市市场价值值V＝＝整整个市场场价值Ke＝＝Rf＋(Rm-Rf)ßßeße＝＝资资产的系系统风险险Rm＝＝市场期期望收益益率489、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。03:46:0503:46:0503:4612/22/20223:46:05AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2203:46:0503:46Dec-2222-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。03:46:0503:46:0503:46Thursday,December22,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2203:46:0503:46:05December22,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。22十十二二月月20223:46:05上上午午03:46:0512月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:46上上午12月-