PMP培训-HZ(最终版)课件

华证金服PMP项目管理培训华证金服（北京）科技有限公司华证金服华证金服（北京）科技有限公司1第一章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾第一章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执2常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？每天接到M106鼠标的打样----？每天接待客户的抱怨----？系统的开发与维护----？系统的开发----？系统的维护----？项目常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？项目3定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性努力。项目4项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造：一个产品一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务线的改进一种成果，例如某个结果或文件项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）执行一项研究、其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改造或提升现有的业务流程和程序。项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。5项目分类项目项目分类项目6PMP是什么？ProjectManagementProfessional——项目管理专业人士资格认证定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理：——就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。干系人：——积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。——主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。PMPPMP是什么？PMP7古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:公为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:——关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）——阿波罗登月计划PMP现代项目管理的新发展:——系统化、信息化集成管理——网络化管理、项目干系人信息共享——注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具PMP的发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…PMP现代项目8PMP在现实项目中的作用事事有程序——流程管理人人有职责——干系人管理过程有痕迹——过程控制绩效有考核——目标管理改进有保障——变更管理PMPPMP在现实项目中的作用PMP91进度掌握不易，常常出现进度拖延或者失控2成本管理困难，项目中容易出现成本超支或资源/人员紧缺3和客户/管理层制定项目进度计划时，他们提出的目标很难达到4客户需求更改时总是手忙脚乱5与客户/其他部门出现冲突或意见不一致时，不知道该如何处理6执行过程中缺乏监控，对项目具体的进展状况不清晰7项目中的项目或产品需求不明确，并且需求频繁变更8项目团队成员责权利不清晰，缺乏团队协作9项目不确定因素(风险)管理不善，导致突发情况不知道如何应对10项目计划很难执行下去，或者因为种种原因不得不经常变化PMP一天晚上两个甲方三更半夜四处催图只好周五加班到周六早上七点画好八点传完九点上床睡觉十分痛苦十点才过九分甲方八个短信七个电话居然要六处调整加五张图四小时交三个文本两天周末只睡一个小时1进度掌握不易，常常出现进度拖延或者失控PMP一天晚上两个甲10PMP这么牛对我们有什么用？到底能帮到我们些什么？1.改造我们的思维模式2.改善我们的管理效率3.解决问题的有效工具项目&PMP对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动PMP这么牛对我们有什么用？到底能帮到我们些什么？项目&PM11第二章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾第二章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执12项目管理与战略规划关系Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略Programs战略细化实现成果Program集：三峡工程

2015中国国务院

《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》Project项目：某银行ATM系统更新某公司新建办公大楼Strategy战略：一带一路（习近平）Portfolio组合：

2016-2020某城市发展的五年计划项目管理与战略规划关系Portfolio、Program、P13项目管理的逻辑PMI逻辑信息系统工具和模板方法理念流程管理过程，而不管理结果组织过程资产的积累与管理对其他系统整合，提高企业管理能力总结内外部的最佳实践，形成工具和模板，解决理论如何应用与实践的问题PDCA：解决工作顺序问题，强调过程管理和闭环控制PMBOk：解决方法论问题项目管理的逻辑PMI逻辑信息系统工具和模板方法流程管理过程，141.在判断事物结果的过程中PMP的工具属性决定了项目结果必然是理性的产物，该成果及创造过程也是理性的、是承载管理智慧与管理科学的；2.在完成管理任务的过程中PMP涉及了管理定义中，为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的全过程，有着丰富的实践基础3.在项目事件及问题处理的过程中PMP可通过分析工具，得出相应的解决办法，从而制定关键路径，并对风险的预判，在可控范围内进行进度管理，并协调各方资源进行高效处理过程科学1.在判断事物结果的过程中过程科学15改变命运知识/技巧/意愿行动习惯性格命运命运的改变从你的行动中展开一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果改变命运知识/技巧/意愿行动习惯性格命运命运的改变从你的行动16PMI究竟是什么样的工具？在PMI里面究竟有些什么？PMP又是如何解决问题的呢？问题PMI究竟是什么样的工具？问题17目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行18组织结构组织结构类型职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职组织结构组织结构类型职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项19知识领域表过程组知识领域启动2规划20执行8监控10收尾2整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购知识领域表过程组启动2规划20执行8监控10收尾2整合管理120项目管理流程图PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART项目管理流程图启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档项目管理流程图PROJECT启动过程组规划过程组执行过程组监21项目管理的方法项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：第一步：研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。第二步：调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。第三步：选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务

目标，且条件允许。第四步：对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保

证措施。第五步：在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。第六步：在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。项目管理的方法项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质22项目主要文档项目主要文档项目范围说明书项目章程项目管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果整合管理计划干系人管理计划项目主要文档项目主要文档项目范围项目章程项目范围进度费用质量23项目管理过程监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段项目管理过程组项目管理过程监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过24项目收尾过程合同收尾管理收尾项目分析成本、进度、技术参数范围变化质量特殊情况目标完成情况经验教训

项目收尾：跟进完成项目结案报告，完成存档备案组织项目结案评审会议，并邀请管理层以及相关各项目经理参加，以便管理层和其它项目经理能够借鉴经验或吸取教训。交付物：项目结案报告项目交付物文档项目收尾过程合同收尾交付物：25项目组合管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。

另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目组合管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努26项目范围管理

项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。

项目范围管理项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要27项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。28项目成本管理

项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目29项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质30项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。

项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各31项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布32风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸33采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或341.得到哪些保障后项目会很好的完成呢？2.掌握了工具之后有什么现实意义呢？3.我的项目目标完成，但其他目标能否达成，如何达成呢？

问题1.得到哪些保障后项目会很好的完成呢？问题35目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行36项目保障因素项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素项目保障因素项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围371.思维——拥有高逻辑性思维的统筹规划能力2.管理——掌握科学、专业的管理技能3.业务——通过大量实践总结出的高效业务处理方法4.经济收入——普遍有30%的增长5.奖励荣誉——特殊身份和高社会认可

个人现实意义1.思维——拥有高逻辑性思维的统筹规划能力个人现实意义381.华正业务项目进行的意义2.管理表格的使用意义3.PMP的工具4.对其他学科的扩展阅读和学习

项目现实意义1.华正业务项目进行的意义项目现实意义39目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行401.垂直通道PGMP2.知识的丰富与拓展3.自我成长的项目管理

自我提高Questions?总结和答疑1.垂直通道PGMP自我提高Questions?41收尾感谢谢谢!收尾感谢谢谢!42演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！43华证金服PMP项目管理培训华证金服（北京）科技有限公司华证金服华证金服（北京）科技有限公司44第一章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾第一章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执45常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？每天接到M106鼠标的打样----？每天接待客户的抱怨----？系统的开发与维护----？系统的开发----？系统的维护----？项目常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？项目46定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性努力。项目47项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造：一个产品一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务线的改进一种成果，例如某个结果或文件项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）执行一项研究、其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改造或提升现有的业务流程和程序。项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。48项目分类项目项目分类项目49PMP是什么？ProjectManagementProfessional——项目管理专业人士资格认证定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理：——就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。干系人：——积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。——主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。PMPPMP是什么？PMP50古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:公为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:——关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）——阿波罗登月计划PMP现代项目管理的新发展:——系统化、信息化集成管理——网络化管理、项目干系人信息共享——注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具PMP的发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…PMP现代项目51PMP在现实项目中的作用事事有程序——流程管理人人有职责——干系人管理过程有痕迹——过程控制绩效有考核——目标管理改进有保障——变更管理PMPPMP在现实项目中的作用PMP521进度掌握不易，常常出现进度拖延或者失控2成本管理困难，项目中容易出现成本超支或资源/人员紧缺3和客户/管理层制定项目进度计划时，他们提出的目标很难达到4客户需求更改时总是手忙脚乱5与客户/其他部门出现冲突或意见不一致时，不知道该如何处理6执行过程中缺乏监控，对项目具体的进展状况不清晰7项目中的项目或产品需求不明确，并且需求频繁变更8项目团队成员责权利不清晰，缺乏团队协作9项目不确定因素(风险)管理不善，导致突发情况不知道如何应对10项目计划很难执行下去，或者因为种种原因不得不经常变化PMP一天晚上两个甲方三更半夜四处催图只好周五加班到周六早上七点画好八点传完九点上床睡觉十分痛苦十点才过九分甲方八个短信七个电话居然要六处调整加五张图四小时交三个文本两天周末只睡一个小时1进度掌握不易，常常出现进度拖延或者失控PMP一天晚上两个甲53PMP这么牛对我们有什么用？到底能帮到我们些什么？1.改造我们的思维模式2.改善我们的管理效率3.解决问题的有效工具项目&PMP对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动PMP这么牛对我们有什么用？到底能帮到我们些什么？项目&PM54第二章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾第二章项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执55项目管理与战略规划关系Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略Programs战略细化实现成果Program集：三峡工程

2015中国国务院

《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》Project项目：某银行ATM系统更新某公司新建办公大楼Strategy战略：一带一路（习近平）Portfolio组合：

2016-2020某城市发展的五年计划项目管理与战略规划关系Portfolio、Program、P56项目管理的逻辑PMI逻辑信息系统工具和模板方法理念流程管理过程，而不管理结果组织过程资产的积累与管理对其他系统整合，提高企业管理能力总结内外部的最佳实践，形成工具和模板，解决理论如何应用与实践的问题PDCA：解决工作顺序问题，强调过程管理和闭环控制PMBOk：解决方法论问题项目管理的逻辑PMI逻辑信息系统工具和模板方法流程管理过程，571.在判断事物结果的过程中PMP的工具属性决定了项目结果必然是理性的产物，该成果及创造过程也是理性的、是承载管理智慧与管理科学的；2.在完成管理任务的过程中PMP涉及了管理定义中，为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的全过程，有着丰富的实践基础3.在项目事件及问题处理的过程中PMP可通过分析工具，得出相应的解决办法，从而制定关键路径，并对风险的预判，在可控范围内进行进度管理，并协调各方资源进行高效处理过程科学1.在判断事物结果的过程中过程科学58改变命运知识/技巧/意愿行动习惯性格命运命运的改变从你的行动中展开一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果改变命运知识/技巧/意愿行动习惯性格命运命运的改变从你的行动59PMI究竟是什么样的工具？在PMI里面究竟有些什么？PMP又是如何解决问题的呢？问题PMI究竟是什么样的工具？问题60目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行PMP现实意义——监控PMP的自我修养——收尾目录项目与PMP——启动PMP模式——规划PMP体系——执行61组织结构组织结构类型职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职组织结构组织结构类型职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项62知识领域表过程组知识领域启动2规划20执行8监控10收尾2整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购知识领域表过程组启动2规划20执行8监控10收尾2整合管理163项目管理流程图PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART项目管理流程图启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档项目管理流程图PROJECT启动过程组规划过程组执行过程组监64项目管理的方法项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：第一步：研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。第二步：调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。第三步：选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务

目标，且条件允许。第四步：对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保

证措施。第五步：在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。第六步：在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。项目管理的方法项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质65项目主要文档项目主要文档项目范围说明书项目章程项目管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果整合管理计划干系人管理计划项目主要文档项目主要文档项目范围项目章程项目范围进度费用质量66项目管理过程监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段项目管理过程组项目管理过程监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过67项目收尾过程合同收尾管理收尾项目分析成本、进度、技术参数范围变化质量特殊情况目标完成情况经验教训

项目收尾：跟进完成项目结案报告，完成存档备案组织项目结案评审会议，并邀请管理层以及相关各项目经理参加，以便管理层和其它项目经理能够借鉴经验或吸取教训。交付物：项目结案报告项目交付物文档项目收尾过程合同收尾交付物：68项目组合管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。

另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目组合管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努69项目范围管理

项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。

项目范围管理项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要70项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。71项目成本管理

项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目72项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质73项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：