山西移动三级经理管理培训课件

山西移动三级经理管理能力训练主讲：林俞丞老师山西移动三级经理管理能力训练主讲：林俞丞老师1互动游戏：绝处逢生带领学员做课前承诺绝处逢生游戏规则1、纪律加减分2、参与加减分3、优胜加减分4、服务加减分破产与应聘环节

互动游戏：绝处逢生带领学员做课前承诺2课程大纲第一部分：明确认知角色篇第二部分：管理思维修炼篇第三部分：时间管理技巧篇第四部分：目标计划管理篇第三部分：团队建设管理篇第四部分：高效沟通艺术篇第五部分：部属辅导培育篇第六部分：高效员工激励篇课程大纲第一部分：明确认知角色篇3

第一部分：角色认知篇山西移动三级经理管理培训4大量的角色错位现象高层忙的团团转、基层基本没事干老板干经理的活经理干中层的活中层干基层的活基层基本没有活上下思维错位现象（员工出题考老板）大量的角色错位现象高层忙的团团转、基层基本没事干5经理人角色很关键

——中层是执行之腰经理人角色很关键——中层6情境案例：你是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？2、这件事情你有更好的处理方式吗？情境案例：你是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出7我们的管理困惑部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？如何协调自己的任务和他人的任务的矛盾下属执行力不佳，跟进下属不力怎么办？领导交办的事情分不清主次，办不出效果交代的工作得不到及时回复，怎么办？总想和员工处好关系，员工犯错舍不得惩处以前做业务工作很顺手，提升到管理岗位有些迷茫，如何完成这种岗位转换我不清楚以什么身份面对上司、同级和下属，造成处理与他们关系时总是不很顺畅虚心接受屡教不改的员工怎么处理？如何有效辅导下属工作？如何有效激励下属？

管理是一场心理学的游戏，创造你的管理力场我们的管理困惑部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？8一、管理者首要问题——角色出错领主：当山大王。孙宏斌民意代表：不知道自己该站哪头烂好人：出卖上级、糟蹋下级足球队员：勇于踢皮球业务能手：自己很厉害、员工没进步一、管理者首要问题——角色出错领主：当山大王。孙宏斌9中层要懂事——中层是谁？你是干啥的？

——中层存在的目的是什么？

——中层做的事就是老板要的事中层要懂事10经理人的不同角色对上司：1、经营者替身，你是代理人2、挑担者，承担公司目标

服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴、管理上司

经理人的不同角色对上司：11作为经营者替身的“四项准则”

作为经营者替身的“四项准则”12经理人的不同角色对同级：1、服务生：内部服务者2、配合人：支持配合者

追求内部客户的满意经理人的不同角色对同级：13如何让“内部客户”满意

如何让“内部客户”满意14经理人的不同角色对下属：1、带动者：氛围带动人——做榜样2、信号源：信号驱动源——发信号3、检查者：执行检查官——做检查4、教练员：辅导责任人——做培训5、黑脸：上司的替身——当坏人6、绩效伙伴经理人的不同角色对下属：15经理人在下属面前的角色

经理人在下属面前的角色16三、管理者的主要职责A． 辅佐上司；管理上司、超越期望B． 激励士气;调整状态、吹风打气C.培育部属；善尽教练、提升能力D． 执行任务；锁定目标、完美执行E． 解决问题；提前锁定、消灭问题F． 完善组织;组建团队、配置资源三、管理者的主要职责A． 辅佐上司；管理上司、超越期望17经理人管理技能自我管理角色定位心智修炼时间管理职业技能工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设领导艺术经理人管理技能自我管理工作管理人员管理18课堂练习：

1、为提升绩效，你的哪几种角色还不够到位？2、要扮演好这几种角色，你的行为应作何调整？请设计这几种角色的形象和关键行为课堂练习：19第二部分：管理思维修炼篇山西移动三级经理管理培训20三大管理思维一、修炼自我的责任思维二、强调整体绩效的贡献思维三、内外整合的价值思维四、重视成果的结果思维三大管理思维一、修炼自我的责任思维21一、管理的基石——责任思维管理问题96%都可以归结为两个字责任游戏：报数体会：什么是真正的领导力？从报数游戏中体会几种不同人的责任状态一、管理的基石——责任思维管理问题96%都可以归结为两个字22马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心急如焚，经过侦察情况，你得知前方50米处有一个小岔路可以下高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？你选择A:等待并给交警打电话B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅C:看看别人是不是有更好办法D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款E：自己下去努力找出路情境案例：一、管理的基石——责任思维马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐23一、管理的基石——责任思维

在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择：1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃2、感觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见3、检讨自身不足，再接再厉4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导5、其他一、管理的基石——责任思维在东方公司有一个青年24关注圈影响圈我们能够控制我们有所抱怨担心但不能控制的事情一、管理的基石——责任思维我们有所抱怨担心但丝毫不能控制的事关注圈影响圈我们能够控制我们有所抱怨担心一、管理的基石——责25一、管理的基石——责任思维责任是一种选择能力：100%对自己负责任？——就是时刻做出对自己有最佳结果的选择一、管理的基石——责任思维责任是一种选择能力：26一、管理的基石——责任思维情境案例：你是某车间的管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团生产部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家伙又要上个月的生产数据，明明上个月都已经给他了，自己就是不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事情就耽误了我们很多宝贵的生产时间，想想真是烦啊，别人不执行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊选择：遇到这种情况你怎么办？A:继续抱怨B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中C:忍了，不和小人一般见识D:看看有没有积极的办法解决这个问题E:和对方沟通，共同想办法解决一、管理的基石——责任思维情境案例：27假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，你被当场撞死……谁承担责任？一、管理的基石——责任思维假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车28谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、法官的逻辑：

谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。积极的逻辑、自己的逻辑：

谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。一、管理的基石——责任思维谁承担最大的后果，消极的逻辑、积极的逻辑、一、管理的基石——29一、管理的基石——责任思维你承担了什么后果？你有办法改善吗？判断一件事情要不要负责任的两个问题：一、管理的基石——责任思维判断一件事情要不要负责任的两个问题30一、管理的基石——责任思维消极的想法——一切均可变更好手指向他人——我是一切的根源提出烂问题——问正确的问题不

行

动——行动第一腐蚀责任的病毒：一、管理的基石——责任思维消极的想法——一切均可变更好腐蚀责31练习：重新面对自己的责任

1、重新划分你的责任领域，试想一下哪些事情过去认为不相关的，实际承担起责任会更好？2、为更好承担责任，要改变自己的哪些行为？3、请找出某类具体的事情，试着改变做法练习：重新面对自己的责任32二、强调整体绩效的贡献思维某科学研究所，原出版部主任退休了，此人服务了30年本身既不是科学家也不擅长笔墨。因此他主持的各种书刊经常受到批评，说是缺乏学术水准。然而后来改由一位科学家来继任，当然书刊也面目一新，变得有学术水准了。然而，没想到，一向阅读该书刊的学术群体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系密切的教授发现了原因。他说”你们的前主任出版的书刊是“为”我们而写的，而现主任却把我们当成了写的对象。”前主任常自问“我能为本所贡献什么？”“他认为”我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣“因此他强调研究所内的重大事件、重大决策甚至于内部争论。此做法引起所长不满，但他始终坚持。他说”我们的出版品能否成功，不在于我们爱不爱看，而在于有多少高素质科学家，因读过我们的刊物而愿意前来应征工作二、强调整体绩效的贡献思维某科学研究所，原出版部主任退休了，33二、强调整体绩效的贡献思维案例：我与妻子的思维方式养成从结果端思考的习惯大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责职业经理有效性的要求：二、强调整体绩效的贡献思维案例：我与妻子的思维方式职业经理有34二、强调整体绩效的贡献思维现场互动：你是干什么的？（三分钟列出你的职责）在贵公司服务，你认为应该做些什么呢？强调职权还是强调成果？强调对组织的贡献？案例：某银行稽核部的故事请颠覆过去的职责认知，转换对职责的理解二、强调整体绩效的贡献思维现场互动：你是干什么的？（三分钟列35二、强调整体绩效的贡献思维先有目标后有工作，把梯子靠对墙：钉画框谬误工作时刻指向成果重视贡献者在工作中找客户、做结果反复问贡献：1、为达成组织目标需要我做出什么贡献？战略绩效关系图2、我还要在哪些方面精进才能做出这些贡献？人力部案例注意力焦点转移：由专业、技能和部门转移到能为组织的绩效做出贡献的事情上。眼睛转向外部，看外部需求是什么？根据需要看需要做什么重视贡献的思考二、强调整体绩效的贡献思维先有目标后有工作，把梯子靠对墙：钉36二、强调整体绩效的贡献思维1、我能为组织贡献什么？2、我还能为组织贡献什么3、我要做的正确事情是什么？4、我定的目标是什么？尽量把任务定义的广泛一些，目标要尽量高现场练习：重新定义自己的任务和目标重新定义自己的任务二、强调整体绩效的贡献思维1、我能为组织贡献什么？重新定义自37二、强调整体绩效的贡献思维1分钟互动：问组织中其他人“为了让你做出贡献，需要我做出什么贡献？你要如何利用这些贡献？需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来提供这些贡献？超越自己的职位，关注整体绩效二、强调整体绩效的贡献思维1分钟互动：问组织中其他人“为了让38二、强调整体绩效的贡献思维一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：1、直接的成果；2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3、培养与开发明天所需要的人才管理者的承诺：三个关键绩效领域二、强调整体绩效的贡献思维一般机构对成效的要求往往表现在以下39二、强调整体绩效的贡献思维思考：我的职位的直接成果是什么？我的直接成果模糊不清吗？如何衡量和评价这些直接成果？设计一些指标来衡量自己的直接成果，让自己的成果更清晰直接成果练习二、强调整体绩效的贡献思维思考：我的职位的直接成果是什么？我40三、内外整合的价值思维

情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？三、内外整合的价值思维情境案例：订单耽误了，到底谁41三、内外整合的价值思维思考：1、出现问题的原因是什么？2、部门协调不力的根源在哪里？

三、内外整合的价值思维思考：42三、内外整合的价值思维互动：如何才能得到你想要的结果？训练：角力游戏三、内外整合的价值思维43客户价值、服务第一

在公司内部建立客户价值的准则人人有客户、个个都服务主动迈一步、感恩加付出部门无价值、客户最重要客户价值、服务第一在公司内部建立客户价值的准则44三、内外整合的价值思维用于协调的部门基本法：1、单独部门价值为零2、部门价值来源于协作做出客户价值的结果3、部门如果出现协调不力现象，客户价值是部门工作的否决项4、部门之间互为客户，上下之间是服务关系5、每个部门必须有客户、有服务、有结果三、内外整合的价值思维用于协调的部门基本法：45三、内外整合的价值思维当判断一件事是非对错，有困难时，客户价值是标准（吉林高速收费事件）当建立企业内部流程时，一定要确立“下级”决定“上级”的游戏规则，流程要以下游客户为标准来制定强调客户价值同时还意味着弱化和打破部门规章制度和界限，一切以客户为导向内部客户做执行力的标准：三、内外整合的价值思维当判断一件事是非对错，有困难时，客户价46三、内外整合的价值思维如何找准你的内部客户？三项规则：1、从市场需求开始，找到需求传递链2、找到你这项工作的服务对象是谁3、找准谁需要你这项工作的结果三、内外整合的价值思维如何找准你的内部客户？47如果我们的员工都这样……我们的企业又会如何?任务：

挖井结果：

挖井并且有水出来如果我们的员工都这样……我们的企业又会如何?任务：48

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——看似事情做了，就是没有结果！企业中大量存在的现象……我已经按照您说的做了企业中大量存在的现象……49四、培育结果思维管理者首先就是要培育结果思维韩信案例VS小张相亲四、培育结果思维50结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有51结果改变命运周星驰核弹D:\讲课用视频\周星弛01.mpg结果改变命运周星驰核弹D:\讲课用视频\周星弛0152

什么是结果？四、培育结果思维四、培育结果思维53情境案例－买火车票的故事

今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，遇到这种情况，请问你会怎么做？情境案例－买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派54小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间55案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：56

结果不等式≠任务结果职责结果≠四、培育结果思维结果不等式≠任务结果职责结果≠四、培育结果思维57结果是客户需要的有价值的产出四、培育结果思维结果是什么？结果是客户需要的有价值的产出四、培育结果思维结果是什么？58如何做结果？四、培育结果思维如何做结果？四、培育结果思维59四、培育结果思维结果定义训练

结果三要素：有时间有客户可考核（量化）四、培育结果思维结果定义训练60结果来自行动想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果--执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事……结果来自行动祈祷中奖的故事……61

一个差的结果也比没有结果强。

摘回一个苹果回来的小和尚可以充饥哟！你来接班吧！0.1>0立即行动

阶段结果法。

一个差的结果也比没有结果强。

摘回一个苹果回来的小和尚可62四、培育结果思维结果定义不同，你收获的价值就不同结果来自于行动0.1>0,一个差的结果也比没有结果强总结：怎样做结果？四、培育结果思维结果定义不同，你收获的价值就不同总结：怎样做63四、培育结果思维结果训练方法：外包思维法底线结果法四、培育结果思维结果训练方法：64第三部分：团队建设与管理篇第三部分：团队建设与管理篇65团队游戏：生产并传递产品游戏规则：

1、产品必须经过每到工序2、产品不可以掉落，如掉落则从第一道工序重新开始3、不可以出现倒流现象4、每个团队先商议三分钟，共三次机会，以最后总用时少者为胜利游戏分享：1、请组长分享什么是领导？如何当好一个团队领导？2、请大家分享何为团队，组建一个团队需要哪些要素？遵循哪些原则？团队沟通应注意些什么？3、优秀的团队应由哪些角色构建？团队冲突时应该怎么办？团队游戏：生产并传递产品66团队建设与管理篇一、高效团队建设原则二、团队角色的测试及搭配三、团队冲突的处理四、高效团队沟通团队建设与管理篇一、高效团队建设原则67一、团队建设原则：共同愿景与价值观

如何让抢劫变得理直气壮？梁山拉大旗的效应1、方便凝聚人心，凝聚一伙臭味相投的人。2、工作起来理直气壮，一往无前有底气3、吸引人才壮大队伍，人为什么跟着你走？4、统一意志，明确方向一、团队建设原则：共同愿景与价值观如何让抢劫变得理直气壮？68一、团队建设原则：清晰的共同目标目标：SMART目标目标的出租车原理1、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力5、为成员：目标会使个体提高绩效水平一、团队建设原则：清晰的共同目标目标：SMART目标69一、团队建设原则：行动计划（五要素）工作责任和项目智取生辰纲拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金一、团队建设原则：行动计划（五要素）工作责任和项目智取生辰纲70一、团队建设原则：恰当的领导团队领导的特质：宋江和晁盖的区别目标清晰、善于凝聚人心、执着求进、勇于承担、善于用人、敢于放权、不做事（马云）

谁来当领导核心？毛泽东为什么？一、团队建设原则：恰当的领导团队领导的特质：宋江和晁盖的区别71高效团队建设原则：相关的技能梁山的群英技能：时迁团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织工作意愿ADCB工作能力高效团队建设原则：相关的技能梁山的群英技能：时迁工作意愿AD72一、团队建设原则：有效的组织结构种菜头领一名、杀猪头领一名不同技能的成员的角色定位明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心一、团队建设原则：有效的组织结构种菜头领一名、杀猪头领一名73一、团队建设原则：内部互信精神不能让战士老惦记着背后打黑枪先打开自己，再打开别人领导者的奉献与牺牲：李云龙开诚布公公平保密说出你的感觉表现出你的才能一、团队建设原则：内部互信精神不能让战士老惦记着背后打黑枪74一、团队建设原则：一致的承诺

团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺入党宣誓行为团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力一、团队建设原则：一致的承诺团队要形成得到全75一、团队建设原则：分享成果分赃机制明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果一、团队建设原则：分享成果分赃机制76一、高效团队建设原则：开放的沟通创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头一、高效团队建设原则：开放的沟通创造一个便于沟通的环境77一、高效团队建设原则：外部的支持毛泽东是如何建立统一战线的？目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法一、高效团队建设原则：外部的支持毛泽东是如何建立统一战线的？78技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者二、团队角色的测试与分配技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者二、79世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。二、团队角色的测试与分配世间万物各有功用创新者首先提出观点；二、团队角色的测试80团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队中能缺少哪类角色？实干者81主意人任务实干者、监督者完美者协调者凝聚者创新者推进者信息者主意人任务实干者、监督者完美者协调者凝聚者创新者推进者信息者82二、团队角色的测试与分配团队组建游戏：小组角色分派与目标制定讨论：你的小组还缺什么人？解决方案是什么？二、团队角色的测试与分配83三、团队冲突处理案例：西和古尔德公司是美国最大的一家律师事务所之一，该公司于1994年解散，解散原因不是经营问题，据该公司财报，1993年收入8.5亿美元大于1992年的8.15亿美元，利润率也有所提升。解散的原因是合伙人之间不可协调的冲突，年轻合伙人与年长合伙人之间价值观差别巨大，相互攻击。93年5名合伙人宣布退出，更多人计划解散，直到1994年公司终于解散三、团队冲突处理案例：西和古尔德公司是美国最大的一家律师事务84案例讨论冲突有何好处与坏处？冲突如何引导或避免？案例讨论冲突有何好处与坏处？85三、团队冲突处理冲突的五个阶段：第一阶段：潜在的对立和不一致冲突源：沟通渠道不畅组织结构不佳个人观念因素三、团队冲突处理冲突的五个阶段：86三、团队冲突处理第二阶段：认知和个性化（感知冲突、个人解释）第三阶段：行为意向，介于认知情感和采取行为之间第四阶段：行为阶段：行为出现第五阶段：从行为到结果出现三、团队冲突处理第二阶段：认知和个性化（感知冲突、个人解释）87三、团队冲突处理基尔曼冲突量表训练：你不是人冲突类型：测试你的冲突类型三、团队冲突处理基尔曼冲突量表88托马斯基尔曼冲突模式合作性武断性竞争回避迁就合作妥协托马斯基尔曼冲突模式合作性武断性竞争回避迁就合作妥协89雷鲍夫法则1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。2、最重要的七个字是：你干了一件好事！3、最重要的六个字是：你的看法如何？4、最重要的五个字是：咱们一起干！5、最重要的四个字是：不妨试试！6、最重要的三个字是：谢谢您！7、最重要的两个字是：咱们。8、最重要的一个字是：您。雷鲍夫法则1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。90四、高效团队沟通

案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。四、高效团队沟通案例：市针织总公司财务处长刘仁退休91练习：面对面沟通常见的障碍练习：面对面沟通常见的障碍92过早的评价压力集中精力的时间较短简单思维价值观套用注意力分散模式化只选择自己想听的内容过早的评价93、沟通的过程信息源编码通道解码接受者个人表达表达方式正式渠道非正式渠道媒体理解方式个人理解反馈干扰干扰干扰干扰干扰干扰干扰、沟通的过程信息源编码通道解码接受者个人表达表达方式正式94沟通的三种方式面对面当面说不出口书面书写一大堆他看都不看电话

看不見他可有在听缺点沒有更好的方法,只有尽量求其有效.沟通忌讳：什么呢？成见假设沟通的三种方式面对面当面说不出口缺点沒有更好的方法95四、高效团队沟通赞美/环境视觉、听觉感觉同步/拉近距离善用道具/选话题融洽的题外话四、高效团队沟通赞美/环境视觉、听觉感觉同步/拉近距离善用道96沟通管理的三个环节表达发问倾听反馈沟通管理的三个环节表达97表达的要点考虑对方的情绪准确、简明、扼要和完整的说明强调重点与肢体语言表达一致不断检查对方的理解程度建立互信气氛表达的要点考虑对方的情绪98表达的技巧以提出问题代替批评惩罚赢家使用你的声音：语音语调、语速，强调重点使用眼睛使用面部与双手：露出开朗愉快的微笑使用肢体语言让对方多谈，使用开放式问题表达的技巧以提出问题代替批评99一致性表达认同接纳理解对方的意思表达自己的意思关注整体平衡的部分，寻求共同的方案一致性表达认同接纳理解对方的意思100一致性表达步骤——接纳接纳不等于接受，认同的是对方情绪，而非事情本身开放式问题，不带批评色彩慎用“为什么”一致性表达步骤——接纳接纳不等于接受，认同的是对方情绪，而非101一致性表达步骤——调焦把焦点放在你想要的而非你不要的相信当事人有解决问题的资源焦点放在未来和方法而非过去和问题一致性表达步骤——调焦把焦点放在你想要的而非你不要的102一致性表达步骤——选择人只会为他选择的事情负责当面对不得不做的事，人们会自我保护自我保护时，通常抵触和反抗一致性表达步骤——选择人只会为他选择的事情负责103一致性表达步骤——推动和承诺承诺一致性原理作用力越大，反作用力就越大，让当事人自己给自己压力，而非外人一致性表达步骤——推动和承诺承诺一致性原理104有效发问的五个方向资料、事实性问题心态、信念性问题：了解对方的信念、价值观、行为模式及性格等问题启发性、可能性的问题：从对方答案中寻找新的可能挑战、激励性问题：一般对尚未发生的事情或未知结果挑战或激励做出行动的效果计划成果性问题：发问的而最后一步，目的是确认对方的承诺以及是否有清晰的计划创造成果有效发问的五个方向资料、事实性问题105有效发问的四个关键问题你如何知道自己得到了？你想要什么？实现它的意义是什么？为什么他是重要的？你如何得到？有效发问的四个关键问题你如何知道自己得到了？106倾听的态度忘我专心和求和坦诚开放、抛开判断倾听的态度忘我107倾听五级别倾听五级别108倾听的误区边听边批判边听变演绎，实际是听自己的选择性听自己喜欢的只是外表装听半途中断聆听。急于表达心存戒备，个人判断寻找对方弱点注意力不集中假装听只听不回应反应激动倾听的误区边听边批判109三方面训练倾听能力他是基于出发点（动机）假设会怎样？（信念）他这样的语音语调怎么了（情绪）三方面训练倾听能力他是基于出发点（动机）110山西移动三级经理管理培训111

四、高效团队沟通善用沟通技巧：建立共同频道用心聆听，拿笔听、用心记即时回应，让双方舒服巧妙插话巧妙问话，用问话主导谈话复述对方的话，插进自己的理解同理心沟通，不同人不同技四、高效团队沟通善用沟通技巧：112四、高效团队沟通倾听的步骤：1准备阶段消除对立紧张气氛让自己的情绪归零尽量对与你说话的人产生友好感杜绝环境的干拢2启动感应积极的沉默眼睛注视对方适当重复他的话，表示完全的了解及尊重3善用同情心以对方的立场看事情用对方说话方式回应（速度、音调）4解读对方的信息复述对方的话以核对你所接收到的信息四、高效团队沟通倾听的步骤：113

四、高效团队沟通同级间沟通要点：放下自我：开放心智模式换位思考：找到共同频道转换思维：从“我”到“他”坚守原则：为了整体绩效四、高效团队沟通同级间沟通要点：114

四、高效团队沟通布置任务的十大要点：讲清结果、讲明后果八小时之内沟通与八小时之外沟通相结合真诚第一把下属发展放到首位上级对下级的沟通要点：四、高效团队沟通布置任务的十大要点：讲清115四、高效团队沟通十个布置任务的要点：1、背景：为什么要做这件事？2、目标：我们的目标是？3、结果：我要的结果是？4、时间：何时完成5、人员：谁做6、权限：多少钱以下你决定7、责任：做不好你会承担的责任8、利益：做好了你会有什么好处9、检查点：节点控制10、监督检查人：有检查才会有结果四、高效团队沟通十个布置任务的要点：116四、高效团队沟通下级和上级沟通要点：四心沟通：放心、省心、开心、顺心及时回报从上司的目的和结果出发凡事事先清晰界定主动承担、主动向前迈一步四、高效团队沟通下级和上级沟通要点：117

第四部分：执行素养篇山西移动三级经理管理培训118一、五大执行理念二、改变执行陋习三、执行系统与执行工具运用四、执行文化和执行环境建设一、五大执行理念119你企业的执行力怎么样?一组让你哭的数字:

企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干10%的人正在等什么=不想干20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干10%的人没对公司作出贡献=负效劳动40%的人正在低标准的工作=干不好15%的人属正常范围但绩效不高你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大?你企业的执行力怎么样?一组让你哭的数字:120效率之痛中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4%案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人)效率之痛中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/121一、五大执行理念情境案例：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？2、下属应如何理解上司指令？一、五大执行理念情境案例：老板是个强势而且善变的人，中层经理122理念1：坚决执行、马上行动执行原则本的故事1、主动工作、推动老板2、决策一定，坚决执行3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）理念1：坚决执行、马上行动执行原则本的故事123一、五大执行理念情境案例：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设思考：1、制度执行的要素有哪些？2、制度执行的根本理念是什么？一、五大执行理念情境案例：制度如何才能更好的执行？随着公司的124理念2：刚性制度、服从第一

制度的破窗效应服从制度（柳传志的故事）服从上级服从大局（培训请假问题）理念2：刚性制度、服从第一制度的破窗效应125一、五大执行理念情境案例：这是同一个公司的两个班组，同样的环境、同样的政策、同样的员工，但却产出了截然不同的结果，A班组现场活动收单率为12%，而B班组历次至少都是30%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我在活动前来到A班组检查时，看到现场还是一片混乱，我问班长“这样的现场会有多少人会现场成交呢？”班长的回答是“反正还有后续跟踪的嘛，这次先搜集需求，后续跟踪几次就一定成交的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见活动现场井井有条、人员分工简单合理，每个人都准备的很充分，我很奇怪的问员工“你们的现场怎么这么干净，多长时间整理一次？”“随时啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的现场活动大都是一次成交的啦“请问：1、A班的现场质量问题根源在哪里？2、消除重复发生的错误，责任在谁？一、五大执行理念情境案例：这是同一个公司的两个班组，同样的环126理念3：一次就做好，省力无烦恼一次就做好的执行规则：1、责任明晰化2、检查节点化3、动作规范化4、方案标准化5、系统简单化作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案理念3：一次就做好，省力无烦恼一次就做好的执行规则：127情境案例：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话：Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了一、五大执行理念情境案例：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上128

C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论：1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什么结果？2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果?

一、五大执行理念C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，129理念4：不找借口，执行到位执行规则：1、执行就是没有理由2、执行就是凡事到位3、执行就是唐僧精神4、执行就是竭尽全力一万个理由都不如一个结果更重要理念4：不找借口，执行到位执行规则：130一、五大执行理念情境案例：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？思考：此案例中谁错了？如何才能把这件事办的更好？

一、五大执行理念情境案例：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干131理念5：不止求对错、效果要更好视频《贞观长歌》E:\讲课用视频\贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合理念5：不止求对错、效果要更好视频《贞观长歌》E:\讲课用视132二、五大执行陋习情境案例：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？明明上个月月度经营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头保证，怎么一做起来就全然不是那回事呢？今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样下去怎么得了，该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了，还要给他们每人买一本书《没有任何借口》让他们读读，比比人家的执行力。讨论：1、胡总犯了哪些执行错误？2、分享你的经历中有否类似情况？你是胡总你会？二、五大执行陋习情境案例：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务133二、五大执行陋习如果你是胡总你会：A：很好的培训一下执行力B:重罚没有完成任务的干部以儆效尤C:修定制度，以杜绝类似情况D:对于没有完成任务的予以相应处罚，并建立执行跟踪系统跟踪执行情况E:其他二、五大执行陋习如果你是胡总你会：134讲过了—管理是盯出来的

执行理念：——人们不做你希望的、只做你检查的执行动作——检查：布置任务时，设置检查点典型案例：润石的日本验货员讲过了—管理是盯出来的执行理念：135二、五大执行陋习情境案例：田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干部学习电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么意思，摸完后，田说”老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的手吗？咱这手干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？不是我不支持公司的改革啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过，每次一有什么新的动向时，元老们动辄以”我不会“三个字搪塞，据说为这群元老老板已经头疼了有几年了。怎么办？讨论：你部门中有否“我不会”现象？这种情况的最佳执行方案是什么？二、五大执行陋习情境案例：田主任是老板的发小，公司上ERP系136二、五大执行陋习处理这种情况你会：

A:不换脑筋就换人B：根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统C:给他下命令必须于一段时间内学会D：对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统，训练并纳入考核系统E：其他二、五大执行陋习处理这种情况你会：137我不会——技能是练出来的事理需要点拨观点需要灌输知识需要传授技能需要练习作业：把公司里技能类项目拉出来。分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛我不会——技能是练出来的事理需要点拨138二、五大执行陋习情境案例：时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起，你甚至答应了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的计划你的激情周末时，办公室被推开了，“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么你最近有点厌烦这个声音“上次我们订好的计划现在有点变动，我们的最大客户老刘向我们提出了一些额外要求，你看这件事该怎么处理呢？”，真是头疼啊，又是老刘这家伙捣鬼，这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦，“恩”，你沉思了很久“这种情况还真不好处理，这样吧，我下周给你答复吧”“那好吧”王主管的声音中透漏出些许不满“经理，您可要快一点啊，这件事很急，不能出错的啊”，”行了，行了，我知道了“，你有点不耐烦的申斥道。真他妈倒霉，您狠狠的暗骂了一句，唉，这个周末恐怕是没好日子过了。研讨：1、你的员工为什么提问？2、这种情况你应该怎么处理？二、五大执行陋习情境案例：时间是周五下午，已经连续加班近一个139二、五大执行陋习这种情况你应该怎样处理？

A:直接告诉他怎么做B:训斥他一顿，让他自己想办法C:分享自己的类似问题的处理经验，启发他自己想办法D:告诉他去哪里查资料，自己找办法E:通过与对方深度交流，启发对方的思路F:其他二、五大执行陋习这种情况你应该怎样处理？140踢皮球——事情是做出来的员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤执行理念：责任一对一、设定检查点跟踪执行动作：教练，问正确问题启发员工思维执行工具:猴子管理法踢皮球——事情是做出来的员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤141二、五大执行陋习情境案例：你是一家公司的总经理，马上要做明年的业绩目标了，你把销售经理找过来希望先和他沟通一下明年的销售指标，你希望明年的销售在今年的基础上至少提升30%，说完后你满怀希望的看着他，没想到你的销售经理竟然激动地对你说，老板这不可能。还摆出了很多不可能完成的理由。这种情况怎么办？问题：认为不可能的事情就一定不可能吗？互动：满杯水加图钉二、五大执行陋习情境案例：你是一家公司的总经理，马上要做明年142不可能——潜力是逼出来的执行理念：不看不可能、只想怎么做案例：舞阳钢铁案例未来竞争将是潜力的竞争执行动作：逼不可能——潜力是逼出来的执行理念：不看不可能、只想怎么做143如果我们的员工都这样……我们的企业又会如何?任务：

挖井结果：

挖井并且有水出来如果我们的员工都这样……我们的企业又会如何?任务：144二、五大执行陋习导致我们执行不力的最大问题是:有行动、没结果！！！思考：我们每天做了那么多工作，有多少是没有明确的结果的？浪费了我们多少资源？多少时间？二、五大执行陋习导致我们执行不力的最大问题是:145我做了——执行是有结果的行动执行理念：结果第一、任务第二执行动作：每天的结果检查与标准检定执行工具：周计划、日结果；YCYA我做了——执行是有结果的行动146执行陋习列表凡事推脱、不负责任行动拖延、犹疑误事缺乏反馈、不善回报唯我独尊、从不配合自我提前、忘掉客户执行陋习列表凡事推脱、不负责任147现场练习：

1、检讨自己有哪些执行陋习（自检、互检）2、对影响你执行力最严重的三项陋习列出行动改进计划，找到教练帮助你改善现场练习：148三、执行效率工具工欲善其事必先利其器行动管理工具结果管控工具责任管控工具业绩检查工具三、执行效率工具工欲善其事必先利其器149三、执行效率工具行动管理工具

目标:有目标（明确）才有方向、有动力（唐僧、团长）规范：没有规矩则不成方圆（具体、量化、明确，麦当劳） 检查：对规范的保障措施（交通管理类比）回馈：回馈带给行动者明晰的方向和动力（林彪）奖罚：管理的终极工具

三、执行效率工具行动管理工具150三、执行效率工具责任管控工具

KPI关键绩效职责体系YCYA线性责任图LRC三、执行效率工具责任管控工具151YCYA制度是一套承诺管理系统Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩YCYA最终的结果是“一个都不能少”用YCYA制度管理每件事用YCYA制度管理每件事152YCYA制度YCYA表指令发出人YCYA结果承诺人承诺检查时间完成汇报奖惩兑现

jordan

购买荣誉证书10本

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hana(检查)8月30日下午14:00前

10元水果基金

指令发出人两项注意：1、明确执行人2、指定检查人结果承诺三项注意：1、指令结果本身承诺2、完成时间承诺3、奖惩措施承诺YCYA制度YCYA表指令发出人YCYA结果承诺人承诺检查时153整体管控线性责任图LRCＢillDanngTomAmadaKathey质量成本交货期售后整体管控线性责任图LRCＢillDanngTomAma154三、执行效率工具结果管控实操工具周计划、日结果日结果汇报表三、执行效率工具结果管控实操工具155三、执行效率工具员工需要知道——我要做什么？做到什么结果？做这个有什么好处？我应怎么做？我现在做到什么程度了？

三、执行效率工具员工需要知道——156用结果管理自己的工作周计划日结果汇报周质询月质询汇报当日工作结果承诺本周工作结果检查结果，提出改进检查过去，做出承诺年质询总结过去，展望未来自我负责的成长机制公司层面的业绩跟踪用结果管理自己的工作周计划日结果汇报周质询月质询汇报当日工作157用周计划管理“预期结果”周计划、周结果工作内容周预期工作结果阶段性工作结果周预期工作结果未完成的惩罚措施周预期工作结果完成情况原因及改进措施周一周二周三周四周五周六周日

周感想

用周计划管理“预期结果”周计划、周结果工作内容周预期阶段性工158

三、执行效率工具日结果是一张价值单！是个人成长单！！是周计划的行动单公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进展。日结果通时是员工当天劳动成果的体现，是用来和老板交换报酬的基础，所以一定要清晰、明了。三、执行效率工具日结果是一张价值单！159

用日结果汇报体系管理日结果日结果汇报责任人：

所属部门：

日期工作内容客户预期工作结果执行人/配合人结果完成情况惩罚情况

日结果

日计划

日工作感想

执行的道理一定是简单的！用日结果汇报体系管理日结果日结果汇报责任人：所属部门160三、执行效率工具业绩检查工具业绩跟踪报表系统月度、季度、年度质询会议行动改进计划三、执行效率工具业绩检查工具161四、环境与文化建设认真文化——认真第一，聪明第中国人的聪明故事认真的故事砍树的故事洗马桶的故事

四、环境与文化建设认真文化——认真第一，聪明第162四、环境与文化建设结果文化——结果提前，自我退后互动训练：学话优秀人才是五星级宾馆人才，你是谁并不重要，给客户结果才重要四、环境与文化建设结果文化——结果提前，自我退后互动训练：学163四、环境与文化建设专注文化——锁定目标，专注重复用友王文京，莫泊桑学写作故事互动：哪几个字写的最好互动游戏：合作掌声重复造就能力四、环境与文化建设专注文化——锁定目标，专注重复用友王文京，164四、环境与文化建设执行二十四字战略执行前：决心第一，成败第二执行中：速度第一，完美第二执行后：结果第一，理由第二四、环境与文化建设执行二十四字战略165四、环境与文化建设执行的八字方针认真第一，聪明第二执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复执行二十四字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二四、环境与文化建设执行的八字方针166行动改进：1、理念上墙2、理念的灌输系统设计视觉系统听觉系统行为识别系统即时激励系统绩效奖惩系统行动改进：167第五部分：卓越领导篇第五部分：卓越领导篇168课程概要一、情境领导理论二、有效授权三、部属绩效辅导四、有效激励员工课程概要一、情境领导理论169何为领导？毛泽东：领导就是出主意、用干部尼克松：:“提出能被别人接受的未来远景目标”，“将远景目标传达给组织成员，并使之转化为行动和成果”的人就是领导。所谓领导就是领导者在特定的环境条件下影响、率领、引导被领导者以实现组织目标过程领导力：获得追随的能力，把追随者培养成领导者的能力。牛根生、马云讨论：刘备、孙权、曹操谁的领导力最强？案例解析：刘邦VS项羽，刘备VS曹操、毛泽东VS蒋介石、唐僧VS孙悟空何为领导？毛泽东：领导就是出主意、用干部170注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和道德要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么管理Vs领导注重做事171一、情境领导艺术李强在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。他认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。李强的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。李强与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在李强看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。李强经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。一、情境领导艺术李强在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作172一、情境领导艺术在一次沟通技巧培训课程结束后，李强决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，李强坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，李强的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。李强想知道：到底哪里出了问题呢？讨论：李强的问题出在哪里？一、情境领导艺术在一次沟通技巧培训课程结束后，李强决定对每173一、情境领导艺术员工“情境”四个发展阶段

员工的成长过程分为四个阶段（成熟度）第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段第二阶段为“D2：无意愿，没能力”第三阶段为“D3：没把握，有能力”第四阶段为“D4：有信心，有能力”一、情境领导艺术员工“情境”四个发展阶段174一、情境领导艺术思考：1、王强和吴力分别处于哪个阶段？2、请区别你的下属分别处于员工成熟度的那个阶段？思考：员工成熟度是一定的吗？两大影响因素：本人成熟度、本人与任务和环境匹配度一、情境领导艺术思考：175一、情境领导艺术相对应的领导者的行为分两大类：1、任务（指挥）行为：你说了算2、关系（支持）行为：你支持他在你身上更习惯任务行为还是关系行为？

一、情境领导艺术相对应的领导者的行为分两大类：176一、情境领导艺术任务（指挥）行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤严格监督领导是决定者，解决问题的人一、情境领导艺术任务（指挥）行为177一、情境领导艺术StructureOrganizeTeachSupervise建立结构组织教监督一、情境领导艺术Structure建立结构178一、情境领导艺术关系（支持）行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险一、情境领导艺术关系（支持）行为179一、情境领导艺术AskListenEncourageExplain问听鼓励解释一、情境领导艺术Ask问180命令型关系行为任务行为领导风格教练型支持型授权型命令型关系行为任务行为领导风格教练型支持型授权型181Decisionmakingstyles

Let’stalkWe’lldecide我们谈我们决定Let’stalkI’lldecide我们谈我决定Youdecide你决定I’lldecide我决定DecisionmakingstylesLe182一、情境领导艺术

成功领导是根据下属成熟度，选择恰当领导方式实现的。下属成熟度分四个阶段，领导方式也应有四种：D1有意愿没能力——命令型（高任务高关系）D2没意愿没能力——教练型（高任务低关系）D3没信心有能力——支持型（低任务高关系）D4有信心有能力——授权型（低任务低关系）情境领导理论(布兰查德)一、情境领导艺术情境领导理论(布兰查德)183一、情境领导艺术因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）

水浒宋江的情境领导艺术弹