管理学原理(根据罗莉华ppt整理)

—管理学原理第一章管理学概述一、管理的定义1、综合定义管理是指一定组织中，管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导、控制、创新等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。2、涵义①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导、控制、创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的又注重过程。④管理的本质是协调，协调的中心是人。二、管理的职能计划、组织、领导、控制、创新管理职能循环图：三、管理的特征1、管理是一个既具有一般性和共通性，又具有特殊性和差异性的社会现象。2、管理是科学性和艺术性的统一。①管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。要求把握客观规律性，反对经验论。②管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。要求把握实践性，反对模式论。3、管理不仅是一门知识，更是一种实践。4、管理是维持和创新的统一。5、管理是理性手段和非理性手段的统一。四、管理的性质1、自然属性与生产力和社会化大生产相联系。任何社会、任何企业，其生产力是否发达取决于它拥有的各种资源、各种生产要素是否得到有效的利用、从事劳动的人的积极性是否得到有效的发挥，而这都依赖于管理。2、社会属性与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。3、管理的二重性及学习其的现实意义现实意义：①有利于总结我国管理实践中的经验教训②有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法③有利于揭露资本主义管理的实质④有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式五、管理的基本问题管理的载体—组织管理的主体—人管理的客体—组织的资源六、管理者1、管理的主体是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。2、管理者的定义在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。3、管理者的分类①垂直分类：高层、中层、基层②水平分类：职能管理者、综合管理者、项目管理者③职权关系分类：直线管理人员、参谋人员④注意：作业者与管理者尤其是基层管理者之间的界限有时并不那么截然分明。无论是哪个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上都是一样的，其工作的差别在于履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理者应该与中低层的管理者的工作有所区别。4、管理者的素质身体素质、心理素质、品质、管理道德、知识结构5、管理者的技能要求①技术技能在专业领域内运用工艺、技术和知识的能力。②人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。③概念技能把观点想出来并加以处理以及关系抽象化的精神能力。很强的概念技能能为管理者识别问题的存在以及拟定可供备选的方案、挑选最好的方案并实施提供了便利。6、管理者的角色人际方面的角色(代表人、联络者、领导者)信息传递方面的角色(监督者、传播者、发言人)决策制定方面的角色(企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)七、管理学的研究对象、方法及其性质1、研究对象管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。2、研究方法①归纳法：从典型到一般的研究方法。归纳法的缺陷：典型调查只是近似于无穷大的总体中的一个样本，如果研究对象没有代表性，结论无法反映事物的本质②试验法：寻找外加条件与试验结果之间因果关系的方法。试验法的缺陷：由于问题的复杂性，影响因素很多，很难逐个因素进行孤立实验③演绎法：从简化了的事实前提推广出一般规律性的方法。演绎法的缺陷：由于分析问题进行了一定的简化，这种简化后的模型与事实并不完全一致。3、管理学的性质是一门应用性科学，是一门交叉性学科，是一门软科学(立足实践,面向决策的新兴学科)。第二章管理思想的发展一、管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系1、管理实践产生管理思想；管理思想影响管理实践。2、管理实践验证管理理论；管理实践运用管理理论。二、西方早期管理思想的产生1、亚当•斯密的管理理论（1）劳动价值论劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民的劳动。劳动创造的价值是工资和利润的源泉。揭示了资本主义经营管理的本质，通过剥削工人的工资获取更多的利润。（2）劳动分工理论劳动分工可以提高劳动生产率，原因为：①提高了劳动熟练程度，提高了劳动效率。②可以减少由于变换工作而损失的时间。③使劳动简化，使工具简化，劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。（3）“经济学人”观点认为人们在任何行为中，追求的完全是自己的经济利益。2、查理•巴贝奇的观点主要观点：巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。他认为工人的收入应该由三部分组成：固定工资+分红+提出建议的奖励3、罗伯特•欧文的观点缩短工人劳动时间、提高工资、改善工人住宅4、早期管理思想的主要特点在早期管理思想时期，尚未形成系统的管理理论，管理更多的是凭个人经验，靠饥饿政策迫使工人工作。但是，这一时期已经产生了一些成功的管理实践和闪光的管理思想，这些思想（劳动分工、成本核算等）对于西方管理理论的发展起着重要的影响。三、管理理论的产生与发展1、泰罗的科学管理理论泰罗被誉为“科学管理之父”。（1）泰罗的几个实验搬运生铁实验、铁锹实验、金属切削实验（2）泰罗的科学管理理论观点①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。（3）泰罗提出的管理制度①对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。②在工资制度上实行差别计件制。③对工人进行科学的选择、培训和提高。④制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广。⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。（4）对泰罗制的评价贡献：①泰罗制提倡科学操作代替传统的个人经验②科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大的提高③管理职能与执行的分离局限性：①泰罗把人看成是纯粹的“经济人”②泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段③范围小，内容窄（5）同期先行者的理论①享利•甘特：甘特图、计件奖励工资制②莉莲•杰布雷斯：动作研究③福特：创造了第一条流水生产线——汽车生产线产品系列化；零件规格化；工厂专业化；机器及工具专用化；作业专门化2、享利•法约尔的组织管理理论享利•法约尔被誉为“管理过程理论之父”。（1）研究的中心问题是①组织结构；②管理原则的合理化；③管理人员职责分工的合理化。（2）企业经营的六个职能：①技术活动（生产、制造、加工）；②营业活动（购买、销售、交换）； ③财务活动（筹集和最适当地利用资本）；④安全活动（保护财产、人员及设备使用安全）；⑤会计活动（财产清点、成本统计）⑥管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。（3）法约尔著名的14项管理原则分工、权责对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体、利益、报酬公平、集权、等级链、秩序、平等、人员稳定、主动性、团队精神。3、马克思.韦伯的行政组织体系理论马克思.韦伯被称为“组织理论之父”。（1）主张企业应该根据合理的分工、权力的分配，建立起科学的组织体系，以规章制度来约束组织行为。（2）三种为社会所接受的权力韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础。①传统的权力：传统惯例或世袭得来。是以不可侵犯的古老传统和行使这种权力的人的正统地位为依据的，而是建立在盲目忠诚的基础之上。②超凡的权力：来源于别人的崇拜与追随。是基于追随者对这种领袖人物的信仰。③法定权力：法理型权力。归于法规，归于全体人们制定并要求每个人都遵守的规章。所有人的行为都必须以法律为依据。只有法理型的权力才可以作为理想的行政管理体制的基础。（3）韦伯的管理制度①明确的分工；②自上而下的等级系统；③人员的考评和教育；④职业管理人员；⑤遵守规则和纪律；⑥组织中人员之间的协调。四、西方现代管理思想的发展（一）行为科学理论1、人群关系理论——梅奥的霍桑试验（1）霍桑试验的实验结论①物质条件的改变不是劳动生产率提高或降低的决定性原因；②提高生产效率的决定因素是员工士气（安全感、归属感、主动性、积极性）；③非正式组织的存在对生产效率提高的影响。（2）人群关系理论的局限性①过分强调非正式组织的作用；②过多地强调感情的作用；③忽视经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准对工人的生产效率的影响。2、需要层次理论——马斯洛需要层次满足方式自我实现需要挑战性、成就感自尊需要重视、尊敬、认可情感需要朋友、家人安全需要人身、工作、财产的安全生理需要衣食住行、生存条件3、双因素理论——弗雷德里克•赫茨伯格①保健因素：这类因素对职工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。②激励因素：与工作性质和内容相关，当这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用，不具备的话，也不会造成极大不满。4、人性假设理论——麦格雷戈①X理论和Y理论：X理论：人的本性都是好逸恶劳（胸无大志），管理主要强制、惩罚、解雇等手段。Y理论：人们热衷于发挥自己的创造性。管理应当以人为中心，采取宽容的、民主的方法。②超Y理论(洛尔施和莫尔斯)：管理方法要因人而异，因事而异，要根据工作性质和成员素质来决定，要具有针对性，不能千篇一律。③Z理论（威廉.大内）：雇佣长期制，员工参与管理，个人负责制（创造性的执行命令），上下级关系融洽，对职工全面培训，缓慢的评价与稳步提拔，控制机制含蓄、检测手段正规。（二）管理科学学派1、主导思想以先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织，获得最佳的经济效益。2、主要观点①以经济效果作为评价标准②采用量化方法进行决策③依靠电子计算机进行各项管理④强调使用先进的科学理论和管理方法：系统论、运筹学、概率论、信息论、控制论（三）决策理论学派1、代表人物：卡内基梅隆大学教授赫伯特•西蒙2、主要观点：①决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。②组织决策可以分为程序化决策和非程序化决策。第三章管理的基本原理一、管理原理的特征1、原理的定义原理：是指某种客观事物的实质及其运动的基本规律。2、原则的定义原则：根据对客观事物的基本原理的认识引申而来的，是人们规定的行动准则。使原则符合原理。3、管理原理的定义对管理工作的实质内容进行科学的分析和总结形成的基本真理,是对管理制度和管理方法的高度概括。4、管理原理的主要特征客观性、概括性、稳定性、系统性5、研究管理原理的基本意义①提高管理工作的科学性②掌握管理的基本规律③找到解决管理问题的途径和手段二、系统原理1、系统的定义是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体（人、物、信息）。2、系统的特征：集合性、层次性、相关性3、系统原理要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理三、人本原理1、人本原理的定义就是以人为主体的管理思想。2、人本原理主要观点：①职工是企业的主体要素研究阶段、行为研究阶段、主体研究阶段②有效管理的关键是职工参与处理好集权与分权的关系三种基本形式：管理委员会；监事会；日常管理活动③现代管理的核心是使人性得到最完善的发展抑恶扬善物质变精神，精神变物质④服务于人是管理的根本目的生产者方面、消费者方面3、实现途径：①舆论导向上：通过宣传教育，树立人才为最宝贵观念，树立员工主人翁责任感和地位感②体制导向上：合适的组织体制架构，建立起全员经营、民主管理的体制③政策导向上：调动和保护大多数人的积极性④作风导向上：各级管理者尊重职工、爱护职工、深入群众、依靠群众⑤员工成长条件上：加强员工与自我管理四、责任原理1、责任原理的主要内容：①明确每个人的职责职责界限要清楚职责中要包括横向联系的内容职责一定要落实到个人②职位设计和权限委授要合理权限、利益、能力③奖惩要分明、公正而及时公平的考核标准、健全的奖惩机制五、效益原理1、效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。2、效果、效率和效益的概念效果是由投入经过转换而产出的成果。效率是单位时间内获得有效果的数量。效益是有效产出与投入之间的比例关系。3、效益的评价评价的主体（由谁来评价）：首长、群众、专家、市场评价的标准（如何来评价）4、效益的追求①管理的效益通常是由经济效益来体现②一个组织的主体管理思想是否正确是最主要的影响因素③局部效益与全局效益相协调④管理应追求长期稳定的高效益⑤要树立和坚持管理的效益观第四章管理道德与社会责任一、相关的伦理观功利主义伦理观、权利至上伦理观、公平原则伦理观、社会契约伦理观、推己及人伦理观二、功利主义伦理观1、观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。(完全根据结果评判)2、目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益(这个利益不仅仅可以理解为物质财富，也可以指一种幸福感)。3、问题：可能采取不公平、不道德的手段，利益分配不公形成两极分化。三、权利至上的伦理观1、观点：能尊重和保护个人基本权利（生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权等）的行为是善的。

2、人权：不取决于特定的关系、角色、情景的道德权利称为人权，生存权、言论自由的权利、受教育、医护的权利、工作的权利。人们享有人权是因为他们生而为人，人权不是由某一权威给与的。法律保护人权，阐释人权，但不是人权的源泉。四、公平原则的伦理观1、观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对员工歧视。按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为才是善的。2、注意：经济公正和政治公正虽然有关联，但是不是同一个概念，过分强调政治公正，虽然保护了那些未被充分代表或缺乏权利的利益相关者的利益，但可能不利于培养员工的风险意识和创新精神，重回“大锅饭”。五、社会契约伦理观1、观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。契约观有很强的情景特征，与合理性无关，很多时候是利益博弈的结果。六、推己及人伦理观1、观点:儒家思想”己所不欲,勿施于人”,换位思考,将心比心,设身处地七、道德管理的特征①把遵守道德规范视作责任②以社会利益为重③重视利益相关者（管理者、员工、消费者）的利益④不仅把人看作手段，更把人看作目的⑤超越法律的要求，让组织取得卓越的成就⑥自律的特征⑦以组织的价值观作为行为导向八、影响管理道德的因素1、道德发展阶段道德发展要经历三个层次、六个阶段。随着阶段的上升，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。①前惯例层次：是非选择建立在个人后果的基础上(个人行为只受个人利益的影响)②惯例层次：道德价值存在于不辜负他人的期望之中(个人行为受他人期望的影响)③原则层次：个人希望摆脱所属群体或一般社会的权威，有自己的伦理原则(受自身伦理准则的影响)2、管理者的个人特征①价值观：关于对与错的基本信条②自我强度：个人自信心的强度③控制点：用来度量人在多大程度上相信自己是命运的主宰内控：相信他们控制着自己的命运，自己是命运的主宰外控：认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇3、组织结构①组织设计（机构和职责分工）影响道德行为结构设计如果能使模糊性和不确定性(盲区)最小，就更有可能促进道德行为②规章制度明文规定的道德标准③上级的行为示范作用④评估系统既评价结果，也评价手段奖惩越是依赖具体的成果，管理者越可能在道德上妥协4、组织文化有无诚信、包容的组织文化。高道德标准来自高风险承受力、高度控制、并对冲突高度宽容的文化5、问题强度道德问题的重要性。更大强度的问题能促使更道德的行为九、企业伦理行为的具体体现1、企业对环境的伦理行为保护环境

、以“绿色产品”为研究和开发的主要对象

、污染治理2、企业对员工的伦理行为不歧视员工、定期或不定期的培训员工、营造一个良好的工作环境、善待员工3、企业对顾客的伦理行为提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导、赋予顾客自主选择的权利4、企业对竞争对手的伦理行为不压制竞争、不搞恶性竞争、不通过不正当的手段搞垮对手5、企业对投资者的伦理行为为投资者带来有吸引力的投资报酬；将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者6、企业对所在社区的伦理行为企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。十、改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决策规则、在道德方面领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制第五章决策一、决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题和利用机会。二、决策的原则满意原则、目标性原则、系统性原则、可行性原则、群众性原则三、决策的类型分类角度决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与群体决策决策的起点初始决策与追踪决策决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策1、战略决策、战术决策与业务决策①战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资本过程，如企业投资方向的确定等②战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的制定、设备的更新等③业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作任务的安排等2、个人决策与群体决策①个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以充分发挥决策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等制约，所以具有局限性。②群体决策：多个人一起做出的决策优点：更完整的信息、更多的方案、提高合理性、加强联系、调动积极性、结果的可接受性缺点：消耗时间、效率低、少数人统治、屈从压力（从众）、责任不清3、程序性决策与非程序性决策①程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。②非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。③在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序化决策，如果没有程序化决策，就意味着公司的制度没有规范。但企业高层决策中非程序化决策居多。4、确定型决策、风险型决策、非确定型决策①确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。②风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。③非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。四、决策的特点目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性五、决策的理论1、古典决策理论（1950年代以前）观点①必须全面掌握有关决策环境的信息情报②充分了解有关备选方案的情况③建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系④决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利益2、行为决策理论（1950年代以后）观点①人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的②决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上偏差、态度、经验、情感等的影响③决策者选择方案，行动的理性也是有限的④与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度更为重要⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案3、回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）①思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化②毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实性备选方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决策标准，证明自己的隐含最优方案优于证实性备选方案（事实上，该方案早就确定了）③决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用六、决策的过程1、提出问题、识别机会2、确定目标3、拟定方案4、评价方案5、选定方案6、实施决策（执行方案）7、监督与评价七、决策的影响因素环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理标准、组织文化、时间八、决策的方法1、主观决策方法（定性决策方法）①德尔菲（Delphi）法②头脑风暴法2、确定活动方向的决策方法①经营单位组合分析法——波士顿集团首创②政策指导矩阵法③SWOT分析法内部优势（strength）内部劣势(weakness)外部机会（opportunity）SO战略（增长型战略）利用优势，抓住机会WO战略（扭转型战略）利用机会，克服劣势外部威胁（threaten）ST战略（多元化战略）利用优势，减少威胁Eg：如果一个企业销售渠道很多，但是由于各种限制不允许它经营其他商品，那么企业应该走集中型的道路WT战略（防御型战略）克服劣势，减少威胁Eg：如果一个企业产品质量不怎么样，外部渠道也不可靠，就应强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走合并之路。3、关于行动方案的决策方法（定量决策方法）①确定型决策方法线性规划法、盈亏平衡分析法（量本利分析法）、投入产出法、价值分析法等②风险型决策方法决策树法（(1)决策结点；(2)方案枝；(3)状态结点；(4)概率枝。）损益期望值法等③不确定型决策方法小中取大法：特点：保守的决策方法，反映决策者的悲观情绪。决策准则：小中取大步骤：1）选出每一方案的最小收益；2）再从这些最小收益中选出最大值，其对应的方案即为最优方案。需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低方案一70503020方案二1008020-20方案三8560255大中取大法：特点：冒险性的决策方法，反映决策者的乐观情绪。 决策准则：大中取大。步骤：1）选出每一方案的最大收益；2）再从这些最大收益中选出最大值，其对应的方案即为最优方案。最小最大后悔值法：在某状态下的后悔值=该状态下最大收益值-该方案在该状态下的收益值特点：保守的决策方法，反映决策者的悲观情绪。准则：在各方案的最大后悔值中选最小值，其对应的方案就是最优方案。折中法：E(Di)为估计收益值。公式：E(Di)=α×（最大收益值）+（1-）×（最小收益值），α为乐观系数。特点：既不悲观也不乐观,是折衷平衡决策决策准则：选Max{E(Di)}的对应方案为最优方案。等概率准则法：特点：充分利用了收益函数提供的所有信息，认为未来状态发生的概率相等.方法：求各方案的期望收益：E(Di)=∑aij/n准则：选Max(∑aij/n)对应的方案为最优方案。第六章计划与计划工作一、计划与决策计划过程是决策的组织落实过程，为决策目标的实现提供了保证。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，计划与决策相互渗透，密不可分。二、计划的概念①动词意义上：预测未来、设立目标、决定政策、选择方案②名词意义上：组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的文件。三、计划的内容（5W1H）①做什么（what）：预先明确进行活动的具体内容②为什么要做（why）：明确计划的原因，要达到什么样的目标，抓住什么样的机会③谁去做（who）：活动由谁负责，由谁实施④什么时候做（when）：规定计划中各项工作的开始时间和完成进度，以便进行有效的控制和对各种资源进行协调和平衡。⑤在什么地方做（where）：规定计划实施的地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间、组织和布局⑥怎么做（how）：制定计划所要采取的措施、方式方法以及相应的政策和规则四、计划的特征①目的性任何组织或个人制定计划都是为了有效达到某种目标。计划工作是为实现组织目标而服务的，计划可以给出未来的活动方向②先行性计划工作相比于其它管理职能处于领先地位③普遍性组织的任何管理都需要计划，计划是管理者应有的职能④秩序性表现为纵向层次性和横向协作性⑤效率性计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且要从众多的方案中选择最优的，以求资源的合理利用和提高效率⑥创造性正如新产品的成功在于创新一样，计划的成功相当程度上也依赖于创新⑦时效性任何计划工作都有计划期的限制，超过计划的期限，计划就没有任何意义因此，计划工作必须在计划期开始之前完成计划制定，任何计划都必须慎重选择计划期的起止时间。五、计划的作用①计划是管理者指挥的依据②计划是降低风险、掌握主动的手段③计划是减少浪费、提高效益的方法④计划是管理者进行控制的标准六、对计划工作的认识①计划不是策划未来②计划不是做未来的决策③计划不能消除变化④计划并不减少灵活性⑤准确的计划并不浪费管理者的时间七、计划的性质①计划工作是为实现组织目标服务的②计划工作是管理活动的基础③计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作要追求效率八、计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划1、业务计划、财务计划和人事计划①业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证2、战略性计划、战术性计划①战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划②战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节计划3、具体性计划、指导性计划①具体性计划：具有明确的目标②指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权九、计划的层次体系层次结构，从上到下，从抽象到具体。①使命：任何组织的存在都有其目的或使命。②目标：组织的活动所要达到的结果，既是计划的终点，也是组织工作、领导工作以及控制工作的结果。③战略：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。④政策：处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。⑤程序：制定处理未来活动的一种必要方法。⑥规则：针对具体场合和具体情况采取某种特定行为的规定，无酌情处理的余地。⑦方案：一种综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务委派、资源安排以及其他要素⑧预算：用数字表示预期结果的一种计划，既可以用货币表示，也可以用如工时、产品单位等指标表示。十、计划的制定过程1、估量机会2、制定目标3、认清现状4、研究过去5、确定前提条件6、拟定可行方案和选择7、制定主要计划8、制定派生计划，也称辅助计划9、编制预算第七章计划的实施一、目标管理方法1、定义：是一种将组织目标转换成各个部门以及个人岗位目标，并以此为行动指南和考核标准的管理方法。2、基本思想①企业的任务必须转化为目标。②目标管理是一种程序。③每个员工的分目标是企业总目标对他的要求。④员工（包括管理人员）靠目标进行自我管理、自我控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。3、目标的作用①是组织成员所希望的未来的状况、是一种追求——具有激励作用。②是组织成员努力的方向——具有方向指引作用。③是衡量实际工作绩效的标准——具有考核作用。④是组织成员共同利益的集中体现——具有凝聚作用。4、目标管理的SMART原则①Specific——具体的、明确的：具体才能便于理解，明确到每一个人，才能对成员有吸引力。②Measurable——可以量化考核的，数量化才能标准化，才便于执行。③Achievable——是经过一定的努力之后才能实现的。（过高失去信心；过低没有斗志）④Result-oriented——一切行动都是为了取得目标规定的结果。⑤Time-limited——没有时间限制的目标属于梦想。5、目标管理的过程①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④成果评价；⑤实行奖惩；⑥制定新目标开始新一轮的目标管理6、目标管理优缺点分析优点：科学有效，往往带来良好的绩效，起到立竿见影的效果有助于改进组织结构和职责分工有利于调动员工的主动性、积极性表现出良好的整体性缺陷：许多岗位工作难以定量化和具体化对人的动机做了过分乐观的假设，Y理论人性假设目标的商定很费时间二、滚动计划法1、滚动计划法：根据实际情况变化定期修订未来计划的方法（分段编制，近细远粗），2、特点：灵活性、适应性较强3、编制步骤：差异分析、环境变化分析、组织方针调整、着手编制4、滚动计划法的评价①缩短了计划周期，加大了计划的准确性和可靠性，更切合实际②使长期计划、中期计划、短期计划相衔接，短期计划内部各阶段相衔接③加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力三、网络计划技术法1、产生：1950年代后期产生于美国。网络计划技术法的服务对象是计划工作，表现形式是网络图，核心问题是从网络图中寻找关键工序和关键路线，从而合理分配资源（人力、物力、财力）2、基本思路：把一项工作或项目分成各项作业/工序，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图表达计划任务的进度安排以及各项作业的相互关系，进行统筹和控制3、主要步骤：①将一项任务分解为若干工序，列出作业明细表②理清工序间的逻辑关系(先后关系和并行关系)③估计各工序所需要的工作时间（最乐观时间a、最悲观时间b、最可能时间m），一般采用三点法计算期望时间：T=(a+4m+b)/6④绘制网络图⑤计算网络时间⑥区分关键工序、非关键工序，找出关键路线四、甘特图1、20世纪亨利.甘特开发的一种线条图2、可以直观地表明：任务计划在什么时候进行、实际进展与计划要求的对比3、管理者清楚了解计划的执行情况，可以及时采取纠正行动第八章组织设计一、组织的定义①动词意义上：管理的一项基本职能，根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门与岗位的职、责、权以及相互之间的关系②名词意义上：按照一定目的、任务和正式结构建立起来的社会实体（企业单位、政府机关、大学、医院等）二、管理幅度与管理层次1、管理幅度：一名主管（领导者）直接管理下属的数量。管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少2、管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。3、管理幅度、管理层次与组织规模的关系①组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比②管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比4、两种基本的组织结构形态①锥型——管理幅度小、管理层次多优点：上级可以对下级进行更具体的指导和更严密的监督；使每位主管仔细研究从下属所获得的有限信息缺点：层次太多，指令失真；消息上传速度太慢；使各层主管觉得自己作用太过渺小②扁平型——管理幅度大、管理层次少优点：层次少，缩短了基层与高层的行政层次距离，信息传播速度快、失真可能性小；可以使高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取措施；而且由于较大的管理幅度，使得主管人员无法对下属控制的较死，有利于下属发挥主动性和创造性局限：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导；主管从众多下属那里获取信息，大量的信息可能淹没有价值的信息5、如何确定管理幅度努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，要使其具有适宜性、有效性6、影响管理幅度的因素工作能力（管理者、下属）、工作内容和性质、工作条件、组织环境三、组织设计1、组织设计的概念对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以确保组织目标的有效实现，实质是对组织人员进行横向和纵向分工2、组织设计的任务确定组织结构图,编制职务说明书3、组织设计的步骤职务设计与分析、部门划分、结构的形成4、组织设计的原则目标可行原则、因事设职与因职用人相结合的原则、分工合理原则、统一指挥原则、权责对等原则、精简效能原则、有效管理幅度原则5、组织设计的影响因素分析①外部环境的影响外部环境（任务环境：主要作用于对组织实现目标有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、政府等；一般环境：指对企业日常经营没有直接影响，但对任务环境产生影响的经济、政治、法律、文化等）外部环境对企业组织的影响体现在：对职务和部门设计的影响、对各部门关系的影响、对组织结构总体特征的影响②经营战略对企业组织设计的影响战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称经营战略：保守型战略：在组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，并用严密的控制来保证生产和工作的效率（刚性结构）风险型战略：在组织设计上不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而是以保证企业的创新需要和部门的协调为目标，增大组织的柔性（柔性结构）分析型战略：企业的组织结构则介于上述两种组织之间③技术对企业组织设计的影响④企业发展阶段对企业组织设计的影响（美国学者ThomasCannon）创业阶段（组织结构不正规，管理者也是执行者）职能发展阶段（职能专业化组织结构，协调需要增加）分权阶段（分权应对职能结构的问题）参谋激增阶段（增加参谋助手，加强对“小集团”的控制）再集权阶段（再度高度集权）⑤规模对企业组织设计的影响规范化（大型企业需要更高的规范化程度，小型松散的组织更多是自发偶然性行为）分权化（组织规模越大越需要分权化）复杂性（大型组织的结构、管理层级、部门越复杂）专职管理人员的数量（大型组织的一个特点是管理人员、办事人员数量激增）6、组织结构的基本类型①直线制组织结构特点：产生于手工作坊，企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成。组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个下属只向一个直接上级报告优点：结构简单、权力集中、责任分明、命令统一缺点：缺乏弹性、容易导致专制、不利于组织总体管理水平的提高、所有的管理职能都集中一个人承担，往往由于个人能力、精力有限而难于应付、顾此失彼适用范围：生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯、没有必要实行专业化管理的小型组织或现场作业管理②职能制组织结构特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指标，即下级除了要服从直接上级行政领导的指挥以外，还要接受上级各职能部门的指挥优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点：违背了组织设计的统一指挥原则，容易导致多头领导不利于明确各级管理者和职能机构的职责权限，造成管理混乱适用范围：适用于复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的组织。实际生活中没有纯粹的职能制组织结构。③直线职能制组织结构特点：一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门。优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：由于各职能部门分管业务不同，观察处理问题角度不同，彼此之间往往产生矛盾，妨碍管理工作顺利进行。适用范围：是目前大中型企业和各级组织采用较多的结构之一。尤其适合产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的企业。④事业部制组织结构特点：实行分权化管理的一种形式。优点：有利于发挥各事业部的积极性、主动性，而总部人员更专心致志于长远的战略规划，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才缺点：对事业部经理要求高各事业部经理职能重复，管理费用上升各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性适用范围：主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的现代大型（集团化）企业。⑤矩阵制组织结构特点：矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成，如下图所示。在这种结构中，为了完成某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门的小组，并指定专人领导。任务完成后，小组撤销，成员回到原来的部门。小组成员受职能部门和小组负责人的双重领导。优点：专业人员和专业设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力各种专业人员通过共同完成一项工作培养了他们的合作精神和全局观念,且容易互相激发,取得创新性成果。缺点：工作位置不稳定,容易产生临时观念,也不易树立责任心双重职权关系,难以分清责任。适应范围：经营涉及面广、产品品种多，临时性的、复杂的重大工程项目组织。四、部门化1、定义部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品及地区。2、职能部门化按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性③简化了培训，避免了重叠，有利于管理目标的实现缺点：①不利于区分各产品对企业带来的贡献，不利于指导企业产品结构的调整②各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于管理人才的培养，也不利于“多面手”式的人才成长③可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合④部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现3、产品部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分组优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争②有助于比较不同部门对企业的贡献③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整④为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，缺乏大局观和全局意识，这势必会影响到企业总目标的实现③部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本4、区域部门化按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动优点：①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营②地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本缺点：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制②各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高五、集权与分权组织不同部门拥有的权力范围不同，会导致部门之间、部门与最高指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而组织结构不同。1、权力的性质与特性“权力”通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。产生影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响力、制度权（法定权力）。2、集权与分权的相对性①集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；②分权：是指决策权在组织系统中较低层次一定程度上的分散。3、组织中的集权倾向及其弊端①集权倾向产生的原因：历史惯性、领导个性、政策统一与行政效率。②过度集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力和应变能力、降低组织成员的工作热情、防碍后备管理队伍的培养。4、分权的标志与实现途径①分权的标志：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。②分权的途径：制度分权：在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。授权：领导者将部分权力委托给某个或某些下属。授权有随机性、弹性控制的特征，是一种领导艺术。第九章组织人员配备一、管理重心的变化60年代：生产管理70年代：销售管理80年代：资本运营管理90年代：人力资源管理人力资源是第一资源二、人员配备的任务①组织的角度：保证组织系统的运转、为组织发展储备人才、维持成员对组织的忠诚②组织成员的角度：个人能力得到公平公正的评价与认可、提高个人的素质能力三、人员配备的内容和原则1、人员配备的内容①确定各类人员需要量②选配人员③制定和实施人员培训计划2、人员配备的原则①因事择人原则②因才适用原则③动态平衡原则四、管理人员的选聘1、如何确定管理人员的数量①组织现有的规模、机构、岗位②管理人员的流动率③组织发展的需要2、管理人员的来源①外部招聘优点：被聘人员没有历史包袱,具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气。局限：外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。②内部提升优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。局限：可能造成“近亲繁殖”的现象；可能会引起同事之间的矛盾。五、管理人员选聘的一般要求（标准）：①管理的欲望：强烈的管理愿望是有效开展管理工作的基本前提。②良好的品德：正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。③敢于创新的精神：只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。④决策的能力：管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要组织和协调好部属的工作（发现问题、分析问题、解决问题、果断决策的魄力）。⑤沟通的技能：组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证（充分地听与艺术地说）。六、管理人员选聘途径1、外部招聘：①报纸、广告、网络②校园招聘③熟人或已有员工推荐④猎头招聘2、内部招聘：内部网络发布七、管理人员的一般选聘程序与方法①发布招聘信息②粗选合格者③对合格者进行知识与技能的考核（能力测评、情景模拟）④民意投票⑤确定管理人员八、管理人员的考评1、管理人员考评的目的和作用①为确定管理人员的工作报酬提供依据②为人事调整提供依据③为管理人员的培训提供依据④有利于促进组织内部的沟通2、管理人员考评的内容①贡献考评(区分个人努力和部门成就、既对上级考评，又对下级考评)②能力考评（能力与贡献并不存在严格的一一对应的关系）3、管理人员的考评程序①确定考评内容②选择考评者③分析考评结果，辨识误差④传达考评结果⑤根据考评结果，建立企业人才档案：目前可提升的、经过适当培训可提升、基本胜任工作，有缺陷需要改善、不符合要求，需要更换4、管理人员考评的方法①排序法：把部门的管理人员按照优劣排列名次，从最好一名排到最后一名②平行比较法：将管理人员两两相比，计分排序③强制分布法：评价者将被考核人的绩效按百分比归类，如10%优秀，60%满意，20%一般，10%不满意④行为定位等级评价法：通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子描述每一个特征⑤360度考核（全视角考核法）：指由自己、直接上级、其他部门、下级、同事和客户对管理人员进行多层面、多维度的评价方法5、管理人员的培训管理人员的培训不仅对管理人员自身来说可以提高个人能力，而且可以使企业辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的人未来更有机会担任更重要的工作，减少了管理人员的离职，稳定了管理部队。6、管理人员的培训方法①工作轮换：使管理人员丰富技术和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，明确系统各部分在整体运行和发展的作用，从而在解决问题时，能从系统的角度处理好全局与局部的关系管理工作轮换——积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏非管理工作轮换——帮助员工熟悉公司的各种业务②设置助理职务：减轻负责人的负担；培训待提拔人员，学习主管处理问题的方法；使主管了解助理的能力，决定未来是否提升③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时）作用一——培训管理人员；作用二——预防“彼得现象”第十章领导与领导者一、领导的定义所谓领导，就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导包括以下三层含义：①领导必须有领导者与被领导者②领导者拥有影响被领导者的能力或力量③领导的目的是通过影响被领导者来达到组织的目标二、领导者影响力的来源职务权力+个人权力，对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。1、职务权力①法定权——来自领导者的职位、头衔以及传统因素的影响②惩罚权——来自下属对可能受到惩罚的畏惧感③奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑2、个人权力①专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）②模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征和模范行动三、领导的作用1、指挥作用：指点迷津、明确方向；2、协调作用：协调关系、调解矛盾；3、激励作用：排忧解难、鼓舞斗志；领导者的作用可以归结为两类：①一是类似于“领头羊”的作用，即调动组织成员的积极性，协调并引导他们自觉、自愿地为实现组织的目标而努力工作②二是类似于“教练员”的作用，即对组织成员的行为进行技术和方法的指导，使他们具有完成任务的能力四、几种典型的领导理论1、领导特质理论①基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。实质上是对领导者素质进行的早期研究。②关于领导特质的主要观点吉布的特质理论：认为天才的领导者应该具备七种先天特性，分别是善言、外表英俊或美丽、智力超人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感斯托格狄尔的六类素质论：分别是身体特征（如活力、干劲、外貌、仪表整洁）、智力特征（如专业知识、智商）、社会背景特征（如良好的教育和社会地位）、个性特征（如自信心、进取、创造性）、与工作有关的特征（如责任感）、社会交往方面（如交际能力、合作性）③评价：一是对有效领导者所应具备特质内容及相对重要性的认识不一致,甚至相互冲突；二是认为领导者的品质是先天的,这有片面性；三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。2、领导行为理论①基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。②几种主要的理论领导方式理论：三种典型的领导方式：专断型领导方式、民主型领导方式、放任型领导方式就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。连续统一体理论：是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的。认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。领导行为四分图理论：将领导行为分为两个维度结构维度：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定的一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀维度：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。认为领导行为是关心人和关心组织。以工作为中心是一种工作导向型的领导行为，这一型的领导者重视组织设计、规章制度、责权关系和工作程序，关心的是群体任务的完成情况以人为中心这一型的领导者主要表现关心员工、重视员工的感受和意见。管理方格图理论：在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴） 对生产成果(或任务)的关心（横轴）1.1：贫乏式管理：对员工和生产漠不关心，对组织运行放任自流、无所事事，较为少见的极端情况9.1：任务式管理：权威式的领导，十分关心生产的高效率，关心组织目标的实现，但对人的关心不够，不注意员工的发展和士气，组织内部气氛不佳，员工积极性不高1.9：乡村俱乐部式管理：对员工的需要关怀备至、创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调，但很少甚至不关心生产，只关心人。9.9：理想式管理：团队式管理，对人和生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织目标有效地结合，员工关系协调，士气旺盛，生产任务也完成的好5.5：中庸式管理：对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持在一个平衡的水平上。缺乏创新水平，只追求正常的效率和可以满意的士气。3、领导权变理论①基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。②两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论③菲德勒模型：领导风格1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒（FredE.Fiedler）提出。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC:least-preferredco-workerquestionnaire），认为如果一个领导能对最不喜欢的同事仍然给予好评，表明这个人的宽容，是关心人的领导，反之则属于任务型领导。用LPC值来测定人属于哪种类型：（工作型、人际关系型）。他认为最影响一个领导者工作的三个基本因素：一是上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力、爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导）二是任务结构性：任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导）三是职权权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。（越有实权、权力越大、影响力越大）费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，领导者的控制力和影响力也就越高。对菲德勒模型的评价：尽管有人批评菲德勒权变领导模型在研究方法和理论上存在一定缺陷，但该模型还是有意义的。该模型特别强调效果，强调领导需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发。该模型的重点是领导行为与情境的影响。表明并不存在一种绝对最好的领导形态管理层必须依照情况选择合适的领导人④领导生命周期理论由科曼提出，其主要观点是领导者的风格应适应下属的“成熟”程度，下属的成熟度不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理上的成熟度（自愿自觉工作的积极性和主动性）、工作上的成熟度（业务能力的大小）领导生命周期理论充分说明了：对不同成熟度的下级，只有采取不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。五、领导班子的构成一个具有合理结构的领导班子，不仅使每个成员人尽其才，做好自己的工作，而且通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。包含年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构的合理。1、年龄结构各级领导群体都按不同的格局、由有适当比例的不同年龄的领导者构成，即“老、中、青结合”。每个年龄的人都有不同的优势，同时也有不同的劣势，通过结合，可以使不同的人扬长避短、优势互补。2、知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。现代企业中，先进的科学技术被采用，各类组织的各级领导都在向知识型转变。但盲目追求高学位的做法在行政、企业等非学术性组织中是不可取的。3、能力结构即把不同智能类型的成员按一定比例协调组合起来，使整个领导班子拥有各种能力的组成比例。每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能。分为思想型、实干型、智囊型、组织型。4、专业结构领导集体中各类专业成员的配合比例，形成合理的专业结构。要求每个成员都具有较高的文化知识和专业水平，成为分管工作的内行，而且通过合理组合、相互补充，使整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态。六、领导艺术①做领导的本职工作（适当放权、处理更为重要的事物）②善于同下属交谈，倾听下属的意见。要做到悉心倾听、切忌随意打断、抓住要领、简明扼要地发表观点③争取众人的信任和合作。要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁④做自己时间的主人。记录自己的时间消耗

、学会合理地使用时间、提高开会的效率。第十一章激励一、激励概述1、什么叫激励？激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。通俗讲：激励就是调动人的积极性，发挥其潜能。2、激励过程基本模型3、激励包含三个因素①需求：是客观需求的主观反映，未被满足的需求是内心体验到的匮乏或不足，是人体内部的一种不平衡状态。需求是一切激励的出发点②动机：是在需求的基础上产生的，是行为的意图和驱动力③行为：当某种需求没有被满足，激发了满足这种需求的动机，就会付诸行动，产生相关的行为需求、动机与行为存在直接的因果关系：需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力，动机的目标是为了满足需求，这三者间的关系体现了激励产生的基本原理。4、从组织的角度看,当员工受到激励时,通常表现出三个特点①努力：员工在工作中表现出来的工作行为强度②持久：员工在完成工作方面表现出来的长期性③与组织目标有关：如果员工受到高度激励，他不仅会工作更努力、更持久，而且会把持久努力与组织目标紧密联系在一起5、激励的作用①激励可以提高员工的工作效率与工作业绩②激励可以吸引和留住优秀的人才③激励有助于实现组织目标④激励有利于员工素质的提高二、激励理论（一）内容型激励理论着重研究激发动机的原因，个体的内在需求，包含需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论1、马斯洛需要层次模型2、双因素理论赫茨伯格（Hertzberg）总结出，人们对工作满意的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。当调查者对工作满意时，总是倾向于把这些特征归因与自己，而当他们不满意，则倾向于抱怨外部因素。3、ERG理论耶鲁大学克莱顿爱奥得佛ERG理论重组马斯洛需要层次理论，认为人有三种核心需要：（1）生存（Existence）：涉及满足人们基本的物质生存需要。（对应马斯洛的生理需要和安全需要）（2）相互关系(Relatedness)：即维持人际关系的需要。（对应马斯洛的社会需要和