现代企业怎样制定考核目标

如何制定考核目标“现代企业人力资源管理系列培训”之专题一绩效管理与绩效考核何谓绩效管理？

绩效=结果+过程(行为/素质)是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现

绩效管理:

是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理要解决的几个问题如何确定有效的目标？

如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

如何引导员工朝着正确的目标发展？

如何对实现目标的过程进行监控？

如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

何谓绩效考核？

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间内在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。

考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。

因此在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作是人力资源管理的一个重要内容。

绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的意义一个企业对其员工工作绩效情况的评估员工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用，而且是企业战略目标的导向专题二如何制定考核目标何谓考核目标？绩效考核目标分为两种：

（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标考核目标来源

1、来源于职位应负责任，但又不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。考核核目目标标的的内内容容1、、个个人人绩绩效效目目标标（（该该职职位位应应负负责责任任中中的的重点点））。。2、、对对上上级级绩绩效效的的贡贡献献（（从从总总目目标标自自上上而而下分分解解确确定定重重点点））。。3、、对对相相关关部部门门绩绩效效的的贡贡献献（（从从横横向向流流程程分析析确确定定重重点点））。。绩效效考考核核指指标标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators关键键绩绩效效指指标标））是是对对公公司司及及组组织织运运作作过过程程中中关关键键成成功功要要素素的的提提炼炼和和归归纳纳，，是是反映映个个体体/组织织关关键键业业绩绩贡贡献献的的评评价价依依据据和和指指标标。来自自于于对对公公司司战战略略目目标标的的分分解解是对对绩绩效效构构成成中中可可控控部部分分的的衡衡量量是对对重重点点经经营营活活动动的的衡衡量量，，而而不不是是对对所所有有操操作作过过程程的的反反映映是组组织织上上下下认认同同的的KPI指标标有有助助于于：根据据组组织织的的发发展展规规划划/目标标计计划划来来确确定定部部门门/个人人的的业业绩绩指指标标监测测与与业业绩绩目目标标有有关关的的运运作作过过程程及时时发发现现潜潜在在的的问问题题，，发发现现需需要要改改进进的的领领域域，，并并反反馈馈给给相相应应部部门门/个人人KPI输出出是是绩绩效效评评价价的的基基础础和和依依据据KPI设计计的的基基本本方方法法“鱼鱼骨骨图图””分分析析法法和““九九宫宫图图””分分析析法法步骤骤：：确定定个个人人/部部门门业业务务重重点点。。确确定定那那些些因因素素与与公公司司业业务务相相互互影影响响；；确定定业业务务标标准准。。定定义义成成功功的的关关键键要要素素，，满满足足业业务务重重点点所所需需的的策策略略手手段段。。确定定关关键键业业绩绩指指标标，，判判断断一一项项业业绩绩标标准准是是否否达达到到的的实实际际因因素素。。KPI指标标体体系系建建立立流流程程KPI指标标提提取取总总示示意意图图十字字对对焦焦、、职职责责修修正正分解解企企业业战战略略目目标标战略略目目标标分分解解鱼鱼骨骨图图方方式式示示例例分解解企企业业战战略略目目标标某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程战略略目目标标与与流流程程分分解解示示例例确定定各各支支持持性性业业务务流流程程目目标标流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求

组织目标要求(客户满意度高)

产品性能指标合格率

服务质量满意率

工艺质量合格率

准时齐套发货率

产品设计质量

工程服务质量

生产成本

产品交付质量

客户要求

质量好

产品设计好

安装能力强

质量管理

发货准确

价格低

引进成熟技术

服务好

提供安装服务

交货周期短

生产周期短

发货及时

确认认流流程程目目标标示示例例确认认各各业业务务流流程程与与各各职职能能部部门门的的联联系系流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————确认认业业务务流流程程与与职职能能部部门门联联系系示示例例部门级KPI指标的提取

关键绩效指标（KPI）维度

指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度

时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入部门级KPI指标提取示例例目标、流程、、职能、职位位目标的统一一流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果

市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作

市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度KPI进一步分解到到职位示例KPI在实际工作中中的应用KPI是关键业绩指指标，不是目目标，但可以以借此确定目目标绩效考核与绩绩效改进通过KPI的讨论，通过过沟通，明确确部门目标与与员工目标的的一致性评价员工的绩绩效改进情况况及绩效结果果，KPI是基础性依据据，它提供评评价的方向、、数据及事实实依据定量的KPI可以通过数据据来体现，定定性的KPI则需通过对事事实的描述来来体现工作目标设定定工作目标设定定是衡量被考核核人员那些工工作范围内的的一些相对长长期性、过程程性、辅助性性，难以量化化的关键任务务的考核方法法。工作目标设定定需具备的技技能及背景知知识职位分析能力力背景知识工作职责描述述能力设定有效衡量量的能力设定工作目标标应考虑的问问题与关键绩效指指标的设计应应遵循同样的的原则，但侧侧重不易量化化衡量的领域域。职能部门人员员的工作目标标是作为关键键绩效指标的的补充。基层层员工的工作作目标是全年年的绩效计划划。只选择对公司司价值有贡献献的关键工作作区域，而非非所有工作内内容。选择的工作目目标不宜过多多，一般不超超过5个。不同的工作目目标应针对不不同工作方面面，不应重复复。工作目标完成成效果评价级级别分类第一级为未达达到预期第二级为达到到预期第三级为超出出预期工作目标完成成效果评价，，不同于关键键绩效指标的的考核，它不不是根据现成成的生产经营营统计数据得得出确切的绩绩效结果，其其完成效果是是以上级对下下级的评级实实现的。工作目标设定定的设计流程程了解公司发展展战略及年度度绩效计划，，决定本部门门的工作使命命进行职位分析析，列出主要要工作活动内内容归纳合并工作作活动内容，，写出工作职职责描述，根根据主要工作作职责，确定定主要的工作作目标确定每项工作作目标的权重重检查所设定的的目标与原理理的一致性及及内部一致性性设定工作目标标的沟通方式式上级部门目标标沟通培训员工自定目标标经理和员工讨讨论目标考核目标的制制定因职位而而异绩效考核目标标的设立因考考核对象的不不同而不同中基层部门主主管：绩效考考核目标=绩绩效目标+衡衡量指标+改改进点一般性工作人人员：绩效考考核目标=工工作计划+衡衡量指标+改改进点事务性工作人人员：绩效考考核目标=应应负责任+例例外工作+衡衡量指标例行性工作人人员：绩效考考核目标=工工作量+准确确性应急性工作人人员：绩效考考核目标=工工作量+高压压线考核目标举例-人力资资源总监职位名称日期职位的主要目目的三至五项重要要的工作职责责工作表现衡量量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监监2001年11月1日规划中、长期期人力资源策策略及确保其其有效运行，，以协助营运运目标的落实实1.规划中、、长期人力资资源策略方向向，并创建相相关制度，以以因应外在环环境的快速变变迁及公司营营运策略的落落实2.规划划A类干部选、用用、育、留制制度3.提供高层层领导有关人人员管理决策策的顾问4.有效运用用人力资源成成本，以强化化组织整体效效益5.有效领导导人力资源团团队，并确保保各级机构落落实总部人力力资源政策，，以强化部门门对组织贡献献度年度人力成本本预算控制人力资源部门门管销费用高阶领导对整整体人力资源源制度的满意意度A类干部对绩效效管理制度和人力发展系统统的满意度员工绩效表现现明确差异化化人力资源管理理信息提供，，以做为高皆皆领导决策参参考优秀人才培育育成效留才率人力资源部门门人员的满意意度专题三各部门考核目目标制定范例例销售类考核表表一般来说，上上级难以观察察和控制销售售类人员的工工作行为，而而销售行为的的结果：签单单额、风险控控制等等却是是容易测量的的。所以，销销售类考核表表着重明确地地描述结果。。销售类考核表表示示例1销售类考核表表示示例2应明确注明指指标的数值工作目标应填填写在左边的的栏目销售类考核表表示示例3销售类考核表表示示例4应明确说明各各区间的评分分标准研发类考核表表研发类员工的的工作行为主主要是思维活活动，思维活活动的产出———研发成果果可以从两个个方面来考核核：1、任务务是否按质量量完成；2、任务是是否按期完成成。对于任务是否否按质量完成成，需要有明明确的技术文文件作为标准准。对于任务务是否按期完完成，则需要要事先制订详详尽的工作计计划，明确各各项工作的完完成时间点。。这样才能保保障研发工作作的顺利考核核。研发类考核表表示示例运作类考核表表对运作类员工工主要考核两两个方面：一一方面对工作作的质量要求求做到准确、、不出差错。。另一方面要要求任务在明明确的时间点点完成，及时时、不得延误误。运作类考核表表物流管管理1运作类考核表表物