《企业人力资源管控现状、问题及优化对策【论文】10000字》

企业人力资源管控现状、问题及优化对策目录TOC\o"1-3"\h\u247531引言 引言1.1选题背景随着改革开放的不断推进，中国经济高速发展。企业在其中扮演了重要角色，一方面是中国经济规模不断壮大的重要基础，另一方面也是经济结构不断优化的重要推进器。企业资产规模的急剧扩大，必然会不断拓展经营区域、扩大经营范围，谋求进一步的发展，这事实上就是“多元化”、“集团化”的战略考量。从单体企业向集团企业转变的过程中，涉及到资源的整合、平台的协同、管理的统一，这需要经理人无论在管理方式、思维方式还是经营模式上都要树立新的理念、方法。集团化的企业，旗下拥有着很多业务关联度较高的成员公司。一些多元化的企业，甚至控股或者参股业务范围大相径庭的成员公司。如果能够加强对子公司的管控，成为一个重要的选题。一般而言，宽松软的子公司管控和过度放权，可以高度调动成员的积极性，但也会使得成员企业自主程度过大，在经营中容易脱离集团整体战略，甚至会因为缺乏监管造成出现一些较为严重的问题；而过度的集权或者严格的管控，往往使得成员企业丧失掉积极性，在开展经营活动时处处受限，企业缺乏活力，成为一个“执行机构”。对正常经营的成员企业，如何在两种极端中找寻一种更为合适的管控方式，成为需要集团经理人和决策者着重考虑的问题。1.2研究意义笔者在前期做了大量的文献调研，了解到在当前，较多的学者对于单体、单一业务企业的人力资源管理进行了研究，但缺少对集团公司人力资源管控的研究。笔者在知网进行了检索，全网仅有96篇文献对集团人力资源管控进行探讨。且上述研究，大多从定性的角度出发，或者以某标杆企业作为案例进行归纳总结，缺乏一些定量化的研究。本文采用定性加定量的方法对人力资源管控模式进行研究，一定程度上填补了当前学界研究的空白。本文所倡导的相对重要程度评价的方法，可以说为人力资源管控模式选择提供了一个较新的视角，有利于丰富人力资源管控模式定量方法方面的研究。2相关理论2.1人力资源管控的概念及内涵一般而言，人力资源管控是人力资源管理的其中一项内容，狭义来讲，人力资源管理一般指单体企业对自身人力资源进行有效管理的过程（周思辰，2015）。但当企业规模不断扩大开始多元化、集团化运作时，也就形成了母子公司的组织形态，此时狭义上的人力资源管理往往局限在集团总部（YonezawaS,2007）。成员企业一般也有着自身的人力资源管理框架。但因为权属关系，集团总部必然要对其进行控制，包括招聘、培训、绩效、薪酬、干部任免等人力资源行为进行控制，确定更为合适的控制方式、控制内容、控制深度和控制幅度，保证子公司运转紧密围绕集团整体战略部署（崔毅等，2009）。这事实上也就构成了人力资源管控。对多元化、集团化运作的企业而言，人力资源管控构成集团管控的重要模块，甚至是最重要模块（白万纲等，2012）。这个涵义上的人力资源管控，重点关注的是对成员企业的高管人员委派、考核、绩效评价、激励等内容的研究。但随着“人才是第一资源”和“以人为本”等观念的不断盛行和深入人心，无论是学界还是企业界，对人力资源管控赋予了更多的内涵（卢晓娟，2020）。从更高的站位来认知人力资源管控并进行系统性设计或者优化，对同步改善成员企业的积极性和规范性方面意义重大，为集团统一思想坚定围绕战略目标发展同样具有不可替代的重要作用。2.2人力资源管控的模式2.2.1用人权分类法集中式管控是相对于分散式管理的一种人力资源管理模式，这种模式下，集团对子公司的人力资源事务“事必躬亲”，甚至直接代管。子公司各项人才相关事务自主性很差，绝大多数都要受到集团约束，子公司自身的行政权和话语权较弱（杨英英等，2020）。适中式管控是介于分散式管控和集中式管控之中的一种，各个成员企业或子公司人力资源管理受到集团一定程度的监督管控，但同时也具备较强的自主权（王丽敏等，2010）。一般情况下，集团会针对人力资源事务的重要程度来决定该项事务的集权、分权程度。这种管控模式也是三种管控模式中较为常见的一种。2.2.2管控深度分类法在集团实际经营中，按照对子公司人力资源的掌控程度，可以把人力资源管控划分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型（张焕艳，2016）。松散管理型一般出现在大型集团公司中。这类集团公司管理幅度太大，成员企业很多，经营多元化程度也较高，很难采用“一杆子到底”的人力资源管控模式。松散管理型中，集团公司主要负责制定一些整体战略和人力资源战略，并依据相关政策、制度来对子公司人力资源管理进行指导和适度干预（包文英，2019）；子公司具备较高的人力资源管理自主权，可以根据自身实际来制定适合自身发展的人力资源策略并积极落实到位（Ferneretal.,2004）。2.2.3集权程度分类法按照对子公司人力资源管理事务的集权、分权程度，可以将人力资源管控划分为直管型、监管型等几类（邵凤明，2012）。直管型是集权程度最高的一种人力资源管控模式。在这种模式下，集团全面接管子公司的绝大多数人力资源事务（苏志强等，2015）。集团对子公司的人力资源管理具备绝对的控制权，子公司更多的是执行集团的决议，按照集团的要求开展自身工作。监管型是集权程度介于直管型和顾问型两类中的一种人力资源管控模式，在这种模式下，集团负责总部范畴内的全部人力资源管理工作，但对子公司更多的是制定政策、监督管理（王新康，2013）。子公司具有一定的自主权，可以根据自身实际来开展人力资源管理工作。相关工作开展情况要按照要求定期或者不定期地向集团报告。2.3人力资源管控模式的影响因素2.3.1集团公司的管控模式人力资源管控模式本质上是集团公司整体管控模式的一部分，从这个意义上来说，集团公司总的管控模式和风格，必然会在一定程度上影响到对成员企业的人力资源管控模式。2.3.2人力资源管理的规范化程度一般来说，对于人力资源管理规范化程度较高的企业，相应的人力资源管理制度将比较健全、管理流程也将比较清晰明确，管理模式和管理方式具备较强的科学性、可操作性、可复制性，各个成员企业可以完全照搬或者结合自身实际进行参考，形成自己的、具备较强操作性的人力资源管理模式。2.3.3人力资源从业者的能力水平和专业素养一般而言，对一个集团化企业来说，成员企业人力资源从业者的能力水平和专业素养，在较大程度上直接影响集团对其人力资源管控的模式。对于一个子公司而言，人力资源管理从业人员相关专业知识扎实、相关工作经验丰富，对于本职工作能够较好地完成，同时对于集团的相关人力资源制度做到更好地贯彻落实，对于一些具体的工作部署也可以深刻领会意图并较好的贯彻落实。3S控股集团人力资源管控现状3.1S控股集团概况3.1.1组织架构S控股集团总部设置10个职能部门，属于直线型组织架构，设置相对简单，各部门职责和权限划分比较明确。组织架构如图3-1所示。图3-1S控股集团总部组织架构目前，S控股集团控股、参股30家公司，其中，控股公司20家（合肥S资产管理有限公司、合肥S股权投资管理有限公司、安徽S典当有限责任公司、合肥S资本管理有限公司、合肥S商业保理有限公司、S控股（香港）有限公司、安徽S信息科技有限公司、合肥保安集团有限公司、安徽省公共资源交易集团有限公司、海南金海安物业发展有限公司。参股企业10家（徽商银行股份有限公司、建信信托有限责任公司、国元证券股份有限公司、国元农业保险股份有限公司、华富基金管理有限公司、池州九华农村商业银行股份有限公司、安徽舒城农村商业银行股份有限公司、合肥火花创业投资管理有限公司、合肥科技农村商业银行股份有限公司、安徽省股权交易服务集团有限责任公司）。3.1.2主要业务板块包括融资租赁、融资担保、典当、小额贷款、行业保障。该板块的公司有：安徽S融资租赁有限责任公司、合肥S资产管理有限公司、合肥市S融资担保集团有限公司、安徽S典当有限责任公司、合肥市S担保行业保障金运营有限公司、合肥国控建设融资担保有限公司、合肥S科技小额贷款有限公司、合肥S商业保理有限公司。特色小镇的投资、建设、运营、管理（合肥滨湖金融小镇管理有限公司），信息技术及网络通信设备、软件等（安徽S信息科技有限公司），城市公共交通IC卡制作、发行、结算服务。3.2人力资源管控现状3.2.1管控机构S控股集团人力资源管控机构包括党委会及董事会、集团人力资源部（党委办公室）、各子公司组织人事部门。如图3-3所示。集团党委会、董事会集团党委会、董事会集团人力资源部（党委办公室）集团人力资源部（党委办公室）各子公司组织人事部门各子公司组织人事部门图3-3人力资源管控机构集团现有的人力资源管控机构中，最高决策机构为集团党委会、董事会，集团人力资源部及党委办公室为合署办公，各子公司根据自身情况设置组织人事部门，形成管理的三层机构。3.2.2管控内容集团公司人力资源管控内容主要包括：人力资源战略和规划制定、选人（招聘）、用人（人员配置、选拔任用、绩效考核）、育人（培训）、留人（薪酬激励），从而服务于集团战略目标的实现。（1）人力资源战略和规划制定。（2）选人：根据用人部门的需求及“人岗相适”原则进行校园招聘、社会招聘、人才引进。（3）用人：根据“人尽其才”原则，进行选拔任用、交流轮岗，并对工作成效进行考核。（4）育人：依托企业大学，按照不同层级、不同岗位、不同类别的工作特点和要求，有针对性地开展培训。（5）留人：通过物质激励和精神激励相结合的方式，完善人才激励机制。4S控股集团人力资源管控存在的问题4.1人力资源管控存在的主要问题4.1.1人力资源管控方式较为单一追溯S控股集团的发展史，该集团所属子公司中，既有较早成立如2002年成立的S资产公司和近年成立的如2018年成立的S保理公司，也有因为政府进行国企整合划入的如保安集团、国控担保、S科贷等；既有在合肥本土的如S担保、S股权等，也有位于外地诸如海南金海安公司等，甚至还在境外设有S香港公司；既有从事金融或泛金融业务的S典当、S资本等公司，也有从事安保和金融服务外包业务的保安集团、从事信息系统服务的S科技等等。可以说子公司发展阶段不一、所在区域不一、经营业务不一。但事实上，目前S控股集团的人力资源管控模式采用的是“一刀切”的方式，管控方式相对而言较为单一。4.1.2人力资源管控机构不够完善在S控股集团，人力资源事项基本上是人力资源部在对接、审核等，缺乏更为专业的机构提供更高站位的专业性意见。当前人力资源部内的员工也基本全部非相关专业背景出身，对专业知识方面存在一定的欠缺。子公司中绝大多数没有专门设立人力资源部门，相关职能更多地是包含在综合行政部门，这使得人力资源职能发挥一定程度上受限。党委会、董事会、总经理办公会权责边界还需要进一步明晰。当前，S控股集团经历了巡察，制定了党委会、董事会、总经理办公会的议事规则，但受到以往传统影响，在具体实施时候依然一定程度存在“三会不分”的情况，对于人力资源管控相关事项的研究、决定，有时还存在着权责不分的情形。4.1.3人力资源管控集分权不适应当前，S控股集团大体采用的是集权程度比较高的直管型人力资源管控方式，集团本部对子公司人力资源相关工作干预较多，而子公司往往缺乏自主性，大多按照集团总部的人力资源模式开展工作，服从性较好，但缺乏机动性，无法更好地去适应自身实际。目前，一些子公司已经存在少量抱怨。从近几年管控内容来看，集团公司控制着子公司员工招聘、跨司交流、统一培训、重要干部任免等；而各子公司人力资源部门或者综合管理部门自主权较小，无法结合自身实际充分发挥人力资源职能，例如无法自主或者及时补充因发展需要的员工，对员工的交流培养自主权也较低。而对于集团公司来说，对一些人才引进、人才培养等工作管控过于集权，但对于普遍关心的子公司薪酬体系建设、绩效体系建设、岗位编制管理等方面缺乏必要的管控。4.1.4人力资源管理较为落后S控股集团为国有独资企业，其中很多创业元老来自政府部门，当前领导班子成员绝大多数也来源于行政机关，虽然当前着力搭建现代法人治理结构，但人力资源管理无论在理念上还是在实操上，都与现代金融企业应有的人力资源管理模式存在较大差距，人力资源管理技术相对较为落后。（1）人力资源职能发挥不够充分。当前，集团人力资源部的职能行使上更多是贯彻集团领导的理念、执行集团领导的决定，在一些具体事务工作中，更多地以上级领导的想法作为工作准则，缺乏科学合理的管理体系。（2）人力资源部重要程度未充分凸显。当前，S控股上下更倾向于认为人力资源管理部门对企业经营发展并没有产生直接贡献，在一些管理政策、决策意见的听取上，人力资源部还处于较为劣势的位置；在选人、用人上，虽然是具体的职能部门、执行部门，但事实上缺乏真正的话语权，更多的是按照领导班子部署进行落实。4.2产生问题的原因分析4.2.1内部管理改进慢于企业发展S控股集团自成立以来，发展十分迅速，资产规模持续攀升、净利润持续增长、新转入和新设立平台数量持续增加，伴随而来的则是管理问题的不断涌现。当前，S控股集团在人力资源、财务、审计等方面的管理与集团总体发展及子公司发展在一定程度上不相匹配，目前工作模式、管理范式与地方大型金融控股平台的战略部署存在差距。由于缺乏核心金融牌照，很多业务的开展和平台的扩张，往往都是依托泛金融业务，对专业人才的吸引能力不强。国有企业背景使得能提供的薪酬水平缺乏市场竞争力，优秀人才集聚效应不强。专业人才的缺失使得集团管理模式更新速度较慢，无法更好地适应当前发展实际和支撑战略布局，使得该公司管理水平包括人力资源管理水平始终无法再上台阶。4.2.2公司整体对人力资源管理认识存在不足S控股集团领导班子成员包括子公司领导在管理水平和管理艺术上均具备很高造诣，但整体来看，全员一定程度上对人力资源管理的认识还存在一些不足。例如，认为人力资源管理更多即人事管理、组织管理，人力资源工作更多地就是薪酬设计与发放、培训组织和实施、绩效考核和兑现、员工招聘与培养等，一定程度上人力资源活动是执行层次、技术含量低、专业化水平不高的工作，无需投入更大精力。而正是对人力资源工作一定程度上定位不够准确，导致人力资源管理没有得到足够的重视，人力资源管理工作应当发挥的战略决策支持作用未充分发挥，这也使得人力资源管理力量不够充足、专业化程度不够高，一定程度上会影响相关工作的有力开展。另一方面，少数子公司领导班子成员“就人力资源谈人力资源”，认为人力资源管理工作与其他职能工作是割裂的，缺乏“全员人力资源管理”的意识，使得人力资源管理没能“融入全局、带动全局”。4.2.3人力资源管理制度“标准化”倾向较为普遍S控股集团在2015年、2016年、2017年分别开展了“制度建设年”、“制度执行年”、“制度完善年”专题活动，形成了一整套的制度体系。但事实上，包括人力资源管理在内的各条线制度都存在“闭门造车”的情况，即职能部门在调研不够充分的情况下形成了很多制度，在制度制定时并未充分考虑子公司的实际。子公司一般对集团相关制度“向心力”较强，在制定自身制度时一般更多直接参照集团相关制度，导致“千篇一律”，存在一定程度的“标准化”倾向，不能更好地指导和约束子公司实际运转。同时，个别制度还存在集团制度和子公司制度“冲突”、“打架”的情况，在实际执行时无法衔接，使得制度无法真正发挥效力。4.2.4人力资源管理的专业化水平存在不足事实上，这在前文内容中也有提到。人力资源管理的专业化程度，必然在一定程度上影响S控股集团人力资源管控的有效性和科学性。人力资源管理从业人员的专业化水平会直接影响企业的管理水平，进而对企业的发展造成影响。对S控股而言，当前虽然人力资源部员工总体素质较好、水平较高，但毕竟非人力资源管理科班出身，对现代金融企业人力资源管理知识储备不足，使得无法更好地推动人力资源管理管控的专业化。而配备人员过少的情况，员工更多地将精力投入到招聘、培训、考核、薪酬等事务性工作中，并未真正形成以人为本的人力资源开发理念。5S控股集团人力资源管控优化及保障机制5.1人力资源管控优化方案 5.1.1完善人力资源管理机构（1）成立人力资源管理委员会由于人力资源管控是一个系统工程，单独靠集团人力资源部来推动这项工作，力度不够、权力不够。有必要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会成员由集团分管人力资源部的领导、集团和子公司人力资源相关职能部门分管领导、外聘高校或者第三方咨询机构的人力资源专家组成。人力资源管理委员会对董事会负责，主要功能是对整个集团的人力资源发展战略进行研究、评议，对集团和子公司薪酬、绩效政策进行评估，对一些人力资源管理相关的重大董事会议题在会前进行研究，提出意见等。（2）明确“三会”权责界限当前，S控股集团已经对党委会、董事会、总经理办公会形成了议事规则或会议管理办法，但事实上“三会”不分的情况还在一定程度上存在。建议进一步理顺“三会”的关系，突出董事会、总经理办公会在集团运营管理中的作用，并强化党管干部原则，切实实现权责分明，进一步提升运行效率，提高工作质量。5.1.2选择可行的人力资源管控方式人力资源管控模式的选择，是人力资源管控优化的主要内容。在第4章，笔者通过问卷调研和访谈的方式，一定程度了解到了影响人力资源管控的因素。从调研的情况来看，不同子公司人员对管控因素的认知存在差异，这与子公司的实际情况息息相关。对影响因素进行必要的筛选、组合，得到每个公司总体状况的评价，即可以认为是在集团范围内人力资源管控的相对重要程度。根据人力资源管控中相对重要程度的高低，可以针对性选择合适的人力资源管控模式。（1）影响因素分析首先，从外部环境来看，虽然个别子公司位于不同省份（海南金海安、香港），但考虑相关要素无法进行客观衡量，因此在课题中不再进行区分。其次，集团战略对子公司人力资源管控具有一定的影响作用，在前文的调研中也有所体现，但集团公司的战略是一贯的，所有子公司都围绕集团区域综合金融控股平台的战略导向开展工作，因此战略指引一致，在课题中不存在较大差异。再次，S控股集团的人力资源管理工作为一个部门统领和指导，且领导的管理理念也使得对子公司施策保持一致，无太多差异，在本文影响因素的分析中不再考虑。5.1.3界定人力资源管控内容（1）明确人力资源管控的内容不妨将S控股集团人力资源管理工作按照模块进行分解，可以得到一些具体事项，包括：组织架构的设计和修改、岗位编制的制定与修订、董监高人员的任免、子公司中层管理人员任免、招聘需求的编制、人员录用的确定、年度培训计划的制定、培训的组织实施、工资总额的管理、薪酬体系设计和修订、新入职员工的职级薪级确定、绩效制度的设计和修订、子公司领导班子年度考核方案和结果确定、子公司中层及以下人员考核方案及结果确定、子公司员工跨司交流等。具体可参见表5-1所示。表5-1S控股集团子公司人力资源管控内容人力资源模块管控具体内容人力资源规划年度人力资源工作计划组织架构、岗位编制设置及调整人力资源制度建设职务任免和岗位调整董事、监事、经营领导班子的任免调整子公司中层及以下人员的任免调整子公司员工内部交流子公司员工跨司交流招聘与培训招聘计划的制定招聘的组织实施人员录用的确定年度培训计划培训费用预算薪酬管理工资总额管理薪酬制度体系的设计、修订新入职员工薪级子公司领导班子成员薪酬调整子公司中层人员薪酬调整子公司中层以下人员薪酬调整绩效管理绩效制度体系设计、修订子公司领导班子考核方案和结果确定子公司中层人员考核方案及结果确定子公司中层以下人员考核方案及结果确定劳动关系管理劳动合同签订劳动纠纷的处理意见5.1.4合理设置人力资源管理权限根据前文的调查研究、数据分析、权限设置，笔者认为，已经有一定的数据基础来明确集团对各个子公司应当给予的人力资源管控模式。事实上，根据子公司实际来明确人力资源管控模式，本身就是本文一个重要假设。（1）顾问型人力资源管控模式对金融小镇、S资本、国控担保、S担保等4家子公司应当主要采用顾问型人力资源管控模式。在这种管控模式下，4家公司的组织架构、岗位编制和修订、中层及以下人员职务任免、绩效管理制度等均可以按照程序自行决定。子公司董事、监事、经营班子成员的任免、员工的跨司调动应当由集团来决定和组织实施，公司工资总额、领导班子考核和薪酬调整，应当由集团公司审批。（2）监管型人力资源管控模式对于S典当、S保障金、S租赁、S科贷、S保理、S股权、合肥通卡、保安集团、S资产等9家子公司应当主要采用监管型人力资源管控模式。在这种管控模式下，组织架构、岗位编制设置和修订调整应该由子公司根据实际情况提出建议，由集团人力资源部审核后，报集团领导班子办公会批准；领导班子的任免调整、工资总额管理、薪酬体系和绩效体系的设计调整应由子公司提出建议后，由集团人力资源部形成议题或参与制定方案，按照管理权限报集团党委会、董事会或领导班子办公会决定。5.2人力资源管控运行的保障措施5.2.1完善监督机制制度能否真正落地，一方面要看是否能够真正为子公司人力资源管理的规范和有效运转发挥作用，另一方面也需要开展持续性的督促监督。而从某个角度而言，在对集团人力资源管控相关机制监督的同时也构成调研行为，深入一线了解当前管控模式是否合适，进而可以持续不断地进行优化，从而探索更为适合的管控模式。笔者认为，可以从人员委派、现场调研、定期报告等方式来建立和完善监督机制。（1）人员委派。事实上，S控股集团持续开展这项工作，集团领导班子成员大多兼任子公司董事长或董事职务，子公司领导班子成员一般都由集团管理和任免，个别子公司领导班子成员人事关系甚至保留在集团总部并外派到子公司工作。外派人员一般可以代表集团利益，一定程度上发挥了监督落实工作的目的。但正如上述，当前人员委派的重点主要是子公司领导班子成员，在日常经营中多少存在一些“本位意识”。因此后期可以探索一般员工的短期委派督促。（2）现场调研。关于现场调研在本次调查问卷和访谈中，较多被调查对象或者被访谈对象都提到，集团应该多到子公司了解实际情况，而不能“闭门造车”，制定一些不符合子公司发展需求甚至阻碍发展的制度。在集团人力资源管控机制的具体落实上，集团也应该每年结合大调研或者考核等，对子公司人力资源工作落实、自身体系建设以及其他相关工作开展现场调研，掌握子公司工作状态、工作进度、工作思路。一方面针对性给予指导、控制和监督，另一方面也可以为子公司相关工作加油鼓劲。5.2.2.建立服务中心和企业大学在调研中，较多子公司反映公司人力资源管理从业人员缺少，很多人是兼职从事，在人力资源管理工作以外还承担着诸如党务、纪检、行政甚至财务相关工作，精力较为分散。这在集团人力资源部也存在类似问题。而更好的人力资源管理必然要求能有更多的精力投入。在日常工作中，笔者了解到计划财务部在谋划建立全系统内的财务服务中心，事实上这个思路也可以借鉴到人力资源管理体系来。可以在集团层面建立起人力资源共享服务中心，把集团和子公司人力资源管理中一些较为常规、繁杂的基础性、事务性交给该服务中心来打理。例如人事档案管理、五险一金办理、职称申报管理、员工劳动合同管理，甚至招聘工作的具体组织，都可以交给该中心，让人力资源部把更多精力投入到人才培养、绩效管理、薪酬管理、体系搭建、监督管理等方面。在培训方面，笔者了解到S控股集团的企业大学“S学院”正在紧锣密鼓建设，将在2020年10月揭牌。下一步要充分发挥S学院作用，组建内部培训师队伍，将S控股企业文化、工作经验、专业知识等进行有效传承和传递；拓展外部培训师库，通过系统的培训提升员工分析问题解决问题的能力。事实上，将培训工作移交给S学院进行开展，一定程度上为集团人力资源部甚至子公司人力资源部核心工作的聚焦提供更多可能。5.2.3通过系统培训提升人力资源管理人员专业性水平人力资源管理团队是人力资源管控模式能够真正落实的一个关键。更为专业、更为尽职的人力资源部门和人员，可以确保相关工作高效落地、扎实实施。这就需要S控股集团强化对人力资源管理人员的培训。一是要强化最新人力资源管理理念的培训，例如邀请一些大学教授、行业专家将领域内一些新思维、新方法、新观念进行讲授，在潜移默化中让从业人员提高认知能力，树立起更为前沿的思维方式。二是要开展业务知识的学习，借助S学院平台，定期、不定期的邀请内部、外部讲师，将人力资源管理的实操层面内容等给予讲授讲解，具体方式可以采用讲座、案例研讨、分组讨论等形式。三是组织人力资源部门相关员工经常性前往标杆企业、成熟企业针对人力资源管理管控模式进行现场学习，拓宽视野的同时也希望有所得、有所借鉴。5.2.4建设人力资源管理信息系统当前S控股集团正在实施“数字S”战略，人力资源管理信息系统（HR系统）也基本完成了前期工作，近期将正式上线。员工基本信息统计分析、内部调动、劳动合同管理、五险一金的登记、招聘培训审批等，将实现线上办理。笔者认为，HR系统上线是一件大事，但更应该以此为契机，充分发挥HR系统作用，一方面让管理更加规范化、标准化、流程化、制度化，通过信息手段来加强对子公司人力资源的管控；另一方面，也充分运用现代科技手段，将人力资源人员的精力从繁琐、繁杂的事务性工作中解放出来，腾出更多精力来思考人力资源管理中体系搭建、人才培养、决策支撑等更有价值的工作。5.2.5争取集团领导和子公司班子的支持集团人力资源部仅是集团一个职能部门，在具体推进这项工作时没有决策权，很多时候并不能更有效干预到人力资源管控优化的进度。而S控股集团人力资源管控涉及面较广，一些放权的内容会得到子公司更为广泛的支持，但对一些事项的集权可能会受到不同程度的阻碍，因此，争取到集团领导和子公司班子以及子公司人力资源相关职能部门支持显得尤为重要。S控股集团人力资源管控的优化，事实上也是人力资源管理权的一个重新洗牌和划分的过程，为了能够使得该项目顺利推进，集团分管领导有必要召开一次专题部署会议，统一思想和认识，减少阻力。为了形成压力，甚至可以把配合效果纳入到年度考核目标中，确保能够执行到位。6结论本文通过对S控股集团人力资源管理现状的分析，查找出了目前存在的问题，并针对性地分析了产生问题的原因，提出应当结合子公司实际来针对性地给予不同类型的人力资源管控的假设，通过问卷调研、个别访谈的方法，采用AHP方法，找出了影响集团对子公司人力资源管控模式选择的要素，从而将子公司划分为顾问型、监管型、直管型三种人力资源管控模式，提出了具体的建议和保障措施。人力资源管控对于集团加强人才资源开发、挖掘人才潜力有着十分重要的意义，也是实现集团管控的重要手段。S控股集团所属平台较多、人力资源管理机构不够完善、管理权限的集权分权不够科学，需要进一步优化。本文通过实证研究，找出了影响子公司人力资源管控模式选择的因素，从而对不同的子公司所应当给予的人力资源管控模式进行了区分和建议，主要结论如下：人力资源管控模式不应“一刀切”，不同的子公司实际情况存在差异，例如在集团的整体战略地位、经营状况、发展阶段、管理水平都参差